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项目管理

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PDMS

Plant Design Management System

工厂三维设计管理系统

PDMS项目管理

培训手册

建立项目

生成项目目录

1.建立项目目录D:\PROJECT。

2.在项目目录D:\ PROJECT下面建立新的PDMS项目,需要创建四个子目录。目录名称中前三个字母必须是由三个字母组成的项目代码,下面练习中以ABC作为新建项目的项目代码。

ABC000 存放项目中的所有数据库。

ABCMAC 存放交叉数据库连接宏(inter-DB connection macros)

ABCPIC 存放生成的平面图

ABCISO 存放与ISODRAFT出图设置相关的数据

3.在ABCISO子目录下面建立四个子目录。

LIS 存放详细列表。

STD 存放standard isometrics的设置文件

SYS 存放system isometrics的设置文件

UND 存放管段图图框

4.设置环境变量指向上面建立的项目目录。一般在\cadcentre\pdms11.2\evars.bat中设置环境变量。编辑文件evars.bat,在文件最后添加下面四行后存盘。

set ABC000=D:\ PROJECT \ABC000

set ABCISO=D:\ PROJECT \ABCISO

set ABCMAC=D:\ PROJECT \ABCMAC

set ABCPIC=D:\ PROJECT \ABCPIC

5.在Cadcentre程序组中运行Make PDMS Project项,启动项目生成程序。它实际运行的是\cadcentre\pdms11.2\make.bat文件。

6.根据提示输入项目代码ABC。

7.出现 * 命令提示符后运行宏文件,键入$m \%PDMSEXE%/makemac.mac。程序提示Creating System Virgin DB及其他几种数据库的模板,最终的提示信息是Creating module definitions referencing %pdmsexe%

8.键入finish完成PDMS项目生成。可以看到ABC000目录中包含SYSTEM数据库ABCSYS,SYSTEM备份数据库ABCSYS.BAK,COMMS数据库ABCCOM,MISC数据库ABCMIS,和其他各种数据库的模板(以VIR后缀的

SYSTEM,MISC,COMM,DESIGN,CATALOGUE,PADD,ISODRAFT,COMPARATOR,PRO PERTIES,DICTIONARY)。

9.新项目的ABCISO目录中中并不包括standard isometrics和system isometrics的设置文件,用户可以从SAM项目中拷贝过来,也可以以ADMIN用户身份进入ISODRAFT 创建。

10.在新的项目中已经自动生成了一个组MASTER,组中有一个用户SYSTEM,是超级(FREE)用户,密码是XXXXXX(大写)。现在可以以用户SYSTEM进入PDMS的ADMIN管理模块,开始下一步,规划项目分配人员。只有超级用户才能进入PDMS的ADMIN管理模块。

项目规划一:单写数据库

进入项目管理

项目管理必须以用户SYSTEM进入项目ABC的ADMIN管理模块。

设置项目支持中文字符

在命令行输入:PROJECT MBCHARSET CHI

另外,以用户SYSTEM进入项目SAM的ADMIN管理模块,键入上面命令也可以让SAM项目支持中文。

设置项目信息

Name, Description, Message最大设置119个字符,Number 最大16个字符。

项目规划的内容

包括定义组,用户,数据库和数据库组。

组相当于专业组,用户属于各个专业组,数据库相当于各个专业组的设计数据,一般每个专业组都有自己的数据库,而且,只有本专业组的用户对属于本组的数据库才有更改的权利。一个专业组的用户想要看到其他人的设计数据,就要用到数据库组。数据库组是把相关专业的设计数据库组合在一起。对其他专业的数据库只有读的权利,没有写的权利。

组TEAM

练习一:生成下面的组CREATE TEAM

组描述组名称

管道设计A组-负责A区的管道,设备和平面图PIPEA

管道设计B组-负责B区的管道,设备和平面图PIPEB

管道设计C组-负责C区的管道,设备和平面图PIPEC

钢结构设计组-负责全部的钢结构设计STEEL

材料组-负责建元件库CATS

平面图管理组-平面图出图风格管理DRAFTADMIN

单管图管理组-单管图出图风格管理ISOADMIN

建库管理组-元件库管理PARAGONADMIN

项目组-具体负责出图风格管理,查看项目进度ADMIN

项目经理组(已建立)MASTER

提示:DRAFTADMIN,ISOADMIN和PARAGONADMIN组的命名不能修改。

完成后如下图:

用户USER

1.定义用户的名字和密码。

2.确认从属关系,用户都要属于某一个组,用户只能对属于本组的数据库才有更改的权利。组可以只有一个用户,也可以没有。在这个项目中DRAFTADMIN,ISOADMIN 和PARAGONADMIN组没有自己的用户,由专业负责人ADMIN来管理。一个用户也可以属于多个组,像ADMIN和SYSTEM。

3.指定用户的权限,用户的权限有两种:FREE和GENERAL。FREE权限的用户可以进入所有模块,可以更改所有的数据库。GENERAL权限的用户不能进入ADMIN和LEXICON模块,用户只能对属于本组的数据库才有更改的权利。

4.组,用户,数据库之间的关系:用户进入那个组,就可以做这个组的所有工作。

练习二:生成用户CREATE USER

用户描述用户名称/密码用户权限属于组

PIPEA

管道设计人A(A区) PIPEA/PIPEA General

PIPEB

管道设计人B(B区) PIPEB/PIPEB General

PIPEC

管道设计人C(C区) PIPEC/PIPEC General

钢结构设计人STEEL/ STEEL General STEEL

CATS

建元件库人CATS/CATS General

专业负责人ADMIN/ADMIN General 所有组

Free MASTER

项目经理(已建立)SYSTEM/XXXXX

X

在这里要指定用户所在的组,在USER MEMBERSHIP中左面是项目中的全部组,右面是当前用户所在的组。

数据库类型DATABASE

PDMS项目中包括管理数据库和模型数据库。

管理数据库

SYSTEM—保存模型数据和模块的存取控制数据。用户,组和数据库信息。COMMS—保存用户,模块和数据库的关系信息。

MISC—保存交叉用户信息,和交叉数据库宏。

模型数据库

DESIGN—项目中的所有设计数据。

DRAFT(PADD)—模块生成的各种平竖面图。

CATALOGUE—项目元件库和等级库。

PROPERTIES—元件库参考的材料属性。

DICTIONARY—用户自定义属性(UDAs)。

COMPARATOR—与Design Manager软件连接的数据库。没有该

软件则不需要这种数据库。

ISOD—SPOOLER模块生成的管道预制图。

数据库之间的关系

1. DESIGN设计数据库从CATALOGUE数据库中获得元件数据。

2. CATALOGUE和DESIGN数据库需要指向PROPERTIES数据库中的材料属性。

3. PADD和ISOD数据库需要指向DESIGN设计数据库。

4. DESIGN,CATALOGUE和PADD数据库中用到的用户定义属性的定义保存在DICTIONARY数据库中。

设计数据库的更新

设计数据库包括DESIGN,DRAFT(PADD),ISODRAFT,CATALOGUE,PROPERTIES和DICTIONARY。

当PDMS用户添加,改变或删除一个元素,这种变化并不马上写到数据库中,首先保存在内存中,如果内存不够,就在硬盘上生成一个临时文件。当SAVEWORK,FINISH或模块切换时,数据写到数据库的后面。如果QUIT或者直接返回到MONITOR,数据不会保存。

对数据库有只读权利的用户要想看到其他用户最新的保存的工作,要用到GET WORK。

数据库的设置

1. 每一个数据库只属于一个组。所以,PDMS数据库的命名规则如下:

TeamName/DatabaseName

也就是说,生成数据库时首先要指定组。

2. 一个组可以有多个数据库,像CATS组,可以建管道元件库和钢结构元件数据库3.数据库的控制级别有两种:UPDATE和MULTIWRITE。

UPDATE允许一个用户写,多个用户读。这个项目中的数据库控制级别

都是UPDATE。加上CONTROLLED选项有内部警告信息。MULTIWRITE允许多个用户写,多个用户读。后面项目中要用到。

练习三:生成数据库CREATE DATABASE

数据库描述工作组/数据库名称数据库类型

管道设计数据库(A区) PIPEA/DESIGN DESIGN

管道设计数据库(B区) PIPEB/DESIGN DESIGN

管道设计数据库(C区) PIPEC/DESIGN DESIGN

钢结构设计数据库STEEL/DESIGN DESIGN

平面出图数据库(A区) PIPEA/DRAFT DRAFT

平面出图数据库(B区) PIPEB/DRAFT DRAFT

平面出图数据库(C区) PIPEC/DRAFT DRAFT

提示:ISODRAFT不使用数据库,直接生成PLOT文件。

先选择组,

再命名

选择数据

库类型

选择存储

模式

练习四:生成元件数据库

数据库描述组/数据库名称数据库类型数据库号

管道元件数据库CATS/PIPE CATALOGUE 5050

钢结构元件库CATS/STEEL CATALOGUE 5051

像管道元件库这样可能被其他项目使用的数据库,需要特别指定数据库号DB Number ,在PDMS项目中DB Number 必须唯一。PDMS本身提供的ANSI元件库的数据库号在7000以上。用户生成的Catalogue, Dictionary and Properties数据库号范围最好在5050-6999之间。如果数据库号有冲突,需要用Reconfigure来解决。

练习五:共享其他项目的元件数据库INCLUDE FOREIGN DATABASE

可以拷贝和共享其他项目的数据库,对于元件库通常采用共享的方法,可以节省硬盘空间,当然,只能是只读方式。在这里,我们参考MAS项目中ANSI标准的元件数据库。生成共享数据库之前,必须做好两个准备:

1.共享数据库用到的TEAM必须建好。

2.数据库号不能冲突。

数据库内容工作组/数据库名称数据库类型PDMS管道元件数据库*MASTER/PIPECAT

A

CATALOGUE PDMS管嘴,UNITS,HVAC,CABLETRAY*MASTER/PIPEOLD CATALOGUE

PDMS钢结构节点数据库,自动出图设置,门窗库,各国的型钢库,墙,地板*MASTER/STLCAT

A

CATALOGUE

PDMS HVAC元件数据库*MASTER/HVACCA

TA

CATALOGUE

PDMS支吊架元件数据库*MASTER/SUPPCA

TA

CATALOGUE

PDMS参数化设备数据库,DIN管嘴库*MASTER/EQUICAT

A

CATALOGUE

PDMS参数化设备模板库*MASTER/EQUITE

MP

DESIGN

PDMS平台斜梯元件数据库*MASTER/ASLCAT

A

CATALOGUE

PDMS平台斜梯模板数据库*MASTER/ASLTEM

P

DESIGN

PDMS支吊架及自动出图的UDA库*MASTER/DICT DICTIONARY PDMS元件单重数据库*MASTER/PROP PROPERTIES

DESIGN

PDMS模板数据库*MASTER/TEMPLA

TE

PDMS院级出图风格库MASTER/PADD DRAFT PDMS项目出图风格库ADMIN/PADD DRAFT *星号表示参考数据库,在本项目中为只读。

练习六:拷贝其他项目的数据库COPY DATABASE

拷贝SAM项目中的ADMIN/PADD项目出图风格库及MAS项目中的MASTER/PADD通用出图风格库。注意:用户不能改变拷贝数据库的数据库号。

删除数据库

为了避免错误发生,删除数据库的操作一定要在ADMIN模块中完成,而不应在操作系统中完成。

数据库组(Multiple Databases-MDBs)

用户的操作不是针对项目中所有的数据库,将用户需要读或写的数据库放到一起,就是数据库组Multiple Databases-MDBs。一个项目至少要有一个MDB,而一个数据库可以是多个MDB的成员。一个MDB应该包括用户需要读写的所有数据库。例如,对于一个设计人,MDB必须包括元件库和他本人的设计数据库。另外,这个MDB还要包括同一物理分区中其他人的设计数据库,这样就可以看到整体的设计效果,方便模型的连接,避免碰撞发生。

练习七:生成数据库组MDBs

在将项目数据库加到当前数据库时,应将设计数据库(有写权利的数据库)放在前面,参考数据库放在后面,这个顺序很重要。见附图:

PIPEA/DESIGN必须

是DESIGN数据库中

的第一个

PIPEA/ DRAFT必

须是DRAFT数据

库中的第一个

生成下面的数据库组。

PIPEA

PIPEA/DESIGN

PIPEB/DESIGN

PIPEC/DESIGN

STEEL/DESIGN

PIPEA/DRAFT

ADMIN/PADD

MASTER/PADD

CATS/PIPE

CATS/STEEL

*MASTER/STLCATA

*MASTER/PIPECATA

*MASTER/PIPEOLD

*MASTER/HVACCATA

*MASTER/SUPPCATA

*MASTER/EQUICATA

*MASTER/EQUITEMP

*MASTER/ASLCATA

*MASTER/ASLTEMP

*MASTER/DICT

*MASTER/PROP

*MASTER/TEMPLATE

PIPEB

包含的数据库与MDB PIPEA基本一样,但PIPEB/DESIGN一定要是DESIGN数据库中的第一个, PIPEB/ DRAFT一定要是DRAFT数据库中的第一个。

PIPEC

包含的数据库与MDB PIPEA一样,但PIPEC/DESIGN一定要是DESIGN数据库中的第一个, PIPEC/ DRAFT一定要是DRAFT数据库中的第一个。

STEEL

如果有大型的厂房或海洋平台,才设置这个MDB,小型框架由PIPING做.在做楼板穿洞时,必须能看到管道设计数据库。

STEEL/DESIGN

CATS/STEEL

*MASTER/STLCATA

PIPEA/DESIGN

PIPEB/ DESIGN

PIPEC/ DESIGN

CATS/PIPE

*MASTER/PIPECATA

*MASTER/PIPEOLD

*MASTER/HVACCATA

DRAFT

用于ADMIN用户设置出图风格库

ADMIN/PADD

MASTER/PADD

CATAPIPE

CATS/PIPE

*MASTER/PIPECATA

*MASTER/PIPEOLD

CATASTL

CATS/STEEL

*MASTER/STLCATA

完成后如下图:

SAVE WORK就完成了项目的规划和人员的安排。

练习八:联机工作

1.项目目录共享,让其他联网计算机可以使用该项目。

2.在本地映射网络驱动器,指向项目的目录,如:H=\…\\D:\PROJECT。

3.在本地的\cadcentre\pdms11.2\evars.bat中设置环境变量。编辑文件evars.bat,在文件最后添加下面四行后存盘。

set ABC000=H:\ABC000

set ABCISO= H:\ABCISO

set ABCMAC= H:\ABCMAC

set ABCPIC= H:\ABCPIC

4.进入PDMS,选择ABC项目。

项目使用中的问题1-每个分区要建立自己的SITE。

命名规则应由项目管理员制定。

练习九:创建SITE

创建完SITE后,SAVE WORK,然后GET WORK可以看到其它的SITE。

项目使用中的问题2-交叉数据库宏Inter-DB Macro

如果PIPEN中的管道起点连在PIPES中的设备管嘴时,PDMS要在设备管嘴中的CREF 属性中写入管道信息,但PIPEN对PIPES的设计数据库没有写的权利,这时会自动生成交叉数据库宏,把向CREF赋值的过程写到宏文件中,让PIPES自己执行宏程序,写入相关属性。

练习十:交叉数据库宏

1.P IPEA用户生成设备EQUIPA。

2.P IPEB用户生成设备EQUIPB,再生成管道从EQUIPA到EQUIPB,这时PDMS会提示“Attempt to connect to a read only database.Connection macro will be created”生成了交叉数据库宏,保存在ABCMAC目录中

3.专业负责人(ADMIN)可以在MONITOR模块中知道项目中那些数据库需要运行生成的交叉数据库宏。一般在每天工作开始时,项目经理(SYSTEM)应当在MONITOR模块中检查交叉数据库宏,并提供给相关的组或用户。

Data->Inter-DB Macro

4.专业负责人(ADMIN)提醒PIPEB的用户应在其DESIGN模块中运行宏:

$M /%ABCMAC%/ABC000.MAC

5.运行过的宏可以删掉。

进入PDMS时用户,模块及MDB之间的关系

User module MDB READ WRITE/UPDA

TA

PIPEA DESIGN PIPEA 所有的设计数据库PIPEA/

DESIGN PIPEB DESIGN PIPEB 所有的设计数据库PIPEB/

DESIGN PIPEC DESIGN PIPEC 所有的设计数据库PIPEC/

DESIGN

PIPEA DRAFT PIPEA 所有的设计数据库,PIPEA的GA

图PIPEA/ DRAFT

PIPEB DRAFT PIPEB 所有的设计数据库,PIPEB的GA

图PIPEB/ DRAFT

PIPEC DRAFT PIPEC 所有的设计数据库,PIPEC的GA

图PIPEC/ DRAFT

STEEL DESIGN STEEL 所有的设计数据库STEEL/DESIG

N

CATA Catalogue CATAPIP

E

所有的管道元件数据库CATA/PIPE CATA Catalogue CATAST

L

所有的钢结构元件数据库CATA/STEEL ADMIN DRAFT DRAFT 出图风格数据库ADMIN/PADD ADMIN ISODRAFT PIPEA,B,

C

所有的设计数据库修改ISO选项ADMIN 全部全部所有的数据库所有的数据库SYSTE

M

ADMIN 项目规划管理

规划项目二:多个用户使用一个数据库

使用Multiwrite Databases。

因为同一个设备或管道不能被多个人同时编辑。所以,在Multiwrite Databases中,每个用户必须声明要独占使用部分设备和管道。PDMS有两种声明方式:

直接声明Explicit claim:在使用前声明。

隐含声明Implicit claim:用到的实体自动加到声明列表中。

如果要使用其他用户生成的设备或管道,必须提前声明,否则参考数据写不进去。一旦声明成功,该用户就可以编辑其他用户生成的设备或管道。

无论使用哪一种声明方式,用户之间都容易产生冲突。所以,PDMS不推荐使用多写数据库。

声明列表

1. Utilities->Claimlists…将EQUIPA加入到列表中。Claim->CE。

在项目ABC中使用Multiwrite Databases

1.在ABC项目中增加一个组PIPE

组描述组名称

管道设计组-负责A,B,C区的管道,设备和平面图PIPE

2.将ABC项目中的下列用户加入到PIPE组中。

用户描述用户名称/密码用户权限属于组

PIPE

管道设计人A(A区) PIPEA/PIPEA General

PIPE

管道设计人B(B区) PIPEB/PIPEB General

PIPE

管道设计人C(C区) PIPEC/PIPEC General

专业负责人ADMIN/ADMIN General 除MASTER外的所有组

Free MASTER

项目经理(已建立)SYSTEM/XXXXX

X

3.为PIPE组添加两个数据库,PIPE/DESIGN和PIPE/ DRAFT,存取权利均为Multiwrite。使用直接声明Explicit claim。

数据库描述工作组/数据库名称数据库类型

管道设计数据库(A,B,C区) PIPE/DESIGN DESIGN

平面出图数据库(A,B,C区) PIPE/ DRAFT DRAFT

4.新建数据库组PIPE

注意:PIPE/DESIGN一定要是DESIGN数据库中的第一个, PIPE/ DRAFT一定要是DRAFT数据库中的第一个。

PIPE/DESIGN

STEEL/DESIGN

PIPE/ DRAFT

ADMIN/ DRAFT

CATA/PIPE

*MASTER/PIPECATA

*MASTER/PIPEOLD

*MASTER/HVACCATA

*MASTER/SUPPCATA

*MASTER/PADD

数据库阶段性的保存 Database Sessions

每次用户做了一次保存或者模块切换,PDMS将会把用户修改过的数据追加在原有数据库的后面,原有数据库的内容并不改变。PDMS把新增的数据称为SESSION,意思是阶段性的保存。Session是顺序排列的。每一个数据库的Session序列号是分开的,例如,数据库TEAM1/DB1和TEAM1/DB2保存后,生成的新的SESSION序列号分别是106和289。如果下一次TEAM1/DB1又作了保存,它的SESSION序列号累加至107,而TEAM1/DB2的SESSION序列号保持不变。

在DESIGN,DRAFT,SPOOLER和PARAGON模块中,用户都可以添加阶段性保存的注释(Session Comment),所以用户可以把当前的数据库与以前的数据作比较。

注意:对以任何一个数据库,数据库生成时序列号为1,当WORLD生成时序列号为2,所以用户的第一个序列号是3。

数据库回溯Backtrack

因为数据库有阶段性的保存,所以用户可以回到前面的任何一个阶段。步骤如下:

1.选择菜单DATA->Change Management->Backtrack Changes…

2.在弹出的对话框中,用户首先选择数据库,然后可以按时间或按照用户添加的注释查看设计的各个阶段。MORE按钮可以看到详细的信息。

3.假如如图所示,保存过25次

4.回到20的效果如图。

数据库合并

数据库可能保存了大量的阶段性的保存,这样会增加数据的存储空间,如果用户可以确保以前的数据的正确性,用户可以合并这些阶段性的保存,以节省空间。

1.选择菜单DATA->Change Management->Marge…

2.在弹出的对话框中,用户首先选择数据库,点击Database Sessions按钮可以看到数据库的详细情况。

3.压缩到20后的任务列表如下。

锁定项目LOCK

系统管理员在使用ADMIN模块时,锁定项目可以防止其他用户进入项目,直到UNLOCK。

改变密码Change Password

Settings->Change Password如果选择Enabled,则允许用户修改个人密码,当用户进入MONITOR 后,选择Project->Change Password就可以改变密码,注意:需要输入两次确认。否则,密码只能在ADMIN中修改。

模块定义Module Definition

Project->Module Definitions。PDMS建议用户不要修改。

模块的使用权限(Security)现在只使用两种

General:由Free替代。

Restricted:只有Free的用户可以进入。

Free:普通用户可以进入。

数据完整性检查PDMS Data Integrity Checker (DICE)

Utilities->Integrity Checking

The main checks are:

? Is the complete data hierarchy intact? For example, do all lists contain all of the members that they should contain?

? Are all element names correctly stored and accessible?

项目管理基本框架

项目管理基本框架 一:按照项目生命周期展开的知识体系: 1)完成项目实施,全面投入使用。 2)完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一:定义和决策,阶段二:设计和计划,阶段三:实施和控制,阶段四:完工和交付。 二:按照项目管理动态管理过程展开的知识体系: 项目初始过程,项目计划过程,项目实施过程,项目控制过程,项目结束过程。 三:按照项目静态管理过程展开体系: 综合集成管理,范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理。 项目管理的基本框架:1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1)项目和项目管理概述 项目的定义:一个特殊的,将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征: 1项目实施的一次性;2项目的独特性;3项目目标的明确性;4项目

作为管理对象的整体性;5项目与环境之间的相互制约性;6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征: 概念阶段,开发阶段,实施阶段,结束阶段。 其特征是: 1项目资源的投入具有波动性;2项目风险程度逐渐变小;3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人:指积极参与项目,其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括:客户和委托人,项目发起人,项目经理,执行组织,其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义:项目管理就是将知识,技能,工具和技术应用与项目活动之中,以满足项目的要求。 项目管理的特征:1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性,4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法,工具和手段具有先进行,开放性。 总之,项目管理在当前社会有着快速的发展,其呈现出三大特点:项

项目管理机构及职责

项目管理机构及职责 一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会,由全体股东参加,依据《公司 章程》的规定,集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会,董事会根据《公司章程》和股东会议的授 权,负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理,负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图: 二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。 (1)制定本单位年度等中长期投融资计划,适时选择、提供项目投融资规模方案,评价投融资方式及成本。 (2)做好建设项目投融资的前期工作,包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等,并及时办理各类投融资手续。

(3)做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。 (4)对投融资项目进行全过程跟踪服务,做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。 (5)负责开拓融资渠道,创新投融资模式,探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。 (6)配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。 (7)配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。 (1)负责本单位日常财务核算,参与本单位的经营管理。 (2)根据本单位资金运作情况,合理调配资金,确保本单位资金正常运转。 (3)搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议,定期向总经理报告。 (4)组织编制收支计划,编制本单位的月、季、年度预算和财务计划,定期对执行情况进行检查分析。 (5)负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作,参与本单位的各项投资管理。 (6)负责本单位年度财务决算工作,审核、编制上级有关财务报表,并进行综合分析。

(项目管理)项目管理案例分析

(项目管理)项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1(30分) 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中,工作A、B、D是支模工程;C、E、G是钢筋工程;F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间(周),箭线之上是预算费用,并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时,D工作完成了2周,E工作完成了1周,F工作已经完成,H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间(周),3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价(万元),12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 (1)请绘制本例的实际进度前锋线。 (2)第9周结束时累计完成造价多少?按挣值法计算其进度偏差是多少?(3)如果后续工作按计划进行,试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响? (4)重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 (1)绘制第9周的实际进度前锋线,根据第9周的进度检查情况,绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下:(4分) 为绘制实际进度前锋线,首先将图1A421033-1般到了时标表上;确定第9周为检查点;由于D工作只完成了2周,故在该箭线上(共3周)的2/3处(第8

周末)打点;由于E工作(2周)完成了1周,故在1/2处打点;由于F工作已经完成,而H工作尚未开始,故在H工作的起点打点;自上而下把检查点和打点连起来,便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。(6分) (2)根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字,计算已完成工程预算造价是:A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元(4分) 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析,应完成A、B、D、E、C、F、H,故:A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元(3分) 根据挣值法计算公式,进度偏差为:SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元,即进度延误23万元。进度绩效指数为:SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。(3分)(3)从图1A421033-2中可以看出,D、E工作均未完成计划。D工作延误一周,这一周是在关键路上,故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上,它延误了二周,但该工作有一周总时差,故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周,但是它有二周总时差,对工期没有影响。D、E工作是平行工作,工期总的拖延时间是一周。(8分) (4)重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划,见图1A421041-3。与计划相比,工期延误了一周,H的总时差由2周减少到1周。(4分) 案例2 1.背景(30分) 某宿舍楼土建工程,建筑面积为15548㎡,全现浇钢筋混凝土结构,地下1层,地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

项目管理部职能、岗位职责

项目管理部职能与岗位职责 第一部分::项目管理中心人员、组织架构 第二部分:项目管理部职能 一、 项目管理部概括职能: 1. 建立统一的管理模式、管理平台、管理政策和管理标准。 2. 制订科学、实用的管理制度、项目评估办法和标准。 3. 检查和督导各项目部对公司绩效考核政策的落实情况并评估其完成情况。 4. 储备、培训公司工程技术人才及项目管理人才,对公司范围内工程技术人员、 项目管理人员专业水平的定期评估、评价。 5. 处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 6. 项目建造中牵头组织、协调各项目的设计、招标、采购、营销、施工等事项。 7. 协助公司经营班子制定公司年度开发经营计划并跟踪监督落实情况。

二、项目管理部具体职能: 1.计划管理: 1.1.制订计划管理制度及评估办法和标准。 1.2.审查各项目部上报的项目实施计划。 1.3.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估。 1.4.组织、实施项目巡检。 1.5.负责项目的经营评估,拟订项目阶段性运营评估报告。 2.技术、质量及安全管理: 2.1.制订工程技术、工程质量管理制度及评估办法和标准。 2.2.制订安全文明施工管理制度及评估办法和标准。 2.3.审批各项目施工组织设计。 2.4.审批各项目重大技术方案、技术变更。 2.5.审核、批准各项目质量及安全管理计划或措施方案。 2.6.负责对各项目工程技术人员专业培训及专业水平考核评估。 2.7.管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况。 2.8.对工程质量、安全等重大事故的认定,提出整改和处理建议,并对整改落实 的跟踪检查。 3.信息与项目档案管理: 3.1.制定、完善信息管理、档案管理制度。 3.2.收集、汇总、整理各类项目信息资料、档案。 3.3.负责公司在建项目建设数据统计。 3.4.建立、完善并适时更新各类数据库(如合格承包商)。 3.5.组织、监督各项目部工程档案的归档管理与指导。 4.牵头、协调管理 4.1项目在执行过程中,预计其已出现问题以及需重大调整时,对公司相关职能部 门进行协调,共同解决问题。 4.2 对各项目在运营中,上报集团涉及工程技术、质量、成本方面等重大事宜进 行协调和处理。

项目管理中的创新思路

项目管理中的创新思路 摘要:创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力,本文笔者结合多年实践经验,就工程项目管理中的创新思路,进行了一点粗浅的探析,希望给大家提供些参考。 关键词:团队精神协作沟通内外联系 什么叫创新?创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词,创新它又是一个非常古老的词。在英文中,创新Innovation,起源于拉丁语。原意有三层含义,第一,更新。第二,创造新的东西。第三,改变。 创新有很多类;产品创新,工艺创新,开拓创新,制度创新,管理创新,经营创新、技术创新等。那么对创新我们有多方面的理解,说别人没说过的话叫创新,做别人没做过的事叫创新,想别人没想的东西叫创新。我们有的东西之所以叫它创新,就是因为它改善了我们的工作质量,提高了我们的工作效率,有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。有的是对经济,对社会、对技术产生了根本影响,所以我们叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西,在原有的模式和基础上,找出差距和问题,找到解决问题的切入点,融入新的内涵也可以是一种创新的举措。 项目管理有个特点:“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想,但没有固定的模式,它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。管理工作也永远没有最好,只有更好。从这个意义上说,点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。 团队精神:宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神 项目管理需要一个团队组织,在团队中,虽然各个单体各司其职,但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智,并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象,同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果项目团队合作是出于自觉自愿时,它必将会产生一股强大而且持久的力量。 作为项目管理的领导者,将各个独立的人组织成小团体,应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标,并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。使团队成员不断地为工作奉献。同时,作为管理者也应该要求自己,不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望,给他们以适当的回报。 团队合作出发点在于调动团队成员中各方的努力,充分激发团队成员的智慧,并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。 虽然团队合作会产生力量,但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久

项目管理的基本概念

项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

项目管理部部门职责

项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门,是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 (说明:管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目(含监理),全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外,还包括项目监理部的部门职责。) 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作; 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作; 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作; 2.1.1项目《规划意见书》报批; 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批; 2.1.3《工程建设规划许可证》报批; 2.1.4办理《项目施工计划通知单》; 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费; 2.1.6办理《建设工程施工许可证》; 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防(含电检、火检)、人防、电梯、环保、档案等专项(预)验收工作; 2.3组织建安工程竣工验收并备案,取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等,配合总工办编制《项目设计任务书》,经建设单位 审定后下达设计单位;

3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定; 3.3配合总工办审核设计成果(初设图纸),并检查是否符合《设计任务书》的要求,并将审查结果通报建设单位(设计单位); 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理,监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位; 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理,督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察(如需要)、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》; 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》(前期); 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》,提交总工办审批后,报建设单位审 批,并根据现场实际情况适时调整; 5.1.3建立项目三级进度计划体系,编制《项目月/周工作计划》; 5.1.4检查各类计划的执行情况,发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》; 5.2.2配合造价部编制成本控制体系; 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法; 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作;

项目管理创新

项目管理创新文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态,在经济下行压力的严峻挑战之下,建筑业发展总产值创24年来新低,部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋,新兴战略布局加速推进:一带一路规划,长江经济带,京津冀一体化三大战略打通区域分割版图,基建投资开启“稳增长”引擎,建筑企业参与PPP模式,BIM应用引爆关注热潮,海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵,建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年,作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇,同时也面临着转型与发展的严峻挑战,在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式,提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结,浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说,就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程,将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设,至2015年封顶,在长达7年的项目建设期间,117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题;尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大,给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的,要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用,实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化,最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设,项目存在着大量难点,其中,项目部积累了大量图档信息资料,如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等,这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理,从而提高团队工作效率,节约成本,有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等,成为117建设中急需破解的难题。

项目管理人员的职能要求

一、工程副总20-25 岗位职责: 1、负责组织项目公司各工程项目的施工管理,对项目进度、质量、成本、安全进行控制; 2、指导项目的实施,监督检查项目完成的进度和工程质量; 3、协调施工单位、监理单位、设计单位、规划单位的外部工作关系,审查施工组织方案; 4、协调工程部与其他部门工作关系; 5、协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题; 6、负责对各项目提供服务和控制,对项目进行过程监督; 7、负责组织对施工安全进行管理,对工程成本进行控制; 8、组织相关部门验收工程项目。 任职要求: 1、建筑结构或工民建专业,本科及以上学历,熟悉建筑工程的全部环节和开发项目流程,要求有一级建造师证、高级职称优先考虑。 2、具有房地产开发工程主管相关经验五年以上; 3、具有开发项目全面的工程管理经验; 4、、具有一定的执行力; 5、、参与过建筑前期建设(土建)工程管理; 6、一般的办公软件cad、word、excel、project 二、总工15-20 岗位职责 1、调查、研究项目发展方向:(政策、市场、规划、设计、配套、材料设备、建设等方面),编写相关分析报告。 2、根据项目开发建设的发展,获取项目开发所需的技术、材料、设备等信息,为项目开发应用做好基础准备。 3、工程招投标的前期组织和准备,编写施工组织设计。 组织审查工程技术疑难问题处理方案和工程施工管理中的合理化建议。 4、组织审查公司各项目概念性设计、方案设计、初步设计、施工图设计等重要技术文件、督促、检查、协调设计整改意见的落实。 5、参与和协调公司有关项目的工程勘察、施工、监理及重大设备供应单位的考察工作。 6、组织参与项目的图纸会审、复杂结构设计复核、复杂条件的施工组织方案论证等重要技术会议。 三、任职要求 1、建筑结构或工民建专业,本科及以上学历,熟悉建筑工程的全部环节和开

2020年(项目管理)项目执行流程

(项目管理)项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程,达到项目的成本、进度、质量的统一, 特制定本程序; 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行; 1.2本程序文件由某公司制定,其解释权及修改权属于; 1.3本程序文件从年月日起执行; 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程,并对执行的最终结果负责; 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源; 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制,并将符合规范的成果放入资源中心存档; 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后,项目部项目经理(在项目销售流程中的准 项目经理)制订《项目计划书》,交由执委会审批,如果未通过,项目 经理重新修改《项目计划书》;

3.2如果审批认可,项目经理将项目计划递交给客户评审,若未通过,项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过,进行项目资源安排,若所需资源在项目中心本身内, 由项目总监完成资源安排,若所需资源跨项目中心外的多个部门,由执委会完成资源安排; 3.4获得所需资源后,项目经理进行需求分析,交质量控制部进行质量检验, 若质检未通过,项目经理修改需求分析; 3.5若质检通过,专家委员会对需求分析内容进行评审,若未通过,项目经 理修改需求分析内容; 3.6若通过内容评审,项目经理将需求分析交给客户评审,若未通过,项目 经理修改需求分析,若通过,项目经理进行总体设计,同时将相关成果和文档放入资源中心存档; 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验,若未通过,项目经理修改总体设 计,若通过,专家委员会对总体设计内容进行评审,若未通过内容评审,项目经理修改总体设计内容, 3.8若通过内容评审,项目经理将总体设计交给客户评审,若未通过客户评 审,项目经理修改总体设计,若通过客户评审,项目经理安排项目进行系统实现,同时相关成果和文档放入资源中心存档; 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试,若未通过,项目经理安排项 目组成员修改系统实现; 3.10若通过功能测试,质量控制部进行质量检验,若未通过,项目经理安排 项目组成员修改系统实现; 3.11若通过质检,专家委员会对系统实现进行验收,若未通过,项目经理安 排项目组成员修改系统实现; 3.12若通过专家委员会验收,项目经理将系统实现相关成果交给客户验收, 若未通过,项目经理安排项目组成员修改系统实现; 3.13若通过客户验收,质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档,同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广; 3.14项目经理进行项目总结,通过在质量控制部进行质检,若未通过,项目 经理修改项目总结;

建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路,方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下,推向了市场,接受了改革风雨二十余年的洗礼,人们的思想观念、经营意识,人们的市场观念、竞争意识逐步形成,并不断加强,清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成,并被加强。看到改革成果的同时,冷静思索一下,建筑施工企业的管理体制还没有大的变化,机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理,而施工项目能否全面、顺利实施,解决好项目与企业的关系是关键,项目与企业间责任不明、关系模糊,激励不够,约束不严,不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施,必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河,无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度,没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化,己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新,跟在别人的后面,落后于别人是要挨打的,这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪,如何建立不断适应生产力发展需要,适应市场需要,适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式,努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路,是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务,只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间,市场的扩大意味着将重新被瓜分,企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势,将无法占有相应的市场份额,意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰,特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场,使我们面临着世界最大的竞争对手,不管愿不愿意,建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革,迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争,相互压价、低价中标,仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场,合同中不合理的要求、不平等的条款,使业主摆脱责任,承包商地位十分被动,设计和监理不能很好履行职责,也难以履行职责,职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争,影响公正、公平的实现;行业保护、地区保护仍然较为严重,建筑市场行业、地区间的壁垒,阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分,虽然建筑市场有其固有的特性,特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行,法律法规没有健全,存在着许多人为因素、政策导向、政府行

项目管理部职责

项目管理部职责 一、组织拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订,为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责对全网业务新建项目对象的考察、调研工作,分析市场发展的前景。 四、负责新建项目工程和网络延伸工程的设计、审查、申报、报批,并提供效益分析报告。 五、负责对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估,提供验收报告。 六、负责工程竣工资料的整理、相关数据、报表制作以及资料移交。 七、负责对投资项目(工程)进行效益分析。 八、负责拟订公司发展任务的考核、结帐分析报告。 九、完成分公司领导交办的其它任务。

项目管理组组长职责 一、负责拟订公司网络用户发展总体规划。 二、负责公司项目投资政策、措施的拟订,为公司领导提供决策和管理依据。 三、负责组织对全网业务新建项目对象的考察、调研工作,分析市场发展的前景。 四、负责实施新建项目工程的设计、审查、申报、报批,并提供效益分析报告。 五、负责组织、协调实施对新建工程进行质量监理、竣工验收、成本核算评估,提供验收报告。 六、负责对投资项目(工程)进行效益分析。 七、负责拟订公司发展任务的考核和结帐分析报告。 八、完成分公司领导交办的其它任务。

项目管理员职责 一、负责项目申报的接收、按工作流程传阅、督办、报批等。 二、负责报表申报等资料的收集、整理、归档。 三、负责用户发展任务数据的报表工作。 四、负责相关政策、城乡资料的收集整理。 五、内务管理。 六、完成分公司领导交办的其它任务。

一、负责对全网业务新建项目对象的技术考察、调研工作,为网络设计确定基本框架。 二、负责审查新建项目工程的技术设计方案。 三、负责对新建工程进行竣工验收、提供竣工验收报告。 四、完成分公司领导交办的其它任务。

(项目管理)项目管理应用案例

【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外,它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人,采用传统的管理结构。工厂每天3班,每周工作6天。 4年前,波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高,客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前,工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者,以前负责职能行动,比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在,每个管理者都称做“分部经理”,负责每项设备的主要分部。职能部门解散了,每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来,新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是,结果却相反,质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况,解释你的答案。 3、在新结构中,谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助? 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?

8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量? 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训,并且认为他们的职位也没有提升。 在系统,软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户,他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾,蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申,MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者,但监管人员很少。显然,监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职:项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周,高级管理者委派两名员工做两个大型的,交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话,她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决,你有什么建议?

项目管理模式创新研究

如何创新项目管理模式如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐,有集团的标杆,也有集团公司内部管理失控 的反面典型,更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路,促使公司必须不断创新项目管理模式,不断提升项目管理水平,突破发展瓶颈,使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式,分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中,三种管理模式下的项目部,均存在各种各样管理不善的问题,共性问题表现在如下几个方面: 1.项目管理混乱,体系运转不畅管理低效。 管理链条长,层级多,工作效率低下;有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学,造成项目管理混乱,企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失,漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划,造成工作落空或执 行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求,特别是项目经理、项目管理 班子素质和能力不能满足履约的要求;资金不足,现金流断裂,导致施工原材料无法采购、施工受阻,进而影响到施工进度和质量,分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学,所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要,影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控,公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面:一是履行主合同意识差,进度、质量不能满足要求,且找不到解决办法;二是 分包合同执行力差,对分包商缺少强有力的制约措施,致使分包商操纵项目的主动权,项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放,控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。 常见的情况是没有进行标价分离,没有制定成本控制目标,也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核,长期粗放型管理,形成各种漏洞,比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高,损失严重。 6.转包挂靠普遍,管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在,由于重视投标 签约,轻视履约管理,造成管理缺失,出现层层转包、分包,给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失,超结超支损失严重

项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;

【项目管理知识】关于项目管理的几点思路

关于项目管理的几点思路 通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司股份公司党委关于严格经济责任的决定〉的通知》精神,使我感触很深,觉得加强企业所有管理人员,特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行,刻不容缓。在当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下,切实规范经营管理行为,严格经济责任,维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员,经过几年来的实践,对如何加强项目工作的管理,我谈谈自己的几点想法。 一、要把选准项目经理、建好项目管理层,作为公司增效的龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头,项目经理是这个龙头中的龙头,如果龙头”的素质不高、责任心不强,必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书,但必须要有丰富的施工管理经验,成本核算理念,以及高度的工作责任心和敬业心,才能担任项目经理,否则,就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白,项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的,需要在现场真刀实枪地干,挖空心思地管。理论固然重要,如果不能脚踏实地真抓真管,再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益,真管、巧管更能出效益。因此我认为,在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上,必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用,必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则,不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已,要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定,要依靠严密的制度来规范项目管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者,要敢于处理,否则,就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的,就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击,亏损项目就会越来越多,公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养,让他们有机会在项目 经理、副经理岗位上锻炼,不断提高其职业道德水平和业务素质,不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥,而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力,这不仅是项经理部建设的需要,也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现做嬴项目、做强工程公

创新工程管理机制--提升项目管理水平

创新工程管理机制提升项目管理水平 内容摘要 要实现施工企业跨越式发展,必须提升项目管理的水平。本文就本人长期工程管理经验中总结新时期如何搞好管理创新,总公司制定各种规章制度,加强全过程控制,贯彻《建设工程项目管理规范》的要求等3点问题展开讨论,形成了一系列适合企业发展要求的管理模式。总结一套工程管理思路即“总结实践成果,推广成功经验,研讨焦点问题,促进持续发展”的原则。通过各项管理措施的实施,达到工期、质量、安全目标的实现,真正创造公司效益、个人利益、精神文明的建设协调发展的良好氛围,为公司飞速发展提出很多可操作性的建议。 [关键词] 施工企业工程管理控制规范对策

Set up the engineering management the mechanism, and promote the item the management the level Abstract Want to realize the construction business enterprise stride over type the development, and must promote the item the level that manage. this text oneself the long-term engineering manage the experience inside to tally up new how the period make the good management creative, the head office establish every kind of regulation system, enhance the whole process the control, and carry through the 《 developments engineering the item to manage the request of the norm 》 the etc.3 the problem launch discussion, and became a series of and in keeping with business enterprised to develop the request's management mode. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. pass the puts, into practice attaining of measure of various managements the work the period, quantity, safe target the suggestion for good for developments for of realizing, really creating company performance, personal benefits, spiritual civilization moderating developping rounding, for company flying soon developping bring upping a lot of maneuverabilities. [ key words] construction business enterpriseEngineering management Control NormCounterplan

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