优秀班组长使用手册

前言

21世纪，中国将成为世界的生产制造中心，但随之而来的是微利时代的来临，把生产制造企业推到了从未有过的“尖峰”。“高质量、低成本、快交期”成了决定生产制造企业能否生存与发展的保证。作为现代工厂现场管理之“王”的班组长，在企业管理与竞争当中至关重要。本系列课程旨在通过提升您对企业中的班组和您所在的班组管理认知与操作能力，帮助您重新审视在订单生产形势下班组的价值。“默默无闻”的老班长过时了；“高高在上”指手画脚的班组长没有人吹捧了；不了解现场的班组长呆不下去了……

在任何类型的企业中，基层员工都是数量最大，特别是制造业，一线员工占到80%以上。这部分员工管理的好与坏直接关系到企业发展状况和竞争力的高低。直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。

制造业班组长作为连接中层管理与基层员工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。优秀班组建设是世界级制造工厂提升管理效率的重要手段。他不但要管物、管事。还要管人。所以，班组长在完成从工人到管理者的角色转变后，是否能够成长为一名称职的、卓越的班组长必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。诸如怎样跟员工沟通，让员工有效配合工作？怎样提高员工的工作效率？怎样把员工团结起来，打造团队？怎样对设备进行保养与维护？怎样进行班组成本定额管理与小组经营承包？怎样帮助员工消除产品返工？等等。

然而，很多在职的班组长，我们发现根本不知道如何管理班组，甚至连自己也管不好。连自己都管不好的人，去管理别人，去管理一个团队，其后果就可想而知了。有很多企业，因班组长的问题，员工在大量流失。可惜呀！因为，现在的员工招聘何其困难。真是”一将无能累死千军“。

当然，班组长不会管理班组，其主要的原因就是不知道怎么去管，要说管的方法是上任的班组长传下来的经验，变通的能力也就不够了。

因此，我们走访很多班组长，有的班组长说，从未接受班组长专业的系统知识的学习，纯粹是靠自己摸索的，不知道对与错，几年就这样下来的，也没有人给与纠正过。还有班组长说，有出去学习过，但都是一些管理技能方面的课程，学完后回来工厂不会做。还有说，出去学过，都是方法与工具，但缺乏正确的管理理念的理解等。

综上所述，可以认为：车间主任与班组长为中国企业管理中的弱势群体。务必要打造，

这是企业整体提升的需要，是企业进步的需要。势在必行！

班组长培训培训计划及后备班组长管理使用办法

龙源四子王风电场2015年 班组长培训培训计划 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是风场建设中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着我场各种决策能否顺利地实施。为认真贯彻落实《风力发电企业班组建设标准化工作》，根据《风力发电企业班组建设标准化工作指导手册》，结合我风场工作实际，特制定风场班组长培训计划： 一、组织领导 为保证培训计划得到贯彻实施，特成立组织领导小组 组长：李杰、 副组长：郝琳 其具体责任如下： 1、组长是班组培训工作的第一责任人，具体负责培训工作的组织实施； 2、副组长负责思想宣传教育工作； 二、培训目的： 班组长是一个特殊的管理群体，班组管理是企业管理的基础，是一切工作的落脚点，班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产和经济效益，也影响着企业的各项政策、方案的贯彻实施。通过培训增强班组长的全局观念，提

高班组长的安全素质、技术素质、管理素质、人文素质，以班组长为引领，带动全班组职工整体素质的提高，从而建设一支技术过硬、思想进步、作风优良的高素质班组长队伍！ 三、培训时间： 2015年1月1日——2015年12月31日 四、培训内容： 1、安全培训 （1）《班组长责任制》（安全培训） （2）《风场安全规程》、《风场作业规程》、《风场操作规程》。 （3）《安全手册》及队管理制度 2、技能专业知识培训 （1）《风力发电机组基础知识》《升压站设备知识》《华锐机组》（技能培训） 3、管理素质培训 （1）《班组管理法》（2）《班组长的管理艺术》 4、人文素质培训 5、党员班组长培训 五、培训方式： 1.领导讲课 2.座谈与经验交流 六、受培训人员 班组长及后备班组长：

班组长管理手册精编版

班组长管理手册 1、前言 1)班组长乃生产车间基层干部； 2)班组长与员工关系至为密切，其 工作关系之善恶直接影响现场之 士气与对公司向心力之凝聚；3)员工之工作教导责任绝大多数落 在班组长身上，工作教导之技巧 至关重要； 4)班组长必须发挥规过导善之能 力，且直接负有文化传承与扎根 之任务。 2、管理：管理的定义很多，对于各阶层主管应当有层次之区别。管理的理论很多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不同情形与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效或无效两种。 1)定义一：所谓管理是指布置下去 的工作是否按事前制定的计划或 标准要求进行，并进行检查跟进， 若行动与计划或标准相脱离，则 应采取措施使之符合计划或标准 之要求。 2)定义二：所谓管理是指利用拥有 的资源，建制，完成增加价值的 转换（或称产生新的价值）的过 程。 3)定义三：管理最简单而通俗的定 义就是：经由别人完成工作。管 理者无他唯有用心。 3、管理的五大职能 1)计划——探索未来，制定行动计 划。 2)组织——建立企业物质和社会双 重机构。 3)指挥——使人员充分发挥作用。 4)协调——连接，联合，调和所有 的活动力量。 5)控制——注意一切行动是否都按 已制定的规章和下达的命令进 行。 4、生产管理五大要素（即5M） 1)Man---人员（起主导作用） A、多能手 B、度 C、制人员的维持。 2)Machine---机器（由人来维护， 保养） 所用仪器，设备，搬运设备，手工具，自动化机器。 3)Material---物料（由人来管理） 反应所用原辅料

4)Method---方法（由人来制订） A、规程，操作规程 B、作业指导书（SOP） 5)Management---管理（也有资料 称第5M为环境，环境由人治理。 管理也是更离不开人）：绩效管 理，量化管理 5、P-D-C-A管理循环 （1）计划职能（P-plan） A.明确实施该项管理的目的，是否 必要实施。 B.把握现状：数字化，具体化，明 了化。 C.设定目标。 D.为达到目标而拟定相应的计划与 方法（标准）： E.明确推进管理的组织，日程，初 步的方法，找出典型事例，编写 教育资料。 F.设定管理项目，制定管理表格。 管理项目尽量量化，从多方面设 定管理项目充分体现管理活动的 效果。 G.若管理项目需要投资还需预算投 入费用并评核所获利益。 H.向全员宣布计划与方法（标准）。（2）执行职能（D-do）对已制定的计划（标准）向全员进行教育训练，指导并付诸实施。按计划(标准)实施：A.按计划中的组织将管理活动分担 （按项目，区域分） B.全员参与改善提案。 C.经有经验，有管理权限的人认可 后实施。 D.保存每一步的原始记录（数据， 表格，照片及提案）。 （3）检查确认职能（C-check） A.重要过程的跟进，确认是否按计 划日程实施（80／20原则） B.结果的确认，确认是否达成计划 预定之目标（结果式管理） C.统计分析，发掘异常，追查原因： a)分析失败事例，众人会诊， 纠正失误。 b)评价优秀事例，在管理围横 向展开。 （4）处理改善职能（A-action） A.应急措施~~~除去异常。 B.再发防止措施~~~除去原因。 C.总结经验，巩固成果，将经验和 教训规化。 D.提出遗留问题，转入下一循环。 6、生产干部四守则： 1)明确了解工作容

班组安全标准化手册

《班组安全标准化手册》 《班组安全手册》分为以下几个部分： 一、班组概况： 1. 班组名称： 2. 班组人数： 3. 班组长： 4. 班组主要设备负责情况：

6. 班组的危险控制点： ____________________________________________________________。 7. 班组的环境控制点： ____________________________________________________________。 8. 班组的有害作业点： ____________________________________________________________。 二、班组安全管理职责： 1. 班组长的安全责任： 班组长是班组安全生产第一责任人，也是班组兼职安全员，对本班组的安全生产负全面责任。 2. 班组长的角色： 班组长是企业生产的一线指挥员；班组长是企业管理的基层组织者； 班组长是企业改革的积极支持者；班组长是两个文明建设的带头人； 班组长是班组员工的知心人；班组长是不断进取的时代挑战者！ 3. 班组长的权力： 指挥管理权、劳动组织权、完善制度权、处理违章权、奖惩考核权、奖励分配权、举才推荐权、维护权益权。 4. 班组长应开展的日常安全管理工作： ①开好班前会，做好“五同时”； ②班前、班中、班后的安全检查； ③制止、纠正、处理违章行为； ④及时组织隐患整改及事故案例的学习 ⑤组织开展安全宣传和安全教育；

⑥协助处理各种事故； ⑦管理好各种档案资料和台帐； ⑧安排好交接班，做好交接班记录。 5. 班组应遵守的安全管理制度： ①安全生产管理制度； ②安全教育管理制度； ③关键装置、重点部位安全管理制度； ④安全隐患整改管理制度； ⑤事故管理制度； ⑥安全操作规程； ⑦以及其他管理制度； 6. 班组应保存的安全档案资料： ①．《班组安全手册》； ②．《班组活动记录本》； ③．交接班记录。 三、班组安全管理应知应会 （一）班组安全责任制落实到个人 1．班组长安全职责内容（班组长安全责任书） ①坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真贯彻执行国家安全生产有关规定、标准和本企业的各项安全生产环保规章制度(安全管理标准)，随时随地检查和督促本班组员工严格遵守安全操作规程和各项安全生产环保规章制度，对本班组的安全生产环保工作负责，对工人的安全负责。 ②根据生产任务、生产环境和职工思想状况等特点，具体布置安全生产工

班组培训教材.doc

员工培训教材 主要内容：班组、班组管理、班组长 培训时间：2010年2月11日 培训地点：公司培训中心 参加人员：分厂班组长及班组长以上人员主讲人：王耀平

★班组的特点： １. 结构小——班组为企业最基层单位，结构最小，不能再分。 ２．管理全——质量、安全、生产、工艺、劳动纪律……麻雀虽小，五脏俱全。 ３．工作细——班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致。 ４．任务实——上面千条线，下面一根针，企业所有管理内容最终都要落实到班组。 ５．群众性——班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。★班组在企业中的地位和作用 １．班组是企业生产经营管理的第一线，具有保证企业管理目标实现的作用。 ２．班组是企业经济活动的细胞，具有提高企业经济效益的作用。打个比方：班组是细胞，企业是躯体。 ３．班组是企业能人、强人的聚集库，具有对企业的发展起“输能”的作用。 ４．班组是企业活力的源头，具有对企业活力的增强起支撑作用。 ５．班组是企业民主管理的基地，具有团结和稳定职工的凝聚作用。

６．班组是企业职工的小家，具有育人和护人的熔炉作用。★班组管理是企业工作的基础 (一)什么是班组管理？ 班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。 (二)班组管理的特征： １．其基本要求是系统管理——即整体功能大于部分功能之和。 ２．其基本内容是基础管理。 ３．其基本形式是民主管理。 ?(三)班组管理的内容： １．生产管理； ２．质量管理； ３．技术管理； ４．劳动管理； ５．设备管理； ６．经济核算； ７．安全文明生产； ８．思想政治工作。 ?(四)班组管理的重点： １．抓好班组的各项管理制度（包括岗位责任制度、均衡生产

班组标准化建设工作手册(范本)

班组标准化建设工作手册(范本) (企业标识) ******班组 标准化建设工作手册 (范本) [说明]:班组名称应与省公司下达的班组设置目录保持一致，顺序为:单位+工区(部、中心、车 间、工地等)+班组，无工区这一层次的不写。 [范例]:淮安供电公司输电运检中心220kV输电线路运行班 淮安洪泽县供电公司配电检修班。 **年**月**日 目次 前 言 ..................................................................... ........ II 一班组概 况 ..................................................................... ...... 1 二基础资料管 理 ..................................................................... .. 2 三年度工作目 标 ..................................................................... .. 4 四安全建 设 ..................................................................... ...... 4 五专业管 理 .....................................................................

...... 7 六优质服 务 ..................................................................... ...... 7 七班组培 训 ..................................................................... ...... 7 八民主建 设 ..................................................................... ..... 10 九思想文化建 设 ...................................................................... 11 十创新活 动 ..................................................................... ..... 12 十一班组对标与定级考 评 (14) I 前言 本手册是根据江苏省电力公司班组建设系列标准，为规范班组管理，加强班组 建设而制订。 本手册主要起草人:***、***、***、**。 审核人:***、***、***、**。 [说明]:主要起草人为班组长及相关成员，审核人应为班组所在工区(部、中 心、车间、工地等，以下简称工区)或上级部门、单位管理人员。 本手册采用活页形式，以便修订时替换。 II ****班标准化建设工作手册 一班组概况

班组建设标准化管理手册(案例)

××××班组 标准化管理手册（案例） ××××年××月××日

目次 前言............................................................................. II 一基本概况.. (1) 二基础建设 (2) 三年度工作目标 (4) 四班组基础建设 (5) 五安全建设 (5) 六技能建设.......................................................................................................................................................... 七创新建设.......................................................................................................................................................... 八民主建设.......................................................................................................................................................... 九思想建设.. (7) 十文化建设.......................................................................................................................................................... 十一班组长队伍建设.......................................................................................................... (7) 十二专业创建...................................................................................................................................................... 十三班组对标…………………………………………………………………………………………………. 错误!未定义书签。

班组长培训教材

班组长培训题材 一、了解自己，班组长在组织中的角色 举例说明：如果把中层管者比喻为球场上的教练，那么作为基层管理人员的班组长就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。因为班组长是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，是企业直接提高产品质量，提高效率，降低生产成本的管理者。 二、班组长的工作职责 1、劳务管理——概括为人事调配，排班（安排工作），严格考勤、情绪管理、技术培训 以及安全监督、现场7S、团队精神建议管理等。 2、生产管理——概括为现场作业、产品质量、成本核算、物料管理、机器保养管理等。 3、辅助上司——班组长应及时地向上司反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上司的参谋 助手。 三、一名好领导需要具备六方面品质 1、要有超越别人的欲望。 2、要有责任感。 3、要有工作能力（出色的管理者总是愿意为取得领导的成功而付出必要的代价——长时间的和艰 苦的工作。 4、要有良好的人际关系（领导总要与员工打交道，研究他们，分析他们的需求，并努力去了解他 们的问题。 5、要有富于感染力/亲和力的激情（没有人愿意追随一个枯燥的死气沉沉的领导人）。 6、要有高度的正义感（成功的管理者对自己和追随者都必须诚实）。 四、班组长职能 1、计划 2、组织 3、指挥 4、检查 5、控制 6、教育 1、计划职能 ①计划本组进行人力安排。②对人：财、物等方面的需求进行预算和落实，以应付未来事态的变化， 并将情况报告车间主管以采取适当的后备措施。 2、组织职能 ①为本组进行人力安排，在组织内部出现人员空缺或者是当组织规模扩大时，具体参与人员的聘用工

作。②把本组建设成为一个有效的集体，尽力做到每个人的工作都要对整个组有所贡献。 ③妥善保管和配置本组需要的资源，保证各项夹具和设备等的充足。④创造一种工作气氛，在这种气 氛之中，每个员工都能高水平地进行开发和完成任务。⑤明确每个员工的岗位和作用，并使每个员工都清楚这一点。 3、指挥职能 ①纠正员工中关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何与整个组织进行联系等方面就存在的误 解。②发布指令，安排工作。③把组织的方针政策和指示向员工进行解释。④协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。⑤与员工保持沟通，并向他们提供一些重要信息。⑥运用激励手段，激发员工出色工作。⑦为了本组的成绩，在必要的时候采取创造性的行动。⑧通过消除障碍，鼓励以实现目标为宗旨的行动，借此促进目标的实现。 4、检查职能 ①对员工的工作表现进行评价。②建立本组的工作标准，并使这些工作标准落实到各个岗位。③核对 和检查下属的工作。④当违反纪律行为发生时，采取适当的惩戒性行动。⑤就有关员工工作方面的进步问题，给予具体、明确的答复。⑥保持公正的惩戒制度。⑦就本组的工作表现以及需要向车间主任报告。⑧把成本控制在预算以内。⑨评价和落实安全保卫制度。⑩乐意倾听员工的建议和批评。⑾及时处理员工所抱怨和不满的问题。⑿进行准确的记录工作，并在必要的时候上报。5．控制职能 ①人员控制、②生产进度控制③环境控制④方法工艺控制⑤物料控制 6．教育职能 对员工质素/技能知识/劳动等等教育。 以上方面的职能是有机统一的整体，不可偏废。通过计划，明确工作任务和目标；通过组织，建立实现目标任务的手段；通过指挥，建立正常工作秩序。处理日常问题，通过控制，检查计划的执行情况，及时发现问题和解决问题；通过控制/协调，保证各方面协调一致；通过教育，充分调动员工的积极性，提高他们业务技术水平，以保证计划的实现。 五、生产管理者必备的知识和能力 1．产品知识---应了解产品性能/结构/规格和质量标准等。 2．对生产的管理能力---能及时制定生产计划，能对交货期进行管理，能进行品质管理，对生产上线发生的事故能及时采取对策。 3．指导力（指挥力）---善于交流和联络感情，能把目标和设定该目标的理由对员工解说清楚，为目标的最终达成能采取积极的行动。

农民工管理手册范本

农民工管理手册 第一章总则 第1条为加强和规本项目民工管理，保障民工的合法权益，维护社会稳定，预防安全事故，减少职业危害，增强民工安全生产意识，根据国家有关法律、法规，有关民工管理、民工工资发放、民工工资清算的文件精神，特制定本规定。第2条本规定所称的民工是指我公司选择的施工班组从社会招用的在本项目从事生产建设服务员工。 第3条民工安全生产管理应认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的方针和“谁使用，谁负责”的原则。 第二章一般规定 第4条本项目民工实行“谁带班，谁负责”方式进行管理，即凡是进入本项目的民工，统一由各班组负责人直接进行管理，施工班组负责人为第一责任人，全面负责民工住宿、生活、安全、计划生育、禁毒、社会治安、工作任务等事项的管理。 第5条施工班组进场后由班组负责人到项目部报到，填写登记项目部统一定制的民工花名册。 第6条民工花名册上的每一项必须认真填写，并附上对应民工明证件复印件。 第7条民工花名册及证明必须在进场后的第2天上交项目部1份备查，形成完整的民工档案。 第8条项目部根据班组提交资料进行审查，对不符合条件的民工，严禁拒绝招用，现场查核出现未登记民工，按处罚条款处罚施工班组。 第9条因民工的行为违反国家的法律、法规或本项目制定的规章制度，所造成的一切法律责任和经济责任由民工和其所在班组负责人共同承担。 第10条对首批进场民工，进行技术交底，并做好交底记录和签认手续。交底容包括相关作业的质量、安全、工艺及管理等相关容。

第11条对新进民工，除履行登记外，由施工班组负责人根据技术交底记录进行个别交底，并上报交底签字记录。 第12条民工之间应和睦相处，民工之间因工作或生活关系发生冲突，应该立即上报其班组负责人或现场技术员进行调解。民工之间的暴力冲突，产生对工程的破坏、施工设备破坏、他人伤害，一切后果由发生冲突的双方共同承担外。第13条民工驻地必须保持清洁卫生，同时个人应收藏好自己的物品，对物品的丢失或被盗而造成的损失民工自行承担。 第三章项目部安全生产职责 第14条贯彻落实国家安全生产法律法规、行业标准及省厅、业主相关加强安全管理文件精神，宣传安全文化，推行安全生产标准化建设。 第15条制定相关安全生产规章制度、措施、预案，建立三级安全生产组织机构，建立安全生产技术档案，落实安全责任，负责和施工班组、民工签订安全生产责任合同，组织施工班组进行安全生产技术交底等。 第16条监督检查施工班组安全组织机构、安全管理人员配置、安全技术管理措施及安全生产责任制的落实情况。督促施工班组民工的劳动保护用品的配备使用情况； 第17条对机械操作手、架子工、电工、焊工等特殊工种进行资格审查和培训，分工种建立特殊工种档案。 第18条定期召开项目部相关部门、各施工班组负责人参加的安全生产例会，通报安全生产情况，分析和解决施工中遇到的安全生产问题，总结推全生产、文明生产的先进经验。 第19条组织安全知识讲座、培训，开展劳动竞赛、安全生产文明施工评比，表彰先进班组、处罚违章行为。 第20条建立农民工轻伤、重伤、死亡、职业病档案，定期统报，发生事故应立即上报业主及当地有关部门，积极做好抢救工作，并协助有关部门做好事故调查和善后处理工作。 第四章施工班组负责人安全生产职责 第21条贯彻执行国家安全生产的方针政策、行业安全生产规定、技术操作

(班组长管理)生产组长工作手册

组长工作手册 第一条了解产品的整个工艺过程、详细了解产品在本组的工艺过程 一、做为一名组长，不能片面地只看到本组的生产，而应该承上启下，了解产品从头到尾的整个工 艺过程，明白本组生产在整个产品生产中所起的作用。 二、对于本组的工艺，组长应非常熟悉，做到倒背如流。 1、熟悉每个工位的设备工具，及操作步骤。对待工艺文件的态度应严肃，每个工位的工艺要求都应熟 记。 2、明白每个工位的产能：产能是指熟练员工在材料、设备工具正常情况下的标准时间内生产品质符合 要求的加工产品的产量（标准时间可以是1小时或8小时） 3、明白每个工位的自检要求 员工每生产一件产品都应自检，自检哪些内容要有明确规定。 4、知道质量控制点的直通率要求 每个组都有QC位，即质量控制点。每个组的直通率即为质量控制点直通率，各组长应清楚本组QC 位的直通率的下限。 5、知道本组关键工位及如何控制关键工位的操作质量。 什么是关键工位？---关键工位是指对生产班组的产量、质量、起关键影响的工位。 产量关键工位：生产线第一个工位为产量关键工位，第一个工位根据强制节拍下车，整个产线的产量在正常范围内由第一个工位决定。 质量关键工位：对生产班组工序产品质量有重要影响或后道QC不能完整检测的前道操作工位。各组质量关键工位互不相同，但可以根据产品确定。线组长应培训、监督员工按工艺要求仔细执行关键工位的操作，组长对关键工位所起的作用及控制不当导致的后果应有清楚的认识。 第二条熟悉操作本组所有的工位 组长，作为生产系统的最小行政单位的核心，对本组的所有操作必须非常熟悉。可以发现并纠正员工的细微操作失误。可以对新员工进行彻底的培训。 应按如下步骤去达到该点要求： （1）逐个工位的实地操作，达到熟练的操作阶段。组长应研究每个工位的动作分解过程，使之达到完美阶段。组长的操作应达到工艺所规定的产能。 （2）组长应设计、申请各种工装夹具。各种物料在线台上的摆放应整齐，有序，设计各种架及使用各种胶箱可以加快取放物料的时间，也达到线台整洁的效果。各种操作最好在工装夹具上 进行，这样可以提高效率，防止失误。工装夹具是组长设计的物品之一。 （3）组长在了解各个工位的实际操作时应同时考虑该工位在整个组中所扮演的角色，达到点面结合的效果。 第三条了解产品物料构成 一个产品是由各种物料经过一定的加工过程后形成的。作为一名产品生产管理人员，对所生产的产品的各器部件应全部认识，其物料应熟记在心。 一．各组长应通过如下步骤去了解产品的物料构成。 1．了解各种车型材料的型号及规格及其基本配置。 2．了解各种装配材料的型号及规格。 3．了解各种包装材料的型号及规格。 4．了解现生产产品的客户特殊要求。 二．对于所在工序的产品物料更改要非常清楚。 物料更改由工程部门下达指令，当组长得到指令后，安排组上员工对物料进行更改，并已更改同未更改的线上工序产品进行隔离。每一单物料更改；组长都应清楚并作工作记录。 三．对于本工序所需物料的好坏及配套要掌握标准。 每个原材料上线工位都要对其进行材料自检，自检严格程度视该批材料的质量水准。组长应对每种物料的好坏料判定标准清楚，并将标准真实的用于在线材料自检，指导生产，另对各种材料的配套要了如指掌，在材料使用之前做好配套工作，防止不配套材料上线，配合IPQC做好首件确认

班组长精简管理手册

班组长精简管理手册 1. 前言 ? 班、组长乃生产线基层干部﹔ ? 班、组长与作业员关系至为密切，其工作关系之善恶直接影响现场之士气与对公司向心力之凝聚﹔ ? 员工之工作教导责任绝大多数落在班、组长身上，工作教导之技巧至关重要﹔ ? 生活习惯会延伸到工作上，尤其是住宿型全程管理模式的企业，班、组长须执行工作时间外之生活管理，必须发挥规过导善之能力，且直接负有文化传承与扎根之任务。 2. 管理 ? 管理的定义很多，对于各阶层主管应当有层次之区别。 ? 管理的理论很多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不同情形与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效、无效两种。 ? 定义一----所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的计划或标准要求进行，并进行检查跟进，若行动与计划或标准相脱离，则应采取措施使符合计划或标准之要求。 ? 定义二----所谓管理是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换(或称产生新的价值)的过程。 ? 定义叁----管理最简单而通俗的定义就是：经由别人完成工作。 ? 管理无他唯有用心。 3. 管理的五大职能 ? 计划----探索未来，制定行动计划。 ? 组织----建立企业物质和社会双重机构。 ? 指挥----使人员充分发挥作用。 ? 协调----连接、联合、调和所有的活动力量。 ? 控制----注意一切行动是否都按已制定的规章和下达的命令进行。

4. 生产管理五大要素(即5M) ? Man—人员 2 训练多能手﹔ 2 训练熟练度﹔ 2 按件计酬→ 团体计件→ 计工+奖工﹔ 2 编制人员的维持。 ? Machine—机器 2 输送设备、搬运设备、治/夹具、手工具、自动化机器。 ? Material--物料 2 供料系统、料盒、料架。 ? Method—方法 2 工作改善—人体工学﹔ 2 产线平衡—消除瓶颈作业﹔ 2 标准作业。 Management—管理(有资料称第5M为环境) 2 目视管理、广告牌管理、绩效管理。 1. P-D-C-A管理循环 ? 计划职能(P-plan) 2 明确实施该项管理的目的，是否必要实施。 2 把握现状：数字化、具体化、明了化。 2 设定目标。 2 为达到目标而拟定相应的计划与方法(标准)： l 明确推进管理的组织、日程、初步的方法，找出典型事例、编写教育资料。

班组长培训教材

班组长培训教材 【参加对象】制造企业生产管理人员、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部 【费用】￥800元/人（含专家授课费、资料费、午餐及咖啡茶点等） 【会务组织】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【咨询电话】闫老师（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ ●课程背景： 激烈的市场竞争日益体现为企业内部管理人员领导水平的竞争，企业的班组长和基层管理人员，是企业生产运作的基础单元，他们的管理能力、管理方法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，甚至波及到企业的生存发展，提升他们的能力和水平，是企业持续发展的基础问题。 ●培训收益： ◇正确认识自身角色，全面履行班组长职责 ◇学习班组长应该具备的现代管理知识,尤其是现场管理 ◇通过对班组长要求的学习,认识自我的不足,提高自己的素养,带领好自己的团队 ◇掌握班组长应该具备的各项管理技能，结合自己的现场工作经验，进一步将学到的知识和技能转化为管理行为,发挥更大的生产及管理潜力，提升综合绩效 ●课程内容 模块一全面认识班组长 ◇班组长的作用及使命 ◇班组长的现状分析 ◇班组长的角色认知 ◇班组长职责分析 ◇班组长能力要求剖析 本节主要用启发式讲授法，班组长能力要求部分用自我分析研讨法 模块二班组长现场管理能力 ◇现场管理十大内容 ◇现场管理的基本原则 ◇现场管理五要素QCDSM ◇班组长现场品质管理 ◇早会管理&生产准备 ◇作业标准化管理 ◇看板管理 ◇关键时刻管理 ◇物料&设备工具管理 ◇现场员工管理及训练

本节采用游戏法让班组长体验难点及方法论；采用短片分享+研讨来集体总结现场管理的重点 模块三班组长沟通能力训练 ◇班组长沟通能力测试 ◇有效沟通过程分析 ◇人际分格测试及分析 ◇如何与上司沟通 ◇三种水平沟通方式 ◇怎样进行积极的水平沟通 ◇如何与下属沟通 ◇冲突管理 本节用大量的互动游戏，故事分析来让学员体验管理中沟通的重要性 用以学员熟知的电影片断《亮剑》来研讨如何有效处理冲突 模块四班组长团队管理能力训练 ◇员工正确选择与任用的关键 ◇如何培养和维护员工的团队精神 ◇团队发展过程中管理者应掌握哪些技能 ◇团队建设应遵循的七个原则 ◇激励理论的运用 ◇团队分析、解决问题方法---头脑风暴法 本节通过三个室内团队游戏、分享、研讨来高绩效团队的元素 模块五班组长能减少的各种浪费 ◇各种浪费现象明细清单 ◇改善的建议 本节以现场存在的浪费及改善对策为主题，运用上节学习的头脑风暴法来分析和解决问题模块六班组长压力管理 ◇心理疾病的危心理素质及挫折管理 ◇不同类型的人害 ◇挫折的涵义及原因 ◇自我心理调整的步骤 本节主要应用故事分享+启发式讲授法来阐述心态对工作的影响程度，认识压力及其可调控性 模块七班组长的成长及职场规划 ◇自我评价与危机意识 ◇目标管理 ◇时间管理 本节先用启发式讲授法，结合学员分享来分析小结班组长在企业中的职业生涯规划 ●讲师简介 张老师：中国实战派企业管理咨询、培训专家、制造企业效率改善专家，CNAT高级注册主任审核员、清华大学深圳研究院特聘讲师。张老师有超过10年以上跨国企业管理经验,先后在美、日、韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙工厂生产、品质、工程方面的管理运作，对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法。曾成功辅导几十家企业通过ISO/TS16949认证，张先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了百多场讲座，授课人数达到数万人次，现主要从事企管研究和企业咨询、培训等工作，已经辅导、培训过包括大型跨国公司在内的众多企业及其人员。曾为中国移动、三星机电供应商、爱普生电子科技、三洋电机、铃洋科技、中小企业联合会、鸿科信科技、冠连通精密组件、天马微电子、元征科技、福义乐磁性材料、霍富汽车锁、华普科技、华声电子等进行培训和辅导,在业界享有良好的声誉。

(班组长管理)班组长手册

湖北随州方正能源实业有限公司 目录 第一章班组长的职责 第二章如何开早会 第三章如何提高效率 第四章如何提升品质水准 第一章班组长的职责 1.了解生产线状况﹐控制生产进度﹐以利于每天达成目标﹐准时交货。 生产线的班组长应该对生产线的状况了如指指掌﹐如﹕生产线目前所生产的产品有哪些﹔各种产品的规格、流程、工时，各制程的难易度﹐以及各产品的后续交期﹐了解各作业员每天的生产数量﹐甚至要了解属下各作业员个性特点等﹐根据以上这些﹐你才能随时的控制各产品的生产进度﹐达成每月的生产目标﹐准时交货。 2.作好5S工作。 5S是班组长的一项重要工作﹐因为它关系到生产线的品质﹑产量以及作业员的土气﹐它包括生产秩序、生产环境、机器设备保养、制程的管制。如果没有5S工作﹐那么生产线是何种状况呢?机器设备积满灰尘、不良品到处皆是、作业员到处走动、闲聊等等。所以可以看出5S对生产线是何等的重要。因此﹐身为生产尖兵的班组长﹐应重视它﹐并且努力去作好5S工作。 3.提高生产力。 生产力是生产线干部工作成绩的最重要指标﹐一个生产力低落的班组﹐对公司来讲不只没有达到盈利的目的﹐反而是一个累赘﹐因此﹐身为一个基层干部﹐班组长必须时时思考各种提高本班组生产力的对策﹐并身先士卒﹐带动全组高昂的斗志永远向更高的目标迈进。 4.提升品质。 支持IPQC﹐提升品质﹐教导并训练作业员提升品质﹐是班组长的一项重要任务。 5. 控制WIP。 WIP即半成品﹐生产线如一个水管﹐如果水管流进去的水多﹐而流出来的水少﹐那可想而知水管迟早会爆裂。生产线一样﹐投进去的材料﹐未能产出入库﹐造成生产线堆积半成品多生产线的运作不协调。造成公司资金的积压﹐平白损失了利息钱。故生产线班组长应该随时知道自己生产线此时有多少半成品多

某电声有限公司班组长工作手册范本

前言 班组作为企业改革和发展的基础，在企业基础建设中具有十分重要的作用，“万丈高楼平地起”，“基础不牢、地动山摇”，讲的就是这样一个道理。另外，班组作为企业中的最小组织单元，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，其所涉及的事务较多且较为繁杂。因此作为一名合格班组长需要掌握较广的知识面，如现场管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全管理、经济核算等。毫不夸的讲，管理好一个班组的难度不亚于管理好一个生产厂。 出于以上几个方面的考虑，为加快班组长的培养，规班组管理，特拟订本手册，该手册主要以班组长一天中所从事的工作容为序，容包括：如何开早会、组织生产、设备管理、表单填写、人员管理、5S管理、沟通协调、异常情况处理、下班前准备及工作总结等。俗话说“没有最好，只有更好”，我们随时欢迎各相关人员根据公司的实际情况对本手册提出改进意见。

目录 第一章如何开早会 (1) 一早会前的准备 (1) 二早会相关容 (1) 三其它注意事项 (1) 第二章组织生产 (2) 一生产前准备 (2) 二确认首件 (3) 三巡线 (3) 四换线转产 (4) 五产品完工验收 (4) 六生产过程中异常情况处理 (5) 第三章设备、测量仪器、工装管理 (9) 一设备、测量仪器、工装管理原则 (9) 二班组长应负的职责 (9) 三设备、测量仪器、工装管理容 (9) 四设备、测量仪器、工装管理的注意事项 (10) 第四章“5S”管理 (11) 一“5S”活动的含义 (11) 二“5S”管理的前期准备 (11) 三现场“5S”管理的容 (12)

四现场“5S”管理的检查和考核 (13) 五“5S”管理的注意事项 (14) 第五章人员管理 (16) 一人员补充及新员工管理 (16) 二员工培训 (19) 三员工考核与工资分配 (21) 四员工激励 (23) 五假期管理 (24) 六辞职管理 (25) 七员工档案建立 (26) 第六章沟通协调 (29) 一对沟通的理解 (29) 二沟通的形式 (29) 三班组长日常沟通的对象、容、形式、频次及要点 (30) 第七章表单的填写 (33) 一每日需填写的表单 (33) 二每月需填写的表单 (35) 三其他 (35) 第八章下班前准备及工作总结 (47) 一下班前准备容 (47) 二工作小结 (47)

铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)

铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)

目录 第一章：班组管理基础知识 第二章：班组安全管理 第三章：班组生产管理 第四章：班组设备管理 第五章：班组综合管理 第六章：班组团队建设 第七章：标准化班组 第八章：班组长工作艺术 第九章：班组人际交往技能 第十章：心理调适与情绪管理 第十一章：班组实用写作

第一章班组管理基础 知识 班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设，对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益，都具有十分重要的意义。随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化，加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。 第一节管理基础知识 一、管理的产生与发展 （一）管理的产生 “管理”是个涵义较广的概念。大到一个国家，小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题。管理的产生可以追溯到很久以前，管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展，生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理，并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件，作为企业管理，是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。 （二）管理的发展 企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。 1.传统管理阶段 这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。这个阶段工厂的生产、工艺没有规程，工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。 2.科学管理阶段 这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代。资本主义社会从自

公司班组长管理手册

中国移动湖北公司班组长管理手册（试行） 前言 班组长作为基层一线工作的直接组织者和指挥者，其意识、能力和作为，直接决定着班组的管理状况与经营成效。为指导班组建设工作科学、有效的开展，特制定以下管理手册。第一章班组 通常意义上，班组指的是由一定数量员工和管理人员组成的，通过一系列制度保障的，在一定目标指引下和人际氛围中互相协作的工作集体。 班组必须符合以下条件：班组是公司最基层的组织；班组成员没有下属；班组成员向同一个上级汇报；班组长期、持续存在；班组成员不少于三名。班组类型参考如下： 第二章班组长 班组长负责班组的日常管理，组织班组的生产活动，指导班组成员的工作。 一、班组长设置原则．

1、因事设立原则 班组长的设置应基于实际工作需要，因事设立。 2、部门及职位分工 任何班组的划分，都应该符合所在部门职能的分工要求，从有利于部门业务开展和职责履行的角度出发设置。班组的价值和作用相对独立，工作内容明确，工作负荷饱和。 3、职业发展方向 班组长的设置将兼顾员工职业生涯发展，是员工职业发展的通道。 二、班组长的设置条件 班组长的设置要充分考虑班组职能、班组规模，本着有利工作、合理设置，普通班组原则上不设置副班长。 三、班组的分类 班组按照职能分工的不同分为生产班组和职能班组。如下表所示： 班组按照成员数量的不同又可分为大班组和普通班组。如下表所示：

四、班组长主要职责 1、人员管理 （1）组织安排 根据班组工作需要和班组成员能力特点，分析并提出班组工作分工，安排班组成员的排班。 （2）人员配置 根据班组工作分工和职位设置，分析并提出人员需求；负责参加班组成员的招聘选拔，具有人员聘用建议权。 （3）绩效管理 A、负责班组工作规划，制定安排班组年度工作计划，并组织实施； B、负责分解班组绩效指标，并与班组成员沟通，制定周期绩效指标； C、负责班组成员的日常工作任务的分派，监控工作流程和进度，对班组最终工作质量负责，并负责班组成员日常绩效沟通和反馈，提出改进建议； （4）团队管理 A、承担班组成员管理职责，要求并听取班组成员日常工作

优秀班组长必备的管理知识培训教材

优秀班组长必备的管理知识培训教材 一、什么是班组长？ 1、企业的管理层可划分为三个层次：决策层、管理层和执行层； ①、决策层指：董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重大决 策； ②、管理层指：部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促员工 保质保量地完成各项生产任务； ③、执行层指：班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理者， 负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过程中的各种信息。 2、班组长的地位或作用： 2.1、可用16个字概括：职位不高、决策不少、“麻雀”虽小、责任不小； 2.2、班组长是生产班组的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责 人，是“兵头将尾”。在实际工作中，决策层的决策做得再好，如 果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长 来组织开展工作，那么再好的政策也很难落实。 3、班组长的使命或职责： 3.1、提高产品质量； 3.2、提高生产效率； 3.3、降低生产成本； 3.4、防止工伤和重大事故；

3.5、劳务管理：人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队建设等； 3.6、辅助上级； 4、班组长的素质要求： 4.1、安全知识：确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以人为 本”的管理； 4.2、成本、质量和环保意识：成本和质量是产品竞争力的有效保障，是 企业在市场残酷竞争中得以生存的保证； 4.3、组织生产运行的能力：在日常管理中根据生产任务在班组内合理安 排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生产任务；4.4、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的设备故 障排除和维修； 4.5、处理和协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：一个班组就是 一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力和朝气的团 队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注员工们的安全 及工作情绪。及时为员工排忧解难，让他们以饱满的热情投入到工 作当中； 4.6、终身学习的意识：逆水行舟，不进则退，只有不断学习和提高，才 能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提升； 4.7、定期总结：定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认真分析， 总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加以改进和完善；