企业并购整合风险研究

引言

随着我国市场经济的深入发展，以及信息化和全球化进程的加快，产业结构更深层次的调整也随之展开。为了更有效地实现资源的优化配置，提高市场竞争力，很多企业选择了并购这一资本运作方式，来实现产业结构的调整升级。并购成功将会实现企业以较低成本完成快速扩张的目标，但并购成功的概率并不高，甚至低于失败的概率，这也就意味着企业在进行并购时风险与收益并存。

企业并购并不是两个企业简单地加总，而是一个在战略、业务、人事、组织、文化、财务等方方面面都要进行整合的复杂过程，因此并购后的整合是非常关键的环节，其完成情况的好坏也在很大程度上决定着并购的成败。并购后的整合包括很多方面，其中重要的一个方面即为财务整合，财务整合是否成功基本上决定了企业并购目标是否能够实现。因此，对企业并购财务整合进行研究能够为企业在实际操作并购时提供一定的借鉴，降低并购风险，提高并购的成功率。

第1章企业并购财务整合风险概述

随着企业并购的案例越来越多，近年来对企业并购的研究也在增加，而在进行研究前应对相关的理论有一定的了解。

1.1 并购风险的概念及产生原因

并购风险是指企业并购失败的可能性，并购失败具体可表现为企业并购目标未实现、企业由于并购导致市场价值下降或者管理成本上升。

并购风险的产生原因是多方面的，既包括在并购前的不尽职调查导致的信息不完全、未制定可行的并购整合计划，也包括在实施并购的过程中缺乏必要的沟通及组织、并购方式的选择不妥当等，还包括在并购后未进行有效整合、未制定新的发展战略等。

1.2 并购风险的种类及识别方法

按照并购风险发生的因素不同，并购风险可分为不同的种类，包括行业风险、信息风险、市场风险、法律风险、政府行为风险和财务风险。并购整合风险包括战略整合风险、管理制度整合风险、业务流程整合风险、人力资源整合风险、财务整合风险和文化整合风险。

并购风险的识别是指对并购过程中的每个环节、并购双方的态度、并购采用

的方式、并购的行业环境和法律环境进行分析，从而达到在风险发生前夕或风险发生之初就能够敏锐觉察到风险的存在，并采取一定的行动以降低风险带来的损失。并购整合风险的识别过程包括了客观调查所有可能引发风险的事件的前因后果，并以此为基础进行系统分析及严格分类，最终对风险的严重程度做出评价。

1.3 财务整合风险内涵

财务整合是一个广义的概念，是指企业完成并购行为后，利用前期对并购双方财务管理体系了解和研究的结果，采取适当的措施将双方的财务系统进行糅合，以确保整合后的财务体系得以顺利运行。根据企业经营范围、规模以及并购的需求不同，财务整合的过程也无法用统一的模式和流程来进行总结，但是其基本原则和总体框架是一致的。首先应明确并购的目标，以此为根据制定整合计划，充分调动相关的人力资源组成高效的团队；其次在整合开始前对财务状况和风险情况进行了解，以此来确定财务整合的目标和具体流程，实施整合行动后还要对整合后的状态进行控制。

企业完成并购行为后，如果并购双方的财务战略、资源、组织、人员、制度等没有实现有效整合，预期的财务协同效应也没能实现，由此给企业带来损失的可能性即为企业并购财务整合风险。

1.4 财务整合风险的分类

如果对企业并购后的效果进行评价，财务整合风险可分为偿债能力风险、盈利能力风险、资源整合能力风险、发展能力风险、财务机制整合风险以及外部环境风险。

1.4.1 偿债能力风险

偿债能力反映的是企业用自身所有的资产偿还长短期债务的能力。企业并购活动需要大量的资金支持，一般来讲并购方在使用自有资金不能满足需求的情况下会选择债务融资，也就意味着并购后的企业偿债能力风险倍增。企业如果因为并购行为而背负了巨额债务，不仅需要在债务到期时支付本金，还要支付相应的利息，未来期间的大量现金流出会严重影响企业资金周转的速度，短期偿债能力必将受其影响，更有甚者会影响企业的持续经营能力。此外，债务的增加势必改变企业原有的资本结构，也将使资本成本随之升高，财务杠杆效应随之下降，对企业的盈利能力产生负面影响；企业并购后仍会产生较大的资金需求，将会更加

加重企业的资金负担，一旦无法偿还到期负债还将威胁到企业的信用评价，收窄企业进一步融资的渠道，严重者甚至会导致企业资金链的断裂，威胁企业生存。

由此可见，企业并购后的直接财务风险即为偿债能力风险，一旦处理不善将会引发其他风险，连锁反应的发生会导致企业持续经营陷入困境。

1.4.2 盈利能力风险

企业完成并购后，是否能扩大产品的市场占有率，是否能保证企业资本的保值增值，是否能实现预期的投资收益，都存在一定的不确定性，也就带来了并购后的盈利能力风险。

通常并购方在选择被并购对象时非常看重双方在经营战略方面的互补，希望通过并购来达到提升市场竞争力的目标，但现实却可能会出现二者无法很好地融合的问题，如果在整合对方经营战略和核心资源时出现偏差，将会导致并购失败，影响企业的经营管理能力。

企业并购后需要整合营销渠道，但是很容易出现两种极端情况，一种是双方的营销渠道存在很多交叉和重复，如果整合过程中没有进行科学合理规划将会导致资源的浪费；一种是双方的营销渠道完全不同，整合的难度非常大而极易导致失败。此外，并购产生的营销人员和客户资源变动都会影响到企业的经营业绩，对盈利能力的提升产生不利影响。

通过并购生产能力从而产生规模经济、降低生产成本也是企业并购的一大目标，但是如果不能优化生产资源的配置就可能会发生不必要的浪费，生产成本随之上升，盈利能力下降。

1.4.3 资源整合风险

企业并购并不是简单地将并购双方的资产进行加总，而是希望通过资源优势互补来完成提高资源使用效益、实现规模经济等目的，但是如果企业在并购后的财务管理工作中发生失误，将会导致资源整合的预期效益得不到实现，也就产生了资源整合风险。

为了实现资产价值最大化，企业并购后需要对资产进行优化组合，这个过程包括对资产的拆分、重组、价值评估、处置、再次投入等环节。对于企业存在的不良资产，比如长期挂账难以收回的应收账款、落后的及闲置无用的生产设备、无法为企业带来未来利益的无形资产等，如果不及时清理将会影响企业整体资产

的使用效率，给企业经营带来风险。

企业并购不仅要对资产进行并购吸收，负债也包含在内，并购给企业带来的资本结构的改变有很大可能是负面的，也就是说并购可能会使企业的资产负债率上升。如果对并购后的企业负债没有进行合理地调整，如对其进行重估、清理、重组、转换等，就可能造成企业资本成本上升，市场价值下降。

1.4.4 发展能力风险

企业的发展能力体现为企业扩张的实力，决定着企业当前的价值。

企业在并购后的一段时期将投入大量资源进行战略、业务及人员的整合，而这些资源大部分都是以现金的形式支出，这就导致不仅企业的正常生产经营受影响，还降低了流动资产的周转速度，如果企业的生产周期较长，极易产生现金回笼困难的问题。此外，由于并购会影响企业的正常经营，也就意味着正常的经营性现金流入会有一定的减少。以上由并购产生的现金净流量的不稳定都会给企业价值增长带来风险。

企业并购带来的资本结构的恶化会影响到企业资本的保值增值，必将给企业带来较大的发展能力风险。

1.4.5 财务组织机制风险

企业并购财务整合的一个很重要的方面是对双方的财务组织及机制进行整合，包括财务组织机构、财务管理制度、财务职能、财务人员等，如果这方面出现问题将会使企业并购的预期财务效益无法实现，这就是财务组织机制风险。

财务管理制度如果没有得到有效整合，企业缺乏明确而统一的财务制度，就无法保证并购企业高效有序地运行，从而引发制度无效的风险，影响企业战略目标的实现；财务机构的设置如果没有得到有效整合，企业可能会出现职责不清、沟通不畅的问题，影响财务人员的工作效果，甚至会出现部分财务人员趁机钻空子做出违法违纪行为的问题，都将给企业的正常经营带来风险；会计核算体系的选择如果没有得到有效整合，将会导致会计核算过程混乱无序、财务信息无效的问题，会计信息将无法成为决策依据，给企业的财务管理带来风险。

1.4.6 外部环境风险

企业并购的整个过程都会受到外部环境的影响，宏观经济状况、政策法规变动、银行利率调整、行业发展趋势改变等都会对企业并购财务整合产生影响，一

旦对外部环境的掌握不够准确、及时，导致并购目标无法实现，都将为企业带来巨大损失。此外，企业与外部利益相关者的关系也有可能为企业并购带来财务风险，比如与客户和供应商之间的往来账款收付情况将影响企业的资金流动，影响并购效果。

第2章企业并购财务整合风险的现状及成因

2.1 企业并购财务整合风险的现状

我国企业并购财务整合风险主要体现在以下方面：

2.1.1 并购目标不清晰，财务整合无计划

随着市场经济的快速发展以及企业提升竞争力的需求，并购成为企业快速扩张的首选。很多企业在并购决策做出前并没有进行详细的需求和可行性分析，并购目标并不清晰，并购后企业的定位也未作明确，存在盲目扩张、跟风的问题。战略目标未明晰的并购必然会影响并购后财务整合计划的制定，在实施财务整合时也带有很强的盲目性，尽管可能在一定时期内实现了并购的目的，但长久来看还存在很多的隐患。

财务整合的着手必须要有方向性的目标和详细的流程，而这些都建立在企业并购战略目标明晰的前提下，现实中有很多企业在制定财务整合计划时没有将企业的战略目标作为指引，极易造成财务整合偏离企业发展总目标、整合手段的选择偏重短期利益忽略长期利益的情形，对企业并购效果产生不利影响。企业在并购后的财务整合阶段如果缺乏周密的计划，就无法站在更宏观的位置对资源进行优化配置，用片面和孤立的视角分配、调用和整合资源，不利于将并购双方的资源进行高效融合，不利于提高整体资源的使用效率，使并购后的企业在资源利用方面陷入混乱状态，无法实现并购目标及财务整合目标。因此，并购后财务整合的成败取决于企业是否有一个清晰的并购目标和发展战略，是否能够制定一份合理可行、详细周密的财务整合计划。

2.1.2 财务整合缺乏整体性，管理水平有限

很多企业在并购后对双方进行财务整合时缺乏整体观念，既没有将财务整合与并购过程进行联系，也没有将财务整合与其他方面的整合联系起来，甚至在财务整合内部各要素之间都没有进行联系。大多数企业都认为企业并购的财务整合只需要在并购后进行，而没有将整合工作贯穿于并购行为始终。财务整合的效果

不仅取决于并购后采取有效整合措施，还取决于在并购前对企业财务状况的调查了解、制定周密整合计划，这样才能保证将财务整合风险降到最低。部分企业在并购整合时忽略不同方面整合工作之间的关联，孤立地进行财务整合，使得一些整合措施由于得不到其他方面的支持配合而困难重重。在处理财务整合内部各因素之间关系方面，企业也存在侧重于某些因素而忽略其他因素的情况，使得财务处理与相关制度脱钩，财务规则和具体行为之间产生矛盾。

此外，由于企业并购是一项非常复杂的过程，财务整合常常会陷入一种非常混乱的状态，而且企业规模的迅速扩大使得企业内部组织机构更加复杂，对人才的需求也迅速增加，使得企业原有的管理能力无法适应整合的需要。如果财务整合与其他整合之间步调不一致且缺乏及时有效沟通，就无法产生足够高的整合管理能力，管理人才对新环境的适应需要一定时间，这就极易造成整合管理混乱，管理效果难以保障，整合风险随之提高。

2.1.3 风险意识不足，追求短期效应

企业并购是迅速提升企业实力的手段，通常在并购后企业都会进入斗志昂扬的状态，发展热情的高涨势必会降低对风险的识别能力。很多企业在并购后急于提升发展速度，在缺乏科学合理、切实可行的计划时就盲目推进整合，企图用较短的时间完成整合工作继而大展宏图。但是这样做的后果是企业仅仅通过并购达到了做大的目标，而没有达到做强的目标，甚至会由于盲目进行整合而对并购产生负面影响。此外，很多盲目进行财务整合的并购案例都忽视了整合过程中产生的问题，结果问题越来越多，整合风险随着隐患的增大而增大。

企业可能会在并购后一段时间内整合效应并不是很明显，甚至会出现整合效应下降的情况，有的企业由于急于看到财务整合效果便会改变策略，只追求短期效应而忽略了长期发展，也导致整合过程不连贯、不完整、缺乏稳定性，严重影响了财务整合的顺利推行及整体效果。由于财务整合并不是短暂的一个过程，需要漫长的时间才能体现出整合效果，如果不能理性对待、科学分析、按部就班，就难以保证整合目标的实现，也就难以保证并购目标的实现。

2.2 企业并购财务整合风险的成因

2.2.1 财务整合风险的内因

财务整合风险的内因主要是并购双方在组织机构、管理制度等方面存在的差

异。由于并购双方在财务机构设置、财务管理制度建设、会计核算方法选择等方面存在诸多差异，使得并购后企业实际实现的财务收益低于预期的可能性存在。而企业在并购后进行财务整合时，如果内部财务管理行为出现失误，在整合双方的资产、负债、收入、成本等方面没有按照协同效应最大化原则来实施，就会导致并购效应未达预期的结果。此外，如果并购企业组织内部的管理主体无意或有意制造财务失误，或者企业内控不完善导致监督不力，都会增大财务整合的风险。

2.2.2 财务整合风险的外因

财务整合风险的外因主要是企业并购外部环境的不确定，包括总体环境和具体环境。总体环境也就是宏观的外部环境，如经济景气程度、政治稳定性、法律法规完善程度以及社会文化的发展程度，都可能给财务整合带来风险。具体的环境包括行业环境、投资者、供应商、客户等，这些方面的变化也会为并购财务整合带来不确定性。

第3章企业并购财务整合风险的防范措施

财务整合是一个完整的过程，并购双方应以企业长远发展为战略目标，以已有的财务资源为基础，从以下几个方面着手防范财务整合风险：

3.1 优化财务经营战略

多数企业并购失败的原因在于企业管理层在并购前对市场需求的了解不足，为了达到扩大规模的目的而盲目进行并购。吸取失败的经验教训，在企业并购时首先要认真学习和了解先进的并购理论，充分调查研究并购双方的优劣势，制定切实可行的财务经营战略，发挥并购的互补作用。在并购完成后，企业还要迅速对双方的资源进行整合，整合前关键的步骤是对并购双方的财务进行审查和分析，一方面为并购后企业正常运行提供可行性分析，另一方面通过财务审查可以发现双方在财务管理上存在的问题，以此为基础进行财务整合便会更有针对性，有助于提高整合的效率。

财务经营战略是企业财务工作开展的方向，以此为导向才能站在更加宏观的位置上审视财务整合工作，才能更加全面和客观地评价财务整合工作，衡量财务整合是否与企业的经营方向相左。因此，优化财务经营战略为财务整合提供了正确的方向，为制定整合计划提供了依据。对于双方在财务体系方面的相同或相似处，应及时加以糅合；对于双方在财务体系方面不同的地方，应根据并购后企业

的实际情况进行选择或改变。根据优化后的财务经营战略制定的财务整合计划，具有一定的科学性和适应性，可以在计划实施的过程中根据出现的问题及时进行调整，随着推行的进度不断得到完善。管理层也要加强对整合计划的控制和监督，确保财务整合在财务经营战略的指导下顺利推行。

3.2 优化资源配置

企业并购完成后，并购方应对被并购方的资产和负债进行鉴别、分拆、吸纳、剥离、组合等优化措施，盘活被并购方的资产，使组合后的资产能充分发挥协同效应，提高资产利用率，降低资本成本，从而提高企业的盈利能力。此外，还应通过优化被并购方的资本结构，调整债权比例，改善企业的资产负债率，这样也能大大增强企业的融资能力，降低财务风险。

整合被并购方的财务管理体系可以实现提升并购企业发展效率的目标，所以在并购完成后就应立即对被并购方的有形及无形资产进行优化组合，摒弃公司原有的不良资产和落后的发展策略，改进其发展结构，甚至可以利用债务融资的方式来置换被并购方的部分资产，将会大大降低并购后的财务整合风险，保证企业正常运转的同时还可提高企业的经济效益。

3.3 整合组织结构及机制

在企业并购开展初期，管理层就应将被并购方的发展战略列入考虑范围，进入并购程序后，不仅要将被并购方的产业结构作为并购目标，还需要根据实际需要整合双方的组织机构和机制。根据战略目标，并购企业应根据各职能部门之间的相互作用和投入的计划，来确定各职能部门的规模，并且通过整合来实现对不同部门的调节和协商，明确分配企业经营的各项职责和义务，实现不同部门的协调发展。在管理机制的整合方面，应做到与时俱进，充分利用现有的科学管理理论，并结合企业的实际情况，大胆创新，在最短的时间内实现企业经营和财务管理制度的匹配。

财务整合的成功离不开其他部门的配合，从生产环节直至销售环节都会影响到财务整合的效果，因此应加强与其他部门的沟通和联系，横向保证财务整合的顺利完成。从纵向来说，财务整合也要分层次进行，不能因盲目推行导致负面效应丛生，也不能由于太过保守而影响企业发展速度。

3.4 加强财务监管

企业并购后进行的财务整合是一项程序复杂、细枝末节的工作，涉及的事项繁多且琐碎，如果要顺利完成财务整合，企业应该加强过程中的监管，仔细盘查企业并购整个过程中所产生和涉及到的财务数据，并且充分掌握并购双方的资本规模和债务成本，以杜绝在并购完成后出现脱离企业掌控的财务数据。

并购完成后，企业应将各自先进的财务监管体系吸收到新的财务管理中来，完善并购企业的信息披露制度，通过增加信息披露范围来加强对其财务管理的监督，同时也有利于满足企业各方利益相关者的信息需求，进而获得他们的支持。企业还应建立严格的财务收支审核制度以及价格管理机制，防止乱支乱付和随意定价现象的发生。此外，企业在并购完成后可以引入预算管理理念，建立完善的预算管理系统，将会有效地控制并购企业在整合期内的财务风险。

3.5 加强外部沟通

企业并购不仅是企业自身的事务，其整个过程都会涉及到不同的外部人员，因此，加强与企业外部相关方的联系，将会减少企业在财务整合过程中的障碍，更顺利地完成并购财务整合。企业的财务管理既会涉及内部也会涉及外部，在企业并购时应更加注重企业内部的环境与外部的大环境之间的协调。企业的外部环境中包含很多主体，如政府部门、银行等，与这些主体之间保持良好的沟通，将有利于并购企业的人员安置、资产转移和债权转出等工作的顺利开展。但是沟通也应维持在合适的范围内，既要保持一定联系也不能过于依赖，否则难以适应市场经济的大环境。

结束语

我国市场经济起步较晚，但发展速度非常迅猛，因此也出现了相应的规章制度未跟上步伐的现象，在很多方面存在漏洞。而且我国的国情和社会发展模式较为特殊，使得企业在日常经营过程中不仅要考虑经济因素还要考虑其他许多因素，因此，企业在并购后进行财务整合时需要全面了解和认识客观环境和具体情况，并根据所了解的情况制定一个切实可行的整合计划，确定整合范围及所涉及的各项整合要素，对其中错综复杂的关系进行梳理，加强互相之间的配合，做到有条不紊。需要注意的是，财务整合是一个复杂而漫长的过程，并不能操之过急，避免盲目推行。财务整合是一个完整的过程，进行时要兼顾不同的模块和协调性，还要注意防范整合过程中出现的风险，及时对整合的效果进行客观评价，通过反

馈的信息来不断完善整合的相关措施。

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企业并购的优势与风险

高级财务管理 企业并购专题论文 题目：企业并购的优势与风险 姓名：杨运娜 专业班级： 09级财务管理8班 学号： 200905280 二O一一年十月二十六日

企业并购的优势与风险 【摘要】企业要大发展，要做大做强，除了要整合内部资源，加强内部管理，提高内部资源的使用效率，对外还要通过兼并与收购等手段，实现企业跨越式的发展。并购非常广泛和复杂，在并购中，企业要尽量避免风险，最终实现并购成功，为企业谋求更大利益。 【关键字】企业并购优势风险 随着经济的飞速发展，作为国家经济的支柱—企业也面临难得的发展机遇，企业要大发展，要做大做强，除了要整合内部资源，加强内部管理，提高内部资源的使用效率，对外还要通过兼并与收购等手段，实现企业跨越式的发展。 企业并购战略即企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购的动因，时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。 一企业并购的优势 1.能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优 化配置，从而成为市场的领军者。 2.可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合。 当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。 3.可以实现多元化经营和保持核心竟争力企业通过并购可以使企业在保持原有 经营领域的同时，向新的领域扩张。 4.可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费 用变为小额的管理费用。 二企业并购中存在的主要风险 （一）企业并购实施前的决策风险1、并购动机不明确而产生的风险一些企业并

企业并购战略中整合问题研究

企业并购中整合问题研究 目录 摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)

企业并购中整合问题研究 摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。 关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施 前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。 因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。 一、国内外研究综述 （一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状 在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调

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企业并购中的人力资源整合问题及对策研究 摘要：本文意在研究企业并购中出现的人力资源整合问题，并提出相应的对策，期望能够警示有并购意向的企业，使其在人力资源整合上采取预防措施，避免陷入并购失败的困境。关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策 1 引言 随着企业间并购的兴起与发展，不同企业由于内部人力资源政策的不同，使得并购发生后，如果不能有效地整合人力资源，就会引发一系列的问题。 2 企业购并中的人力资源整合问题 现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题： （一）人力资源整合计划制定问题 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 （二）管理层与员工有效沟通问题 在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样会形成交流的机制越来越复杂。交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真

企业并购风险有哪些

企业并购风险有哪些 热门城市：宿迁律师路南区律师济南律师宣城律师路北区律师潍坊律师江门律师古冶区律师湖北律师台州律师 随着市场经济的发展，企业并购越来越频繁。但企业并购是一项复杂的系统工程，同时存在很大的风险，如果进行得当会给企业带来巨大收益，反之会给企业带来亏损。因此，了解▲企业并购风险有哪些，对企业来说是至关重要的。关于企业并购风险有关知识以下为您解答企业▲并购风险种类。 ▲一、信息不对称风险 由于“信息不对称”现象的存在，在有效市场条件下，投资者依据这些信息进行并购决策，择优避劣。然而，公司财务报表和股价等信息又有着明显的局限性。公司财务报表和股价不可能与企业基本情况及变化完全一致，公司仍可在制度、原则允许的范围内隐藏不必公开的商业秘密。可见，

“信息不对称”的现象影响着并购行为，成为并购经营者必须严加关注和防范的一种风险。 ▲二、财务风险 1、对价值的预测风险 在确定要并购的企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是▲并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险. 2、并购的融资风险 并购的融资▲风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。 ▲三、经营风险 1、经验的外在风险。 一方面是在市场经济环境中，企业都面临着巨大的竞争压力，许多企业都在抢夺同一片市场，为自己争取更多的顾

企业并购中的财务风险分析

企业并购中的财务风险分析 【摘要】并购时企业成长和扩张的重要手段，企业通过并购能够获得更多的收益，但同时，并购总会面临各种各样的风险，而所有风险最终都表现在财务风险方面。企业并购的计划决策、交易执行和运营整合三大阶段中都存在财务分析。主要包括目标企业定价风险、融资和支付风险、流动性风险和偿债风险，并购企业需针对不同阶段的风险做好防范。 【关键词】企业并购财务风险防范措施 加快经济结构调整、促进经济增长方式的根本改变是当前深化改革的重点内容。经济结构调整必然带动和促进存量资产的流动和重组，而企业并购又是当前经济环境下的一种有效的、有利于调整经济结构的资本营运方式。同时，成功的企业并购可产生扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及向新经济领域渗透等协同效应，有利于促进经济增长方式的改变。当然，企业并购带来的高收益必然伴随着高风险，而且并购业务将对企业的经营管理造成冲击。从事后分析看，只有35%的兼并与收购能达到预期目标，一旦并购决策失误，不仅会造成并购失败，甚至会是企业破产。企业并购风险就是指企业并购投资净收益的不确定性。企业并购风险主要源于并购过程中成本的膨胀一集未能取得和发挥目标企业的核心能力，其深层次原因在于经济周期的变化、市场环境的动态变化、政策和体制的变化、企业自身变化、对企业并购认识的相对有限等因素。因而必须高度重视并购风险，做到防范于未然。 一、企业并购财务风险概述 企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；但现实中我们主要研究是狭义的并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。 一般来说，企业财务风险指南于负债和融资变化而给企业财务状况带来不确定性。企业并购的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映，是一个由定价、融资和支付等财务决策行为引起的企业财务状况恶化或损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现的严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。 二、并购各阶段的财务风险及原因分析 （一）并购前目标企业价值评估风险分析

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

公司并购常见法律风险及防范

公司并购常见法律风险及防范 公司并购常见法律风险及防范 企业兼并收购过程中常见的风险包括财务隐藏、合同治理、诉讼仲裁、客户关系、人力资源、交易保密、资产价值、法律变动、商业信誉等。能够通过交易双方的陈述与保证、交割承诺、设定先决条件以及约定赔偿责任等方式加以防范，国内另外还有保证与物权担保的方式。 并购交易中可能显现的各类风险如下： 1、财务隐藏风险 财务报表是并购中进行评估和确定交易价格的重要依据，财务报表的真实性关于整个并购交易也就显得至关重要。虚假的报表美化目标公司财务、经营，甚至把濒临倒闭的企业包装得完美无缺，使买方被完全蒙蔽；另外，财务报表是对过去某一时刻经营情形的显现，故其制定后财务状况的不良变化未必有显示，因此不真实的财务报表也会阻碍到买方的权益。 在决定购买公司时，要关注公司资产的构成结构、股权配置、资产担保、不良资产等情形。 第一、在全部资产中，流淌资产和固定资产的具体比例需要分清。在出资中，货币出资占所有出资的比例如何需要明确，非货币资产是否办理了所有权转移手续等同样需要弄清。只有在弄清目标公司的流淌比率以后，才能专门好的推测公司今后的运营能力。 第二、需要厘清目标公司的股权配置情形。第一要把握各股东所持股权的比例，是否存在优先股等方面的情形；其次，要考察是否存在有关联关系的股东。 第三、有担保限制的资产会对公司的偿债能力等有阻碍，因此要将有担保的资产和没有担保的资产进行分别考察。

第四、要重点关注公司的不良资产，专门是固定资产的可折旧度、无形资产的摊销额以及将要报废和不可回收的资产等情形需要专门重点考察。 第五、同时，公司的负债和所有者权益也是收购公司时所应该引起重视的咨询题。公司的负债中，要分清短期债务和长期债务，分清能够抵消和不能够抵消的债务。资产和债务的结构与比率，决定着公司的所有者权益。 第六、注册资本在五百万以下的公司可不能经常成为税务机关关注的重点。因此，专门多小公司都没有依法纳税。因此，如果收购方收购注册资本比较小的公司时，一定要专门关注目标公司的税务咨询题，弄清其是否足额以及按时交纳了税款。否则，可能会被税务机关查处，刚购买的公司可能不大会儿就被工商局吊销了营业执照。 2、合同治理风险 目标公司关于与其有关的合同有可能治理不严，或由于卖方的主观缘故而使买方无法全面了解目标公司与他人订立合同的具体情形；专门是企业以信誉或资产为他人设定了担保而没有档案资料反映，甚至连目标公司自己都忘得干洁净净，只有到了目标公司依法需要履行担保责任时才会暴露出来。凡此种种，这些合同将直截了当阻碍到买方在并购中的风险，也确实是讲如果在签订并购合同时不将这部分风险考虑在内的话，在风险可能变为现实后将毫无疑咨询地降低目标公司的价值。 3、诉讼仲裁风险 专门多情形下，诉讼的结果事先难卜或者讲无法准确地预料，如果卖方没有全面披露正在进行或潜在的诉讼以及诉讼对象的个体情形，那么诉讼的结果专门可能就会改变诸如应收帐款，从而改变目标公司的资产数额；而且在某些专门情形下，如诉讼对象在判决的执行前进行破产清算，甚至会使目标公司作为资产的债权减小到不可思议的程度。 4、客户关系风险 兼并的目的之一，确实是为了利用目标公司原有客户，节约新建企业开发市场的投资，专门是一些对市场依靠比较大的产业，或者是买方对目

中国企业并购整合存在的问题及对策

中国企业并购整合存在的问题及对策 2010-03-31 赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。 中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。 国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。 一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题 具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面： 1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，

一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。 2、业务整合重点不明确 不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。 国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，

国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制-2019年文档

国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制 、国有企业的作用及当前经济形势 随着我国市场经济体制的不断完善、对外开放程度大大提 高，一批企业经营管理制度先进、资本雄厚的国外企业不断涌入我国经济市场，且民营企业也不断壮大，种种因素加剧了我国市场经济竞争的激烈程度。为应对激烈的市场竞争，在瞬息万变的市场经济环境下求生存，一大批国有企业纷纷通过并购与资产重组等渠道来提高自身核心竞争力，对现有资源进行整合，希望以此来巩固原有市场份额，增强企业的盈利能力，化危机为转机。 以海尔集团为例，它是我国成功并购重组的典型，从一个亏损 147 万元濒临倒闭处境的小厂，通过兼并的方式循序渐进成为走向海外具有国际竞争力的世界级家电产业界巨头。然而，重组改制存有一定的风险，并不是所有企业都能在重组改制后实现盈利增效，完成自身蜕变。在20 世纪90 年代，亏损达2 000 多万元的渡口钢铁厂被我国攀枝花钢铁公司兼并，采取诸多措施后渡口钢铁厂的效益仍没有起色，亏损局面无法挽回，不得不全面停产以降低损失，为此攀枝花钢铁厂也受到拖累，承担了更重的经济负担。类似攀枝花钢铁厂这种并购重组失败的案例随处可见。 些失败案例为我们敲响了企业理性并购重组的警钟。因此，并购 重组应该是国有企业经过深思熟虑后而进行的谨慎选 国有企择。 业应不盲目不盲从地加入重组改制的浪潮，根据自身实际情况制

订方案，规避企业并购资产重组中可能出现的风险，对国家对企业对员工负责。 二、国有企业并购重组中可能存在的风险无论是出于寻找 新的利润增长点，还是调整产品结构，优 化资源配置的诉求抑或是巩固原有市场份额开发更广阔的市场空间，并购重组都源自于自身发展的利益需要、是企业增强实力不二选择。国有企业在重组改制的过程中可能面临外部因素和内部因素双重风险。 1.国家政策风险国家政策对于企业具有强制性约束力， 企业行为必须在国 家政策的规范下进行。在涉及到战略资源、电力、铁路等涉及到人民生活及国家稳定的行业，国家政策的影响举足轻重。只有在 不触及国家相关政策的前提下进行市场资源的竞争、整合，才能提高企业重组改制的成功机率。在近些年的企业发 由于政展中，策的变动调整而导致企业并购失败的案例不在 少数。国有企业应多角度多方面对重组改制进行评估。 2.法律风险企业的并购重组要符合国家相关法律法规的 条款要求，无 论是事前评估准备还是并购协议签署履行责任都需依法进行。规范的并购流程一方面会导致并购企业承担目标企业潜在的债务负担，使人力物力财力等多方面受到影响; 另一方面，会降低企业并购协议的法律效应，致使企业出现合同失效、法律纠纷不

企业并购的财务风险分析及控制研究.docx

企业并购的财务风险分析及控制研究 摘要：在 21 世纪新时代的潮流中，经济全球化加快，各个企业为了获取更大的利 润空间和更多的利润，企业与企业间进行兼并和收购的活动，。但于此同时，企业并 购也出现了各种各样风险和并购中存在的问题。企业并购的风险始终贯穿于企业并购的整个环境中，其中每一项风险的发生都有极大的可能性使企业一夜之间倒闭。在兼并和收购的过程中，企业并购能够有计划的实现资源整合与合理利用，可以使社会资源配置更加优化、更有意义提高产能效率。企业与企业间进行兼并和收购的过程中 必须在收购前期对目标公司进行合理的价值和地位评估，在并购中期对企业进行合理有效的融资，在并购后期对企业进行融合处理。为了是合并后的企业达到更大利润， 防止财务风险的发生，必须做好准备工作在企。目的在于更好的促进企业开展并购活动，提升经济效益。以下本文就企业并购的财务风险的分析与应对的研究，指出企业兼并和收购企业并购的问题，合理的找出企业部分并购所面临的挑战和风险，更好的解决此类问题，促进经济协调发展。 关键字：企业并购财务风险存在问题解决措施

The response and analysis of financial risks in corporate mergers and acquisitions Abstract:In the trend of the new era in the 21st century, with the continuous development of China's market economy, rapid economic globalization, and the core competitiveness of all walks of life continue to improve, corporate mergers and acquisitions have become a tre nd of the new era. At the same time, however, corporate mergers and acquisitions also hav e a variety of risks and problems in mergers and acquisitions. The risk of corporate merger s and acquisitions always runs through the entire environment of corporate mergers and ac quisitions, and each of these risks has a great possibility of causing the company to close o vernight. In the process of mergers and acquisitions, enterprise mergers and acquisitions ca n achieve resource integration and rational utilization in a planned way, which can optimiz e the allocation of social resources and make more efficient production efficiency. In the ac tivities of mergers and acquisitions, it is necessary to systematically estimate and analyze t he existing financial risks, and formulate corresponding risk response measures, aiming at better promoting M&A activities and improving economic benefits. The following paper a nalyzes the financial risk analysis and response of corporate mergers and acquisitions, poin ts out the problems of mergers and acquisitions of mergers and acquisitions, analyzes the fi nancial risks faced by mergers and acquisitions, and finally proposes measures to deal with financial risks. .

企业并购整合的项目管理研究

1.引言 在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。伴随着中国入世的实现，中国的并购也进入了WTO时代。不仅有境外企业为进入中国市场而长驱直入并购国内企业，也有中国企业频频出击海外市场并购外国公司。先有TCL并购汤姆逊、盛大借上市余威收购韩国网络游戏公司等，再有联想收购蓝色巨人IBM PC业务，更是石破天惊，引来无数国人关注。 联想收购IBM的PC业务被视为惊天大案，这件关系到全球PC产业格局的大事一经披露立刻激起社会各界强烈反响，联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔更是在激动之余表示：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”。一句带有酸涩味道的评语，又不免让我们对联想后续的并购整合平添了几分忧虑。并购的难点不仅在于巨额收购资金来源和使用，更在于妥善处理并购后企业资源、企业文化和企业管理的整合，毕竟整合效应的产生才是并购成功最终的标志。但是，调查数据显示，50%以上的并购案例都是不成功的，究其原因，无外乎缺乏正确的并购策略和并购整合，而并购整合不利导致并购失败又占据了较大比重。 并购整合是一项专业性很强的工作，由于企业一般并不经常性地从事并购活动，所以对并购整合不重视，也未形成一套合理有效的管理机制，导致企业的实际整合工作效率低下。近年来，伴随着并购交易数量与规模的增长，企业虽然已经意识到并购整合管理的重要性，但由于思维定势以及观念陈旧，其整合管理工作仍然存在种种问题。 确实，不论并购规模大小，对并购整合的管理是与对一个正常运营企业的管理截然不同的。在并购整合管理过程中，管理者将面对许多管理难题和异常棘手的特殊条件，如果处理不当将会导致整个并购活动的失败。因此，对于管理者来说，在并购整合管理这个过渡阶段不能依靠传统的常规管理方式来处理。 总之，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径，那么如何应对企业在并购整合管理过程中出现的危机，如何加强并购整合管理，都是每个正在进行并购或者准备并购的企业必须考虑的课题，而且更是每个并购公司在并购成功后必须解决的问题。而对于并购整合管理工作的阶段性特点来说，项目管理方式恐怕是再合适不过了。

企业并购存在有哪些风险

企业并购存在有哪些风险 是企业资源进行优化配置的一种的方式，企业并购不仅给公司带来利益，同时也存在着许多的风险。企业间的并购会带来哪些风险呢？风险具体是什么呢？今天就为大家讲解下企业并购所存在的风险，供各位参阅！ 企业并购存在的风险 （一）企业并购实施前的决策风险 目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这

一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，企业并购实施前的风险主要有： 1、并购动机不明确而产生的风险 一些企业并购一动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。 2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险 有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了

竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。 （二）企业并购实施过程中的操作风险 企业实施并购的主要目标是为了协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同，然而从实际情况来看，协同就如同鼓动，非常罕见。笔者认为，造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括： 1、信息不对称风险 所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚

关于企业并购过程中风险问题的研究

关于企业并购过程中风险问题的研究 摘要：随着经济全球化，通过兼并和收购交易，收购兼并活动的不断发展的带动下正日益成为拓展市场和获取外 部资源的重要手段。然而，大多数的并购都失败了。是什么原因导致了并购交易的失败；在并购交易中存在什么样的风险；这些风险和专注于哪些具体方面；同时，如何识别这些风险并规避这些风险；进一步如何控制兼并和收购活动的风险。在本文中，从兼并和收购的基本概念入手，在此基础上，专注于并购活动的定义过程，分析了风险识别，评估，防范和应对活动的各个阶段可能遇到的并购活动风险，并购过程中可能会存在的风险问题及采取哪些具体措施以确保并购 价值的实现。 关键词：企业并购；风险；研究 一、理论分析 并购是兼并与收购的简称，兼并与收购行为又是两种不同的交易行为。在中国的“公司法”，合并是指一家公司被 另一家公司，保留其名称和独立性，并获得财产，责任权限，且前者的其他权利所吸收，前者不再是一个独立的业务部门。收购则是获取特定财产所有权的行为。通过该项行为，乙方取得或获得某项财产，指通过任何方式获取的实质上的所有

权。收购是指另一家公司的资产，在交易行为控制地位的业务部门或股票和生活的企业。 二、企业并购流程中存在的风险问题 并购不是一个轻松的投资行为和日常经济活动，而是一个几方利益相关者并购的博弈过程中寻求利益平衡的过程。风险始终贯穿于整个并购活动，这期间风险大多是战略风险，在真实的并购过程中，因为大多企业没有产生并购战略，只是单单考虑短期利益，以短期利益为导向，严重欠缺以战略为导向的并购性思维。这样最终使并购双方战略匹配性低，导致买方并购目标企业后，实际上不存在经营优势，反而会给本来公司的经营造成经济负担。 信息不对称同样是造成并购失败的重要原因之一。其主要原因是收购方和收购公司在信息不对称的前提下，并购时的研究对象选择不当，加上前期没有制定周详，合理的调查计划，调查又存在本身的限制和各种信息渠道不完善等原因，加之对收购目标公司及其行业了解的欠缺，未找到目标企业所隐藏的真实问题，这直接导致对目标企业的价值和盈利能力产生误判，从而使并购采集产生预计难以实现的好处。 支付风险通常是指确定收购不佳的原因合并后的风险 支付业务的手段。这里主要说明的流动性风险产生的现金。自身缺乏兼并和收购的现金支付工具会带来一定的风险。 三、企业并购过程风险防范措施

关于国有企业重组整合问题的研究与思考

关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。 一、认识国有企业重组整合的发展趋势 1、国有企业重组整合的发展历程 随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。但是，重

组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。 第一阶段：1978-1992 十一届三中全会 ?放权让利、转换经营机制 ?经营责任制、承包、租赁等 ?资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产 ?1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组 第二阶段：1992-1995 十四届三中全会 ?建立现代企业制度 ?对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业 ?1993年出台《公司法》 第三阶段：1995-2003 十五大 ?着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构 ?对国有企业进行战略性重组，抓大放小 ?国有企业的大规模、深层次的重组展开 ?主辅分离资产重组 ?推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市 ?对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业 ?银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组 ?中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组

浅析企业股权收购存在的风险及防范措施

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/0d1216644.html, 浅析企业股权收购存在的风险及防范措施 作者：刘小华 来源：《中国经贸》2017年第14期 【摘要】在激烈的市场竞争中，处于竞争劣势的企业就可能步入破产的境地，面临被其 他企业并购的风险，业绩和概念较好的企业也可能成为上市公司收购的标的。股权收购被应用于很多企业并购的案例中，但是各种风险存在于股权收购的各个环节，比如信息不对称风险、财务风险、整合风险以及对赌风险等。这些风险决定着企业股权收购成功与否。因此，分析风险并提出相应的防范建议，对现实中的股权收购具有指导意义。 【关键词】股权收购；风险；防范措施 一、我国企业股权收购的现状 近年来，激烈的市场竞争使很多劣势企业濒临破产，在竞争中处于优势地位的企业往往从自身的利益出发，对盈利能力较弱的的企业进行收购。上市公司基于各种目的，如业务转型或市值管理需要，也对业绩较好的或市场追捧的热点行业标的进行并购。根据中国财经时报网显示：至2015年我国资本市场上市公司并购重组交易共计2669单，交易金额达2.21万亿元，同比增长52%。（数据来源：中国财经时报网）。由此可见，我国公司的并购重组交易额巨大并且增长速度较快，这主要是因为成功企业股权收购有很多的优势，不仅能优化企业的资源配置还能优化整个社会的资源配置。但是在我国资本市场还不成熟的阶段，无论是适合我国资本市场的股权收购理论还是相关的股权收购经验都比较少。至今，我国有大约一半的公司收购案都是以失败告终的。失败的企业并购不仅浪费人力资源还浪费物相关物资。所以我国企业的股权收购急需有效的风险管控措施以及经验。 在我国股权收购案例中，2009年的东方航空公司收购上海航空公司事件属于典型的股权 收购案例。2008年受雪灾、汶川地震等外部因素的影响下，航空行业市场低迷，上海航空公 司面临巨额亏损，同时东方航空也处于资不抵债、可能被其他航空公司合并的情况。上航是在连年亏损严重以及国资委相关政策等影响下被资不抵债东方航空股权收购的。东航收购上航后积极地整合资源，使两家公司原有的资源得到优化配置，使新的东方航空的资产总额、市场占有额、竞争力得到了大幅的提升。在东航的收购过程中，同样面临着很多的风险，正是东航有效的风险防控措施使其在自身亏损严重的情况下还能成功收购上航。 二、企业股权收购中存在的风险 1.信息不对称风险 企业股权收购中的信息不对称风险指的是被收购企业掌握的信息比收购企业掌握的信息多，而做出不利于收购企业的事的风险。在企业股权收购中，被收购企业出于自身利益考虑，

企业并购的财务风险分析及防范

摘要 本文针对企业并购进行了探究和分析，发现并购当中存在很多的风险，比如并购当中存在的估值风险、融资风险、支付风险、流动性风险、整合风险等。产生这些问题的原因很多，并购企业价值评估不准确导致的估值风险、企业逃避债务动机导致的融资风险、管理层的投机目的导致流动性风险、支付工具的选择导致支付风险、企业并购后对于整合问题的重视程不够导致整合风险。我们为了解决这些并购当中产生的问题给出了一些防范措施，谨慎选择目标企业获取目标企业的准确价值信息、科学制定融资决策防范企业并购融资风险、选择合理的支付方式防范企业并购中的支付风险、通过建立流动性资产组合进行流动性风险管理、建立协调工作机制以加强财务整合和文化整合。 关键词：企业并购财务风险防范 引言 企业并购，是现代企业发展战略中非常重要的战略之一，是企业做大、做强的捷径。在世界经济持续低迷、各国贸易摩擦日益频繁的背景下，身处动荡的商业经济环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时通过并购扩张企业的规模，提高竞争力，才能在未来的发展中立于不败之地。企业并购的成功需要融资来支持，选择正确的融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用，本文重点讲述了融资方面存在的问题，并对这些问题提出解决问题的建议，同时还深入剖析了企业并购的估值、融资、支付、流动性和整合等五个方面的并购风险，本文第一部分分析了企业并购中存在的五大财务风险，第二部分讨论了并购的财务风险的成因并列举案例加以说明，第三部分是就前两部分的内容作出合理的概括，以及提出对问题的解决防范措施 一、企业并购存在的财务风险 一项完整的企业并购活动通常包括：目标企业的选择、对目标企业的价值评估、并购资金的筹措、支付方式的选择以及并购之后的整合，这其中任何一个阶段都可能产生大小不一的风险。而这其中主要会产生的并购风险主要有估值风险、融资风险、支付风险、并购后的整合风险。 （一）企业并购的估值风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓，每一次成功并购的关键就在于找

高新技术企业并购后核心员工整合问题浅析

高新技术企业并购后核心员工整合问题浅析 随着经济全球一体化进程的加快，高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为。在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了高新技术企业间互相寻求并购的动因，然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则，创造性地提出基于职级的核心员工认证模型，并且提出了核心员工整合的具体方法和策略，以期真正提高并购的成功率，增加并购的效益和效率。最后总结出核心员工整合过程中出现的问题。 标签：高新技术企业并购核心员工 0 引言 在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。K·D·Brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。 以本并购案为例： 创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的Teresa Meng博士和斯坦福大学校长，MIPS创始人John Hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技IC芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。 普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的IC设计高科技企业。公司的研发和市场均定位于为通讯OEM 提供高性能、低成本的ASSP/ASIC产品。公司总人数超过100人，90%为研发人员。 并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。 創锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。通过本次并购，创锐讯将在全球范围内为客户提供更丰富的网络平台方案，同时进一步加强创锐讯在亚洲的强大的研发能力以及与客户的良好关系。这是创锐讯为消费者通过提供各种丰富的媒介来连接越来越多的各种设备的又一个重要战略步骤。普然的顶级团队的加入，加强了创锐讯在亚洲地区的研发实力和良好的客户关系。

企业并购中存在的主要问题及对策

企业并购中存在的主要问题及对策研究 摘要: 企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，是市场经济发展的必然产物。企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,实现资源互补,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。由于目前我国企业并购在理论研究,方法策略操作程序等诸多方面都存在着不足.公司并购中期及后期均存面临一些问题,本文就吉利收购沃尔沃为例,阐述了其主要问题和有效措施 关键字公司并购问题措施吉利并购案 一、企业并购过程中存在问题概述 1企业文化冲突 企业并购预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化，在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化中不同公司文化的冲突。 1、文化冲突一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应。跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。如果优势企业中的经理坚持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。 2、经营方式和经营模式的差异 不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能马上整合，在相当长的一段时间内，这种冲突是会产生的。一方面，并购企业认为自己是优势企业，对劣势企业的并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了他们的正确思维，被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生内耗，文化冲突就产生了还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同的企业文化和管理风格的冲突 2财务风险 并购过程中的各环节都可能产生风险。并购过程中的财务风险主要有以下几个方面： 1、企业价值评估风险在确定目标企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险。 2、流动性风险流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业中表现得尤为突出。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性，流动资产和速动资产的质量越高，变现能力就越高，企业越能迅速、顺利地获取收购资金。这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源，从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业的经营风险。 3、融资风险并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购