本田哲学

HONDA 哲学（1998/5/16）

●基本观念

尊重个性

三个喜悦

●HONDA公司宗旨

我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世界的用户满意。

●运营方针

●经常保持梦想和朝气

●尊重理论、创意和时间

●热爱工作，注重信息和感情的交流

●共同创造和谐、有条不紊的工作流程

●勿忘不断的研究和努力

序文

HONDA公司今年迎来创立50周年。1948年由本田宗一郎创建的小小的HONDA厉尽50年的沧桑岁月，已发展壮大成为世界著名的企业。

HONDA成长的原动力之一来自本田宗一郎和藤泽武夫这两位创始人的领导。这两位创始人留给我们的最有价值的财富是企业哲学。我们事业活动的基础经常存在于这企业哲学。它成为HONDA集团的所有企业和在企业里工作的人们的行动和判断准绳。全世界的HONDA的伙伴必须理解、尊重、共享和实践HONDA企业哲学。

在这50年间经常保持锐意进取的旺盛斗志，向世界各地提供产生于自由豁达的企业风土的产品和服务。其结果，赢得了广大用户和生意伙伴的大力支持。人们所赋予HONDA 的作用和责任逐年提高。HONDA之所以赢得了今天这种局面，是由于在HONDA的所有人们从各自的立场和作用出发实践HONDA企业哲学的结果。作为深受世界欢迎、深受社会期待与信赖的企业，我们期望永远保持已经取得的业绩。为此我们在世界各地要以HONDA 企业哲学为准绳判断事物，付诸行动，不断积累成绩。

在迎来公司创立50周年之际，我们在1992年修订的HONDA哲学的基础上，把今后的经营环境充分考虑进去，重新向世界各地发送HONDA哲学。

『HONDA』哲学不单单是「词句」。我们每个人作为主人翁充分理解HONDA哲学，并通过实践使社会接受它，在这一点上是具有重要意义的。我们相信，反复理解，反复实践HONDA 哲学，是能够向社会提供新的价值的源泉，并且必定会创造出新的企业文化。

1998年3月16日

取缔役社长川本信彦

基本观念、公司宗旨、运营方针的位置设定

●基本观念

HONDA的企业哲学的核心是1956念制定的「公司宗旨」。成为「公司宗

旨」的基础的，是如下2个基本的信念。

尊重个性

三个喜悦

■尊重个性（尊重每个人）

人本来就是拥有梦想和希望，并为实现它们而思考而创造的自由且富有个性的存在。所谓尊重个性，是指这样一种观念：就是互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。从这样的观点出发，HONDA把以下3点作为HONDA的尊重个性的观念的基础：

自立：所谓自立者，就是说不拘泥于已有概念，自由地思维，根据自己的信念具有主体性地行动，并对其结果负责。

平等：所谓平等者，就是说互相承认并尊重个人的差异。而且，对有干劲的人不论个人的属性（国籍、性别、学历等）如何，一律给予机会。

信赖：所谓信赖，它产生于每个人互相承认，互相取长补短，诚心诚意地发挥自己的作用。HONDA希望在一起工作的每个人经常保持能够互相信赖

的关系。

HONDA是每个人都为着实现共同目标而发挥作用的个人的集团。希望在发挥这种作用的过程中每个人都能胜任愉快地发挥各自拥有的特性。企业的任何成就也都是每个人的这种努力的结果。因其努力，所以每个人应该受到尊重。

尊重每个人的个性不仅仅是指尊重构成HONDA集团的人们，这种精神也同样适用于和我们进行商务的对象、同我们一起工作的每个人或企业的关系。

■对于用户、我们所进行的一切、都应该超过用户的期待。用户的满意、是我们的最优先的研究课题。

■我们通过和许多协作厂商和销售店的关系、应该努力争取双方都满意的结果。我们迄今为止阐述的关于自立、平等、信赖的事项，同HONDA

的职员一样，也适用于我们同协作厂商和销售点等的关系。

■同时，对于我们推进事业的地区社会和地球环境等需求，也同样追求建立在尊重每个人的观念上的行动。

■三个喜悦

所谓「三个喜悦」，它所表达的信念是，希望根据「尊重个性」同所有和HONDA的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。

我们通过企业活动，应该使

购买商品的人（购买的喜悦）、

从事商品的销售、服务的人（销售的喜悦）、

从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦）、

彼此能够互相分享喜悦

我们认为，诚实地追求并实现这个「三种喜悦」，同时就是赢得包括股东在内的全社会的信赖的事，就是肩负企业的社会责任的事。

●所谓「购买的喜悦」，就是通过商品和服务不仅让用户感到满意，而且让

用户发生共鸣，引起感动。用户的喜悦，给于我们的企业活动以价值，因

此我们从创造、销售当中便能够获得真正的喜悦。为此，我们不仅要努

力创造出超过用户期待的具有新的价值的商品，而且要努力提供热情的

应对和服务。

●所谓「销售的喜悦」，就是说，我们用有价值的商品和周到热情的服务使

用户得到了满意，并且把由此而得到的信赖关系培育下去，在这个过程

中便产生了销售的喜悦。通过与用户构筑相互信赖关系，从事销售和服

务的人就能得到自豪和欢乐。

所谓「创造的喜悦」是指我们通过各自的业务，充分发挥各自的能力，创造出超过用户和销售店的期待的具有高价值的商品和服务，让用户和销售店的每个人感到喜悦，由此便产生了创造的喜悦。

共同实现这些「购买的喜悦」、「销售的喜悦」、「创造的喜悦」，回应社会进一步提高喜悦，这是我们的「三个喜悦」的精神。

HONDA以制造让更多的用户享用的商品为正业，所以在各个方面同社会产生关系。既会给社会带来提高个人的移动性（MOBILITI ，活动半径）、提供有价值商品和提供雇佣机会的正面影响，同时，商品和事业活动环境和地域社会带来负面影响也是事实。特别是对地球环境保护所作的努力，正是现在社会最追求的事。

为了赢得社会的信赖，一方面尽量控制给予社会的负面影响，一方真诚地实行提供社会所追求商品和服务的HONDA的正业，这就是根本原则。

我们相信根据「三种喜悦」的理念，真诚地满足变化着的社会要求，就一定会使HONDA名副其实地成为「被社会承认其存在，被社会所期待的企业」。

●本田公司宗旨

所谓公司宗旨者，是表达HONDA为什么经营事业这一HONDA

企业活动的目的的。所以，为了让在企业里工作的全体成员理解「在这个社会中HONDA的存在理由是什么」，公司宗旨是必不可少的。

本田技研工业株式会社的公司宗旨是1956年指定如下的：

其后，HONDA在世界扩展其企业活动的过程中，根据这一日语的公司宗旨在1962年制定了英语的公司宗旨。

当时，英语的表述更加明确地显示了HONDA的企业活动的焦点在于「客户的满意」。

1992年在发行这个1962年制定的HONDA公司企业哲学之际，把英语的公司宗旨确定为整个HONDA集团的公司宗旨（「HONDA公司宗旨」）。为了更明确表达它的意思，把过去的日语的公司创业宗旨修改如下：

面向21世纪，纠正了地球上的资源和环境是无限的认识，大家保护的、无法替代的地球的「有限的地球观」从而有了希望。

对于在HONDA工作的我们来说，只考虑自己的事业活动就可以了的时代已经结束了，如何同有限的地球共同生存，这个问题变得重要起来。

提早预见到这种今后可能出现的企业环境变化，值此公司创建50周年之际把「HONDA 公司宗旨」作了如下部分修改：

●公司宗旨应该这样理解

为了更好地理解「HONDA公司宗旨」，现逐句将其含义说明如下：

●放眼全球

HONDA创业以来，放眼世界，展开了企业活动。而且，今天在日本、南北美、欧洲、亚洲、大洋州等世界各地推进着它的事业。

这是我们每个人经常努力朝着世界最高水平提高工作的质量（效果、效率、创造性、协调性等），并且努力在世界各地按照不同的特征提供超过用户的期待的商品和服务的结果。这种精神我们全体职员必须保持和发扬下去。

另一方面，世界正面临着环境破坏、资源和能源的枯竭、粮食问题等全球规模的课题。随着HONDA的事业的发展，认识我们自身给社会带来的巨大的负面影响，是重要的。HONDA期望今后在发展和进化现在的事业的同时，向解决这种地球规模的课题不断挑战下去。

我们要继承创业以来保持发扬的「放眼世界的精神」，坚持「同地球共同生存」的观点，通过所有的企业活动为社会的持续发展作出努力。

●为了全世界的客户满意

我们的工作是由于购买HONDA商品的客户的存在才得到保障的。为了满足世界各地的每一个客户的期望，甚至超过他们的期望，我们全体人员在各自的工作岗位上必须竭尽最大的努力。

所谓「为了客户满意」并不仅仅意味着满足客户的具体要求。必须对社会、文化、生活方式等时代的变化采取相应的对策。我们必须经常预见时代的变化趋势。我们必须架设能够尽快捕捉客户的潜在愿望的高灵敏度的天线。

●以合理的价格提供高质量的商品

我们追求的高质量的商品是通过一系列的企业活动创造出来的。如，在安全、环境和性能等方面进行最佳设计；采用最佳原材料；利用最高生产效

率的制造方法进行生产；提供让客户满意的销售和服务等。

我们同时要以合理的价格提供商品。不论怎样好的商品，如果客户认为

价格和商品的价值不相符，那么就不会购买它。要实现合理的价格我们必须

在商品的设计、制造、推销和其他事业活动的一切方面追求最高的效果、效

率。这样作才能以合理的价格提供对客户来说有价值的商品。

高质量和合理的价格虽然有相互矛盾的一面，但是作为商品所追求的恰恰是让这对矛盾得到统一。正是因为要寻找满足这对矛盾的新方法、所以才

会产生真正的改进。

●我们竭尽全力

完成HONDA的成功的，是朝着共同的目标共同努力的伙伴。「我们」这个词，是认识到构成企业的每个人的重要性而被使用的。在HONDA，全体成员发挥各自的作用而参加企业活动。为了实现共同目标，每个人既是独立思考，自主行动的个人，同时又是互相切磋，互相信赖的伙伴，用「我们」这个词来表达这样的意思。而且，「竭尽全力」必然带来真正的工作喜悦。

●运营方针

作为每个人执行日常业务上的指针，HONDA规定了5想运营方针。

这些方针是为了在HONDA一道工作的所有的人理解、共享、并且在日常的业务中实践HONDA的基本观念和公司宗旨而制定的。

担负管理的人不仅要自己实践，并且为了让部下的每个人都实践这个方针，负责整顿各自的工作环境。

请大家珍惜创业以来作为HONDA企业文化而被继承下来的「自由豁达」、「挑战精神」、「诚心诚意」的精神财富，努力实践以下的运营方针把。

经常保持梦想和朝气

尊重理论、创意和时间

热爱工作，使工作环境充满活力

共同创造和谐、有条不紊的工作流程

勿忘不断的研究和努力

我们采取与这次的基本理念、公司宗旨的修改相呼应的形式，重新研究了运营方针，将上文中的「热爱工作，使工作环境充满活力」修改为「热爱工作，注重相互沟通」，这样修改更符合时代潮流。

经常保持梦想和朝气

尊重理论、创意和时间

热爱工作、注重相互沟通

共同创造和谐、有条不紊的工作流程

勿忘不断的研究和努力

●经常保持梦想和朝气

世人公认HONDA是提供能够实现人们梦想的商品的企业。今后也希望继续是个「有梦想的朝气蓬勃的企业」。同时希望在HONDA工作的每一个人都有各自的梦想，并且保持实现梦想的朝气。

梦想是推动我们前进的动力。梦想可以成为贯穿我们终身的原动力。因为有梦想，我们才能够不怕失败，继续挑战。我们为了实现梦想要排除万难。在追求梦想的过程中，我们振奋自己，激励周围的伙伴。这是朝气的源泉。唯有实现梦想的时候才能获得真正的满足感。

所谓朝气就是要有雄心壮志。所谓朝气就是值着地追求理想，并把理想化为现实的精神，就是怀着清新的感受性学习事物的热忱。朝气，它虽然与肉体上的年龄没有直接的关系，但是一旦积累了经验就容易保守，容易失掉。朝气是寻求尽善尽美的动力。朝气对普遍认为理所当然的事也敢于挑战，甘愿冒险。所谓朝气就是挑战精神。HONDA希望经常是先进的、是缔造时代先锋的企业。为了先进，就必须比竞争对手早行动，向困难挑战。这往往与风险同行。在HONDA工作的所有的人们都应该怀抱梦想，充满朝气，即充满挑战精神地努力工作。

●尊重理论、创意和时间

为了HONDA就是HONDA，经常保持「先进」是必要的。为此，就要酝酿有理论根据的

新的创意，思考最有效果、最高效率的方法，并将它付诸实践。

我们的行动中应该有理论的根据。我们往往忘记日常工作的方法应该是依据理论指导的。但是，绝不能把日常所进行的工作的方法同理论相混同。请您时常反思日常的工作方法，努力理解作为它的依据的理论吧。而且，请您用建立在理论基础上的新颖的创意向现实挑战，或者请您不要害怕改变现状吧。有了新颖的创意、灵活性、创造性和革新，HONDA 才能持续先进。

而且，时间是有限的资源。如何利用这个资源是提高工作效果、效率的关键。为此，要努力作到以下三点：简易、集中、速度。

（1）简易（SIMPLE）——深刻思索，抓住事物的本质，抓住应该作的事情的精髓。

（2）集中（SYUUTYUU）——为了完成最重要的目标，对最需要的事情集中资源和思考。

（3）速度（SPEAD）——快速实行。（以上3点在HONDA内部简称为“3S”）

在尊重时间这一观点中也含有别的要素。那就是准时地推进工作。事物都

有个所谓时机的问题。如，在赛车中，假如机器和车手在起跑时刻仅仅晚了1分钟，整个车队就会丢掉出场权，大家的努力就会付诸东流。

我们进行的所有企业活动都有确定好了的日程。为了最有效地利用时间，

做好充分准备,恪守日程是重要。

●热爱工作，注重相互沟通

对于一个人来说，劳动是珍贵的事，事有价值的事。而且它能带来喜悦和自豪。这种喜悦和自豪是通过带着挑战精神最大限度地发挥自己的创造性和智慧而产生的。对于每天的作业最熟悉现实的就是在该现场工作着的每一个人。这些人们是考虑、并实行如何改善岗位环境的最合适不过的人们了。担负管理监督之责的人有必要鼓励小集团工作（NHサ—クル）和改进建议，支持他们对改进工作所作的努力。通过这样反复不断的努力，就会得到更好的工作环境和每个人的满足感，而且最终会提高竞争力。

HONDA工作的推进方法，基本是协调。每个人都是小组成员，必须明白小组的目标是什么，认识自己的作用，推进工作。所有小组成员都会被给予为完成小组目标作贡献的机会，都有义务发挥自己的作用。在团队里工作下去，在没有明确谁是担当者的领域里有时会发生问题。发生问题时，全员如果都认为「不属于自己的责任范围」，那么那种情况就得不到改进而遗留下来，也许问题会发展下去。有时那个问题会扩大成更大的问题，不仅仅停留在公司内部，有时会给客户或生意伙伴带来不必要的麻烦。当份内（领域）发生问题时，全体团队成员尽早为解决问题而通力合作是最重要的。在HONDA工作的全体成员在做每天工作的时候，如果铭记相互协调这个观点，那么就会提高工作的喜悦。为使团队能够有效地、和谐地、有条不紊地发挥作用，小组（团队）成员间充分地沟通信息是必要的。应该在全公司内鼓励（或提倡）在各自的小组、科、部等部门内和部门之间相互交流、反馈信息、情报的共享（共有化）。组织内的一切水平上的双向交流信息是不可缺少的。

处于管理监督立场的人，有责任整顿环境，以便让自己的每一位部下都能感到工作的喜悦。因此值得注意的问题点试列举如下：

●安全的、整理整顿了的工作环境

●作为组织的工作方法和公平的业务分工

●每个人都能够参与企业活动的机会保障

●沟通思想的努力

●坦白胸怀

●一体感的培养

●目的的共有

●满足感的共享

●共同创造和谐、有条不紊的工作流程

和谐、有条不紊的工作流程是为了进行高成果、高效率业务的重要的一环。工作的流程必须是容易明白、没有费解的地方。过头或异常必须调整、必须剔除。

如果把每个人的工作看成是自己所属的小组（团队）的工作的一部分，那就会容易

理解了。同时那个工作又是更大的小组（团队）----科、部----的工作的一部分。

工作的流程可以比喻位河流的流动。也就是说，部门或个人的工作也有接受（前一个）工作的成果而工作的、相当于‘下游’的部门。自己或本部门的工作的成果会给这个相当于‘下游’的人或部门的工作成果带来很大影响。为了共通创造和谐的、有条不紊的工作流程，把处于‘下游’位置的人或部门看成是‘客户’来进行工作，是非常必要的。请您谦虚地接受‘客户’地要求和意见，经常努力将其利用到改进自己的工作上。这样，就会产生相互信赖，就会完成和谐的、有条不紊的工作流程。

在实现和谐的、有条不紊的工作流程的时候，就会产生节奏和一体感。

勿忘不断的研究和努力

我们不应该满足现状，故步自封，而应该经常努力上进。请您了解现状，亲自考虑应该怎样做，为了实现应有的姿态应该做什么，要努力寻找问题和解决问题的方法。而且，确定目标后，就不能轻易妥协，不要怕失败，要诚实地努力实现目标。这是HONDA 地能量和活力地源泉。

研究和努力经常是有价值的。但是，我们往往会觉得有时研究带不来明显的进步，努力不是白费了吗。但是只要专心致志地努力，无论在通过努力获得的知识和经验都会成为通往未来的力量。

在探究和解决问题上重要的思想方法是‘三现主义’。根据这个思想方法，我们有必要采取下列行动。

到现场去----如去工厂的制造现场和第一线的营业活动的场所。

了解现物（现状）----接触、观察技术的要素和人的要素，获取第一手情报。

是现实的----利用在现场了解现实获得的情报进行现实的评价和判断。

这样直接性的经验会产生解决问题的智慧。

HONDA是经常不断进行挑战的企业。持续的挑战带来了HONDA的成功。经历过失败也是事实，但是只要不松懈不断的努力和研究，就能够得到从失败走向成功的钥匙。（完）

广州本田公司营销策略分析

广州本田公司 一．营销模式分析 广州本田营销模式可以按“三个要素”进行概述。 营销理念：广州本田主要理念是以用户满意为中心，好的产品加上好的服务实现“三个喜悦”。 营销组织：广州本田选择了专营店模式，这是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈等，即我们通常所说的“4S”，实质上是一套完善的汽车营销服务体系，贯穿售前、售中、售后的全过程，最终让顾客感觉到买车也是一种享受。 营销策略：4P策略+服务策略。 广州本田选择“4S”店经营模式是根据当时宏观环境、企业产品定位和销售与服务脱节的状况做出的决定。 环境分析： 稳定的政治环境，为广州本田选择“4S”模式提供保障。2001年，国家相继出台了一系列汽车行业的相关政策与法规，起到了宏观调控，搞活经济，引导消费，整顿市场，促进市场的法制化和规范化的作用，从而促进汽车行业的发展。 良好的经济发展势头，为广州本田的“4S”模式创新提供条件。2000年国内生产总值GDP 首次突破一万亿美元大关，人均达到849美元。全年经济增长速度达8. 1%左右，经济增长的质量和效益明显改善，财政收入大幅度增长，对外开放进一步扩大。这种经济发展趋势给广州本田提供了良好的发展空间，为广州本田的“4S”模式提供宏观基础。 中国人口众多，庞大的潜在消费能力，是广州本田选择“4S”模式的根本。2002年底，中国人口数达到12.8亿，其中城镇人口比例为39.09%，拥有大专以上学历的人口达到了

56215万人，占总人口比重的47.1%，这些都是广州本田“4S”店的目标客户。 通过技术引进或自主创新，中国的汽车制造技术已经达到了一定水平，尤其在轿车领域，发动机技术、外观设计、安全性能和智能化方面都取得了巨大的进步，维修人员素质有了很大的提高，这些都给广州本田进行“4S”经营提供技术支持。 营销理念分析： 广州本田营销理念以用户满意为中心进行服务营销，这种服务营销理念贯穿于售前、售中和售后整个营销价值链，不仅要做到让顾客满意，还要超越顾客一般需求，创造“三个喜悦”的超期望值服务。 “三个喜悦”是指用户喜悦、经销商喜悦、制造商供应商喜悦。具体来说，就是顾客通过购买世界一流的产品并享受一流的服务、销售商通过向顾客提供世界一流的产品和服务、制造者通过制造世界一流的产品贡献社会而得到喜悦。在营销过程中，首先通过经销商的销售团队实现顾客的最大满意、喜悦，购买的喜悦促进销售的喜悦，使得销售团队更好地相互发挥团队的作用；制造的喜悦尊崇三不原则，即（不接收、不制造、不放过不合格品），按照本田统一的全球标准。通过这三个喜悦，实现品牌与文化的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又不断提高了顾客满意度。 广州本田服务营销的根本是在买卖双方之间建立亲善、和谐、相互依存又相互信赖的长期伙伴关系。在这种关系中，厂商和经销商要建立一种全新的理念，一种对价值和利益的新的判断，弱化与客户的对立性，强化其依赖性。广州本田的目标是要为客户带来更长期的价值，并由此与客户维持更长久的关系，企业利润建立在为客户建立更长期的价值基础之上，这是双赢的营销服务理念，有利于广州本田长远发展。 营销组织分析： 广州本田营销组织的核心是“四位一体”，在国内最早建立了“4S”销售服务体系，这一创

日本车标的含义大全

丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。 丰田公司的品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation;)简称“丰田”(T OYOTA)，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 丰田汽车(2张)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。 从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。 1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。

(完整版)大众丰田本田奔驰零件编号规则

大众（含奥迪，skoda）零部件编号规则 所有大众奥迪零部件都被划分为10个主组，它们依次对应着轿车的部件组，每一个主组又被划分为若干个子组，子组数目因尺寸和结构不同而异，在主组和子组里的备件是以结构顺序列出编号的。零件号由一个9位数字组构成。前3位数通常表示机组和车型，但像发动机，变速器和点火系统这样的涉及到单一总成的零件号除外，第4位数通常表示主组号，后面第5和第6位数表示子组号，最后3位数表示零件的实际数字号码，零件的改动将通过1个或2个字母在零件号的第10和第11位上标明。对带有颜色件是通过3个数字或数字与字母的组合来标记颜色的。 例如：35A 885 805A ZQ6 (型号规格) (主组)(子组) (零件标号)(变更字母) (颜色标记) 35A是项目号；885是后排座椅；805A是后排靠背面套，更改了一次更改编号标记是A；ZQ6是色号 值得一提的是，前-后-左-右-的标志总是行车方向为准给出，若一零件左右对称，则通常尾数是奇数时表示左侧件，偶数时表示右侧件。 丰田零件编码规则 一般是由10-12位的数字构成，一般来说前五位是代表是什么零件，如04111就代表大修包，后五位为车型如04111-46065就是皇冠3.0的大修包，最后两位一般来说是代表颜色。 从编码的第一位就可以区分这是哪一类的配件： 0：修理件 1：发动机配件，如13101,就是活塞 2：发动机附件，如发电机，马达，化油器之类的 3：离合或变速箱箱传动类配件 4：底盘配件,如悬挂-方向机,球头之类的 5、6：外观、内饰类 7：装饰件，饰条，防撞胶 8：灯具及电器类 9：都是些小东西，油封轴承垫圈之类的 例如：前5位为此零件的类别，后5位为该零件所运用在车型 比如23300-33010，23xxx代表燃油系统，33xxx代表车型，例如CAMRY。 本田汽车零件编号规则 分组号：10→19表示发动机及其附件总成零部件 分组号：20→29表示驱动系统及其传动部件总成 分组号：30→39表示底盘系统机构部件总成及零件 分组号：40→49表示车身覆盖件及其结构部件总成 分组号：50→59表示车身附件及其总成零部件 分组号：60→69表示车内气温调节控制部件总成 分组号：70→79表示车内装饰总成及其零部件 分组号：80→89表示汽车电器及其仪表部件总成 例如：04711-SV4-A01ZZ 这是本田某汽车零件编码，前面的五位描述零件类别，一般情况下这个号都是固定的，比如大灯：33101

本田汽车品牌整合营销战略分析报告(2)

本田汽车品牌整合营销战略分析报告 一、选择该品牌的原因与必要性 本田汽车集团（Honda）是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。1948年创立，公司总部在日本东京。雇员总数达18万人左右。本田公司是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品除汽车摩托车外，还有发电机、农机等动力机械产品。 本田公司的经营方式十分灵活。在美国设立的本田分公司，1991年在美国市场上的销量已超过克莱斯勒汽车公司名列第三。本田的雅阁和思域汽车历年来被用户评为质量最佳和最受欢迎的汽车。在欧洲，本田在英国也建立了分公司。本田公司汽车产量已高达约300万辆。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第六十二，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第九。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三十七。 二、本田汽车的品牌形象分析 （1）品牌标识 本田公司在80年代成立了商标设计研究组，从来自世界各地的2500多件设计图稿中，确定了的三弦音箱式商标，也就是带框的“H”，图案中的H是“本田”拼音Honda的第一个字母。这个标志体现出 技术创新，职工完美和经营坚实的特点，同时还有 紧张感和可以放松一下的轻松感。本田S500本田 宗一郎于1946年创建本田技研工业公司（即本田

汽车公司），并用自己的姓氏作为公司的名称和商标。 “H”是“本田”汽车和“本田”摩托车的图形商标，是“本田”日文拼音“HONDA”的第一个大写字母。本田汽车商标中的字母“HM”是“HONDAMOTOR”的缩写，在这两个字母上有鹰的翅膀，象征着“飞跃的本田的技术和本田公司前途无量”。“人和车，车和环境的协调一致”是本田公司的发展方向；动感、豪华、流畅是本田公司的一贯风格；设计动力澎湃、低耗油、低公害的发动机是本田公司的技术目标；靠先进而实用的设计、卓越的制造质量和相对低廉的价格，吸引更多顾客是本田公司的宗旨。“H”商标，这个世界著名商标，是本田公司立业之本，是本田公司成功之魂。 1960年，“H”商标首次在S500 跑车上使用，“H”商标伴随本田赛车，在1965年墨西哥举办的世界F1汽车大赛上一举夺冠，并在第二年的F2汽车大赛上取得胜利；更令本田辉煌的是在1967年在意大利大奖赛取得了F1冠军。1969年，本田公司为突出鹰的形象，而使用了纵长的“H”商标。1980年，为了体现本田公司的年轻、技术先进和设计新颖的特点，决定使用形似三弦音箱的“H”商标，该商标把技术创新、团结向上、经营有力、紧张感和轻松感体现得淋漓尽致。 （2）品牌的市场定位 本田汽车的市场的定位中产阶级的收入提高灵活变化的，现在主要是以中高端运动休闲型轿车为主，怀着“向世界用户提供喜悦”的企业理念，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，本田根据“哪里有需求，就在哪里生产”的基本方针，为了实现舒适而愉快的移动社会，本着“尊重人的精神”的基本理念，HONDA把安全作为产品制造的最大主题，HONDA在世界各国为实现三个喜

国际企业战略联盟成功和失败案例分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必

丰田、日产、本田都有几个ECU

丰田、日产、本田都有几个ECU？（三）：本田“飞度”为20个 2011/03/30 00:00 丰田、日产、本田都有几个ECU？（一）：高级车平均40个以上 丰田、日产、本田都有几个ECU？（二）：ECU不断整合 丰田、日产、本田都有几个ECU？（三）：本田“飞度”为20个 本田“飞度”的ECU为20个 下面具体介绍ECU的配备位置和典型ECU拆解的结果。图6表示的是本田2007年上市的第2代“飞度”的“RS”车型的ECU 配备个数和配备位置。ECU的配备个数为20个，其中车身类ECU最多，为13个。 图6：本田“飞度RS”的ECU配备个数和配备位置 本田“飞度RS”配备有20个ECU。其中，上一代飞度没有配备的新ECU有8个。（a）的用词是本田的呼称。

该车配备的ECU比B级车型的平均数略多一些。2001年上市的第一代飞度的“Type W”车型配备了14个ECU，由此可见第2代增加了6个ECU。 图6中带★标记的ECU是第2代飞度新配备的ECU。尽管由于有些ECU通过功能整合等已经去掉而无法单纯进行比较，但可以看出与舒适性相关的车身类ECU的配备个数增加，而动力传动系统类及底盘类ECU的配备个数已经降到了最底限。 本田将车身类ECU中的综合型ECU叫做“MICU（Multiplex Integrated Control Unit）。MICU控制着车灯、门锁、喇叭的开关以及对忘拔钥匙、忘系安全带和忘关灯进行警报，还控制着尾气温度的警告系统等。 MICU的特点是与熔线盒实现了一体化。因此，其具有由多个接头和控制基板构成的复杂结构。重量达到约1.5㎏。MICU 配备于驾驶席侧仪表板内的右端，由此连接线束。 本田称为“PGM-FI ECU”的发动机用ECU为同时还控制CVT（无级变速箱）的综合型ECU。配备于发动机室内，其构造方面采取了防水和散热措施。外壳为铝合金材料，采用上下分为两半的构造。分割部分通过采用牢固的树脂粘结剂粘合凸凹沟槽，实现了防水。 本田名为“VSA调节器控制单元”的ECU控制侧滑防止装置“ESC（electronic stability control）”。与制动执行器合为一体，配备于发动机室的右侧附近。 “OPDS单元”是在发生侧面碰撞时通过侧气囊避免副驾席乘客（主要适用于儿童）受害的乘客姿势检测系统的ECU。与由坐高检测和头部检测2种传感器构成的OPDS传感器模块实现了一体化的该ECU配备于副驾席座位内。（

美国本田公司的战略采购管理

案例11-1美国本田公司的战略采购管理 粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠诚度方面一直排名第一。 是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。”的确如此：40多年前本田宗一郎先生创立公司时就作为基础的“公司哲学理念”，至今还在继续使用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”，即“保持国际化观点，努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客满意。 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。 建立总成本模型 本田对成本建模的关注开始于其对成本管理的高度重视。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：‘我们必须从1998Accord车型中减少30％的成本。’这看起来是不可能的。”但是本田确实做到了。 本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰·米勒解释说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各

个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。” 除了对成本的高度重视，俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰·库普还强调了本田“顾客满意至上”的哲学理念：“我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客忠诚度。当我们谈到降低成本时，并不是说仅仅成本下降30％，同时还为顾客增加附加价值。” 美国本田研究发展部的总工程师查尔斯·贝克先生说：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计自己的成本应该是多少。有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。” 本田的对供应商坦诚、开放式沟通、配合协作的哲学理念，还彼此共享成本模拟数据。“我们让供应商知道我们得出这些成本的方法，他们也会告诉我们他们的方法。”米勒说。据马瑞斯维尔工厂的采购经理里克·梅佑介绍：“成本模型让我们可以考虑各种成本构成因素，再与供应商者协商降低成本，因为供应商也许会掌握我们所不知道的新技术或独特技术。” 如果与供应商的成本协商不能顺利进行，本田会派工程师去帮助供应商找出达到成本目标的、同时又能维持满意的利润水平的方法。本田的成本建模过程并不只是简单地确定某一部分的成本，它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。 有着无限前景的本田，其成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念——实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的重要原因。我们身处工厂，每天和生产打交道。我们看得出问题，也明白问题是什么，我们知道成本意味着什么。” “如果要对车进行某种改进，必须到工厂，并看车是如何完成的，”约翰·米勒补

本田成功启示

浅谈企业与社会责任的关系 摘要：丰田公式是世界上最大的摩托车生产厂家，也是在世界十大汽车之列，本文综合分析了丰田公司的成功因素，其良好的供应链管理模式有效地保证了商品的及时供给，最小化了企业的生产成本，其在技术、制度、管理方面的创新理念，已凝聚成其核心竞争力。其在环保领域的积极创新充分显示了新形式下企业和社会责任的关系，本文通过次丰田案例分析企业与社会责任的关系，为其它企业做出借鉴。 关键词：丰田；创新；环保；社会责任 一、绪论 本田株式会社（本田技研工业株式会社）是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。1948年由本田宗一郎创立。公司总部在东京，雇员总数达18万人左右。现在，本田公司已是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团。它的产品除汽车、摩托车外，还有发电机、农机等动力机械产品。 本田建于1948年9月，本田汽车公司全称为“本田技研工业股份有限公司”。为了给全世界的顾客提供喜悦，本田在1963年开始发展汽车业务，向新的领域发起挑战。从制造自行车辅助发动机开始起步的HONDA，不仅在汽车、摩托车这种现代化交通工具领域，而且在通用产品这个涉及各种产业和娱乐业的领域里，不断地开拓着事业。 本田公司的经营方式十分灵活。在美国设立的本田分公司，1991年在美国市场上的销量已超过克莱斯勒汽车公司名列第三。本田的雅阁和思域汽车历年来被用户评为质量最佳和最受欢迎的汽车。在欧洲，本田在英国也建立了分公司。本田公司汽车产量已高达约300万辆。 本田公司一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。以“如何让当地顾客满意”为宗旨，不仅建立了为提供适合当地的商品及服务的广阔销售服务网络，还建立了在当地生产和研发新产品的一整套体制。 二、企业案例分析 1.良好的供应链管理是成功的关键因素

本田CRV与丰田RAV4与大众途观三款车的全面数据对比

本田CRV与丰田RAV4与大众途观三款车的全面数据对比 编辑按：在上海大众途观上市前，很多人对于这款迟到的德系SUV充满了希望。一是希望市场上多了一个新选择对手，另一个就是希望能够凭借新车上海大众途观到来，抑制住日系车的变相加价风潮蔓延。说实话，现在从途观的上市表现和各大媒体论坛来看，和途观上市前的相比还算是不错，毕竟上海大众途观得到了市场的承认。 实际上，途观就是一款热门的SUV，并不需要把他掺入更多的个人感情来褒贬。加价肯定是不受普通消费者欢迎的举措，但那是4S店的事情，也不是自从途观开始就加价。凡属热门的车型都喜欢加价，和买房子一样，你不涨大家都不买，跌价买进的很少。商家摸透了消费者这个心理，也就放心大胆起来。实际上我们无从对此过多指责，毕竟市场经济，你情我愿，它可以卖，你可以不买。今天，我们在这里只是对三个热门车型，上海大众途观，东风本田CR-V以及一汽丰田RAV4。 一、价格较量 什么东西脱离了价格来谈都没有太多意义。虽然车型的性能品质总会有区别，但人们选择购买目标和出手的最重要前提总是价格。随便你是哪里人？看中一样东西的时候，就会先问需要多少钱。那么热门的这三更SUV车型分别多少钱？上海大众途观前几天公布的价格19.98～30.98万元。东风本田CR-V是18.98～26.28万元，一汽丰田RAV4是18.98～26.43万元。 从定价来看，本田CV-V和丰田RAV4比较相近，可以说价格起点持平，而最高点区别也不大。毫无疑问，这是两个咬得很紧的车型。对比来看，途观似乎还不和他们在一个起点，落点也明显更高。

从价格分布来看，11万元差距让途观有8大金刚车型迎战。其中两驱3款，四驱5款。本田CR-V的2010款一共有6款车型，最高和最低差价是7.3万元。其中两驱2款，四驱4款。丰田RAV4车型阵容最齐整，共10款应战。其中两驱6款，四驱4款。从简单对比来看，途观拥有四驱车型数量上的优势，不过考虑到价格要高出对手，四驱车型的数量优势会有所减弱。 从优惠举措来看，本田CR-V有一定优势，毕竟它上市时间最早且广受欢迎，目前已经无须加价提车了。而丰田RAV4已经因为众所周知的召回原因已经开始有小幅度优惠了。现在大众途观无疑是众矢之的，因为它又在玩对手们早已经不新鲜的套路。要么就是直接加价，要么就做不菲的装饰。如果要消费者作出选择，可能答案不会一样。但如果看中价格又能不需要加价提车的话，本田CR=V和丰田RAV4显然更有优势。 二、外观、内饰以及空间 大众途观的外形没有完全照搬进口TUGUAN的版本，前脸部分经过重新的修饰，与进口版本比较有气势的造型相比，国产途观显得更加温和大气一些，符合中庸审美观。一直以来销量大的都不会有太激进的设计，途观也是符合这一定律。除了前脸的不同，其余部分的设计则与进口版本相差不大。

本田公司的竞争战略

本田公司的竞争战略

日本本田公司 企业为了“先发制人”，必须比竞争对手发展得更快，也就是说，抢在竞争对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。为了提高销售额，首要的是扩大投资。增加投资有降低价格，扩大生产能力，进行广告宣传和产品开发等各种各样的方法。而且，一旦达到了高增长率，以后只要保持“先发制人”就能保持优势位置。假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本；而成本下降，经济效益就可提高，资金也较雄厚。自有资金多的话，贷款也相应变得容易，就能不断进取，把这些资金再投入事业，又可以进一步扩大市场占有率。这样，就进入下一轮“先发制人”的循环，如果建不起这个循环，就会渐渐失去竞争力；其结果，要么面临破产，要么大幅度改变计划。 “先发制人”的循环，在自由经济下是必然的结果。且高增长市场比起低增长市场来，这一循环发挥的威力又更充分些。日本企业在“二战”后惊人的经济复兴中，出色地利用了“先发制人的循环”威力。 一、本田和“先发制人的循环”

20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。在摩托车行业，市场占有率占头把交椅的是东发公司（以下简称东发），为22%；第二位是本田公司（以下简称本田），为20%，仅次于东发。不过东发在经营的其他方面，凌驾于本田，如：税后利润率，东发为8%，本田仅为3.4%；负债额与自有资本的比率，东发为1.5：1，本田则为6：1。 东发和本田为日本摩托车行业最大的两个厂家，但东发经济效益好，财务状况也好得多。 本田由于发展迅速，在摩托车行业中特别显眼，但由于负债多，生产过分扩大，因此，财务状况不佳。 但是，在此后的5年间，本田却得到了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%，相反，本田则夺得了44%的市场占有率。1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的纪录；而东发却出现相当于销售额的8%的亏损。本田的财务状况得到了改善，负债额和自有资金的比例下降为1：1，经营有了起色，而东发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金

本田CRV丰田RAV4大众途观,三车的全面对比

SUV三剑客途观/CR-V/RAV4全面对比 编辑按：在上海大众途观上市前，很多人对于这款迟到的德系SUV充满了希望。一是希望市场上多了一个新选择对手，另一个就是希望能够凭借新车上海大众途观到来，抑制住日系车的变相加价风潮蔓延。说实话，现在从途观的上市表现和各大媒体论坛来看，和途观上市前的相比还算是不错，毕竟上海大众途观得到了市场的承认。 实际上，途观就是一款热门的SUV，并不需要把他掺入更多的个人感情来褒贬。加价肯定是不受普通消费者欢迎的举措，但那是4S店的事情，也不是自从途观开始就加价。凡属热门的车型都喜欢加价，和买房子一样，你不涨大家都不买，跌价买进的很少。商家摸透了消费者这个心理，也就放心大胆起来。实际上我们无从对此过多指责，毕竟市场经济，你情我愿，它可以卖，你可以不买。今天，我们在这里只是对三个热门车型，上海大众途观，东风本田CR-V以及一汽丰田RAV4。 一、价格较量 什么东西脱离了价格来谈都没有太多意义。虽然车型的性能品质总会有区别，但人们选择购买目标和出手的最重要前提总是价格。随便你是哪里人？看中一样东西的时候，就会先问需要多少钱。那么热门的这三更SUV车型分别多少钱？上海大众途观前几天公布的价格19.98～30.98万元。东风本田CR-V是18.98～26.28万元，一汽丰田RAV4是18.98～26.43万元。 从定价来看，本田CV-V和丰田RAV4比较相近，可以说价格起点持平，而最高点区别也不大。毫无疑问，这是两个咬得很紧的车型。对比来看，途观似乎还不和他们在一个起点，落点也明显更高。

从价格分布来看，11万元差距让途观有8大金刚车型迎战。其中两驱3款，四驱5款。本田CR-V的2010款一共有6款车型，最高和最低差价是7.3万元。其中两驱2款，四驱4款。丰田RAV4车型阵容最齐整，共10款应战。其中两驱6款，四驱4款。从简单对比来看，途观拥有四驱车型数量上的优势，不过考虑到价格要高出对手，四驱车型的数量优势会有所减弱。 从优惠举措来看，本田CR-V有一定优势，毕竟它上市时间最早且广受欢迎，目前已经无须加价提车了。而丰田RAV4已经因为众所周知的召回原因已经开始有小幅度优惠了。现在大众途观无疑是众矢之的，因为它又在玩对手们早已经不新鲜的套路。要么就是直接加价，要么就做不菲的装饰。如果要消费者作出选择，可能答案不会一样。但如果看中价格又能不需要加价提车的话，本田CR=V和丰田RAV4显然更有优势。 二、外观、内饰以及空间 大众途观的外形没有完全照搬进口TUGUAN的版本，前脸部分经过重新的修饰，与进口版本比较有气势的造型相比，国产途观显得更加温和大气一些，符合中庸审美观。一直以来销量大的都不会有太激进的设计，途观也是符合这一定律。除了前脸的不同，其余部分的设计则与进口版本相差不大。

本田的VTEC发动机与丰田VVT-I发动机的讨论

大家在网上经常讨论丰田的发动机好，还是本田的发动机好，我转帖网上的文章，供大家参考： 对于本田来说，发动机的调校有着明确的诉求。本田的工程师曾经说过：当你轻踩油门时，它是一台非常经济的发动机；当你猛踩油门时，它是一台动力澎湃的发动机。可见本田发动机注重的是低负荷时的经济型和高负荷时的动力输出。VTEC正好可以实现这样的诉求，但是要达到这样的诉求势必让两者都变得很极端，也就是说，VTEC 在低速时虽然经济性很好但是会显得动力不足；高转速时虽然动力澎湃，但油耗猛增。为了实现这两个极端，VTEC在改变气门行程时，势必会是的行程的跨度很大，加上又是分段调节，导致发动机的功率输出很不线性，很不平顺。这也是VTEC不可回避的问题。 对于VTEC来说，由于它是依靠长的气门行程（大的进气面积）来榨取动力的，这就意味着发动机必须很高转速时才能达到高功率输出的效果。因为只有高流速的进气才能发挥大进气面积的性能，而我们知道普通民用发动机的最高转速都在6000转左右，而VTEC需要到5000转才能打开第三级行程，所以虽然从数字上看功率很大，但持续时间并不长。对于加速来说，就意味着真正能够用于加速的转速很少，引擎刚一发力，就要转到头了，对于极速来说，由于最大功率是在5000转以后通过开启VTEC得以实现的，这就意味着在这之前并没有这么大的功率来加速，所以可能还没等引擎转到5000转，扭矩就已经无法克服高速带来的风阻了，所以这样的大功率往往徒有虚名。这恐怕也是一些车主总是抱怨1.8升的CIVIC虽然固有140匹的

大功率，但真正驾驶起来却感觉不到140匹的动力性的原因吧。所以我们在评价发动机的动力性时不能一味的只看功率和扭矩数字，而应该跳出数字的陷阱，分析发动机在整个转速范围内的输出特性。 不过对于丰田的VVT-I来说情况似乎要好得多，因为丰田VVT-I 的主要诉求就是要实现平顺的动力输出，实现经济性和动力性的完美接合。丰田是这样说的也是这样做的。从丰田VVT-I发动机的特性曲线可以看出，它的扭矩输出很线性，而且能一直持续下来。 这给发动机的平顺性带来好处，使得发动机在整个转速范围段都能拥有良好的动力输出。不过跟本田的VTEC相比，由于发动机输出过于平顺，虽然加速并不慢，但给人的加速感并不强，因为扭矩一直保持不变，而在加速过程中阻力不断上升，使得加速的感觉让加速度越来越小。而本田的VTEC由于有着并不平顺的扭力曲线，速度增加时，发动机的扭矩也在不断攀升，而汽车行驶阻力增加的速度远没有发动机扭力增加的速度快使得驾驶起来感觉加速度越来越大，虽然，如果把两台车放在一起拼加速，VTEC不见得是VVT-I的对手，但VTEC能带来更多让人热血沸腾的驾驶乐趣。这可能也是本田引擎最能迷惑人的地方。

本田公司的竞争战略

日本本田公司 企业为了“先发制人”，必须比竞争对手发展得更快，也就是说，抢在竞争对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。为了提高销售额，首要的是扩大投资。增加投资有降低价格，扩大生产能力，进行广告宣传和产品开发等各种各样的方法。而且，一旦达到了高增长率，以后只要保持“先发制人”就能保持优势位置。假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本；而成本下降，经济效益就可提高，资金也较雄厚。自有资金多的话，贷款也相应变得容易，就能不断进取，把这些资金再投入事业，又可以进一步扩大市场占有率。这样，就进入下一轮“先发制人”的循环，如果建不起这个循环，就会渐渐失去竞争力；其结果，要么面临破产，要么大幅度改变计划。 “先发制人”的循环，在自由经济下是必然的结果。且高增长市场比起低增长市场来，这一循环发挥的威力又更充分些。日本企业在“二战”后惊人的经济复兴中，出色地利用了“先发制人的循环”威力。 一、本田和“先发制人的循环” 20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。在摩托车行业，市场占有率占头把交椅的是东发公司（以下简称东发），为22%；第二位是本田公司（以下简称本田），为20%，仅次于东发。不过东发在经营的其他方面，凌驾于本田，如：税后利润率，东发为8%，本田仅为3.4%；负债额与自有资本的比率，东发为1.5：1，本田则为6：1。 东发和本田为日本摩托车行业最大的两个厂家，但东发经济效益好，财务状况也好得多。 本田由于发展迅速，在摩托车行业中特别显眼，但由于负债多，生产过分扩大，因此，财务状况不佳。 但是，在此后的5年间，本田却得到了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%，相反，本田则夺得了44%的市场占有率。1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的纪录；而东发却出现相当于销售额的8%的亏损。本田的财务状况得到了改善，负债额和自有资金的比例下降为1：1，经营有了起色，而东发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金之比恶化为7：1。过去的所谓稳健经营彻底崩溃了，加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。东发要想重新称霸，为时已晚。 1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。遭到这种悲惨结局的不只是东发，许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减少到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家了（本田、雅马哈、铃木和川崎）。 东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守旧地的保守经营姿态。1955 ~ 1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使年销售额增长了66%。本田为了加速这种发展势头，果断筹借了大量高息贷款；而东发则自恃第一把交椅，安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。在竞争对手陆续退出的过程中，本田收益继续增加，资金平衡表呈现出一大笔盈余。 本田占据了世界主要国家的摩托车市场，在摩托车的需求量已接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。整个20世纪

丰田式生产管理的9项关键原则

丰田式生产管理的9项关键原则 最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 到底其生产管理的关键原则是什么？归纳如下： 一、建立看板体系(Kanban system)。 就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。 二、强调实时存货(Just In Time)。 依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。 三、标准作业彻底化。 他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。 四、排除浪费、不平及模糊等。 排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。 五、重复问五次为什么。 要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。 六、生产平衡化。 丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。 七、充分运用“活人和活空间”。 在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。 八、养成自动化习惯。 这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1： 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908 年制造的T 型轿车比以前所 有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000 多辆。1927 年，T 型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了 A 型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当 A 型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932 年，福特公司又推出了V-8 型汽车。 6 年后，在1938 年，Mercury 型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904 年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917 年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922 年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集 团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917 年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978 年1 月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry 公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985 年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987 年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920 年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59 个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的 速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达 5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380 亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979 年到1983年期间，从运营支出中就节省了 4.5 亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell 和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。