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投资项目管理案例分析答案

投资项目管理案例分析答案
投资项目管理案例分析答案

1、某公司拟投资建设一个生化制药厂。这一建设项目的基础数据如下:

(1)项目实施计划。该项目建设期为3年,贷款实施计划进度为:第一年20%,第二年50%,第三年30%,第四年项目投产。

(2)建设投资估算。本项目工程费与工程建设其他费的估算额为52150万元,预备费(包括基本预备费和涨价预备费)为4500万元。

(3)建设资金来源。本项目的资金来源为自有资金和贷款。贷款总额为19740万元,从中国建设银行获得,年利率为12.36%,按季度计息。

(4)生产经营费用估计。建设项目达到设计生产能力以后,全厂定员为1000人,工资和福利费按照每人每年7200元估算。每年的其他费用为855万元。年外购原材料、燃料及动力费估算为18900万元。年经营成本为20000万元,年修理费占年经营成本10%。各项流动资金的最低周转天数分别为:应收账款36天,现金40天,应付账款30天,存货40天。

问题:(1)估算项目建设期分年贷款利息;

(2)用分项详细估算法估算拟建项目的流动资金;

(3)估算拟建项目的总投资。

解:

(1)建设期贷款利息计算。

有效利率= (1+12.36÷4)4-1 = 12.95%

贷款额度:

第一年为:19740×20%=3948(万元)

第二年为:19740×50%=9870(万元)

第三年为:19740×30%=5922(万元)

贷款利息:

第一年为:(0+3948÷2)×12.95% = 255.63(万元)

第二年为:[(3948+255.63)+ 9870÷2] ×12.95% = 1183.45(万元)

第三年为:[(3948+255.63+ 9870+1183.45)+5922÷2] ×12.95%

=2359.24(万元)

建设期贷款利息合计= 255.63+1183.45+2359.24=3798.32(万元)

(2)用分项详细估算法估算流动资金。

应收账款= 年经营成本/年周转次数= 20000÷(360÷36)=2000(万元)

现金=(年工资福利费+年其他费)÷年周转次数

=(1000×0.72+855)÷(360÷40)= 175(万元)

存货:

外购原材料、燃料= 年外购原材料、燃料动力费÷年周转次数

= 18900÷(360÷40)= 2100(万元)

在产品=(年工资福利费+年其他费用+年外购原材料、燃料动力费+年修理费)÷年周转次数

= (1000×0.72+855+18900+20000×10%)÷(360÷40)

= 2497.22(万元)

产成品= 年经营成本÷年周转次数= 20000÷(360÷40)= 2222.22(万元)

存货= 2100+2497.22+2222.22 = 6819.44(万元)

流动资产= 应收账款+现金+存货= 2000+175+6819.44 = 8994.44(万元)

应付账款= 年外购原材料、燃料、动力费÷年周转次数

= 18900÷(360÷30)= 1575(万元)

流动负债= 应付账款= 1575(万元)

流动资金= 流动资产―流动负债= 8994.44―1575 = 7419.44(万元)

(3)建设项目总投资估算额

= 固定资产投资额+ 建设期借款利息+ 流动资金

= 工程费用+工程建设其他费用+预备费+建设期借款利息+流动资金

= 52150 + 4500 + 3798.32 + 7419.44

= 67867.76(万元)

2、某建设项目有关资料如下:

(1)项目计算期10年,其中建设期2年。项目第3年投产,第5年开始达到100%设计生产能力。

(2)项目固定资产投资9000万,(不含建设期贷款利息),预计8500万元形成固定资产,500万形成无形资产。固定资产年折旧费为673万元,固定资产余值在项目运营期末收回。

(3)无形资产在运营期8年中,均匀摊入成本。

(4)流动资金为1000万元,在项目计算期末收回。

(5)项目的资金投入、收益、成本等基础数据,见表1:

(7)还款方式:在项目运营期间(即从第3年到第10年)按等额本金法偿还,流动资金贷款每年付息。长期贷款利率为6.22%(按年付息),流动资金贷款利率为3%。

(8)总成本费用的80%形成固定成本。

问题:

1. 计算无形资产摊销费。

无形资产摊销费=500÷8=62.5(万元)

2.编制长期借款还本付息表。(把计算结果填入表2中,表中数字按四舍五

入取整,下同)

长期借款利息:

建设期贷款利息=4500÷2×6.22%=140(万元)

每年应还本金=(4500+140)÷8=580(万元)

编制借款还本付息表:

3. 编制总成本费用估算表。(把计算结果填入表3中)

3、某建设项目,建设期为1年,运营期为10年,固定资产投资为1800万(全部形成固定资产),其中800万元为自有资金,其余贷款解决,年利率为6%,本金按运营期每年等额偿还,利息每年收取,固定资产使用年限为10年,余值在运营期末收回(按平均年限法折旧,残值率为4%),无形资产为200万元,在运营期内均匀摊入成本。

流动资金为1200万元,在运营期第一年投入,在运营期末一次收回,有一半为自有资金,另一半贷款解决,年利率为5%,每年偿还利息,本金在运营期末一次偿还。

运营期第二年才出现资金盈余(及资金来源大于资金运用),年维修费为折旧费的39.34%。年经营成本1000万元,年经营成本的5%作为固定成本,且财务费用不进入固定成本。

问题:

(1)填写表4中的所需数据

表4 还本付息表单位:万元

(2)填写表5中的所需数据

年折旧费=[(1800+30)×(1—4%)]÷10 = 175.68(万元)

年摊销费=200÷10=20(万元)

固定成本=175.68 + 175.68×39.34% + 20 + 1000×5% = 314.80(万元)

4、拟建某建设项目,固定资产投资总额5058.90万(不含建设期贷款利息,但其中包括无形资产600万元),建设期2年,运营期8年。

本项目固定资产投资来源为自有资金和贷款;自有资金在建设期内均衡投入;贷款总额为2000万元,在建设期内每年投入1000万元;贷款年利率10%(按月计息),有中国建设银行获得;在运营期初,按照每年最大偿还能力偿还;无形资产在运营期8年中均匀摊入成本;固定资产残值300万元,按平均年限法折旧,折旧年限为12年。

本项目第3年投产,当年生产负荷达到设计生产能力的70%,第4年达到设计生产能力的90%,以后各年达到设计生产能力;流动资金全部为自有资金。项目的资金投入、收益、成本,见表6;贷款部分不含建设期利息。

问题:

1.计算建设期贷款利息和运营期固定资产折旧、无形资产摊销费。

实际利率=(1+10%÷12)12– 1 = 10.47%

建设期贷款利息= 1000÷2×10.47% + (1000+52.35+1000÷2)×10.47%=52.35+162.53=214.88(万元)

运营期固定资产折旧=(5058.90-600-300+214.88)÷ 12 =364.48(万元)

无形资产摊销费=600÷8 = 75(万元)

2.计算第三年的税后利润并确定当年可用于偿还建设期贷款本金的资金总额。

第三年的税后利润=(3500 - 210 - 2490.84 - 364.48 - 75 -2214.88×10.47%)×(1-25%)

= 95.84(万元)

当年可用于偿还建设期贷款本金的资金总额= 95.84 + 364.40 + 75 = 535.24(万元)

5、某项目投产后的年营业收入为500万元,年营业成本为380万元,其中折旧为150万元,所得税率为33%,则投产后年净现金流量为多少?

解:

现金流入 = 500(万元)

经营成本 = 380-150 = 230(万元)

所得税 =(500-380)×33% = 39.6(万元)

现金流出 = 230 + 39.6 = 269.6(万元)

年净现金流量 = 现金流入―现金流出 = 500―269.6 = 230.4(万元)

6、某项目研究期为15年,其中建设期为3年,第4年开始投产,第5年达到生产能力,建设投资总额为10000万元,分3年投入,如表1所示。

表1 建设投资(单位:万元)

流动资金总额为3000万元,在第3年末投入。自有资金总额为5000万元,分年投资情况见表2。

表2 自有资金分年投资额(单位:万元)

自有资金与建设投资总额之间的差额向建设银行借贷,年利率为8%,银行给予3年的宽限期(只计利息,不付息),第4年投产后开始还贷,每年付清当年利息,并分10年以等额本金方式偿还建设期的全部借款本金与利息。整个计算期内流动资金从银行借贷,年利率为8%。

销售收入、销售税金及附加和经营成本的预测值如表3所示,其他支出忽略不计。

表3 销售收入、销售税金及附加和经营成本预测(单位:万元)

公司所得税率为33%,按当年税后利润的10%提取盈余公积金,按税后利润的5%提取公益金,余下部分全部作为应付利润分配。借款本金还款来源为折旧和摊销,不够再用税后利润补还。进行该项目的财务分析。

一、财务分析

1、借款需要量

借款需要量的计算(见表4)

表4 借款需要量计算表(单位:万元)

2、建设投资借款利息

建设投资借款利息计算是假定每年借款发生在年中,当年借款只计一半利息,第4年初累计的欠款即为利息资本化后的总本金。建设期利息计算表5。

表5 建设期利息计算表 (单位:万元)

3、固定资产平均折旧年限为15年,残值率5%。建设期利息计入固定资产原值内,第15年回收固定资产余值为2550万元,具体见表6。

表6 折旧与摊销计算表(单位:万元)

10624×(1-5%)÷15≈673

4、建设投资还款计划与利息

根据与银行商定的条件,第4年开始支付每年的利息并偿还本金的1/10,10年内还清,建设投资还款计划与利息计算见表7。

表7 借款偿还计划表(单位:万元)

5、利润和所得税计算

根据销售收入和所有成本之差计算利润,所得税税率为33%。利润的

分配按以下原则进行:按当年税后利润的10%提取盈余公积金,按当年税后利润的

5%提取公益金,余下部分全部作为应付利润分配,如果年折旧费不足归还借款的本金,则先归还借款本再分配利润。见表8。

表中流动资金为企业周转资金,借入后一般不还给银行,只是在使用期的各年中付给银行利息,等到项目使用期结束后再还本金。因此,本项目流动资金的利息在项目使用期期间,每年的利息均相等。即

3000 × 8% = 240(万元)

表8 损益及利润分配表(单位:万元)

6、项目财务现金流量指标的计算

项目财务现金流量表见表9。根据表中的最后一行数据,计算得到全部投资的内部收益率为11.17%,以综合资本成本为折现率,计算净现值为1900万元。

根据表10的计算,权益投资的内部收益率为14.99%,以12%为折现率,净现值为598万元。

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好? 答案:1因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一:玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题:1、如果你是顾问,你建议将采取什么步骤,使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长,你将给公司提出什么样的忠告?3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施? 答:作为公司的总经理,玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成,那么计划就会产生矛盾,安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素,职员也不照计划执行,管理出现混乱,目标不明确。(1)作为最高管理者,奎因女士必须要有一个总的计划,要将三个部门之间的关系进行协调处理,在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下,有计划,有目的的实施。(2)计划应该分为短期计划,中期计划,长期计划。根据行业特点和时代发展的需要,电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速,需求变化快,电线老化等问题都要考虑到,所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主,而中长期计划就要以公司利益最大化为目标,以满足顾客需求为目标。(3)向总经理分析案例背景,介绍计划实施的必要性,这样更有说服力。并根据总经理的性格特点,心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧,沟通要感情式的沟通,准确表达,让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题: 1决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么?2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?3科学决策需要注意哪些问题? 案例分析要点: 1.决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么? 答:决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案,对方案进行技术、经济、社会比较分析,用多种方法进行评价,从中选择一个最佳方案并组织实施,其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? 答:原因:二家决策目标不一。A公司经市场调研分析,确定切实可行的目标(中低档次卫生瓷)B公司盲目追求潮流,不做市场分析,做出高档瓷面砖,巨额投资,导致亏损。

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 案例2背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

管理案例分析——答案(2)

管理案例分析一、判断 1.案例有许多别称,有点称为个例,有点称为事例,有点称为个案。(√) 2.管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。(X ) 3.案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答,主要解决案例企业自身的问题。(X ) 4.案例不同于实例,是因为案例比实例所包括的范围广泛。(X )5.在案例的分类中,短小精干的案例 一般都属于高结构式或技术问题型 案例。(√) 6.按照编写方式,案例可以分为单一 职能案例与多职能综合性案例两类。 (X ) 7.高结构性案例主要是指篇幅较长的, 内容比较全面和复杂的案例类型。 (X ) 8.在案例学习中,谈判法主要只是由 案例学习者扮演案例企业中的甲乙 双方代表,磋商谈判条款的方式。 (√) 9.案例与范例不同,是因为范例描述 的是已经解决的问题,而案例描述的 是正在发生或已经发生的问题。 (√) 10.案例写作原则的中立原则是指案 例作者不能带有任何偏袒的观点和 个人感情,要客观真实反映案例中的 企业问题。(√) 二、简单题 1按照教学目标分类,有哪几种案例类型? (1)引导型案例(2)实务操作型案例。(3)辩论型案例(4)角色扮演型案例。(5)考试型案例(6)综合分析型案例。 2为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”? 进入21世纪,启发式的教学方法逐渐受到推崇。管理案例分析的独到之处在于,它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围,并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式,要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究,在把握事物内在的必然联系中萌生创见,这时,学生成为教学过程中的“主人”,他们在抒发己见的同时,也以高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。3.管理案例分析的基本原则有哪些?(1)理论和实际相结合(2)创新性。 (3)归纳与分析(4)可操作性。 4.简述案例分析方法中的“谈判法”。 谈判法是指模拟谈判,即指定学生分别 扮演谈判各方,设立谈判规则,陈述需 要交涉的内容,确定谈判的结果。在正 式谈判开始之前,将学习人员分为两 组,分别扮演谈判双方,模拟演示谈判 过程。在模拟谈判中,教师要事先设计 案例,并创设直观的、模拟仿真的谈判 场景,让学生模拟谈判人员,按照实际 谈判的程序和方法进行谈判。 5.从哪些方面可以更好地领会管理案 例的概念? (1)案例必须以事实为依据,体现出 真实性 (2)案例中应包含一个或数个管理问 题,启发学生思考 (3)案例需要界定教学应用领域,使 学生明确目的与意义。 6.案例分析方法主要有哪几种? (1)讨论法。(2)角色扮演法。(3) 谈判法。 7.管理案例分析常见问题主要有哪 些? (1)案例材料中深层次信息的发掘。 (2)围绕案例中心线索,切入主题。 (3)分析结论缺少依据支持。 8.简述管理案例教学的作用。 (1)帮助学生建立知识体系,深化课 堂的理论教学。 (2)增强学生对专业知识的理解,加 速知识向技能的转化。 (3)具有“启发式”教学特点,有助 于提供教学质量。 (4)培养学生分析和解决问题的能力, 提高决策水平。 (5)提高学生处理人际关系的能力, 与人和谐相处。

管理学案例题含答案

?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字 表达等综合能力的检验。 ?解答这类问题,不仅要求考生拥有广阔的知识面,熟悉管理学极其相关学科的基 本理论,能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题,而且要求考生具有系统思维能力,在多位、深层次地思考和分析问题的基础上,明确提出自己的观点,并以密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。 ?由此可见,要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而 深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。 材料是经过命题者加工处理的,因而在某种程度上是认为编排的,但案例来源于现实生活,是对实际管理问题的概括提炼。 ?案例分析题的出题和作答式很有特点,它只针对背景材料提出问题,要求学生 综合运用相关知识,给出自己认为是合适的答案,是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。 ?《管理学》---案例分析 ?案例分析题的基本特点: ?1、针对综合能力考查,要求分析详细,主观性较强。 ?2、答案要求:抓住本质,分析透彻,要有逻辑性,层次分明,语言流畅,文笔优 美,规整洁。 ?3、按一定的步骤解答。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?案例解题步骤 ?(1)、先看案例要求解决的问题 ?案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短,可先看问题,这样在阅读案例时 就能有较强的针对性,容易抓住重点,提高效率。审题要认真,要抓住问题中的关键词,弄清问题要求分析的到底是什么。 ?(2)、认真阅读案例 ?带着问题读案例,发现案例问题的本质是那一类大问题,如是企业成长发展过程中 的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的部管理问题等,这是解题的关键,不能被具体细节问题所迷惑。 ?(3)、确立答题的整体框架 ?阅读背景材料以后,不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考, 套用解决问题所需运用的相关理论,确定答题思路和要点,先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架,这样才能有一个清晰的思路。 ?案例分析题的解题步骤及注意事项 ?(4)、问题解答 ?案例分析题的回答宜分为三部分: ?1)、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么,并用鲜明的语言表达出 来,针对这种共性的问题,应该从哪些大面、大视角着手解决。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10 000美元,却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么?一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如,在20世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的,虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下,这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色?通过本案例,学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词:管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?解释你的选择。

软件项目管理与案例分析 期末复习题

《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案:A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT: A.在计算进度时使用分布的均值(预期值) B.使用最可能估算计算浮动时间 C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D.在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案:A 3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是: A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案:D

4. 以下哪项不属于合同管理的部分? A.评估风险 B.确认已经送出建议书 C.确认已经进行了合同变更 D.回答潜在卖方的问题 参考答案:D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是: A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案:C 6. 项目整体管理是指? A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案:B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理: A.项目型 B.职能型

管理案例分析答案

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择: 1、贾厂长在制定新的规章制度时,刚开始由于没有很好地调查研究,不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,有用哪一种人性观来实施管理的倾向?( A )A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工,你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定,才能既保住领导威信又使员工心服口服?(D )D.彻底改造女澡堂,以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?(B )B.开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为(C )C.管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题,这样做出的决定属于哪种个体决策因素?(B )B.克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?答:鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定?运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?答:该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是(C )C.工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉,你认为该如何解决?(D ) D.对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是(C )C.要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是( C )C.问题分析 10、作为一名职工,我们可以将自己描述为:主动性的词语是( D )D.总是 11、请你列出三种可能的方案;答:有三种可能方案(10分) 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份,使洁丽公司控股超过50%,然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品; 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊;答:方案的分析(10分) 方案1:利:可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值,重新定位锁住目标市场。弊:因为市场变化快,进口关税逐渐降低,会使整个企业转型有较高的风险。 方案2:利:可利用原有的销售渠道与服务人员,除可重新定位外,还可与其他知名品牌厂商合作,进入其他市场;控股权扩大,经营方式较有弹性。弊:投资金额较大;日方态度不易掌握。 方案3:利:避免激烈竞争,可将资金转做他用。弊:原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问,帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答:建议(10分) 采用方案2,接受小股东的退股建议。本题的关键点是:第一,想要放弃原有的市场或产品,而进入全新的陌生领域。 第二,只想创造新产品,放弃原有产品改善的可能,可能使企业受到更大的损伤。

00054管理学原理案例分析题+参考答案~

管理学原理案例分析题 00054 1.以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕会上演说的一部分。“先生们,我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应,但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……”“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题,因为在我看来,我们工作中在技术方面行之有效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的,而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量,我们意识不到它怎样工作,看不到它在建造还是在铸造,在买还是在卖。然而我们都知道,如果管理不当,事业就处于失败的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的,去F向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理干部这一项,在大多数情况下就成为企业最主要的职能,因为大家都知道,一家公司即使有完善的机器设备和制造过程,如果由一批效率低下的干部去经营,还是注定要失败的。” 根据上述材料回答问题: (1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应? (2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能,有什么不同? (3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗? 2.森达服装厂成立于1986年, 1990年之前,全厂固定资产净值只有13万元,全部自有资金46万元,年利润3万元, 1990年开始,在厂长金东鑫的带领下,服装厂进行了第一次全面改革。他们立足国内市场,陆续开发了"燕飞"男女衬衫、"森达"高档西服、"唐人"内衣三个名牌。随着市场的逐步扩大,服装厂的生产也实现了专业化、现代化。到1998年,该厂已拥有固定资产净值1080万元,全厂工业产值达1.24亿元,实现利润437万元,比建厂之初增加了100多倍,一跃成为行业的佼佼者。2000 年初,随着国内服装市场的竞争激烈,森达服装厂的市场份额出现了首次下降,然而,厂长金东鑫并没有意识到企业的生存危机。而与此同时,同行业的许多服装厂纷纷采取适应环境变化的现代企业管理体制和经营方式,并很快地壮大起来,这对森达服装厂无疑构成现实的威胁。2001年,森达服装厂第一次出现了财务危机,当年企业亏损近100万元,这次危机引发了服装厂体制改革的大讨论,厂长金东鑫在强大的压力之下,被迫对服装再次改革,然而,由于全东鑫害怕改革会危及自己的既得利益,对一些适应现代化大生产要求的企业组织结构和管理方式不能接受,依然推行高度集权的管理和控制,事无巨细都由自己最后裁决,这次改革彻底失败了。好景不长,国家由于经济过热而不得不采取紧缩性的政策,并对基建规模进行了控制,森达服装厂客户接待楼和占地3万平方米的生产车间被迫停建,这使得森达服装厂经营和财务都陷入了极度困境之中, 2002年3月,厂长金东鑫决心对服装厂进行彻底改革,然而由于受紧缩性财政政策的影响,银行

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员,这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时,说了很多谦虚的话,也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任,会议开得比较沉闷。 项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐经理给出意见,徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力,总是身体力行;其实,有些问题项目成员之间就可以互相帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后攻击的借口,所以他们一有问题就找项目经理,其实徐经理的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说得作的,有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气,“找徐经理去!我们听你的;成为了该项目团队的口头禅,但是随着时间的推移,这个貌似祥和团结的团队,在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目! 项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿? 张一峰怎么做?

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作,公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后,召开了内部的项目启动会议,宣布 4 月 1 日正式开工;大家干劲很高;王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板,分解得到了项目的 WBS ,在此基础上得到了项目计划,然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是:很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金,被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块,虽然用户签收了,但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求,希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块,王莽认为这是客户的变更,需要填写客户变更申请书,客户不承认这是变更,于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行,但发现计划越来越难执行;交通部门的意见越来越多,王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了,为了缓和关系底下的几个成员;开始不情愿地接受客户的意见,认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的,有助于提高客户满意度,这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行,王莽和项目成员变成了救火队,用交通部们的话说是很好指哪打哪;但是王莽和项目成员发现:自己已经疲于奔命,客户的需求追加了不少,随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改,中旬说那么改,到了下旬说还是上旬作的对,改回去吧!王莽认为这样做下去,自己累死不算,利润率肯定为负数,结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底,宁愿不要当月薪水,先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事?王莽、管理者各有哪些错误?分步骤的应对措施是什么? A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

完整版管理学案例分析题

案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度,美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元, 高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题: (1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司,各分公司都负有利 润责任。然而,当改组方案实施后,他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购和人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,他收回了委派给分公司经理的一些职权,要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批. 准:(1)超过1万元的基本建设投资;(2)新产品的引进;(3)销售与价格战略和政策的变动;(4)工厂扩建;(5)人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时,分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨,公司是在忽上忽下的过程中,先是分散后又集中,弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧,但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料,回答下面的问题: 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗? 2、总经理现在应该怎么办? 参考答案: 答:

(完整版)项目管理案例分析题答案

一、【背景】中国人民解放军某空军部队,拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂, 经国家有关部门批准后,开始对本项目筹集资金和施工图设计,该项目资金由自筹资金和银 行贷款两部分组成,自筹资金已全部到位,银行贷款预计在2004年7月30日到位,2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸,12日进入施工图纸设计阶段,预计5月8日完成施工图纸设计,该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。施工招标采用邀请招标方式,并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家 发出了投标邀请书。 【问题】 1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标,为什么? 3在何种情况下,经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。 答案: 1、建设工程施工招标的必备条件有: (1)招标人已经依法成立; (2)初步设计及概算应当履行审批手续的,已经批准; (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的,已经核准; (4)有相应资金或资金来源已经落实; (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。 2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条 件。 3、有下列情形之一的,经批准可以进行邀请招标: (1)项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的; (2)受自然地域环境限制的; (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的; (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的; (5)法律、法规规定不宜公开招标的。 4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是: (1)不妥之处:招标人于2004年3月19日进行施工招标。 理由:该项目建设奖金没有全部落实,不具备施工招标所需的设计图纸。

管理学历届考试试题案例分析含答案

管理学历届考试试题案 例分析含答案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

《管理学基础》作业-案例分析 第1题 陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间,他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意,不管是工作职位还是收入,都让陈华感到有成就感,而且他还为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午,陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人,但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元,不禁发火了。 下周一的早上,陈华找到了人事部主任李江林,问他自己听说的事是不是真的,李江林带有歉意地说,确有这么回事,但他试图解释公司的处境:“陈华,编程分析员的市场相当紧俏,为使公司能吸引合格的人员,我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员,因此我们只能这么做。” 陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说:“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错,!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在李江林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室,边走边不停地摇头,很对自己在公司的前途感到疑虑。 问题: 1、本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响 答:

事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响,因为对于陈华来说,他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励,而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水,当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击,处境很尴尬时,一个有成就需要的人就会有很强的受挫感,会影响其工作的动力。 2、哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑简述其理论内容。 答: 亚当斯的公平理论。 理论内容: 公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论,又称为社会比较理论。 公平理论认为,激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平,个人主观地将自己投入(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比,看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平,就可能产生不满,降低产出的数量、质量,甚至离开这个组织;如果认为报酬是公平的,就会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大,则会继续在同样的产出水平上工作;如果认为个人报酬比认为的公平报酬大,则会更加努力地工作。 该理论还指出,职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐,但如果长时间维持,将会带来严重的后果。 3、你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗请说明理由。 答:

工程项目管理经典案例分析

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。

管理学案例分析和问答题参考答案

案例分析参考答案 第7章案例分析Underwater Chaos 1. What?s your reaction to this story? What does it illustrate about decision making? With the vast sums of money invested into large projects like the Eurotunnel (approximately £9.5bn), it amazes observers that important information (i.e. the affect of the cold weather) would not be considered beforehand. However, this situation is fairly common in projects that use groundbreaking technologies in extreme environments. These types of projects occur under conditions of uncertainty and great risk. It is common for these projects to experience unexpected …hiccups.? The best case scenario in these types of projects is to plan as to avoid life threatening catastrophes and to have contingencies plans in case of emergencies. 2. How could the decision-making process have helped in both the response to the crisis situation and in preventing it from happening? Better planning is always suggested after the fact. Consideration of the effects of extreme weather could have been made part of the testing of the train and track equipment before it was put into use. While the situation was developing, emergency plans should have been in place to deal with a possible breakdown and better communication equipment made available. Eurostar should have been clued into possible problems when other forms of transportation broke down during the extreme weather. It is important to note that Eurostar did take the necessary actions after the incident to correct communication problems and retrofit train equipment. 3. Could procedures, policies, and rules play any role in future crisis situations like this one? If so, how? If not, why not? Students may not be aware that most companies have plans for dealing with emergencies. Airlines are a good example of firms that practice risk management. These firms develop contingency plans for minor and worse case scenarios. Employees are trained in how to handle emergencies and backup/emergency equipment is distributed throughout the organization. However, unexpected emergencies are by their very nature difficult to plan for. It is almost impossible to plan for every emergency. For example, after the first space shuttle disaster, NASA grounded the entire program and put together a small army of engineers and scientists to mitigate risk to the crew. Unfortunately, the shuttle program by nature is risky and again suffered the loss of another ship and crew. 4. What could other organizations learn from this incident? As the adage goes, …accidents happen.?Learning from mistakes and the actions that a company takes during an event like this is what?s important.Ask students if they have experienced a similar situation. Students may be able to relate to being stuck in a plane on a runway or in a hotel when services were down. How did the company respond? 第9章案例分析Faded Signal 1. What strategic mistakes did Nokia make in the U.S. market?

管理学案例分析详解答案

管理学案例分析 王中是一个冷冻食品厂厂长,该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中,每年的销售量都稳步递增。但是,今年的情况发生了较大的变化,到8月份,累计销量比去年同期下降17%,生产量比所计划的少15%,缺勤率比去年高20%,迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因,也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问:具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想)的管理专家,会认为该厂的问题出在哪里,并提出怎样的解决方法? (一)科学管理思想 问题: 内部劳动效率下降造成销量、产量下降 制度不健全执行不力 机器设备、技术落后、原料的供应出现问题 劳动定额不合理 内部控制不严格,没有基础数据统计资料、工作反馈不力 解决方法: 改变其生产模式、更新生产设备、技术,拓宽原料来源的渠道 健全各方面的制度,增强员工的纪律观念 给员工制定合理的日工作量,使员工工作效率最大化 加强基础数据资料统计和工作反馈 行为管理思想 问题 产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 企业外部(市场)来说,可能人们口味需求发生变化(奶油太多易腻),引起需求下降 企业内部而言,产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 企业长期性重视生产,忽略了员工心理社会需求,如娱乐、交往、归属等 收入未能随产量增加而增加 企业可能存在非正式组织,成员相互影响,导致迟到、早退严重 解决方法: 1. 从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品 2. 重视员工的心理社会需求,经常举行一些娱乐活动,使员工在工厂找到归属感 3. 适当增加员工的收入 4. 通过协调上下级人员关系,鼓励员工积极参与企业管理工作,实行个人负责制,对员工进行培训,激励员工充分调动他们的积极性 (三)权变管理思想 问题: 1. 产量、销量下降在于计划目标制定不符合市场发展实际,未能准确预测市场变化 2. 该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一 解决方法: 1. 根据市场发展的实际制定生产计划,预测市场未来,使计划科学化

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