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关于企业导入现代公司制管理模式的方案

（草案）

企业管理工作是是一项集科学、实践、人性的具体性工作。其涵盖的内容相当广泛。需要企业内各个部门层层分级，做到量化和细化的过程。同时，决定于企业整个框架结构的搭建和各职能部门的执行力问题。这里，针对如何导入和实施现代公司制管理模式，如何建立能否适合于企业现行发展状况而切实实施的过程进行阐述。

现代公司制管理模式在很多中小企业中逐步推行“五架马车”的管理体系，结合企业的实际情况和发展方向进行逐渐完善的。总体来说有五大要素：组织管理、人事管理、生产管理、财务管理、营销管理。

一、组织管理：

在这项管理内容中将建立适合于企业整体运营的组织机构（见企业组织机构图）。以上的企业组织机构能够使企业在管理上实现部门分工明确、责任清晰。

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《组织管理制度》。即部门工作职能和岗位职责。具体工作流程在下面的阐述中予以说明。

1、拟定和实施企业各部门的工作职能。主要是部门负责的工作范围和责任。

2、拟定和实施企业各岗位的工作职责。主要是各个岗位实际的工作目标和责任，确立第一责任人，实行首问制和80：20原则。

二、人事管理：

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《人事管理制度》。主要是企业各项规章制度的确立。其内容主要从人员甄选录用、人员培训、人事调整管理、人事考核评议、员工激励、员工考勤管理和人事档案管理等诸多方面入手。实现企业管理过程中有章可循、有法可依。

三、生产管理：

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《生产管理制度》。主要是生产工艺流程的确立，各道工艺建立质量控制点（由质检部门进行生产环节各项指标的内控过程），工艺工序的服务意识，实现逐级负责制，个人利益与量化指标挂钩，降低成本消耗和工艺流程失误，降低不合格品和废品的发生率。同时制定各级工艺操作规程的岗位职责（生产系统员工劳动纪律、工艺纪律、质量标准等处理（评分制））。

四、财务管理：

这里将拟定和实施适合于企业整体规划的《财务管理制度》，主要对企业成本核算、资金周转、审批手续等方面的规定。

五、营销管理：

营销工作在现代企业运营中地位相当突出，需要营运和销售两个环节来完成。其实质性工作需要创新、发展、务实的思路来完成。具体说明在下面阐述。

以上几个方面是企业管理的总体纲要。关于能否有效的实施和执行是至关重要的，否则也只能是纸上谈兵。

六、对于组织机构的相关部门和人员的实质性问题的说明：

（一）办公室：

1、保卫：外来人员的初步接待登记工作，需要事先与办公室人员建立沟通方可是否接待。外来文件的收发、上传。员工出入监管。车辆出入盘查登记。厂内安全、四防、环境、设施、照明、建筑等方面的检查和上报。

2、食堂：伙食的标准、卫生、采购财物的检验和成本核算。就餐人员的管理和安排等问题。较少浪费。

3、宿舍：住宿人员的管理（特别是外来人员的安置问题）。环境卫生及财物的管理问题。

4、外事：处理或直接上报。

5、卫生、环境、设施：采用“分担区平面图”，确定责任的划分。同时可以采用“现场管理大检查”发现和解决问题，周、月、季、年的情况总结内容。

6、劳保、福利：劳保实行定期定额发放管理或以久换新，防止随意性。

7、车辆：行车记录和百公里耗油或者大包干制。

（二）人力资源：

1、招聘：由企业各部门主管上报招聘岗位，确定岗位招聘标准和条件，组织面试流程。

流程：发布招聘岗位→填写招聘人员甄选表→甄选→通知→面试或笔试或岗位技能的实际操作（提供相关资质文件）→介绍企业概况和相关管理性文件规定→复核→试用或录用→企业人员介绍

2、培训：主要是岗位技能、能力、素质方面。企业管理制度和企业文化。采用会议、参观或者委培等形式（确定议程）。培训中强调真实性，以试题的形式择优录用、选拔、晋升、储备人才。特殊岗位应定期培训（会计、电工、技工、电脑等方面人员）。

3、劳资：主要是考勤制度的实行和审批。

流程：签到（出入厂时间、收回）→门卫监管→主管复核→主管部门上报→第一责任人审核→报表→审批→上报→发放。

4、绩效：日常工作考核和年终评比工作。确定最佳员工、优秀员工、先进员工（必要设立特殊贡献员工）。其中涵盖日常的奖罚性文件依据。采取以比例分配、差额选举或定额的形式。

5、档案：建立部门编码→文件台帐→输入→输出→借阅凭证等程序。

6、奖罚：根据国家关于劳动用工的法律法规，贯彻落实企业《人事管理制度》的有关规定进行执行。

（三）关于企业文字综合和ISO9001：2000质量管理体系认证的情况说明：

1、企业文字综合：收发文件的格式、内容和归档、保密问题。

2、ISO9001：2000质量管理体系认证内审和年审工作，此项工作十分繁杂。

（四）采购：

定点、定价，执行采购计划上报审批手续，实现质优价低（货比三家），防止高买低卖的现象发生。其中涉及合理采购、价格、资金、发票等问题。财务部门的审批和保管、使用部门的验收。七、生产部：

（一）各车间：车间主任负责制。对员工的劳动纪律、工作能力、工作效率有评价。完成工作计划。对产品质量、安全、绩效考核等情况监管、安排生产和涉及情况的总结（早会）。强化工艺流程和质量控制点的有效实施和控制。

（二）设备动力：保证设备动力的正常、合理运行。修旧利废。生产过程中的安全隐患发现和处理。在“现场管理大检查”中积极配合。做好制作、安装、报修、检修计划和工程实施的合格交工。总之，是服务部门。

（三）锅炉：关于大、中、小修的工作和保障正常生产，归属设备动力。特别对锅炉的整体运行（引风、鼓风、除尘、煤质、软化水质等情况），冬季供暖，做好工作记录，同时对跑、冒、滴、漏问题处理。

（四）保管：此部门的职责划分和部门归属问题有待于确立。保管工作相当重要。应按照ISO9001：2000质量管理体系认证要求实施，做好产成品、半成品的标识和完好率，帐目的建立和库存的实际清点，防止积压和浪费。领用、借用、使用情况、出入库手续的逐级完善，同时财务、生产的合理协调。

八、质检部：

质检部是保障整个工艺操作和产成品、半成品的关键性部门。在部门职能上应有所上升。其决定于产品是否能够保证合格的生产出来和不合格产品的发生。质检人员和生产车间紧密配合，完善工艺上的操作规程，做到“不合格的半成品不转入下一道工序，不合格的产品就是废品的工作标准。每一个质量控制点都有化验标准和依据，层层落实，以检化验的指标来保障产品工艺流程上的准确率。（一）化验室：严格控制（表格形式）各个质量控制点和质量标准，同时对ISO9001：2000质量管理体系认证有很好的执行能力。

（二）计量：对各种计量工具的准确性负责和控制产品的原料配比控制。

（三）技术：提高产品的合格率、出品率，改善工艺流程和技术标准，加强学习，降低消耗成本。九、营销工作的问题阐述：

企业营销工作可以说是企业能否生存和发展的关键。随着越来越残酷的市场竞争，企业中的各个部门和各项工作都应该紧紧围绕企业的营销工作来开展。没有营销企业的任何行为都是一纸空谈，所以企业的工作除了营销都是附属和服务性的。营销工作不是通过简单的文字阐述就能够实现的，它需要集创新、务实、发展的态度和思路来完成。营销工作需要营运和销售来实现。营运是一个策划的过程，而销售是一个执行的过程，它们是相辅相成的。

任何产品导入市场时需要一个很好的方案，此方案的基础来源于以敏锐和科学的眼光对市场的调研。其中能够将产品很好的销售需要产品的定位、市场的定位、方案的定位、客服的定位、价格的定位、市场支持定位、人员的定位、手法的定位等等。对于同质化的产品和竞品市场要有充分的认识，突出产品的卖点和市场的诉求点。特别在产品市场的网络搭建上有所突破是相当困难的。现在的市场也逐渐有渠道上建设一步步走向通路精耕和终端建设上来。

（一）国际市场：应在了解情况的基础上增加市场占有份额，将风险降到最低。因为市场运做不是资金投入多少的问题，而是风险的问题。如果能够规避风险到能够控制的基础上，再大的市场资金也可投入，反之即使再高的利润，有一分钱的风险也不要实施。

（二）国内市场：

1、销售人才的选择，市场网络的建立和企业地区授权问题。

2、营销思路的创新。思路决定出路。

其中：销售方式的创新：不关连的市场网络能够实现关连产品的网络建立（比如饲料的销售可以借助兽药、屠杀。化肥的销售可以借助邮政的网络）

客户寻求方式的创新：电话沟通、互联网、展会等

产品卖点的诉求创新：解决客户关注和侧重的问题，来推进销售和改进工艺技术。

产品采购周期性的创新：攻击其它竞品市场弱点掠夺资源、强强联合等等。

（三）客服中心：全权为营销工作服务。主要客户档案的管理，客户的沟通、谈判，销售合同、定单，产品规格、型号、议价、陈列和商务性文函，销售计划的制定和实施，仓储的安排、协调，营销人员的培训、考核、管理等等

十、财务部：严格遵照《财务管理制度》执行。

十一、关于企业管理中的几个突出性问题的几点说明：

（一）企业会议：企业会议的目的是为了总结周、月、季度、年的工作情况。发扬成绩，改正错误。

1、时间的确定：时间的严肃性、参加的人员。

2、会议的议程：工作的情况汇报（一段时间内都做什么了，要做什么，怎么做）。突出问题的商讨、解决。工作的部署和完成任务情况的通报，下发行文。

3、会议召开的人员座次和会议精神的传达。

（二）企业各部门、各岗位、人员的分工问题。

实行定岗、定员、定工资。在企业管理性文件中明确责任意识和工作范畴，做到人尽其才，各尽其职（必要的时候实行减员增效和部门合并）。对工作中出现的问题实行首问制度，不能越级上报和越级处理，强化不能的责任，实行能者上，平者下，庸者去。竞聘上岗（聘书和岗位绩效工资的办法）。（三）关于减少工作失误、降低成本消耗、激励员工工作积极性的措施。

1、实行岗位首问制和80：20原则。

2、实行生产、销售计划的包干制，工资待遇与计划完成情况挂钩。

3、推行营销思路到企业管理各个部门、各个岗位上来，实现全员营销的思想方针。

（四）企业文化：

1、企业形象工程的实施。成功导入和实施现代企业VI和CI识别系统。

2、丰富员工文化生活和福利待遇的相关规定。

3、对员工的爱岗敬业、遵章守纪不断强化。

4、对员工的学习意识的提高。

（五）对企业人力资源情况实行聘用、任用和储备的问题。

企业发展中人力资源问题越来越显得重要，有很多企业的发展迅速都来源于人力资源工作的突出表现。企业内有很多在岗位上表现突出的人才，需要走向领导岗位上来，招聘固然重要，但是内部人才的培养也十分必要。天时、地利、人和。其中的“人和”问题不单纯是员工的工作协调问题，更重要的是人才能力的发掘和人才理念的创新问题.

集团办公室

2014年3月

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式的构建与应用本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。理解事业部制管理:首先回答三个问题理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一，事业部制管理是否是对事业部的管理, 第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么,总部和事业部的关系怎样, 第三，事业部制管理的最核心原则是什么,

第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点,这涉及第二个问题。第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则: (1) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 (2) 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。

品牌营销策略方法范文

精心整理营销策划方案范文一、分析营销机会? 1、管理营销信息与衡量市场需求? （1）、营销情报与调研? （2）、预测概述和需求衡量? 2、评估营销环境? （1）、分析宏观环境的需要和趋势? （2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）? 3、分析消费者市场和购买行为? （1）、消费者购买行为模式? （2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）? （3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）? 4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）? 5、分析行业与竞争者? （1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）? （2）、辨别竞争对手的战略? （3）、判定竞争者的目标? （4）、评估竞争者的优势与劣势? （5）、评估竞争者的反应模式? （6）、选择竞争者以便进攻和回避? （7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡? 6、确定细分市场和选择目标市场?

（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；? （2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场? 二、开发营销战略? 1、营销差异化与定位? （1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化? （2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异? （3）、传播公司的定位? 2、开发新产品? （1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）? （2）、有效的组织安排，架构设计? （3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化? 3、管理生命周期战略? （1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段? （2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论? 4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略? （1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额? （2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略? （3）、市场追随者战略? （4）、市场补缺者战略? 5、设计和管理全球营销战略? （1）、关于是否进入国际市场的决策? （2）、关于进入哪些市场的决策? （3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程? （4）、关于营销方案的决策（4P）? 三、营销方案? 1、管理产品线、品牌和包装?

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法（2016年1月修订）为进一步推广和应用管理创新成果，鼓励和引导企业积极推进管理创新，探索建立企业管理现代化体系，提高企业竞争能力和经济效益，并指导做好北京市企业管理现代化创新成果的审定工作，参照《国家科学技术奖励条例》（中华人民共和国国务院令396号）和《全国企业管理现代化创新成果审定发布暂行办法》（国管审〔2009〕1号)的有关规定，结合我市实际情况，制订本办法。一、企业管理现代化创新成果是指运用现代管理科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式和手段等方面提出的具有改进、创新特征，对企业提高管理效益和经济效益有明显作用和效果的办法和措施。其主要要求：一是具有创新性，即符合管理科学原理，能反映一定管理领域的客观规律，结构、功能明显优于原来采取的管理办法，并达到或超过北京先进水平的创造发明；应用国内已有的成果在实践中确有改进和发展的创新因素；国外先进管理技术与企业实际结合进行创造性应用。二是具有实践性，即符合国家经济技术政策、法规，体现国家指导企业工作的客观需要，具有导向性、可操作性和推广价值。三是具有效益性，即工作效率高，经济效益、生态效益、社会效益显著。二、北京市企业管理现代化创新成果申报的内容，要紧紧围绕切实加强企业科学管理的总体要求，结合企业所面临的全球化、市场化、信息化和可持续发展等经营环境的变化，有针对性地选择成果主题。三、北京市企业管理现代化创新成果的创造单位，是在我市工商行政管理部门注册的工业、交通、建筑、商贸、农林、金融、保险、信息、服务、文化创意等各行业企业，包括国有及其控股、集体及其控股、股份合作、有限责任、股份有限、私营和港澳台商投资、外商投资等各种类型的企业。中央在京企业以及企业化管理的事业单位也可作为创造单位申报。四、北京市企业管理现代化创新成果由企业自愿申报。由市国资委监管（双管）企事业单位、各区国资部门、市政府有关部门、市级社会团体、中央在京企业、行业和外

企业现代化管理论文

企业现代化管理论文《论企业管理模式与企业管理现代化》自改革开放以来，我国的经济正以前所未有的速度向前发展。在这样的背景下，无论是个人还是国有企业都如同雨后春笋般随着经济发展澎湃而出。企业是社会主义经济的重要组成部分。是国民经济发展的重要基础。在现代化市场经济的背景下国民经济管理迫切需要现代化的更新。才能使经济更好、更快的向前发展。要实现国民经济管理现代化就要先从企业现代化管理的实现做起。企业管理的现代化的实现，现代化的管理思想、经营模式，现代化的管理方法和符合时代发展的管理模式都是最基本的条件。一、企业管理模式和企业管理的现代化从实际意义上分析，企业的管理模式和企业的现代化发展其实是密不可分的整体。但是，为了更好的了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段，在这里暂时分开进行论述。 1.企业管理模式 (1)基本概念什么是企业管理模式呢?企业管理模式就是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企业的资源计划，制造资源计划，企业过程重组，生产技术的优化等。虽然这些管理模式在企业的经营当中较为常用且有实际性的效力。但是，在经济飞速发展的今天，这些在企业管理中发挥效益的管理模式已经逐渐不能适应现今的发展趋势，显出疲态。尤其是知识经济的到来，企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新，企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。 (2)未来新型企业管理模式的发展趋势

在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。 ①组织结构扁平化。在过去很长一段时间里企业采用的都是科层组织的形式，这种科层组织跟金字塔类似。在长期的实践过程中，这种科层组织凸显出了其优势效果。特别是在大规模生产环境下，这种管理组织帮助企业降低了自身的成本，同时提高了产量。但是，随着市场结构的变化，大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下，企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化，其意义在于减少管理层次，使管理方式更为系统。 ②竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业，为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。多个企业的共同合作可以起到取长补短的作用。各个企业在充分发挥自身优势的同时，通过与其他企业建立伙伴关系来达到共享资源，提高生产力和市场竞争力等目的，合作化在现今的经济型社会中已经成为一种大的趋势。它能让企业在合作竞争中找到新的契机。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式，是有利于中国企业发展的很好选择。 ③组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。二、企业管理的现代化基础在对现今企业的管理模式以及发展趋势有了一个大致了解后我们来谈谈企业管理的现代化的问题。 1.基本概念 2.企业现代化管理中存在的问题在我国企业现代化管理的进程中存在一些问题，这些问题大多跟企业缺乏科学的管理手段有关。比较突出的问题有管理思想上相对落后，观念陈旧，营销机制不健全，缺乏市场开拓精神和意识。管理不严，纪律松弛等等。许多企业内部管理的基础工作本就薄弱，

事业部制下的财务管理体制与模式

事业部制下的财务管理体制与模式一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。它的优点是： 1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。 2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。 3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业

开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润” 中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。（一）事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模式：集团财务委派制（以下简称委派制）和事业部隶属制（以下简称隶属制）。第一种模式委派制下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由

李宁品牌营销策划实施计划方案

宁品牌营销策划方案篇一：宁品牌策划书品牌策划书目录一、策划的目的 ............................... . (3) 二、当前营销环境状况分析 ............................... (3) 当前市场状况和市场前景分析 ............................... (3) 1、品牌在现实市场中的表现 ...............................

(3) 2、市场成长状况 ............................... (4) 3、品牌目前的知名度、影响力 ............................... (5) 4、消费者的接受性 ............................... . (5) 品牌影响因素进行分析 ............................... (6) 1、宏观环境因素 ............................... (6) 2、微观环境因素 ............................... (7) 三、市场机会与问题分析 ............................... .. (8)

针对产品品牌目前营销现状进行问题分析 (8) 针对品牌品牌特点分析优劣势 ............................... (9) 四、品牌营销目标 ............................... .. (9) 五、品牌营销战略 ............................... .. (9) （一）品牌定位 ............................... . (9) （二）品牌设计 ............................... (10) 1、名称设计 ............................... (10) 2、标志设计 ...............................

现代化企业管理的基本要求

现代化企业管理的基本要求：（一）什么是企业现代化管理？一，产权清晰：是建立现代企业制度的核心和基础。二，权责明确：是建立现代企业制度的关键。三，管理科学：是建立现代企业制度的组织保证。第一，产权关系明晰。企业中的资产所有权按照股份划分，并吸纳员工与社会股东，形成社会化公司，财务、管理等重大事务透明，老板可以作为企业的出资者占大股东，形成企业管理的核心，从而在这个基础上形成真正的核心管理层团队。第二，权责明确，制度健全。企业机构设置、岗位设置、工艺流程等要清晰明确，制度健全，并且有监督考核体系；级别管理，充分发挥各级管理职能作用；老板不直接隔级管理。奖罚体系完善，劳动生产率和经济效益衡量标准明确，企业内部人事与机构是按照外部市场竞争规律而优胜劣汰；不能人为搞人事矛盾；第三，管理科学、环境友好。企业建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。企业内部关系融洽、外部关系友好；（二）家庭式管理公司会带来什么影响 1.家族式管理制约了用人机制。企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业的运作需要多方面的人才，而且人才的素质高低、结构是否合理直接影响着企业的发展潜力。民营企业家族式管理建立在特定的人际关系基础之上，如家族、朋友、亲属，这种人际关系对一些人群具有凝聚力，相对地，也意味着对另外一些人群的排斥力，而且，这种凝聚力并非以现代化、知识经济所需要的整合力为准则。企业的封闭性和不规范性，使得民营企业对人力资源的引进具有排他性，那些具备管理与技术才能却游离于信任圈子以外的人无法被任用。 2.企业决策者素质不高。在民营企业初创阶段，企业处于小规模，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高。但随着企业规模的扩张、产品技术含量的增大以及市场竞争的日趋复杂化，决策者仅靠对市场的感性了解和经验来驾驭企业必然会感到力不从心，由此导致经营决策“见识短浅”问题的凸现，这种见识短浅可能阻碍民营企业达到效益最大化的目的，甚至使企业破产。中华全国工商联合

事业部简介

一、关于事业部制近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完整的了解。 1、事业部制的起源事业部制是从功能部制发展而来的。事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。 2、事业部制的划分原则事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。 3、事业部制的设立原则

组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经营的组织形式。 4、事业部制的两种职能一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。 5、事业部制的优点事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。 6、事业部制的缺点世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好办法，只有最适合的办法。就是对最适合的办法而言，也是优、缺点并存的。对事业部制来说，其优点明显，但缺点也是存在的。事业部的数量增多，使公司总部的管理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政，总部要化费大量的精力进行

大力提升企业管理现代化水平

大力提升企业管理现代化水平建设具有国际竞争力的世界一流企业 ——在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上的讲话国务院国资委副主任邵宁（2011年2月28日）在“十二五”开局之年，在国资委党委提出培育一批具有国际竞争力的世界一流企业的背景下，召开这次企业管理创新暨全面风险管理经验交流会，具有重要意义。会议给大家印发了一些非常有价值的典型经验材料，这些经验都是中央企业自己创造、实践的成果，操作性非常好，值得深入地学习和借鉴。这次会议的中心任务，是深入贯彻落实党的十七届五中全会精神，总结“十一五”期间国有企业特别是中央企业管理工作取得的进展和成效，交流管理创新及全面风险管理经验，探讨与培育具有国际竞争力的世界一流企业相适应的科学管理体系，研究部署在“十二五”期间推进国有企业管理再上新台阶的具体措施。今天上午和下午，听了四个典型经验介绍和麦肯锡专家所作国际化专题讲座，感到深受启发。就今天会议主题，我讲三点意见。一、国有企业管理工作实现了重大转型和升级，企业的市场适应能力和竞争力显著提升经过30余年的改革开放和国内外市场竞争的洗礼，特别是前几年全球金融风暴的磨炼，国有企业的管理工作已实现了从计划经济向市场经济、从卖方市场向买方市场、从国内竞争到实施“走出去”战略、从国外管理方法的学习模仿到消化吸收、融合提炼、自我创新的重大转变。具体表现在这样几个方面：一是经营管理理念发生深刻变化。绝大多数企业牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人为本等适应市场经济要求的理念和社会责任意识。二是极大地丰富、拓展了企业管理的领域。战略管控、购并整合、流程再造、精益生产、虚拟联盟、扁平化组织、供应链管理等新的管理思想和管理组织已经进入企业管理的视野和范畴。前些年我们还在引进这些概念，现在不少企业已经比较深入地在实践了。三是越来越多的先进管理方法和手段被广大企业所应用。企业资源计划（ERP）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡、六西格玛、5S管理等国际流行的管理方法和手段都在国有企业得到广泛应用。四是经营管理人员与职工素质不断提高。涌现出一批批适应市场竞争的企业家和职业经理人，职工使命感、归属感不断增强。五是“软实力”培育越来越受到企业重视。通过构建企业文化、建立学习型组织、加强知识管理、推进管理创新、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能力，努力保持竞争优势。国有企业管理工作的转变，对国有企业来讲意义重大而深远。国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。外部人士可能很难理解，国有企业怎么会在几年之间突然就变好了？除改革的因素之外，如果深入到企业管理领域就会发现，国有企业一直在学习、在不断地改善自己的管理水平。所以，国有企业现在状态好不是偶然的，有着内在的原因。

现代企业管理试题以及答案

一、单项选择题（在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。） 1．管理具有同生产力、社会化大生产相联系的( B )属性。 A．社会B．自然C．生产D．物质 2．( D )是人群关系理论的最早的代表人物。 A．马斯洛B．法约尔C．李维特D．梅奥 3．( A )是系统最本质的特征。 A．集合性B．层次性C．相关性D．动态性 4．以下有关人本原理的说法，( C )是错误的。 A．职工是企业的主体。 B．服务于人是管理的根本目的。 C．职工参与与否并不影响管理的有效性。 D．人本管理就是以人为中心的管理思想。 5．税收在管理的方法中属于( D )范畴。 A．行政方法B．法律方法C．教育方法D．经济方法 6．确立目标是( A )工作的一个主要方面。 A．计划B．人员配备C．指导与领导D．控制 7.已知企业的固定成本是120万元，单位产品的边际成本是80元，产品的价格为120元／件，根据上述资料，该企业的盈亏平衡点是( B )件。 A．3 B．30000 C．10000 D．15000 8．人员配备主要是在( A )的基础上进行的。 A．组织设计B．职务设计与分析C．计划工作D．劳动分工9．( D )是指组织成员的能力得到增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 A．外部招聘B．岗位试用C．能力测试D．内部提升 10．事实上，组织中的每个成员，( B )。 A．只是信息的发送者。 B．既是信息的发送者，又是信息的接受者。 C．知识信息的接受者。 D．既非信息的发送者，又非信息的接受者。 11．( D )是一种用实物单位来表示的的预算。 A．收支预算B．现金预算C．资产负债预算D．原材料和产品预算12．在审计控制中，( A )是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。 A．管理审计B．内部审计C．外部审计D．内控管理13．运营管理的目的就是( C ) A．生产出高质量的产品B．保证设备正常运行 C．建立高效的生产系统D．为市场营销打好基础 14.新产品选择要考虑( C )因素。 A.企业规模 B.企业人员素质 C.企业技术特长 D.企业资金实力 15.下列哪一种生产单位类型属基本生产单位( C ) A.动力车间 B.机修车间 C.加工车间 D.仓库 16.产品的规划与设计工作实行目标管理，是属于( A ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.正反馈控制

现代生产管理

1工作设计的定义及主要内容！答：工作设计是探讨如何才能有效的安排生产劳动过程的一种课题。内容（1）明确工作任务的流程（1）通过合理分工，确定各岗位的工作内容（3）明确每个工作人员的工作职责（4）通过采取一定的组织形式，规定分工以后彼此的协同合作关系，以保证工作任务的顺利完成。 2什么是生产能力，企业生产能力是由什么因素决定的！答：企业的生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。主要因素（1）技术水平（2）组织状况（3）思想情绪。 3什么是测时？答：测时是指以工序作业时间为对象，按操作顺序进行多次重复观察，并测量其工时消耗的一种方法。 4什么是生产作业控制？答：是在生产作业计划执行过程中，对有关产品生产的数量和进度的控制。通过生产作业控制，可以及时采取有效措施，预防或纠正可能或已发生的偏离生产作业计划的偏差，保证按时、按量完成生产作业计划规定的产品生产任务。 5什么是滚动计划？答：滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制灵活、有弹性的各种计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。 6什么是期量标准？答：期量标准主要是指编制生产作业计划时采用的时间和数量方面的标准数据。 7什么是批量？答：批量是指一次性投入生产的同种制品的数量。 8什么是节奏、节拍、定额时间？答：节拍:流水生产最重要的工作参数。生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。 9什么是顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式？答：1.顺序移动方式顺序移动方式指一批零件在前一道工序全部加工完毕后，整批转移到下一道工序进行加工的移动方式。其特点是：一道工序在工作，其它工序都在等待。2.平行移动方式平行移动方式指一批零件中的每个零件在每道工序完毕以后，立即转移到后道工序加工的移动方式。其特点是：一批零件同时在不同工序上平行加工，缩短了生产周期3.平行顺序移动方式平行顺序移动吸收了上述两种移动方式的优点，避开了其短处，但组织和计划工作比较复杂。平行顺序移动的特点是：当一批制件在前道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工的部分制件转到下道工序进行加工，并使下道工序能够连续地、全部地加工完该批制件。为了达到这一要求，要按下面规则运送零件：当前一道工序时间少于后道工序的时间时，前一道工序完成后的零件立即转送下道工序；当前道工序时间多于后道工序时间时，则要等待前一道工序完成的零件数足以保证后道工序连续加工时，才将完工的零件转送后道工序。这样就可将人力及设备的零散时间集中使用 10设备磨损的规律：A磨合期B正常磨损阶段C剧烈磨损阶段 11设备维修工作遵循什么原则？答：1先调查，后熟悉2先机外，后机内3先机械，后电气4先软件，后硬件5先清洁，后检修6先电源，后机器7先通病，后特殊8先外围，后内部 12设备维修工作的内容？答：设备维修的基本内容包括：设备维护保养、设备检查和设备修理。设备维护保养的内容是保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。设备检查，是指对设备的运行情况、工作精度、磨损或腐蚀程度进行测量和校验。通过检查全面掌握机器设备的技术状况和磨损情况，及时查明和消除设备的隐患，有目的地做好修理前的准备工作，以提高修理质量，缩短修理时间。设备修理，是指修复由于日常的或不正常的原因而造成的设备损坏和精度劣化 13什么叫控制图？答：就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法 14什么叫作业排序？答：作业排序的任务是要在有限的人力，设备资源上，安排多项工作任务，规定其执行的顺序和时间，使预定的目标得到实现并优化。 15什么叫全面质量管理？答：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念，专业操作和开发技术，新产品设计，外购原材料，生产加工，到产品销售，售后服务等环节的贯穿企业生产

事业部制架构模式分析

1 事业部制集团架构模式的构建与应用随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推器的作用。公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。首先，我们看什么是事业部制：事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

事业部制组织结构利弊深度解析

破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核

心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表2。需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。

最全的互联网品牌营销可执行方案

最全的互联网品牌营销可执行方案打造出高知名度的品牌，每个互联网公司都想做到，尤其是中小互联网公司。在互联网，尤其是移动互联网普及之前，品牌打造基本属于大公司的事情，中小公司没有资源，也没有途径去打造品牌。移动互联网时代，任何公司都有了打造出知名品牌的机会。结合本人经验及日常思考，把移动互联网时代的品牌打造工作流程做一总结，力争写的有可操作性，让有需求的人照本宣科的照着操作，就能完成品牌打造的目的。品牌策划流程框架本篇是整片文章的下半部分，想看上半部分的可以在公众号上内参茶

社查看。续 3.专属元素说专属元素，有点不太容易理解，啥意思呢，就是你的这个品牌所特有的一些个东西，让人一看到这些东西，就想起你这个品牌，或者这个东西就代表了你的品牌。还是举栗子吧，形象。“亲，我们包邮啊”大家一听，就想起了什么品牌，对，就是某宝；互联网知名坚果品牌，喊用户为“主人”自封为“鼠小弟、鼠小妹”，快书包的“包大叔、包大婶”；还有独特的产品包装；

独特的企业员工服装；差异化的产品；看了栗子，基本明白了吧。

好，归纳：专属元素有哪些，特有的包装、差异化的产品、特有的词汇、差异化的员工形象等，不止这些啊，还有很多，凡是能做到和别人不一样的地方，就属于专属元素，就脑洞大开的去发散思维吧。好吧，品牌策划第三步来了，将你的各种和用户接触的环节，都整的与众不同吧，对电商平台来说，产品包装是最应该做成差异化的。这些看起来很简单，没啥技术含量，可是一旦你坚持重复做，做到一定程度，你在用户中的品牌形象就根深蒂固了，悄无声息的你在用户的意识中就有了美誉度了，用户自己都不明白什么时候有的这种感觉。三、品牌传播品牌要素策划完了，剩下的就是去传播这些要素了。注意，这里有一个误区，就是将品牌传播理解为将品牌要素通过各类渠道传达给用户，百分之九十五的人是这么理解的。这种理解是非常初级的，将品牌要素传达给用户，只解决了品牌知晓度，离品牌策划差的远呢。真正的品牌传播是指将品牌要素内化到用户的心智中，内化到心智，这才是品牌传播。看品牌传播如何实现。我是通过达成的途径划分的，这样容易可操作。 1.广告渠道和明星代言这是大部分人所理解的品牌传播，可不是传播，传播出去而已，只解决

企业管理现代化论文

一、企业管理模式管理现代化的辨析 (一)企业管理模式从概念上来讲，企业管理模式是企业的运营管理中枢神经，对于企业经营工作起着全局性掌控作用。不同类型企业往往有着不同管理模式，通过优化企业管理，不仅可以提升企业综合效应，同时能够激发企业发展活力。在传统的企业管理模式下，很多企业因循守旧，企业管理带有很浓重的行政化色彩，带有传统计划经济时代的烙印。基于此，探索有效的企业管理模式，提升企业管理现代化水平，是提高企业发展的重要方式。构建科学的企业管理模式，要不断优化企业管理组织建设，推动信息化、科技化、系统化建设，这是提升企业总体管理水平的必要条件。通过优化管理模式，可以实现企业职能的明确分配，同时界定好责任范围，通过对不同部门和不同人员的有效架构，形成科学化、立体化的管理模式。随着互联网信息技术与大数据信息技术的快速发展，现代企业经营管理模式不断优化，企业管理现代化水平不断提高，推动企业不断向前发展，企业活动得到了有效的释放。 (二)企业管理现代化作为企业管理的一个层级，企业管理现代化是一种较高的企业管理水平。企业的现代化管理不是一个单一性质的工作，而具有较强的系统性。强化提升企业管理的现代化水平，运用现代技术与现代理念开展企业管理工作，是现代企业向前发展的重要动力。在企业管理过程中，要做到优化组织模式，转变管理思维，构建现代综合管理体系。对于企业外部工作而言，开展现代化建设，可以便于企业与外界进行沟通联系，更好进行商贸往来。在企业内容，推动企业管理现代水平，可以提高企业管理效能，提升管理水平，构建企业内部现代化管理体系，提高企业综合发展实力，进而适应现代企业在经济“新常态”下的发展需求。在企业现代化管理过程中，通过灵活的组织与资源配置，可以打通上下游全产业链条，不管是企业自主经营活动，还是与子公司、母公司及关联企业进行商事贸易行为，都能提升沟通联系的顺畅程度。在传统的管理模式下，由于企业管理手段落后，往往存在着管理不善，或者是内耗过高的情况。构建现代高效的企业管理体系，是整合企业内部资源是，适应现代社会竞争的必然需求。通过提高企业现代化管理水平，可以激发企业人才工作的积极性和主动性，提高企业综合竞争力。二、企业现代化管理模式与原则创新企业管理模式，提升企业管理现代化水平，需要遵循一定的企业管理规律与原则。企业要想实现提档升级发展，必须坚持以发展为中心，不管是创新管理模式还是完善管理手段，都必须服务于企业主营业务。通过强化企业管理基础性水平与能力，提升工作水平与工作活力。在创新企业管理模式过程中，要坚持“互联网+”思维，利用现代信息技术提升企业现代化管理水平，优化企业内容人力、财力、物力的配置方式，通过不同的排列组合，将企业效能提升到最大，权衡多方利益发展目标，不断优化企业管理流程，提升企业发展活力，进而实现现代化管理水平的优化配置。在企业管理过程中，要注重责任与权利的分配，构建权责一体化的现代管理体系，为企业现代化管理与管理模式创新提供基础制度保障。三、企业现代化管理的优化策略 (一)围绕企业发展中心，创新现代管理模式优化企业现代化管理工作，必须坚持围绕企业的发展中心。不同企业由于经营性质不同，需要不同的管理模式，“千篇一律”的管理方式，无法满足现代企业经营管理需求，在开展经营管理活动过程中，要遵循经营的一般规律，根据企业经营性质，围绕企业经营工作，充分借鉴和利用现代管理思维，提高企业发展的科学化、现代化水平，适应现代经济发展需求。作为实体经济的中流砥柱，企业发展事关社会发展全局。创新企业发展模式，提升企业的现

现代企业车间管理模式

现代企业车间管理 1、“现代企业车间管理”背景车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间主管素质，是每个企业当务之急。企业管理和现场管理。 2、车间管理的目标，内容和重点 2．1加强车间管理的总体目标克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费）极限，及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，提高员工能力，培育输送人才。 2．2车间管理的内容车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任为核心开展其它管理。 2．3加强车间管理、重点在10个化（1）作业过程标准化（2）产品生产柔性化；（3）设备工装完好化；（4）安全文明规范化；（5）产品质量自控化；（6）现场管理目视化；（7）鼓舞士气多样化；（8）异常处理实时化；（9）信息管理电脑化；（10）经济核算全面化。 3.车间物料的管理 1、定置区域，标识清楚 2、控制在制料库存，做到适时、适量 3、定期盘点核对物料 4、对不良品物料单独分区，及时处理 5、对呆、废料应及时处理 6、对超期限的物料，在投入使用时经品检再检验 7、车间物料管理应遵循5S管理原则参照海尔集团生产现场的管理原则概括为4个字：严、细、实、恒泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败