企业管理诊断治疗案例分析

（一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析
企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。
企业组织管理病的症状通常有：决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入瘫痪等。
企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：对现行组织机构进行分析，改革现行机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。下面将结合具体实践进行案例分析。
1、组织机构臃肿，决策实施艰难。
案例1：某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。
评析：企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。
2、组织僵化
案例2：某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间内，适当的处理限定的工作。公司印制了"待客"，"商品陈列"，"现金出纳处理"，"销货场清理"等种种工作册给这些兼职人员使用。然而，这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际工作中，防碍组织的灵活运作，造成僵化。
评

析：组织僵化，是企业管理中的通病，不论是管理人员还是被管理人员，不少都愿意安于现状，不愿意适应新的环境，新的变化，长此以往"企业将非企业"。一个企业建立稳定的制度、程序是必要的，但同时应建立异常情况制度，当发生紧急情况或异常环境时能迅速反应、调整、确保企业目标的实现。
3、组织机构不能适应规模变化
案例3：上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。公司原来的组织机构不得不进行改革。
评析：企业的扩大、变小，是 每个企业都会遇到的问题，如果不能对组织机构改革，要先分析企业机构问题的原因、是目标改变问题、企业计划问题、还是经营环境变化问题，然后决定机构改革的方案，确定改革的方向，再对机构内进行部门划分、工作划分、职能划分等，确定好各种改革措施，据之进行严格实施。
4、组织中缺乏人本管理
案例4：日本明星网计算机服务公司由津留晃一在1982年创立，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星，一个300多人的高技术企业，年销售额曾高达44亿日元。然而，由于该企业把员工视为赚钱的机器，忽视了人，企业失去了凝聚力，经历十年风光之后于1992年因负债50亿日元而倒闭。
评析：人本管理的核心就是以人为中心进行管理。一个企业的建立当然是为了赚钱，然而一个人进入企业受管理却不仅是为了赚钱。一个人除了基本生存需要之外，还有更高级的心理需要，如社会需要，自我实现的需要等，这些都不是一个钱字能解决的。在一个企业内，仅仅凭借钱来进行管理必然使员工缺乏一种敬业精神，献身精神，企业缺乏凝聚力和合力。一有意外，企业将难以留住员工。但是，当企业满足了员工更多方面的需求时，能激起员工的积极性，忠于企业，真正有 爱厂如家的精神时，会给企业带来极大的无可估量的效益。
案例5：1983年，步鑫生任海盐衬衫总厂厂长，当时该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年实现利润52.8万元。他当上厂长后，为厂里的大大小小事情操办，可谓殚精竭虑，废寝忘食。他每天工作十五六个小时，从不午睡，任厂长后，厂里的管理阶层年龄

都较低，还有一些从生产第一线选拔上来。当时中国刮起了"西装热"。步厂长开始不为所动，后来在一次与上级部门来人的谈话中，不过2小时就做出了办西装分厂的决策，一位副厂长提出异议，却被他以"你懂什么"给否定了。但好景不长，西装分厂开建不外就由于宏观经济过热急剧降温而停工，西装也开始滞销。在这之前匆匆上马的印染车间也未能带来起码的经济效益。厂里生产的代表品牌的衬衫也名声下降。厂里资金周转不屡，财务科几次告急。虽然步厂长从早到晚忙着处理厂里大事小事，终因企业濒临破产而被免去了厂长职务。
评析：步厂长的热情不能说不高，也不能说他不精明强干，但他致命的弱点却是太精明强干了，因此大事小事一起抓，组织管理权取胜高度集中，决策个人独断。他不知道适当的分权给下属，不仅可以提高决策的科学性，更重要的是能够调动各级员工的积极性，形成科学有效的组织管理制度。
（二）管理制度病案例及评析
1、血缘混乱：产权关系不明确
企业的产权混乱是中国企业的难题。这主要体现在现代企业制度下的企业建立过程中。对于国有企业，改组为公司制企业，其原有资产来自多方面，处理不当或者引起行政干预，或者影响经营者，或者挫伤职工积极性。集体企业中，由不少企业的资产从未真正清查过，这种产权更为复杂。在一般民营企业中，或者是家族企业，或者有亲密关系的人合伙创立，这种企业创立初期没有划清所有权，到企业发展壮大后，产权问题就成为企业的绊脚石。
案例6：股份制规范产权使"东冠"得以发展
杭州东冠集团公司是1995年转制改为股份制的，建立公司之前，原来实行的是集体资产管理体制，属于股份合作制的形式，但企业的产权不明，企业缺乏自主权，做什么都得向行政领导请示，虽然外部环境已为市场经济了，企业内仍是计划经济体制；经营者，中层管理者等没有权责相关，积极性不高；工人也不关心企业发展；技术改造投入力度不够，企业发展后劲不足，已面临生死存亡的境地。
诊治：该企业虽然建立了股份合作制的形式，但并没有真正使企业成为独立法人，没能按权责相应建立起完整的产权制度、组织结构和管理制度，因此，要使该企业真正地恢复活力，必须对其按现代企业制度进行改造。
实践：东冠集团1995年进行股份制改造，建立有限责任公司，对原有资产界定为两部分，集体所有的资产和公司职工所有的资产。在此基础上，发动职工个人，企业中层管理者和技术入股，由此形成了一个代表村，企业和公司员工个

人共同利益的有限责任公司，并由村经济合作社、职工持股会和个人投资基金会行使所有权。同时，公司还对下属12家子公司进行有限责任公司改造，完全按现代企业制度形式建立。这样，公司摆脱了政企不分的多头领导，完全行使法人权；经营者的风险意识和责任意识增强，有效地进行科学管理决策；企业迅速发展，仅1997年完成产值5.5亿元，实现利税4500万元，比上年同期增长22%和28.6%。
2、先天营养不足：民营企业的家族病
这是民营企业中的普通病症，甚至一些国有企业也染上了。民营企业由于出资者本身水平和利益要求，把亲人、朋友等有亲密关系的人员安排在董事长、总经理、财务主管等重要职务上，使公司的严格管理制度难以切实贯彻，形同虚设。企业的规模受到家族财产的限制就难以扩大。管理效率低下，当家族企业出现问题时，权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。
案例7：广东顺德万和集团是卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏三兄弟经过5年的时间发展而来的。以前万和是一个不起眼的给万家乐做配套零件的小厂，在1992年开始生产第三代超薄型水控式全自动燃气热水器，绕开当时热水器行业的"四大家族"在第二代热水器领域的竞争，由此在中国热水器市场刮起一股旋风，创出了较高的市场份额。万和集团色彩颇为浓厚：老大卢楚其任董事长，总经理；老三卢楚隆，副总经理，负责营销和财务；老四卢楚鹏，负责新产品开发，另一个负责技术和生产的常务副总经理，则是卢楚其早年的徒弟。该公司的决策带有浓厚的个人色彩，重大决策基本上由卢楚其一人决定，前两年，由其个人决策投资的房地产项目失误。万和集团已面临是否走出家族色彩的选择。
解决：由于认识个人决策的不足，万和的卢楚其已开始让其兄弟参与决策，同时，聘请几位MBA加入管理层；万和领导层开始向所有权与经营权分离努力；目前已选择了非卢姓的叶远璋做集团常务副总经理；卢楚其计划将万和向股份制方向发展，转让出一定股份，使公司的决策，管理不再是对家族负责，而是对股东、社会负责。
（三）企业文化病案例及评析
1、企业文化的脑贫血--经营者无能症
病症一："首长的专制"病
病例8：福特的家长病
美国福特汽车公司家喻户晓，但其发展却不是一帆风顺的。创办人亨利?福特两次创办失败，都是因为他没有文化，不懂管理，不通晓有关专业知识，但他却非要承担企业的经营管理工作。有鉴于次，他在1903年聘请了汽车专家詹姆斯*库慈恩斯出任总经理，第三次创办福特汽车公司，库慈恩斯采用了流水

线作业，提高了生产效率，"N"型和""T"型福特轿车畅销全世界。福特处在鼎盛时期。然而就在这时，这个汽车工业大王老亨利?福特突然对总经理的职权发生弄厚的兴趣，。他一意孤行辞退了劳苦功高的詹姆斯?库慈恩斯，实行了个人专制独裁。这种家长式的专制，使企业的整个经营管理陷入极度的混乱。任人唯亲，妒贤嫉能的风气盛行。在公司担任高级领导职务的500人中，竟然连一个大学本科毕业生都没有。技术更无人问津，财务报表原始落后，整个公司既无预算，也无决算，连死去多年的职工也在工资单上照领工资不误。在公司濒临破产的情况下，老亨利?福特只好让位给他的孙子亨利?福特二世。亨利?福特二世上台后立即重新聘用通用汽车公司副总裁欧内斯特?薄里奇。一年之后，公司扭亏为盈，重新显出生机。福特公司成为美国第二大公司。不幸的是，福特二世又继承了其祖父的传统逐步掌握了公司的经营管理权力，独自发号施令。结果不言而喻，公司业绩又江河日下。
病症二："经营者刚愎自用"症
案例9：自己绊倒自己的锐步公司
对锐步公司来说，落后于耐克公司已是家常便饭了。1995年，耐克公司的市场占有率由31%升至37%，而锐步公司则跌至20%。
锐步公司这一跌，怪不得别人，究其原因，是董事长法尔曼的一意孤行。
事情发生在1993年。其时锐步公司凭借其气垫鞋在女鞋市场上一统天下。但法尔曼不顾众人劝阻，执意要争夺耐克公司控制的专业体育用品和男子运动鞋市场。基于锐步公司的名气，许多著名球星与锐步公司签约，如奥兰多魔术队中的中锋奥尼尔和达拉斯牛仔队的后卫埃米特*史密斯。但实际上他们只是在抄袭耐克公司。以品质监测部总管为首的一群经理们指责法尔曼任命统管着开发和设计工作的穆勒。而法尔曼却坚持自己的决定，不为所动。最终，锐步得不偿失，公司成本急剧上升：管理费用占营业收入的百分比由1991年的24.4%上升至32.7%。
然而法尔曼仍然没有清醒过来。他自信锐步公司能生产低于90美元的高质量运动鞋。尽管众人意见很大，他还是坚持放弃100--130美元的高价运动鞋。出人意料的是，来年高价运动鞋火暴起来，耐克公司凭借可视气囊运动鞋大赚了一笔，锐步却是哑巴吃黄连，有苦说不出来。
法尔曼终于尝到了他刚愎自用的恶果：1995年，锐步公司一半的设计人员几部分销售和开发经理离开了公司。更具有讽刺意义的是，这其中包括穆勒。
2、企业文化神经系统病
病症：神经偏执症--一厢情愿的企业理念
案例10：正大与农民的"生命共同体"
1990年4

月，中泰合资南通正大畜禽水产有限公司在创业初就确定了"草根化"的企业理念，即"不拿农民应得的利益，不把自已应承担的风险转让给农民，帮助农民致富，培养自己赖以生存和发展的广阔天地。"基于这种理念，他们实行了"草根化"经营策略：将公司的营销像草根一样扎在农民之中，把科技扎扎实实地传授给农民，帮助他们走出致富的道路。由此，根扎得更深了。培肥了"土壤"，"根系"发达，一片"新绿"成长起来，试营运行7个月，当年就获纯利1200万元。企业与农民形成了一种"命运共同体"，共同生长，发展并壮大。这样，企业的"草根"就有了生长发育的基础。
病症二：神经僵化症
案例11：顽固不化的雷利
英国雷利自行车公司成立于1887年，是红极一时的老字号，那时人们要是拥有一辆雷利自行车，就如获至宝，引以为豪。
雷利公司的经营理念是"坚固实用"，他们也确实作到了。雷利自行车即使使用了六七年，仍然十分灵巧。为此，雷利引誉全球，成为高质量的代名词。
然而，随着时间的推移，市场在悄悄的变化。六七十年代，轿车在经济发达国家开始普及，自行车消费陷入低潮。另一方面，在新技术的冲击下，发达国家里自行车主要消费者--青少年的消费偏好也发生了很大的变化，他们最感兴趣的已是电子游戏机了。这一变化给雷利自行车带来沉重的打击。然而，雷利公司仍固守原来的经营理念，没有什么创新的举动。
这时，许多具有开拓精神的自行车生产厂商纷纷研制开发新产品，很快设计出新产品，使它集游戏、体育锻炼和比赛于一身。这样一来，自行车很快有成为盈利丰厚的"黄金商品"。那些新式自行车的开拓者们财源滚滚。
然而，雷利公司却依旧顽固不化，一直古守在把自行车作为交通工具这一传统观念上。终于，到1982年，雷利公司深险泥潭，无奈之中被英国杜比投资公司收购，之后大量裁员。
即便如此，当年仍亏损960万美元。到1989年，只好考虑变卖房产，压缩生产规模，缩短自行车装配线。
他山之石：康佳新演变
案例12：当前彩电市场可谓群雄逐鹿，大有拼个你死我活之势。四川长虹首先大幅度降价，人们悲喜参半之际，康佳应声而出，响应降价众人的目光于是聚焦康佳。
康佳集团在新闻联播后的天气预报中出现在"香港"上，实际上它出生于大陆深圳。1981年，康佳集团提出了企业十六字精神："爱厂爱国，团结协作，遵纪守法，好学上进。"这十六字把康佳人拧成一条绳，拉动了康佳的迅速发展。
随着公司的不断发展和壮大，康佳的决策者逐渐感觉到十

六字渐渐不能满足发展的需要了，这时，他们又提出了新的精神口号："我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家。"这句话通俗流畅，寓意深刻。它激励着每一个康佳人为康佳的明天而奉献光和热。
病症三：神经系统障碍症
案例13："三九"精神与"三九"效益
1995年11月，由国家经贸委、国家统计局推出的全国500家综合评价最优工业企业中，三九企业集团以100分的成绩名列第四位。
三九的成功离不开正确的价值观。
三九集团从创业之出就奉行"高科技、高质量、高效益"的经营思想。经过教育、沟通，企业上上下下都形成共识，不能产品迈出去的企业家不是好企业家，不能创造效益的企业不是好企业，"艰苦创业，实业报国"因此成为三九集团的经营理念和企业精神。热军队的优良传统和三九人的敬业精神又熔铸出"三句话，九个字"的三九精神：即坚定正确的政治方向、艰苦奋斗的创业精神、改革开拓的发展道路和高科技、高质量、高效益。
三九集团的所有机构、职位，一开始就以灵活高效、有利于增强企业的竞争力而设置，这就形成了"三九机制"中的"四个能"，即干部能上能下、职工能进能出、机构能设能撤、工资能高能低。三九集团还把军队铁的纪律和科学的监督有机结合，形成独有的六个监督：法制监督、党内监督、制度监督、上级监督、群众监督和自己监督。
正是有了三九机制，三九精神得以转化为、三九效益。
3、企业形象不佳症
病症一："假面舞会"症
案例14：利斯特灵漱口水是误导消费者的一个典型，沃纳--兰博特公司1921年起就为其生产的利斯特灵漱口水进行广告宣传。50年以来，其广告主题始终是"含利斯特灵漱口水，就能防治感冒和咽喉肿痛。"他们甚至声称自己的测试表明成千上万的细菌一接触利斯特灵漱口水就会被消灭。后来，由于消费者的投诉，联邦贸易委员会举行了医学听证会验证广告所宣传的功效，数位医学专家一致认为利斯特灵漱口水没有防治感冒和咽喉肿痛的功效，并且感冒也不是由于口腔内的细菌引起的，而是从鼻子、眼睛进入体内的病毒所致。最后，法院判决该公司播放矫正性广告，并对广告费用做可规定。
可见，带着假面具出场，最终只会败得落花流水，蒙人终害己。
病症二："品牌缺陷"症
案例15：娃哈哈--看得见的品牌奇迹
谁也没想到，一间狭小的校办工厂，竟成了今日神州大地的名牌。它就是杭州娃哈哈营养食品厂。这家校办工厂确定产品时，就开始向社会征集品名，于是什么"宝"呀，"乐"呀的品名雪似的飞来。结果却出乎意

料，他们却选了一个不像名称的名称--"娃哈哈"。是的，要的就是这份新奇，这个不一样！
他们的选择是对的。因为品牌的名称必须有助于产品区别于其他同类产品。否则，就会使消费者因对品牌的认识不清而对企业产生模糊印象，从而造成不必要的损失，如"前列康"和"贝贝血宝"在医药市场上知名度很高，但很少有人把他们与浙江云山制药厂联系起来，甚至有客户把云山制药厂的定单寄到广州白云山制药厂去了。云山制药厂有苦难言。
对消费者而言，品牌名称是引起其心理活动的刺激信号，其基本心理功能是帮助消费者识别、记忆商品。从语音角度看，"娃哈哈'三字都是开口音，呀呀学语的孩子都能发出来；而且它体现了产品为儿童的保健、增加营养，使儿童更加欢乐的精神内涵；再者，当时全国各地小学都在唱并且流行着这首"娃哈哈"的新疆儿歌，可谓借船出海。
事到如今，据浙江省国有资产评估中心评估，"娃哈哈"这个商标价值已达1亿元，"娃哈哈"重视品牌战略，重视品牌的宣传，善于利用品牌名称的心理效果，最终得到了奇迹般的回报。

说明:
病因、临床表现形式、医治的药方
一、制定战略中存在的问题
1、无确定战略的"流浪"倾向
经营大师卡耐基有一个形象比喻：没有确定战略的企业就如无家可归的流浪汉一样。国内许多就存在这样的流浪倾向，经营企业就像脚踏溜冰鞋，滑到哪算哪。许多经营者埋头于日常繁琐事务，而对企业没有前景规划，不知道企业向何处去，只会碌碌无为侥幸生存。管理学家德鲁克曾说："企业经营所受的挫折和失败，很大程度上归因于对以营目标的忽视。"事实上，当一家没有方向意识和连贯一致的经营战略的企业处在激烈竞争中不知往何处去时，最终只能走向最不想去的地方--破产。
秦池，是大家熟悉的企业。在经过不到三年的繁荣后现在差不多销声匿迹了。有关专家在对其进行评价时就指出：秦池没明确的战略。1998年秦池经不住利润的诱惑投产于自己不熟悉的产业--保健行业。结果没有开发出能吸引消费者的产品，而使整个企业从此一蹶不振。如果秦池紧紧抓住自己"绿色秦池"特色，制定是确战略，开发出新的产品，也许秦池会有另一个命运。
2、东施效颦、互相模仿的倾向
有些企业虽然也制定了自己的战略，但其战略不是建立在对企业外部机会与威胁以及内部条件优势分析的基础上，不进行科学的论证，而是"东施效颦"，看到别的企业或行业的战略获得成功便盲目跟从，缺乏独立判断能力，致使许多企业发展战略雷同。例如彩电业，中国虽

然有许多彩电企业，但其产品类别、营销策略等都差不多是一个模式，正如有位外国专家评论中国彩电业时说："中国实际上只有一家彩电企业。"当一家彩电企业举起高科技大旗时，其他企业就闻风而动，似乎企业只要与高科技沾边就能无往不胜。其实因为这些企业没有制定出自己的战略，一会儿数字技术，一会儿环保技术，给消费者的印象是：大同小异。因此难以获得消费者的长期青睐。
3、盲目求大的"航母"倾向
近年来，我们经常看到的或比较熟悉的那些跨国公司，如微软、摩托罗拉、惠普等都是大型跨国公司，这容易给我们一个错觉，好像国外只有大型企业似的。实际上，以美国为例，虽然美国企业在世界500强有多个席位，但不要忘了美国还有2000万家中小企业活跃在美国经济舞台上。
在国内有一种倾向，即认为企业越大越好。于是，企业兼并、购并之风席卷全国。正如近几年企业界流行的"把小舢板焊接成航空母舰"强强联合、强弱联合等令人目不暇接。许多"小舢板"因外力作用被焊成了"航空母舰"，但由于缺乏协调难以形成相互关联、相互配合的战略体系，不能发挥出规模效应和协作优势，缺乏核心竞争力，因而很难在这个汪洋大海中发挥出"航母"的作用。
企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥出规模效应。在制定战略时，决不能一味"求大"，而更应该"图强"。在这方面科龙集团就保持了清醒的头脑。当别的企业忙于兼并联合时，科龙致力于核心产品的开发创新，以高品质的电器赢得了更多的消费者。中国企业面临加入WTO，如何在国际市场上获胜，在制定战略时一定要注意挖掘自己的潜力，才有可能在国际市场上有立足之地。
二、实施战略存在的问题
1、落后的组织结构
企业组织结构是实施战略的一项重要工具。实践证明，一个僵化的组织结构必将对企业战略产生巨大损害，它会使良好的战略流于形式，因此，企业组织结构应随战略目标的变化及时进行调整。
但在我国，许多企业却试图"旧瓶装新酒"，以旧的组织结构初稿新的战略，不顾企业经营领域、产品种类和市场已发生了巨大变化，这种做法往往使战略毫无效果。国内这几年"井喷式"发展起来的企业"雪崩式"的破产倒下，除了战略制定失误外，组织结构僵化或组织调整严重滞后也难辞其咎。例如三株集团，可以说三株前几年也曾风光无限，其创始人也曾被称为"著名企业家"、"民营企业家典范"。但其组织结构僵化，咬定家族式管理不放，不能根椐市场环境的变化对组织结构进行相应的调整，致使后来的危机四伏，

最终在激烈的市场竞争中一蹶不振。
企业组织结构也不能仅仅为调整而调整，而应选择与经营战略相匹配的结构，不能生搬硬套。总之，企业无论是按产品还是按职能设立组织结构，者应以有利于战略实施为标准。
2、赶鸭子上架
我国许多企业往往在实施战略时才意识到所需要的人才不足。有些企业简单的认为，只要有足够的资金就无所不能了，尤其是当一些经营者在经过了一段高速成长期，企业已具有一定的规模，容易沉浸在已有成绩的喜悦中，只看到所要实施的战略是多么宏伟，前途多么远大，在企业还未网罗到充足的人才时就把战略付诸实施，结果出现许多企业都存在的现象--赶鸭子上架，将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。
企业实施战略时应当清醒的认识到，有了正确的经营战略还必须有适应能力的管理者和员工才能使企业的战略意图得以实现，否则，在执行过程中会偏离正确方向，不仅实现不了战略规划，还有可能给企业带来重大损失。
尤其是实施战略时关键人物的选择，战略实施的效果很大程度上取决于关键人物，这些人的能力应与战略要求相适应，具有与战略相匹配的资质，能在特定战略领域对关键因素作出独立判断和有效的把握。在战略实施中发挥出中坚骨干作用，以及具备强烈的责任感和事业心；既要有专业水平，也要有相应的管理风格，并能不断创新。
三、战略评价方面的问题
1、评价太迟，亡羊才补牢
企业在制定自己的战略时，不管考虑的多么周全，但由于市场的瞬息万变，总会感到变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略进行评价控制，采取相应行动使战略不偏离方向。但国内不少企业习惯于到月末或年末，甚至直到出现问题时才对实施的战略作评价和修正，总结出"几大反思"、"几大忏悔"，却已是于事无补了。而国外许多知各企业的做法就值得借鉴。例如诺基亚在1992年还是一家小规模的林业制品公司，而它却能在9年内成为世界知名的公司，除了制定出正确的战略外，其总裁乔玛道破了天机："我们每个部门每天都做一份总结报告，对市场进行评估，调整战略规划。"
事实上企业发生战略危机不是一朝一夕的事，往往有一个潜伏期，但在那时却很少引起经营者的注意，不能对其作出评价。当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略危机就会如火山般爆发出来，令人措手不及。例中三株集团仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业兵败如山倒就是一例。许多专家忠告经营者一定要对战略进行及时评价、调整。
正如诺基亚所做

的那样，战略评价活动应是持续进行的，尤其是现在随着网络时代的到来，企业将面临比以往任何时候都复杂多变的环境，更应充分了解掌握经济动态的变化，适时评价调整经营方向，在未来市场上占有一席之地。
2、评价方法落后，脱离时代
目前，我国许多企业的战略评价或者是"集中式的专家研讨，"或者是企业内部进行的零散报告，战略评价完全是静态的，而非动态的过程。企业沿未建立稳定有效的评价机制，这种做法明显落后于时代。
随着数字时代的来临，各种信息技术大理出现，在市场竞争中，只有拥有最佳信息处理吸收能力的一方才能获胜。企业必须紧跟时代步伐，快速得到各种新的信息来作为战略评价 的基础，才能获得准确的评价结果。
进行评价时，决不能还像以前寻样只作定性分析，应利用计算机进行综合的评价活动，INTERNET、企业ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统）以及大理企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，这将会大大提高企业战略评价的准确度。
我国开展战略管理的时间还不长，还需要作进一步的探索和研究。企业中存在上述问题也在所难免，相信只要企业能对自己的战略进行仔细分析，定能取得大的成效，在未来国际竞争中胜算在握！

<<典型案例>>
案例一：GE的不变与万变
GE公司副总裁、GE（中国）有限公司董事长及CEO 孙礼达
GE以客户满意为关注焦点，并使客户对GE比对竞争对手更满意，这一点始终不变。为满足客户变化着的需求，为持续超越竞争对手，其价值观念、公司战略、组织结构、人事制度、薪酬政策、质量标准、业务与产品结构等，都主动地、前瞻性地进行变革与调整。这就是GE变与不变的辩证法，这就是GE长盛不衰的根本原因。在市场经济条件下，在经济全球化、企业竞争日趋激烈的今天，以客户满意为关注焦点，应是任何企业必需坚持的核心价值观。看看中国的许多企业，把"客户是上帝"喊得震天响，做的怎么样呢。很少深入调查了解客户的需求偏好及其变化，很少进行为更好地满足特定顾客群需求的产品--市场定位，很少系统了解竞争对手的动向，甚至不了解本企业在同业中的竞争地位，更不用说按客户需求采取实质性的行动了。等到客户纷纷离去，市场份额不断下滑，整个企业入不敷出时，还不知道所以然。在理念和行动上坚持以客户为中心，就抓住了整个企业活动的牛鼻子。准确把握客户的当前需求与潜在需求，并提前采取相应的行动，变革一切不利于满足这种需求的因素，对客户群进行细分，调整品种、质量、特性、服务、速度、

价格等，比竞争对手做的更出色，你就掌握了市场竞争的主动权，你就能立于不败之地。
110年里，GE的存在和发展就像一个神话，尤其在中国即将加入WTO之际，我们更希望走近它、了解它。因此，在本届恳谈会上，美国通用电气公司副总亲临会场，为我们现身说法。
关心华尔街的人士都知道道琼斯平均工业指数。1896年这个指数设立时，共有12家企业上榜，其中有通用电气。到一百多年后的今天，当年榜上有名的企业只剩下了通用电气一家。这对我们来说意味着什么呢？这就是我们通用电气公司有一个很强的运营机制，这个运营机制能够保证我们长期持续地增长。
我们是一个年销售收入达到1300亿美元的公司，目前除了金融服务集团，所有的业务集团都已在中国开展了业务。公司内部的生产效率一直在提高，1981年，韦尔奇上任时，有员工45万人，年销售收入是250亿美元；到2000年，销售收入已达到1300亿美元，而人数仅是30.5万。作为一个长期取胜的公司，这是一件不容易的事情，是长期努力的结果。在我们公司长达110年的历史中，我们一直在不断地学习、不断地成长。
昨天，什么使GE如此成功？
说到成功的原因，我认为：首先，是我们有多元化的业务。多元化的业务可以使我们的业绩从不同方面得到平衡。比如说通用电气有十二个大的集团，其中一个集团是金融服务，金融服务底下就有十八个企业，工业方面也有六个业务集团。这并不是说所有的集团都成功，比如说美国经济很不好就影响到消费品的工业集团、工程塑料、照明系统、家用电器，它们的发展不是那么尽如人意。但是我们的其它集团，如医疗系统、动力系统、飞机发动机，它们的业务好极了。这就是多元化业务给公司带来的好处，可以从不同的方面给予补充。
第二，是我们的革新和科技。这是通用电气的奠基石，从托马斯·爱迪生开始，一直到现在的医疗系统工程、商用设备和工程塑料方面的聚合物。1981年通用电气5%的增长来自于新产品，而到2000年有30%的增长来自于新产品、新技术。新董事长的目标就是到2004年，通用电气70%的增长要来自于新技术、新产品。为什么这样？因为新产品可以卖得好、卖得多，另外它的销售利润率也很高，所以通用电气增长的秘诀就是不断地科技革新。
第三，是人员因素。我在通用电气工作有十六年时间，其中八年在亚洲，分别去过中国内地、日本、台湾和新加坡。通用电气的人也是多元化的人，来自不同种族和不同国家。但我们公司的人员所贯彻执行的公司价值观是一样的，我们的价值观就是让客户满

意。让客户很满意，下一个单子也是你的，这样公司就能得到增长，就能够发展。
另外，我的心得就是你不能只把一件事情做好，而应该把所有的事情做好，你必须有多元化的业务、不断革新和发展新技术的能力、财务实力、人、文化等等。只做好一件事情的话，只能保证你的业务在短期内发展得好。对于通用电气来说，过去发展的110年历史的完美融合，使得通用电气有了今天。
今天，GE如何高效运营？
我是1984年加入通用电气公司的，亲眼目睹了公司的很多变化。当时公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的话意思一定会变样。
现在GE的组织机构是扁平式的。比如我们的公共关系总监刘波，他负责我们的媒体、客户关系。他和我们公司的董事长之间差多少级别呢？只差一个级别，就是我。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。而且在这个组织结构的人员有个风险，就是你如果表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。
每年一月份我们在美国召开全球前五百名最高经营人员大会，在这个会议上大家定下了本年度需要推行的新举措和措施。接着是诚信评估会，叮嘱公司各个业务集团必须遵守法律、规章制度，不要犯错误。然后是接班人计划，我们要决定让谁来接班。最后就是三年规划，我们知道在中国中央政府有五年计划，在我们公司有三年计划。每隔一个月，我们公司的董事长会召开公司执行委员会会议来检查每个阶段的情况。
我们的三年计划主要谈的是销售额应该增长多少、利润应该增长多少、人员计划、所实施工序和生产程序等等。在今年六、七月份我们开会的时候，大家决定把中国作为战略要点，现在这个时期是做来年十二月计划的时候，中国也在很重要的地位上。这一套营运制度系统是韦尔奇先生开发的。当时公司有40多万人，要把40多万人缩减到现在的30多万人，如果没有程序、没有秩序的话是不可能实现的。
现在的GE和八十年代早期时还有点不一样。现在公司立宪鼓励变革，在我们做三年规划的时候，就会问 参

加会议的人员：做这件事情有没有什么不同的主意、不同的做法？公司就是鼓励大家变革、鼓励大家改变做事的方法。当时许多美国的制造业迁到马来西亚和新加坡，现在看到的各个公司纷纷把自己的工厂迁往中国，五年前大家并没有这么想。所以说现在适应市场的变化是非常必要的。
明天，GE如何持续增长？
我们的增长措施有四个：全球化、服务、电子商务和六个西格玛。首先是通用电气的全球化，GE将为全球市场提供由全球性人才设计的全球性产品和服务。从1994年美国以外员工比例27%到2000年该项比例达到42%，同时2000年营业额40%来自美国本土以外的市场来看，这是一个很好的趋势。
第二项措施是服务。服务为什么可以给公司带来增长？因为卖产品给客户之后，如果你还能够把服务合同拿到手的话，在销售之后的营业额也会源源不断地进来。我们通用电气常常是和我们的客户有五到十年的服务合同，因为我们可以使客户更为高效，帮助客户降低成本。同时更好地使用客户的资产，还可以从客户那儿得到很多反馈，这些反馈给我们下一步开发新产品也出了很多很好的主意。拿通用电气公司举例，我们在上个世纪80年代初的时候，服务营业收入只占公司的15%，而到2000年我们的服务收入则占整个公司的70%，而且这个势头将不断的继续下去。尤其在中国进入WTO以后，中国在五年内要开放修理和服务的行业，对我们来说将有更多拓展业务的机会。
第三项措施是电子商务。我们是怎么用网络来改变我们的工业企业的呢？我们做电子商务的过去两年当中，许多公司都拥抱了电子商务。我们利用互联网的目的和大家一样，是为了增强我们的销售收入和利润，但是我们只把电子商务作为一种工具，让它帮助我们尽快增长我们的业务，使我们的企业提高效率。
我们用电子商务主要是进行设计和规划、采购和制造、销售和发货以及结算和支持。网上的设计和规划将开发周期缩短了一倍，购买和制造使基础设施的投入、产品的成本大幅降低。更重要的是我们用电子商务进行网上竞标采购，进行无人化的生产，进行无人化的报告，这种报告不用花大量的人力来做，用电子商务自动生成。为了方便顾客，我们还提供网上服务和付款。
第四项措施是控制标准差。大家可能从杂志报纸上看到有关方面的报道，联想公司和摩托罗拉公司最早实施了这项标准，但是他们只是用在生产领域，而通用电气不单单把它用在生产领域，也在公司各方面贯彻。
如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平，

即每百万次操作中允许有67000次缺陷。可想而知，如果是一个大夫在给病人开处方的时候，一百万次中有67000次失误，会有什么后果！较好的美国公司能达到3.5个西格玛水平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平，就是在每百万次操作中，只有3次缺陷。几乎没有失误对我们来说不是终极目标，我们有新的发展方向。我们将从修理和检测产品使它们完美无暇到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无暇。
标准差给我们带来了巨大的回报，比如说去年我们投资六亿美金进行这个项目，给我们带来的回报是25亿美元。其中还有五千万美元，是给客户带来的价值。
GE一如既往的价值观是什么？
以上讲的企业发展策略等，都离不开企业的价值观和企业文化，否则以上所说的就是空话。企业的存在和发展需要价值观的保证。GE的价值观是：
● 以极大的热情全力以赴地推动客户成功；
● 视"六个西格玛"质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长；
● 决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿；
● 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；
● 重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。比如说在1999年，我们公司开始着重发展电子商务的时候，我们就在不同的业务集团之间、不同的部门之间分享我们对电子商务方面应用的心得和体会；
● 视变革为可以带来增长的机会，例如"电子商务"；
● 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。我作为通用电气中国公司的董事长及首席执行官，就要给大家树立一个明确的目标，这个目标应该是简单明确的，如果你把目标弄的太复杂的话，将会使大家没法实施；
● 创建一个"挑战极限"的境界。比如说今天我们动力系统的销售人员跟我们说："2001年我的销售额可以达到1亿美元"，我会问他一个问题："如果你要达到1.5亿美元的话你需要什么样的资源、什么样的帮助？"我们总是给大家树立一个更高的目标，让大家来挑战极限。