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餐饮企业如何进行品牌营销

餐饮企业如何进行品牌营销
餐饮企业如何进行品牌营销

第一讲不花广告费打造品牌(上)

中国餐饮业打造品牌的迫切性

餐饮品牌打造的规律和法则是一个实战性非常强的课程。中国有5千年的餐饮文化,在中国以外的其他国家,有总数超过100万家的中国餐馆,然而为什么在当今时代却没有中国知名餐饮品牌?如何用一年的时间,几乎不花一分广告费,打造出一个世人皆知的餐饮品牌呢?

【案例】

布达佩斯的麦当劳和中国餐馆

1998年,匈牙利的布达佩斯总共有800万人,有163家麦当劳和162家中国餐馆,163家麦当劳的连锁店属于同一家上市公司,而162家中国餐馆却有162个各自独立的老板。因此,给人的感觉似乎布达佩斯到处都是麦当劳,生意火爆。

【点评】通过以上的现象,就会发现中国餐饮业面临的品牌打造问题,中国已经进入高成本时代,中国餐饮业必然要面临全面的革命。

(一)面临全面革命的中国餐饮业

1995年时,经济学家们认为中国有未来20年的低成本经济优势,但由于中国经济快速发展,不到10年的时间,到了2005年,中国已经进入了高成本时代。中国提前10年进入高成本时代,使得中国的整个经济结构就要发生变革,就需要从原来的成本型经济向技术型经济和品牌经济转变,在这样的经济大背景下,每个企业都要面临如此的转型,餐饮业毫无疑问也要面临这样的转型。

目前,餐饮业已经进入品牌经济时代。中国在国外发展100万家的餐馆,却没有知名品牌,严重影响了中国餐饮业的竞争力。而麦当劳在全球只有3万家,却能主宰人类未来市场的发展趋势,这就是国际化和全球化竞争的区别。

现代餐饮业由成本经济转向品牌经济时面临着全面革命,主要是由于:

高成本时代到来

需要向技术经济和品牌经济转变

所谓国际化,就是企业到国际上去发展了,全球化则不仅要到国际上发展,而且能主宰国际市场的走向。能主宰国际走向的企业和品牌,才是真正的全球化企业,从这个角度看,中国餐饮业已经国际化了,但是还没有全球化,还不能主宰全球餐饮市场的走向。

(二)中国餐饮业面临的困境

中国餐饮业面临的困境可以概括为三个方面:

1.没有知名品牌

中国餐饮业面临的第一个困境,是知名品牌极度缺乏。

【案例】

麦当劳和全聚德的对比

北京的全聚德烤鸭已经有130年的发展历史了,然而还没有在全球发展,而麦当劳仅仅靠汉堡包、薯条、可乐这三大件,结果在世界上发展了半个世纪。

2.品牌需求多与供应少的矛盾

中国餐饮业面临的第二个困境是,现在的消费者已经对品牌有了高度的认知,消费者选择到什么地方去消费,主要是根据对品牌的认知,而不像10年前仅仅因为某个地方的饭菜好吃而选择去就餐。因此,餐饮业要求不仅要服务好,更重要的是品牌要有影响力,有美誉度,消费者对这个品牌有认知度。中国餐饮业差不多有450万家,但真正知名品牌还很少,

因此,发展知名品牌就显得尤为迫切。

3.品牌竞争更加剧烈

中国餐饮业面临的第三个困境是品牌的竞争激烈。

【案例】

中国餐饮品牌的竞争激烈

1995年,红高粱创业初期,那个时候的品牌竞争还不是非常激烈,在红高粱快餐连锁企业之前只有荣华鸡快餐连锁,而到了今天,品牌繁多的餐饮连锁企业,例如瓦蓝、一茶一座、合合谷、永和、小肥羊、味千拉面、真功夫等等餐饮品牌的竞争日趋激烈。在国内品牌竞争日趋激烈的同时,还面临着国外的大品牌进入中国的竞争。

面对激烈竞争的环境,中国餐饮业如何打造知名品牌,如何完成从成本型经济到品牌经济的转变,已经成为中国餐饮界每个企业家都要思考的大问题。

不花一分广告费打造世人皆知的品牌

【案例】

红高粱餐饮品牌的诞生

在1990年之前,乔赢还是某大学信息工程学院讲哲学和经济学的老师。一次上课,他举了麦当劳的案例来论述如何成功,讲完以后,有一位女同学举手提问:“为什么中国没有麦当劳这样的企业?”乔赢老师回答:“你的问题非常好,中国的工业落后了,汽车也落后了,这都有历史原因。但是中国最发达的是五千年的餐饮文化,为什么到了当代也落后了?从1987年到1990年这三年时间,我一直在思考这个问题,从经济角度看,农业为主的国家采用经验式生产模式,因此很难做到标准化和规模化,而工业生产会促成标准化的规模化,这就是中国没有麦当劳这样企业的原因。”

1995年是中国全面进入工业时代的分水岭,这样的时代必然会产生快餐业,例如美国当初麦当劳的产生,就是随着美国工业文明的发达,汽车文明的发达而产生的,麦当劳在美国也被称为福特生产方式在餐饮业的延伸,因为福特的基本生产方式就是大量生产,“刚”性生产方式,麦当劳的生产方式恰好是福特生产方式在食品业的翻版。

麦当劳制作汉堡包的工艺,实际上雷同于福特汽车的制造原理,完全是流程化,SOP化,标准化。人在这种生产方式面前也仅仅是一个机器零件,无须手艺,不管是谁来操作,不管是在哪个地方,不管是什么时间,产品之间没有差异,这也是工业文明的主要特点。

中国在1995年进入工业文明时代,必然产生对快餐的大量需求,这时候,乔赢就想,既然有这么一个新的产业,自己就应该去进行实践,去创造一个中国自己的品牌,于是,1990年,乔赢转业了,带着这个梦想开始实践中式快餐。

经过几年的努力,到1995年4月15日,乔赢终于成功地在河南郑州的二七广场把红高粱快餐店开起来了,总共156平方米的餐厅,日销售额达到了几万块钱。在红高粱快餐店创始之初,技术总监是田汉卿,管理副总是王福林。王福林当时63岁,是管理专家。

红高粱快餐店实行预估管理,即必须要预估每天的销售额是多少,然后再进行采购,如果预估太少,则满足不了消费者的需求,如果预估太多,则可能造成浪费。在开业前,田总监根据他30多年的经营经验提出,156平方米的店面,一般能卖1 000碗烩面,鉴于红高粱是一个新品牌,是一种新的模式,他提出应该按照2 000碗烩面进行预估,王副总则认为至少可以卖4 000碗烩面,而乔赢的心中则预算了12 000碗烩面,最后他提出了8 000碗烩面的预估值,三人各执己见,最后经过讨论按照6 000碗烩面的预估进行准备。

红高粱以H的变形为视觉形象图

第二天,12点半开始对外营业,结果排队购买的人群犹如长龙,生意火爆,到了2点半钟就销售一空,看到排队购买的人群久久不愿离开,乔赢于是亲自出面对这些顾客进行解释道歉。最后,统计结果显示,当天销售6 600碗烩面。

在半年的经营中,红高粱快餐的销售额一直保持在每天3万多元。但是大家仅仅觉得这个烩面很好吃,却没有人过问“红高粱”这个品牌,而乔赢当初创业的目的是想创造一个真正的中国自己的快餐名牌,然后能发扬光大,走向全球连锁,现状与他的想法差距很大。

红高粱品牌打造的三大经验之一——抽象胜过具体

美国哈佛大学的MBA课堂曾把红高粱的发展作为一个教学案例,认为红高粱品牌的打造故事中,用不到一年的时间,几乎没有花一分广告费,打造出了一个世人皆知的品牌,这是商业史上的奇迹。总结红高粱的经验,共有三条。

红高粱品牌打造的第一大经验——会“抽象”才会打造品牌(抽象胜过具体)。

1.抽象鸡与具体鸡的故事

【案例】

抽象鸡与具体鸡的故事

某大学哲学教授在课堂上讲形而上学,他举了一个例子:德国有一个农夫特别喜欢哲学,他望子成龙,就让孩子去读哲学。结果孩子大学四年后回家,农夫为了祝贺自己孩子大学毕业,用一只鸡招待孩子。吃饭时,农夫问儿子:“什么是哲学?”儿子回答说:“为了让你能理解哲学,我用这只鸡来进行通俗的讲解。您说,这是几只鸡?”

农夫答:“是一只鸡呀。”

儿子回答说:“这只鸡在你看来,只是一只鸡;而在哲学家看来,却可以把它看作两只鸡,一只是抽象的鸡,另一只是具体的鸡。而且,抽象的这只鸡更真实,更丰富,更美好。”

农夫说:“那我就吃具体的鸡,你吃抽象的鸡……”

【点评】德国人崇尚哲学,美国人崇尚技术,日本人崇尚产业,德国人从哲学上产生一些创意性的思维和想法,美国人把这种想法变成技术,而日本人把这个技术转变为产业。在这个故事中,也可以悟出不少东西:固然不能把具体与抽象分开,不能割裂具体与抽象,但决不能忽视“抽象”。看到桌上有一只鸡,就以为只是一只鸡,只有具体的一面,看不到抽象的一面,这不利于经营。“抽象”的确是非常重要的,在品牌打造以及在企业经营过程中,具体与抽象虽然不能完全分割,但是抽象的概念的确具有它的独立性和相对性。

第二讲不花广告费打造品牌(中)

2.KFC肯德基与炸鸡

同样,肯德基与KFC(肯德基)品牌的关系,就是“抽象鸡”与“具体鸡”的关系,肯德基每年的利润总和乘上10,也不如KFC品牌一年资本市场赚的钱多,可见抽象鸡KFC远

远胜过具体的炸鸡。又如可口可乐,从具体角度看,只是碳酸饮料,而真正值钱的是它的“抽象”部分——品牌!它的无形资产早已超过600亿美金。

3.具体烩面与红高粱(抽象烩面)

在红高粱的经营中,“具体鸡”就是一碗面,这碗烩面在河南已经卖了很长时间了,也还没有一个人将其“抽象”化,于是乎,面只是面,既不是产业,也不是事业。而如果能对面进行“抽象”,赋予它新的东西——无形品牌的资产,就可以产生很大轰动。

【案例1】

禽流感时推出“肯德猪”

乔赢在2004年的时候准备二次创业,要跟双汇研发中心进行合作,于是他去了双汇研发中心谈开发的标准化和工业化,结果偶然听到隔壁肯德基的代表和双汇的技术研发人员在谈如何开发“肯德猪”的问题,肯德基代表谈到预测未来会出现禽流感,人们不敢吃炸鸡,所以要推出新产品,乔赢听到这些,大吃一惊,这些大品牌能预测到未来可能全亚洲会出现禽流感,进而要推出新产品,让他对这些品牌的研发非常佩服。后来,果然全亚洲出现了禽流感,随之肯德基生意萧条,但是仅仅两天之后,肯德基就隆重推出炸猪,于是生意又重回火爆。

【案例2】

麦当劳发展的启示

世界著名的跨国快餐店麦当劳是以一家简陋的汽车餐厅起家的。1937年,狄克?麦当劳和迈克?麦当劳兄弟俩在洛杉矶东部的加利福尼亚州开了一家汽车餐厅,以他们的姓氏命名为“麦当劳”(Mcdonald’s),主要经营味美价廉的汉堡包。

麦当劳兄弟的汽车餐厅生意并不十分红火,为了增加营业额,他们从推销商雷?克洛克(Ray Kroc)那儿购买了奶昔机,为顾客提供甜美的奶昔。没想到,这无疑中的变化竟给麦当劳带来了意外的收获,生意越来越好,而其他汽车餐厅也越来越多,给麦当劳兄弟带来了不小的影响。在这种情况下,麦当劳兄弟决定出售餐厅的特许经营权。

第一位加盟者福斯以一千美元的价格购买到了麦当劳的特许经营权,可是麦当劳兄弟只是给了他一份简单的说明,包括新建筑的设计、一周货款和快捷服务,其他什么也没有。如此一来,加盟店没有完全按照麦当劳兄弟的方式经营,而是改变了汉堡包和奶昔的口味,也增加了其他品种,管理也各有不同的规定,这不仅严重损害了麦当劳的声誉,也违背了麦当劳方便快捷的独特经营方式。

这时候,曾为麦当劳兄弟提供纸杯和奶昔机的克洛克找到了他们,希望成为麦当劳唯一特许经营代理商。克洛克是一位天才的营销家,他早已提前经过了严密的市场调查,当时郊区几乎没有像麦当劳这样卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的餐厅,正好利用这个机会填补这片空白区。再说,随着生活节奏的日益加快,人们已很少自己煮饭了,因此,简单快捷、健康卫生的麦当劳快餐店存在着巨大的市场潜力。

克洛克的想法得到了麦当劳兄弟的支持,成为麦当劳在全美国唯一的特许经营代理商,他成立了特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)。

1955年,克洛克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店,这家快餐店完全按照克洛克的理解进行环境布臵,制定营销理念和模式,这也是最早的麦当劳营销理念:注重品质、快捷服务、卫生和经济实惠。由于克洛克最初就打算将麦当劳作为加盟的样板,为防止出现之前那种经营混乱的情况,他创建了一套严格的制度规范,这就是著名的以“QSCV”为核心的理念。

克洛克规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格、口味甚至大小都必须一致,甚至店面装修与服务方式也完全一样;快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由特许经营总部统一规定标准;食品制作工艺也完全一样。这些仅仅是规定中的一小部分,其他方面的规定更是详细而严格。

1961年,麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克洛克,从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。

【点评】从第一家麦当劳快餐店开始,经过70年的发展,如今它已成为世界上最大的餐饮集团,连锁店遍及全球130多个国家或地区,其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔,最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米,几乎每隔几个小时,就有一家麦当劳开业。全世界的人都对麦当劳那个金黄色的“M”形标志印象深刻,麦当劳也成为人们最熟知的世界品牌之一。

这些抽象的“鸡”,胜过具体的炸鸡,它带给企业经营者的启发就是要搞好品牌开发,通过品牌来提升和开发产品,从而让产品做得更好。餐饮企业的很多老板每天盯的就是产品,总想怎么把产品做得更好,更有味道,这种做法绝对没有错,但问题在于,他们光知道具体的一个鸡,忘记了还有抽象的一个鸡,而这个抽象的鸡,才是企业真正能做大做强的关键。

【案例】

全聚德跟麦当劳的对比

全聚德是著名的烤鸭老店,全聚德总是盯着烤鸭怎么才能更好吃,而麦当劳从来不去宣传汉堡包怎样好吃,麦当劳最关注的是商业盈利模式和品牌。因此,麦当劳在全世界标榜自己不是一个汉堡公司,而常常说自己卖的是盈利模式。这也许才是全聚德跟麦当劳的根本性差别所在。

【点评】麦当劳的思维和全聚德截然不同,就是这种思维方式的差别,导致了同属于餐饮行业,有人关注产品质量,通过质量来提升企业知名度,而有人却通过品牌经营来提升企业知名度。而且,在全球经济化大潮中,品牌的“抽象鸡”总能抢占先机,总是领先于“具体鸡”的发展。

如何打造一个抽象的“鸡”,如果要打造一个像麦当劳、肯德基、可口可乐这样的知名品牌,一定需要花费大量的资金,可能一年就需要十几亿的广告费,而中国的餐馆,往往还没有完成原始资金的积累,花费巨额的广告费去创一个品牌的可能性几乎没有。因此,就需要使用四两拨千斤的方法。

第三讲不花广告费打造品牌(下)

如果要从品牌打造上找到一条经验,那就是会抽象才会打造品牌,所有的品牌都是企业把具体产品抽象后的结果,只要谈到品牌,一定是从具体上升为抽象,没有抽象的能力就不能打造品牌,所以抽象对企业家非常重要。

创名牌企业更需要企业家具有很强的抽象能力。缺少抽象力的企业家,很难打造名牌企业。品牌实质上是对商品的一种“抽象”。很多人没有成功,要么可能是不懂“抽象”,要么可能是太“抽象”了。其实,品牌是企业家知识结构、能力结构、胸怀、胆略、远见、人格、境界以及理念的外在表现。这些东西就是名牌产品的骨髓和血肉。名牌是企业家抽象智慧的再现。

企业家要搞管理,就要懂得人的自我性和超我性,这也是哲学对管理的指导和意义,管理一定要注意满足人的基本需求,更重要的是给员工价值感,让每个人的自我价值和社会需求同企业价值一致,这样才能建立自发自动的企业团队,才能产生有执行力的团队。

【案例】

国民党与共产党的价值区别

据传蒋介石在每次打仗之前,在对国民党军队进行动员时,总是说:“兄弟们,冲上去,消灭一个共军奖励10元大洋”,他的这种动员满足了自我需求,战士们为了10元大洋也会很有积极性,但在冲的时候,士兵们会想到,万一自己被子弹打中,10元大洋谁去领啊?妈妈谁养?爸爸谁养?老婆怎么办?于是士兵们就开始躲闪了。

而共产党在进行战前动员的时候,善于用超我的力量,重视人的价值感,结合当时的社会情况,给士兵们讲清楚穷苦兄弟联合起来,推翻国民党反动派,大家才能过上好日子,由此大家的激情都被调动起来了,勇猛杀敌的精神都被激发起来了,超我的力量战胜了自我力量,整个战争的价值感和每个战士的价值一致起来,战士才能勇猛杀敌不怕牺牲。

【点评】国民党重视自我的教育,而共产党重视超我的教育,两种不同的价值观,就会导致两种不同的战争观,士兵在战场的表现也就一定会有所不同,这正体现了进步的力量。要了解人的真正本质有自我和超我两个属性,也不能不重视自我基本的满足,在企业管理中,如果没有超我或没有自我,没有价值感,个人理想和企业的价值感没有一致起来,企业就不好管理。

从哲学角度来看,要了解人的本质,了解人的心理结构。美国著名心理学家马斯洛提出了五层需求,这不仅对于管理,对做任何工作都很有帮助。

马斯洛主要研究人类的人格心理,其理论体系中很重要的一点就是人类的五层次需求,他认为,人在成长过程中包含了生理、安全、爱、尊重、自我实现五个层次的需求。

生理需求:最原始的基本生理需求

生理需求即物质方面的需求,就是对满足机体平衡所产生的欲望,比如人饿了就想吃饭,这是人类最基本的需求,也是人类能够生存的基础。

安全需求:寻求生命与安全维持方法的需求

安全的需求指出,缺乏安全感的人很容易产生困惑、烦躁、焦虑等情绪,为了排遣不安

的情绪,人们常常会作出一些让自己感到安全的事情,比如购买住所、积蓄金钱、购买保险等。

社交需求:爱与归属的需求

爱的需求包括爱他人和被他人所爱,对于人而言,有了这个需求才会去谈恋爱结婚,当然爱的种类也包括家庭的关爱,朋友的喜爱等等。

尊重需求:自我尊敬、受别人尊敬、信赖的需求

尊重需求是指在得到关爱之后,人们常常会希望得到大家的尊重和赏识,这种行为通常表现为努力获取权力地位和金钱或者在某方面有特殊的才能展示,这就是一种尊重的需求。

自我实现需求:实现理想、实现个人价值、发挥作用

自我实现是一种成长性需求,比如实现自我价值,发挥潜能等。

马斯洛的需要阶级组织通常被描述为一个具有五层的金字塔:较下面的四层作为“缺乏需要”,它们同生理需要之间有联系,而最高一层被叫为“成长需要”,它们同心理需要之间有联系。一方面,“缺乏需要”必须满足;另一方面“成长需要”又是个人成长中所需要的。

一旦人们登上了一个层次,那些需要就不再被优先考虑。不过,如果当低层的需要在一段长时间内持续地未能获得满足,那么个体将暂时性地又要重新优先考虑那些需要——跌落到那个层次上面,直到那些较低的需要重新适当地被满足。除非那些基本的需要无限期地都不能获得满足,否则人类天生的成长力量一直会在这个阶级组织中产生出朝上方的运动。

这五层次需求是一种有序的排列,具有层次性,是一个按层次组织起来的系统,是一个由低级到高级的过程,如果没有特殊因素的影响通常不会打乱次序,也就是说一个生理、心理都健康的人通常就是按照这五层次需求成长的。例如只有解决了肚子的饥饿问题,才会想到买房子,一切安定之后才会考虑如何完善自我、体现人生价值。只有低级需求满足后,人们才会向高一层次的需求迈进。这种理论在实际工作中得到了应用。一些研究也证明人的需要之间确实存在着层次关系。

根据马斯洛的理论,所有的人类都有一种被尊重的、有自尊,并尊重他人的需要。人们需要让自己获得认可,并从事一项或多项能给自己带来一种贡献感的活动来感到被接受和自我价值,无论这样的活动是一份职业,还是一个嗜好。在这一层上的不平衡会导致低自尊和自卑心理,导致一种自我重要或者谄上欺下的夸大的感觉。

【自检1-1】

根据您的体会,请逐一回答以下问题:

1.麦当劳发展的故事给您的体会是:

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2.红高粱向麦当劳的挑战给您的体会是:

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3.分析一下红高粱成功的优势:

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4.在红高粱的发展故事中,与其相邻的麦当劳后来搬走了,竞争对手搬走后,您认为红高粱

的销售是否会大幅提升?

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5.麦当劳搬走后,红高粱的销售下降12%,您理解这是怎么回事?

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6.请写出您的感想:

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见参考答案1-1

红高粱品牌打造的三大经验之二——挑战是最好的营销

1.仙人指路

【案例】

Q,S,C的发展启示

1990年时,乔赢在亚细亚酒店当总经理,此时,美国的管理大师严必德在北京作了一场报告(严必德是麦当劳公司的策划总顾问,现任华盛顿大学商学院院长,是现代管理学创始人孔慈的大弟子),报告会上他讲到了三个字母“Q,S,C”。

Q是Quality的缩写,代表品质,例如麦当劳汉堡包质优味美、营养全面,具有无论在何时何地对任何人都不会打折扣的高品质,麦当劳的所有食物在交给顾客之前,都经过严格的质量控制,达不到健康卫生指标要求的,坚决不能使用。

S是Service的缩写,代表服务。麦当劳的服务要求快速敏捷、热情周到,对顾客保持微笑。餐厅的环境布臵典雅,背景音乐轻松愉悦;有些餐厅还为儿童专门配备了小孩游戏室等等。

C是control的缩写,代表控制、协调、沟通。麦当劳的环境整洁,不仅是店内设施,服务人员都必须对双手消毒才能上岗,顾客在麦当劳就餐会感到价格合理,物有所值。

严必德讲这三个字母的时候,中途就提出一个问题,他问道:“诸位,你们有没有人愿意做中式快餐?”当时大家都没有举手,课后,乔赢冲到严必德身边,问道:“严大师,我非常想做中式快餐。”于是严必德老师告诉乔赢:“愿意做中式快餐,就需要使用绝招,这个绝招是两句话,第一要有自己的品牌,第二要敢于向麦当劳挑战。”在严必德的鼓励下,乔赢在1995年开始做起红高粱中式快餐来。

2.红高粱种到王府井,要与麦当劳京城论剑

【案例】

红高粱向麦当劳的挑战

做起来红高粱之后,乔赢时刻记得严必德老师提出的向麦当劳挑战的策略,于是,在红高粱总店发展非常火爆的时候,乔赢提出:“麦当劳在哪里,红高粱就开到哪里”的发展战略,他带着钱到北京进行市场考察,两个月之后,终于找到了一个非常好的位臵,就是王府井和长安街交叉口的地方,那里有全世界最大的麦当劳分店,于是他决定在附近开一家红高粱餐饮连锁分店。

在选定的位臵附近,刚好有一家卖鞋的店铺,占地200平方米左右,乔赢通过一个月的观察发现,这家店一个月卖出了4双鞋,他认为这家店肯定在亏损经营,于是找到这家店的老板开始谈判。

这家店的老板是温州人,乔赢找到他之后,告诉这位老板,自己人生有一个梦想,就是要把红高粱开到王府井,向麦当劳挑战,徐老板听他这么说,就报出了每平方米7美金的租金,乔赢粗略估算之后,认为租金不是很贵,于是要成交,结果这位温州老板又提醒他,7美金指每平方米每天的租金。这时,乔赢大吃一惊,这比刚才他的理解贵了30倍,于是谈判失败了。

之后,乔赢又开始寻找新的位臵,转眼到了1996年的元月份,当时美国总统克林顿同意李登辉访美,中国也正因此和美国发生了摩擦,中国民族意识浓烈,国人处处向美国人说不,乔赢也决定在3月份之前把北京红高粱分店开起来向麦当劳挑战。在这样的历史背景下,乔赢于是又一次跟这位温州老板开始谈判,双方最终以每平方米每天6美金的价格成交。

谈妥店面之后,经过一个多月的装修,终于在2月底做好了开业的准备,3月2日正式开业。开业当天,很多记者不请自到,王光美同志也来助兴,记者向乔赢提问是不是要向麦当劳挑战,乔赢回答道:“是的”,记者又问他:“红高粱的优势在哪里?”乔赢急中生智,回答道:“红高粱的优势有两点,第一,在某种意义上说,麦当劳代表着美国的餐饮文化,它有200年的历史;而红高粱代表着中国的餐饮文化,有5千年的历史,从这个角度看,红高粱的优势明显大于麦当劳的优势;第二点,麦当劳是孩子喜欢的餐饮企业,而红高粱有全国的几亿老百姓支持。”大家一听,都为红高粱热烈鼓掌。

红高粱向麦当劳提出挑战的营销策略,其真正的含义有三点,也是红高粱向麦当劳挑战的三个阶段:

第一阶段是红高粱品牌树立阶段,这个阶段的挑战主要是学习

第二阶段也叫自我挑战

第三阶段就是要超越,不要模仿麦当劳

麦当劳是工业时代的产物,工业时代节奏的特点是生活节奏变快,效率提高,凡是省时的东西都会畅销。像一次性打火机、一次性圆珠笔、傻瓜照相机等等,麦当劳的成功就是抓住了工业文明时代的生活方式,适应了工业文明的大趋势,而在当今时代,文明形态已经从工业文明进入了信息文明。强调个性化、多样化,如果还是照搬和学习麦当劳“刚”性的、单一的、标准的产品经营模式,就不能适应时代的发展需求。

同时,信息文明时代是绿色健康主题的时代,洋快餐很多产品是油炸食品,这点和当前的营养理论相悖,如果这时再去照搬学习麦当劳的套路,就一定会被发展所淘汰。

红高粱品牌打造的三大经验之三——连接胜过做广告

除了满足自己的自我价值需求之外,企业家打造品牌必须要有抽象力,会抽象才会打造品牌。此外,还要挑战,挑战是最好的营销,例如红高粱挑战麦当劳的策略就非常成功。

1.利用记者巧宣传

【案例1】

记者的免费宣传

红高粱开业时,由于企业进入餐饮行业不久,并不懂得餐饮业的潜规则,开业时也就没有邀请记者。当天下午,一位名叫张少南的北京晚报记者不请自到,在红高粱买了一个套餐慢慢地品尝,品尝完之后,也注意到了红高粱开在了麦当劳附近,于是问餐厅经理为什么要把店开在麦当劳附近,餐厅经理回答他:“红高粱是民族餐饮企业,红高粱敢于向麦当劳挑战,证明麦当劳行的红高粱也行!”

听了这位餐厅经理的回答,张少南记者非常有感触,于是在当晚写出了一篇1 000字左右的文章,在第二天,也就是3月3日,正值两会召开期间,在北京晚报的头版头条进行了报道,标题为《红高粱种到王府井》,副标题是《宽面条挑战巨无霸》。结果,北京晚报当天发行量达83万份,加之读报比例为1比4,也就是大约有350万左右的人看到了这条新闻,大街小巷都开始议论红高粱挑战麦当劳的事情,人们对这件事的评价非常高,有不少北京顾客,从中关村花20元、30元的打的费来王府井吃一碗10元钱的“宽面条”。

【点评】很多企业家不愿见记者,害怕见记者,不善于与记者打交道。而记者是传播业的主体,不善于与记者打交道的企业家是很难打造名牌企业的。道理很简单,名牌企业背后总是有知名企业家。记者能打造知名度,能打造名人,能给企业带来极大的生产力和利润,当记者把“红高粱挑战麦当劳”作为新闻热点炒作的时候,消费者就把一碗普普通通的“宽面条”作为消费热点。因此,越是能跟记者沟通、交流,谈出企业的理想和经营理念,记者今后的报道越是会与这些内容一致,而越是远离记者,报道出的东西就越不利于自己的发展。

【案例2】

蒙牛的广告设计

蒙牛在广告设计时,围绕神舟五号成功发射,中国首位宇航员杨利伟上天的故事,给蒙牛做了热点连接,后来又围绕超女进行连接,蒙牛的广告也就成为热点事件,对于推广品牌也产生了深远影响。

【点评】打造品牌的时候,还需要对品牌进行连接,把品牌和产品进行连接,还要把品牌和美好事物连接,通过这些连接,才能让产品有文化内涵,有价值空间。

【案例3】

外带食品的限制

在一般的餐饮企业,为了防止大家食用不同食品后产生安全问题难以界定责任,因此,一般的餐饮企业都禁止外带食品,在红高粱火爆经营的时候,有些孩子会带着父母进入麦当劳,当孩子购买麦当劳快餐之后,父母又会带着孩子进入红高粱,发现这个现象之后,红高粱决定在其宣传中告示消费者:“请勿外带

食品(麦当劳除外)”,通过这样的告示,就可以将喜欢中餐的家长和其吃麦当劳的儿童都能吸引进红高粱消费。

【案例4】

媒体报道

红高粱开业后不久,有一天,红高粱的经理正好在店面外观察统计消费数据,看到一个警车开道的车队向红高粱方向驶来,车上全是两会代表,于是经理赶快电话通知店内做好迎接准备,两会代表在享受到非常满意的服务之后,认为这不单单是一个经济现象,红高粱挑战麦当劳这件事说明民族意识在觉醒。于是,此后几乎每天都有五六十家媒体采访红高粱挑战麦当劳的事件,一年不到,全国有数百家知名媒体轮番报道红高粱,例如人民日报、中央电视台、经济日报等多家媒体都报道过;国外也有70余家媒体纷纷报道,仅美国就有36家媒体报道红高粱,其中最有影响力的报道是CNN、NBC,芝加哥论坛、纽约时报、时代周刊等;另外,德国、法国、韩国(KBS电视台)、新加坡、加拿大、匈牙利、瑞典等国家都报道了“红高粱现象”。

【点评】红高粱开创之初,仅投了20万元钱开设了第一家红高粱快餐店,一年后仅这一家店带来了186万元的税后利润,一年多一点的时间,公司几乎赚了300万元的利润。无形资产的收获就更大了,仅用一年的时间,在几乎没有花一分钱广告费的情况下,打造了一个世人皆知的品牌,它的品牌效果至少省下了一个亿的广告费。从品牌商业运作角度看,迄今为止,也没有哪个品牌能比红高粱做得更成功,红高粱创下了中式快餐的奇迹。而故事带来的启示就是:要真正打造一个品牌,就需要进行挑战。

图2-1 红高粱的店内设计

第四讲会连接胜过会做广告

2.“本土化”连接

【案例1】

麦当劳的“本土化”经营

起初麦当劳的最大消费群主要是汽车司机,后来才大踏步地进入了儿童市场。目前,麦当劳在美国7岁以下的儿童快餐市场占有率达40%。吸引儿童,已成为麦当劳打开全球市场的一把“金钥匙”。而“本土化”经营也是麦当劳国际营销的主要特点,最典型的案例是麦当劳进入土耳其首都伊斯坦布尔的运作过程。

伊斯坦布尔位于土耳其西北部,三面环水,背靠伊斯坦布尔大陆。一个城市一部分在欧洲,另一部分在亚洲,是东西方文化交织在一起的国际大都市。伊斯坦布尔意思是伊斯兰之城,它有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。

刚开始,麦当劳能否在伊斯兰的传统生活中传播成功是一种挑战。因为那里有着古老的文化和习俗,这里的居民以大米为主食,几乎不吃马铃薯。在麦当劳开业之前,土耳其每年只消费3 000吨马铃薯。而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃薯。

伊斯坦布尔多数居民是伊斯兰民族,有许多古老的戒律,但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了,每家分店一开业均是客流如织,车水马龙。其经验就是“本土化经营”,即“尊重当地古老的习俗,按伊斯兰教规制作食品,完全使用当地员工,为当地提供大量就业机会,使用当地人作分店经理,使用当地的供应商,建立本土化的供应配臵销售体系,开发当地人吃的汉堡。”

以薯条为例,麦当劳在土耳其建立了一个当地最大的马铃薯供应基地——阿尔帕,由于这个马铃薯工厂完全实现了大量生产化,给当地农民带来了新的就业机会和经济收益,改善了农民的生活环境,带动了当地农业产业化和工业化水平。

因为麦当劳的缘故,马铃薯逐渐成为土耳其人的一种主要粮食,人们几乎改变了吃大米的传统,每年消费大量的马铃薯。后来马铃薯竟成了土耳其最大的出口业,每年为土耳其带来数千万美元的经济收益。先进的科技,给他们古老的工业缔造了新的机会和新的经济增长点。

【案例2】

麦当劳在法国的成功案例

当麦当劳决定在法国北部的列伊市的哥兰德广场开设分店时,当地的媒体和政府认为,麦当劳餐厅与古香古色的哥兰德广场中古时代的艺术气息极不协调,不希望麦当劳在这里开设餐厅,怕“破坏环境”,而麦当劳向政府申请并保证:麦当劳是本地人的生意,具有本地特色,尊重当地文化传统和习俗,并负有推动当地经济发展的责任,绝不破坏古老哥兰德艺术背景下的建筑风格。

哥兰德广场的麦当劳餐厅完全融入到18世纪古香古色的哥兰德艺术风格中,墙壁完全是由具有哥兰德艺术风格的杰出壁画装饰的。另外,无论地面还是桌椅,无不流露着中古时代的艺术气息和精神。最后,政府和市民把这里的麦当劳餐厅作为引以自豪的标志,生意非常火爆。

【点评】通过在土耳其和法国取得的成功,麦当劳已经基本建立了一个国外本土化成功的模式——作为当地的大客户去购买,引起市场需求,从而拉动当地业务发展,这已经成为麦当劳全球成功体系的基本组成部分。这种成功的模式无论在土耳其、马来西亚、泰国、中国、日本、巴西、英国、美国还是法国是完全一样的。由此可见,本土化经营已成为麦当劳在全球成功的一大经验。

3.红高粱与爱国面

【案例】

红高粱是爱国面

红高粱在麦当劳附近开店,香港南华早报的报道使用了《爱国面挑战巨无霸》的标题,将红高粱烩面跟爱国面紧紧连接。因此,当红高粱在深圳开张连锁店的时候,大家都嚷着去吃爱国面,让红高粱的消费效应上升到了爱国的高度。

4.CNN的启发

【案例1】

CNN对红高粱的采访

1996年9月,红高粱创始人乔赢接受美国CNN电视台亚洲著名主持人TOM TALE的采访,那次采访对乔赢的震动很大,让他真正懂得了什么叫名牌企业,什么叫企业家。

CNN电视台的采访是通过中美友好协会安排的,采访定在上午9点钟,乔赢以为主持人TOM TALE可能会先与自己寒暄几句,了解一点背景资料,然后进入正题。谁知道,主持人上来就问了一个尖刻而敏感的问题:“听说红高粱是江泽民支持的,请你回答。”

乔赢一听这个问题,马上意识到来者不善。因为,当时由于克林顿同意台湾李登辉访美,引起了中美关系的“恶化”。美方很关注红高粱挑战麦当劳这件事,外电当时有一些说法,认为红高粱是中国政府支持的,挑战麦当劳背后有点“内容”。乔赢深知,面对全球最大的电视网CNN回答这个问题意味着什么,这个问题在逻辑上叫“二难推理”,说“不”也不行,说“是”更不合适。

在这个“二难推理”问题面前,乔赢迅速做出反应,回答对方:“红高粱是全国老百姓支持的,江总书记是全国老百姓的总代表,一定也会支持的。我深信,凡是对民族有益的企业、企业家,总书记都会支持的!”

这时TOM TALE以惊讶的眼光看着他,伸出了大拇指,潜台词是:好精彩!让我无懈可击!接着他又问:“红高粱挑战麦当劳意味着中国的改革开放政策在改变,不欢迎我们外国企业,请你谈谈这个问题。”

乔赢用非常自信的态度回答说:“红高粱挑战麦当劳,其根本含义是学习麦当劳!是自我挑战!就像一个跳高运动员,要挑战世界冠军,冠军能跳3米,你要挑战,你至少也要跳到3米高。你要学他的长处,要会站在巨人的肩上。这不是改革开放政策在改变,而正是改革开放的结果。我们的开放政策是基本国策,不会改变。我们不仅欢迎麦当劳来发展,还欢迎更多的海外企业来投资、来发展。”

说到这里时,TOM TALE紧紧握住乔赢的手,表达了对一个年轻的中式快餐经营者的赞美,此时此刻,强烈的社会责任感也在乔赢心里油然而生。此后,乔赢告诫自己:“记住!做企业,要么默默无闻,赚点小钱过小康日子;一旦做成名牌企业,就不属于你自己了,在某种意义上讲,企业已成了那个时代和文明的代表!”

【点评】CNN电视台的采访看似美国记者“不怀好意”,但这是西方人惯用的采访技巧,西方人特别重视第一个问题,认为第一个问题一定要尖锐、深刻,让被采访者知道自己非常了解采访者的企业,希望通过提第一个问题抓住被采访人的弱点和漏洞,穷追不舍地问下去。因此,企业家不仅要有丰富的经济知识,更要有敏锐的政治头脑和智慧。否则,有可能产生无法挽回的影响。

对于品牌的开发,就体现出了老板与企业家的不同,企业家不会只考虑自己赚钱,还有更广泛的人文关怀和对社会的责任感。而老板就不同了,衡量老板的价值只有一个标准:有多少财富。真正的企业家,总有一种“要做现实没有的,而人类又需要的东西”的冲动,比如要创造新品牌,创造新产品,创造新市场。要创造这个世界没有的东西,就要不断地改进技术、管理,要采用人类最先进的科学技术,创造新的生产方式,而老板则只做现成生意,只做风险小的生意。

【案例2】

《威尼斯商人》中的“二难推理”

《威尼斯商人》是一部著名喜剧,主要情节取材于古老传说。剧情是通过三条线索展开的,其中一条是威尼斯商人安东尼奥为了帮助巴萨尼奥成婚,向高利贷者犹太人夏洛克借款3 000元而引起的“割一磅肉”的契约纠纷。夏洛克因为安东尼奥借钱给人不要利息,影响高利贷行业,又侮辱过自己,所以仇恨安东尼奥,乘签订借款契约之机设下圈套,伺机报复。

后来,威尼斯商人无力偿还高利贷,在法庭上,波西亚聪明地答应夏洛克可以剥取安东尼奥的任何一磅肉,只是,如果流下一滴血的话(合约上只写了一磅肉,却没有答应给夏洛克任何一滴血)就用他的性命及财产来补赎。因此,安东尼奥获救,并且,庭上宣布以谋害威尼斯市民的罪名,没收夏洛克财产的三分之一,另外二分之一则给安东尼奥。夏洛克见阴谋失败,只好遵依判决改信基督教。

【案例3】

东方朔偷饮不死酒

东方朔偷饮了汉武帝求得的据说饮了能够不死的酒,汉武帝要杀他,东方朔说:“如果这酒真能使人不死,那么你就杀不死我;如果这酒不能使人不死(你能杀得死我),那么它就没有什么用处;这酒或者能使人不死,或者不能使人不死;所以你或者杀不死我,或者不必杀我。”这就是一个二难推理。汉武帝认为他说得有理,就放了他。

【点评】二难推理是由两个假言判断和一个有两个选言支的选言判断做前提构成的推理。假言选言推理的主要形式,其结论可以是直言判断,也可以是选言判断。因为这种推理有时反映左右为难的困境,故称“二难推理”。

【案例4】

CNN电视台采访之后

接受CNN电视台采访,并巧妙回答记者TOM TALE的二难推理之后,乔赢在此后的几个月中,收到了来自世界不同地区、不同国家留学生的来信,有瑞典、瑞士、英国、法国、日本、美国等等国家,这些来信都说,乔赢红高粱挑战麦当劳,让华人感到非常自傲,这让乔赢更加坚定了自己做大品牌的信心,也感觉到了自己的重大责任。

【点评】从某种意义上说,一个真正做成品牌的企业,已经不再是一个简单的企业。品牌在某种意义上代表了一个国家、一个民族在一个阶段的物质文明和精神文明的程度。因此才会有人说麦当劳代表美国的左脸,可口可乐代表美国的右脸。

真正要做事业的企业家,一要有创新力,二要有前瞻性,三要有社会责任感,并给社会带来极大化的价值。要想真正打造一个知名品牌,就要想方设法让这个品牌可持续发展。作为一个长久的品牌,就不能只具有短时期的知名度,而应该具有长久的可持续发展的战略,这也正如老子《道德经》中所言“天长地久”,天之所以长,是因为天不为自己而存在;地之所以久,也是因为地不为自己而存在。企业要想真正打造知名品牌,企业家就应该有社会责任感,就不仅仅是为自己而奋斗,而应该是为社会、为国家而奋斗。

【自检2-1】

请您按照以下的提示进行产品品牌打造的设计:

1.产品的抽象化策略

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2.挑战策略

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3.连接策略

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第六讲餐饮业品牌经济时代(下)

3.从红高粱到康酷

【案例】

康酷食速的创建

1995年4月15日,乔赢在郑州开办的首家“红高粱”快餐连锁店亮相二七广场。不久,高喊“挑战麦当劳”的口号,他将中原人百吃不厌的烩面搬到了王府井大街与麦当劳比邻而居,并引起国人、甚至世界的关注。迅速走红的“红高粱”在此后的两年时间里,先后进入全国30多个城市开设分店。在一片叫好声中,脆弱的资金链应声断裂。

2005年,乔赢在北大讲课时,受到听课同学的启发,想到80后的年轻人酷爱上网,即设想将网络和餐厅结合,对原红高粱进行升级,因此决定打造一个全新的品牌叫康酷,也就是“COMCOOK”,其中“COM”代表网络,“COOK”代表餐厅,整个寓意为网络餐厅,其发展理念为:健康就是酷。

康酷食速的视觉形象

康酷食速已经跳出了中式和西式的餐饮价值元素,而向食品电子商务和健康产业升级,是健康生活方式的引领者。康酷不仅瞄准了白领层、知识层,更瞄准了信息时代的新新人类——“康酷族”,力图让消费者体验到快乐、健康、时尚以及用鼠标吃饭的全新生活方式。

康酷最大的亮点就是网络化点餐和个性化食品组合。这些特点的实现,需要依赖信息化技术的支撑,而这恰恰是众诚科技和红高粱的最佳结合点。基于IT平台的康酷,已经与人们传统记忆中的红高粱有了天壤之别。目标消费群的“新新人类”,即16~25岁的年轻一族,这个人群已经没有厨房意识,90%的人都不会做饭,他们生活在网络化的虚拟世界里,变换了传统的生活方式,过着用鼠标吃饭的生活。

藉此,在餐厅的定位上,消费人群定位为年轻人,因为80后的年轻人,真正会做饭的不到20%,他们大量的时间可能用来学习、娱乐、甚至旅游,生活品质在提高,真正要从一日三餐的繁杂劳动中解放出来,因此,“康酷食速”用崭新的中式快餐模式为百年德化再添时尚个性的体验元素。这家快餐店的独特之处在

于,除一般的店铺经营之外,还为顾客提供上网直接点餐的服务,厨师根据要求制作食物,再由专人送达。

康酷的店内设计

康酷引进了中央厨房的概念,同双汇、蒙牛、思念、三全、永达等国内知名的大型食品生产厂家实行订单式合作,康酷出具配方和标准,委托这些厂家加工。康酷描绘的未来快餐时代的画卷——康酷食速(COMCOOK)有三种模式:

第一种是快餐吧。它是一种与网吧结合的模式,客人可以在电脑上点餐,由接待员将食品送到客人电脑桌前,可以一边就餐、一边网上冲浪,同时可以享受到网上订餐、营养咨询、电子结算的乐趣。

第二种是迷你屋。每个迷你屋为8~10平方米,主要开设在大学园区、社区、商业购物区、商务办公区和交通要道。除了店铺经营模式外,同时24小时在线,这意味着,康酷也是一家虚拟的“网上餐厅”,可以对其负责的区域进行快餐速递。

第三种是快餐车,相当于流动汽车餐厅,主要针对大型的赛事文艺演出、重大险情疫情、旅游景点等区域,哪里有需求,哪里就有康酷餐车。

而且,康酷还会为顾客建立健康IC卡,客人只要输入个人的出生年月、身高、体重以及血型等,立刻就可以获得个性化的养生套餐组合。“健康不吃大锅饭”,康酷认为“不注重个性化是肯定不行的”,而点餐工具也会升级为鼠标和手机,产品层面则会剔除油炸食品以及传统意义上的垃圾食品,增加功能性、药膳性,使食品适度多样化。例如:金、木、水、火、土五行套餐就是康酷遵循中国食药同源的古老哲理,按金、木、水、火、土阴阳五行的食疗原理研制的好吃、好看、好玩的绿色、养生“.COM”健康套餐和营养食品。

康酷的店内设计

康酷的LOGO看起来像个笑脸,实际是“.COM”单词的一种变形,代表了网络时代,而且在形象设计中跟笑脸相连接,似乎是一个吃得很开心的小孩,通过这种LOGO设计,将视觉形象与企业文化、企业定位等相连接,大家对品牌文化就很容易理解和接受,品牌的信息也就能很快地传递给消费者。

康酷的LOGO设计

【点评】康酷COMCOOK是红高粱的子品牌,它已经跳出是中式还是西式的餐饮价值元素,它将向食品电子商务和健康产业升级,是健康生活方式的引领者。

【案例】

麦当劳的logo设计

麦当劳忠实地推行它的企业理念,而且渗透到整个现实组织内,麦当劳的视觉传达logo也独具特色,企业标志是弧型的M字,以黄色为标准色,稍暗的红色为辅助色,标准字设计得简明易读,宣传标语是“世界通用的语言:麦当劳”。这个标语没有设计成“美国口味,麦当劳”,更是麦当劳成功之处。

麦当劳的视觉识别中最优秀的是黄色标准色和M字型的企业标志。黄色让人联想到价格普及的企业,而且在任何气象状况或时间里黄色的辨认性都很高。M型的弧型图案设计非常柔和,和店辅大门的形象搭配起来,令人产生走进店里的欲望。从图型上来说,M型标志是很单纯的设计,无论大小均能再现,而且从很远的地方就能识别出来。

麦当劳企业识别的优越性就在于企业理念实施得非常彻底,为了达到这个目的,麦当劳进行员工教育时,发行编制相当完备的行动手册,同时,还完成了非常优秀的视觉识别设计。从企业识别的立场来审视麦当劳的历史,可以发现,麦当劳是综合性企业识别的范本,实行得很成功。

【点评】LOGO设计是品牌形象设计的核心因素,已经成为企业品牌策划的热点,拥有一款优秀的LOGO,可以使品牌视觉形象如虎添翼,可以让目标客户更喜欢自己的品牌,以至于更喜欢产品和服务,从而促进销售,加快企业的发展步伐,logo商品图案的设计,崇尚简单即是美,空间即是高贵的原则,一个好的logo并不需要复杂的图案效果,好的logo 要让人过目难忘,比如麦当劳使用一个“M”符号,就是非常成功的商业案例。

【自检3-1】

遵循可记性原则、意义性原则、暗含功能启发联想原则、适应市场环境原则、个性突出及风

v第七讲领先法则和新行业法则

在网络时代,也就是信息文明时代,在打造品牌以及品牌经营方面,有独特的特点和法则,这可以从八个方面来阐述。

领先法则:成为第一胜过做得更好

领先法则就是要成为第一,尤其是当今的网络时代,成为第一胜过做得更好。网络时代比的是速度,过去是大鱼吃小鱼的时代,而现在是“快鱼吃慢鱼”的时代。鱼不一定要非常大,关键是要快,学习力求要快,打造学习型组织,必须要想方设法拿到领域第一,成为第一胜过更好。

网络时代的学习必须要遵守信息学三大定律。第一定律是1加1等于1,信息时代跟工业文明时代的主要资源不一样,信息时代的主要资源是信息。信息资源非常显著的特点是一旦产生就会不灭,有共享性,使用信息的人越多,信息越有价值。

假如世界上只有一台传真机的话,这个传真机可以发挥的作用就是电话,只有使用传真机的人多了,传真机的价值才会更大。所以用的人越多,价值越大,这就是信息的特点。但是,对于同样的一条信息,不论其经过了谁的传播,也不论传播到了谁,1加1永远等于1,因为信息量没变,这就是信息学的第一定律。

信息学第一定律重复信息无用法则(1+1=1)指出,人们往往只能记住冠军的名字,而亚军的名字就很难记住。不仅在体育界如此,在科学界、商界也是如此。例如:提到饮料,人们马上会想到可口可乐;对于电脑操作系统,马上会想到微软;猪肉制品马上会想到双汇。因此,商家要想真正打造出一个名牌,必须坚持领先的法则,运用了领先法则,把自己的品牌打造成某一个领域的第一品牌,才能吸引眼球。

“快鱼吃慢鱼”就意味着要有“抢先战略”,这也是赢得市场竞争最后胜利的首要前提条件。实践早已证明,在其他诸因素相同或基本相同的情况下,谁抢占商机,谁就会取得最后的胜利。抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的竞争对手,使“慢鱼”会在没有硝烟的战场上败下阵来。

领先法则不仅适合餐饮界,而且在很多领域也都适合,所以,做餐饮业的企业家们,要想真正的打造知名品牌,就应该坚持领先法则,应该尽力做到第一。在这方面,可口可乐、微软、福特、IBM、海尔、联想、双汇、肯德基、麦当劳、红高粱、马兰拉面、真功夫等都是典型的代表。

新行业法则

如果你不是这个行业的第一怎么办?答案是:那就建立一个你能成为第一的行业。

信息学第二定律是1加1等于2,从创造学角度看,一种信息再加另一种信息,就会变成一个全新的信息,这就是一种创造。创造的概念包涵两层含义:

发明

发明就是原来没有,发现之后就会有了新的信息

创新

一种信息再加另外一个新信息进行组合,就会变成全新的新东西

假如一个企业不是第一,就要想方设法创造一个第一,这也叫新行业法则。比如红高粱在快餐业并不是第一品牌,于是就打造出了新的行业,成为中国的第一。如果一个企业不是中国的第一,也可以将自己打造成一个省的第一,这就是新行业法则的核心要点。

【案例1】

手机的功能

最初发明的手机只具备打电话的功能,此后,随着技术的不断更新,手机也不断地进行创新:手机与手表的功能相结合、手机与照相的功能相结合,此外,MP3、MP4、互联网等等也与手机功能相叠加,与无线网络全面结合,手机的功能成为真正的PDA小型电脑,这样不断加入新的功能,就是1加1等于2的创新过程。

【案例2】

本田的故事

日本的本田宗一郎被现代工业界盛赞为“亨利?福特以来惟一的、最杰出、最成功的机械工程企业家”。他创立了本田公司。现在全世界大约每80辆轿车中就有一辆是本田牌轿车。虽然在本田公司的发展历程中也曾出现过风险和磨难,但是本田宗一郎的远见为公司的成功奠定了坚实的基础。

在本田公司成立前的1934年,已经拥有修配厂的宗一郎突然向职工提出要求,放弃汽修业务,转行生产汽车零配件。宗一郎经过详细的市场调查,发现汽修业的竞争愈来愈激烈,但零配件供应却日益紧缺。于是,目光敏锐的他大胆地提出了调整方向,这为以后的发展打下了良好的基础。而真正令本田公司扬名天下的是本田的摩托车。

第二次世界大战以后,陆军通信设备上的微型发动机都被废弃堆在仓库里。宗一郎廉价买来发动机安装到自行车上,因为当时交通混乱,人们都渴望拥有属于自己的便捷交通工具,而又买不起汽车,所以这种机动车自然受到了大家的青睐。经过一段时间的发展,本田宗一郎做出了自己生产发动机的决定。

1948年9月,他正式组建了“本田技术研究工业总公司”并担任社长。随后,他“以速度寄托自己的理想”,试制出第一辆新车“理想号”,实现了从自行车到摩托车的一次质的飞跃,本田大发展的序幕由此揭开。但是,富有远见的本田宗一郎并未把眼光局限在摩托车上,而是把汽车确定为最终目标。历经数载,1965年,本田赛车终于在欧洲赛程获得了冠军,日本的汽车制造技术跨入了世界先进行列。

在本田公司由摩托车转向汽车制造业的过程中,本田宗一郎曾依靠其过人的胆识和远见突然提出经营战略的转变。在20世纪70年代初,当时本田摩托车正在美国畅销走红时,他却突然提出“东南亚经营战略”,倡议开发东南亚市场。公司许多人对此迷惑不解,极力反对,因为东南亚的经济刚刚起步,对于生活水平较低的东南亚人民来说,摩托车还属于高档消费品,因而市场前景不容乐观。本田宗一郎则用一份详尽的调研报告支持了自己的倡议:“美国经济将进入新一轮衰退,摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场,一有风吹草动,便损失惨重,而东南亚经济已经开始腾飞,只有未雨绸缪,才能处乱不惊。”

果然,在一年之后,美国的经济状况急转直下,许多公司因为产品积压而全面崩溃,由于本田公司已经提前实施了“东南亚经营战略”,非但未遭受损失,摩托车在东南亚的销售额反而创下了最高记录。

【点评】假如企业不是所处行业的第一,就要想方设法造第一,就要想办法寻找自己的亮点。现在中国400多万家餐饮企业,竞争非常激烈,要想在激烈的竞争中胜出,就需要设法创造第一。

【案例3】

河南的“百年老妈”火锅

全国有很多品牌火锅,例如小肥羊、小天鹅等等,有人发现在河南地区,火锅业刚刚起步,于是率先打出了“百年老妈”的品牌,在河南的火锅领域里创了第一品牌,生意非常火爆。

【点评】如果不是领域第一,就要想方设法打造一个第一的行业,这就是新行业法则,从信息学角度理解,就是1加1等于2的过程,一个信息再增加一个信息成为新信息,这就要求企业家要善于创造,善于发现,善于组合,善于把看似不相干的东西有机地结合起来。

【案例4】

百事可乐的消费人群

百事可乐是美国饮料行业的第二品牌,可口可乐的市场占有率大概是46%,百事可乐的市场占有率是36%左右。百事可乐为了打造第一品牌,通过专家研究发现了饮料销售的新领域——年轻人,因为可口可乐的消费人群定位是所有能喝的人,而在这其中,年轻人由于所处年龄阶段的特点,属于视觉族,基本特点是动感、活泼、热烈、好动,百事可乐于是就针对这个年轻族研发了他们的产品,把百事可乐消费人群定位为年轻人,运用新行业法则打造出了第一行业。

第九讲蓝海法则(上)

蓝海法则

蓝海法则也叫差异化法则,现在的市场营销、企业战略、经营管理等,谈的最多的话题就是差异化,也叫蓝海战略。蓝海法则的基本概念是跳脱搏杀的红海,因为“红海”与“蓝海”的领域边界还有 3/4 的市场等待开发。如下图所示:

图4-1 蓝海法则

如果把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统的产业竞争、开创全新市场的企业战略。

尽管“蓝海”是一个全新术语,但其并非新鲜事物。无论过去还是现在,它都是商业生活的一部分。在过去的一个世纪,有很多基础性产业,包括汽车、航空、石化、保健和管理咨询等等,在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽的产业。许多现在已经形成规模的行业,在30年前才突然出现,比如手提电话,燃气发电,生物技术,工厂直销,快递,微型车,雪地滑板,咖啡吧和录像机等。

产业发展史告诉我们,市场空间从来就不是既定的常数,蓝海是随时间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海,就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的观念。而忽略了商业世界的独特力量——避开竞争,创造新的市场空间。

【案例1】

蓝海战略的收益统计

通过对108家新开办企业的实证研究,可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响,86%的新成立企业是线性扩张的,即在已经存在的红海市场空间内增长。这86%的红海对总收益和总利润的贡献分别为62%和39%。另外14%的企业定位于拓展蓝海,它们造就了38%的总收益和61%的总利润。

【点评】无论是哪个历史时期,也无论哪个行业;无论是福特汽车公司在1908年开发了T型车,还是通用汽车公司在1924年推出个性化轿车;无论美国有线新闻网(CNN)在1980年实行的每周7天,每天24小时实时新闻,还是康柏、星巴克咖啡、西南航空和太阳马戏团,蓝海战略都是它们成功背后的共同模式。

蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略以创新为中心的战略,强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机,即通过开发新的思维来创造新的改变。

当前经济全球化,竞争日趋白热化,许多公司都在削价竞争,形成一片“血腥”的红海。在这种情况下,如果想在竞争中求胜,唯一的办法就是不能只顾着打败对手,而是要在红海当中拓展现有产业的边界,开发出还没有被开发的蓝海,形成没有人竞争的全新市场,这才是最有效的策略。

市场空间从来就不是永恒不变的,蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化的。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略,可是在这个竞争异常激烈的时代,要想胜出,

一定要有蓝海思维,找到市场的特质,创造没有竞争对手的新市场空间。而且必须了解,这些所谓的新市场在自己看来是新的,但是也许很早以前它们就存在,只是自己没有挖掘而已。

由于蓝海的开创是基于价值创新而不是技术突破,是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测,企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它。“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的“红海”之中。

“红海”是竞争极端激烈的市场,但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域,而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,在这里,企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”,拓展新的非竞争性的市场空间,与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外,构筑系统性、可操作的蓝海战略并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业,无论其规模大小,无论是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应、也不能过度冒险。

【案例2】

派克街鱼市的蓝海

派克街市场(Pike Place Market)位于美国西雅图市中心,原是当地一个传统的公开市场,至今已有上百年的历史。派克街市场内的鱼市以精彩的销售方式吸引顾客:前台销售员将顾客的需要吆喝着告诉后面的工作人员,后面的工作人员一起重复吆喝一遍,并手脚麻利地把鱼像投篮球一样扔给前台销售员,又快又精彩。他们不但为顾客提供了一流的服务,还创造了愉快的购物体验,派克街鱼市场因此而闻名全球。

以前,顾客挑选好自己要买的鱼以后,渔贩们总是不厌其烦地完成同样的程序——从柜台后面走出来,拿起鱼,然后原路返回,将鱼包裹妥当,最后用收银机结账。但是有一天他们做了一件不同以往的事:一个渔贩把一条鲑鱼从案板上空抛给他的同伴。一种新的行为艺术在他们的手上诞生了,而且由于减少了在柜台间来回走动的时间,工作效率也大大提高了。

在派克街鱼市场上,飞来飞去的鱼、叫喊声、吟唱声,与客户间的嬉闹以及滑稽的动作都是非常有趣的;渔贩们希望通过自己每天的努力创造出不同的市场形象,全身投入正是派克街鱼市扬名扬世界的制胜法宝。

【点评】世界著名的西雅图派克街鱼市场,就是通过蓝海战略发现了一种新的工作方式,事实上,现实社会中会有种种限制阻碍人们追求心目中理想的工作。大多数人工作只是为了养家糊口,或是迫于生计,或是怀才不遇、暂时屈就,真正能学以致用、发挥所长的工作很难找到。许多人在生活的重压下,根本没有时间和精力去寻求新的理想工作。但学会热爱自己所做的工作,即使做的是一份不太喜欢的工作,也能心甘情愿地去做,凭借对工作的热爱去发掘每个人内心蕴藏着的活力、热情和巨大的创造力。因为,“你可以选择采用什么方式工作,即使你无法选择工作本身”,如果把自己想象成艺术家,尊重自己创造的强烈愿望、增强自己的信心,工作就是一首快乐、感恩的诗。

中国现在有450万家各种各样的餐厅,各种各样的菜系都有了,快餐、慢餐、家乡饭、宫廷饭、素食、斋饭等等,这是不是意味着在餐饮业已经不存在蓝海了?要真正发现蓝海,或者采用蓝海战略,需要重建买方的价值,也就是需要四项行动:

消除

消除就是把传统上大家都习以为常的东西剔除掉。

减少

比如可以把设计上过度的部分想办法进行减少。

提升

对于存在潜力的部分,可以通过提升来突出潜力,发挥更大的竞争优势。

创造

发现或者寻找到新的项目,进行创造,就可以突出新优势,建立新的价值规则。

【案例3】

太阳马戏团的蓝海战略

加拿大有个著名的太阳马戏团,由一群街头表演者创立于1984年。当时的马戏业已经日渐衰落,而且它的市场份额基本上是被全球马戏大王玲玲马戏团所占有。然而就是在这样的一片红海中,太阳马戏团居

然取得了巨大成功。究其原因,在于太阳马戏团走了一条不同的路,该团成立时,其他马戏团都集中力量与对手看齐,千方百计扩大自己在已经收缩的市场需求中所占的份额。这种战略增加了马戏团的成本,而马戏这种娱乐形式却没有什么改变,结果只能是成本提高收入下降。

在当时,传统马戏市场的主要顾客是儿童,对成年人并没有多大的吸引力。太阳马戏团看到了这个显而易见的事实,致力于使马戏这种娱乐形式更有趣,更刺激,更能够给人带来艺术上的享受,这样就抓住了那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这项前所未见的娱乐,这就是太阳马戏团开创蓝海的结果。

太阳马戏团正是集合了马戏和戏剧的最佳元素,去除和减少了其他种种元素,创造了一种与传统马戏和戏剧都不同的、崭新的娱乐形式。经过剔除和减少,传统马戏的魅力归结为帐篷、小丑、经典杂技表演三个关键元素,帐篷的外观富丽堂皇、内部舒适惬意,小丑的幽默从闹剧型转向迷人和高雅型,杂技和其他惊险刺激的表演增添了艺术的气息。在这个基础上,马戏又增加和创造了新的内涵,比如贯穿整场演出的故事线索、与之相辅相承的深邃奥妙的风格、富有艺术气息的音乐和舞蹈以及多套演出作品。这些元素都是从戏剧得来的,但它们与传统的马戏元素一结合,就不再属于戏剧了,一种新的产业由此诞生,蓝海战略由此得以实现。

【点评】企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。市场竞争是红海战略的基石,而蓝海战略的基石却是价值创新。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱红海的血腥竞争,开创蓝海的市场空间。通过剔除和减少产业现有的某些价值元素,增加和创造现有产业未提供的某些价值元素,企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”,即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

图4-2 蓝海战略的四项行动

【案例4】

康酷的蓝海战略

康酷在二次创业的时候,也是坚持蓝海战略的,其具体的四项行动是:

与麦当劳等洋快餐比较,康酷COMCOOK剔除了什么?

油炸食品以及不健康的食品

高投入市场营销

快餐桌椅

康酷COMCOOK减少了什么?

工业化味道

自助性

工业文明

第十讲蓝海法则(下)

康酷COMCOOK增加了什么?

网络文明+中国文化

厨房味道

家庭休闲式的人性化感觉

雅间和半包间

增加杂粮系列

康酷COMCOOK创造了什么?

建立顾客健康IC卡

游戏化点餐,如把服务与杂技、魔术表演融为一体

鼠标或手机点餐,食品速递到顾客

方便的功能性食品和药膳快餐

娱乐、休闲和绿色环境

不是快餐业而是健康业

康酷不仅要把网络概念表达出来,同时把网络现代文明同传统的中国文化进行一些有机符号的结合,将最现代和最古老的信息通过阴和阳的共性进行连接。

中国传统文化将事物分为阴阳两个方面,18世纪德国数理哲学大师莱布尼兹从他的传教士朋友鲍威特寄给他的拉丁文译本《易经》中,读到了八卦的组成结构,惊奇地发现其基本素数(0)(1),即《易经》的阴爻和阳爻,其进位制就是二进制,并认为这是世界上数学进制中最先进的,由此建立了当代信息化的基础。

由此可见,最现代的知识和最古老的知识有共同的逻辑,而康酷的企业文化就注重于要增加这方面的内容,把最现代的信息文化0和1同最古老的阴和阳这个数字的概念结合起来,把河图洛书原理和信息E 时代的网络概念有机结合,增加了这样一个内容,也就构成了康酷的企业亮点。

人类已经进入了信息时代,这是全新的世纪。人类的饮食文化乃至生活方式将要发生一场深刻的革命,而这场革命对麦当劳的工业理念、产品结构和生产方式等是一种挑战和否定,人类将进入用鼠标吃饭的“数字餐饮”新时代,这是吃出健康的时代,也是个性化的时代。康酷坚信中国餐饮文化走向全球化的时代即将到来。

【自检4-1】

请您选出下列问题中哪些是正确的描述:

1.中国餐饮业应该全面工业化。()

2.数字时代的餐饮业应该符合个性化选择的要求。()

3.当前的餐饮业竞争已经找不见“蓝海”。()

4.“领先”就是寻找“第一”,不择手段引人瞩目。()

5.创造是品牌成功的重要策略。()

6.因为是网络时代,餐饮业就应该尽快地使用IC卡刷卡划账制度,实现全民就餐IC卡化。

()

见参考答案4-1

第十一讲抽象法则和连接法则

抽象法则

具体与抽象是可以相对独立的,并且抽象胜过具体,抽象的东西更持久、更真实、更有影响。比如:品牌的力量。

在认识过程中,具体有两层涵义:

感性具体

这层涵义上的具体是指进入人们表象范围的具有许多属性和规定性的客观事物的多样性的统一整体。

思维具体

这层涵义上的具体是指对象作为多样性统一的整体在思维中的反映。

抽象则是指在思维中把对象的某些方面、某些规定抽取出来并暂时割断它们与其他事物、其他方面及规定的普遍联系,从而分析、研究事物的各个方面和规定。

认识客观对象的完整思维过程是从感性具体到思维抽象,又从思维抽象上升为思维具体。马克思把这一过程形象地比喻为两条道路:“在第一条道路上,完整的表象蒸发为抽象的规定;在第二条道路上,抽象的规定在思维行程中导致具体的再现。”

中小型企业客户关系管理实施策略.

普 通 本 科 毕 业 论 文 题目:中小型企业客户关系管理实施策略探讨 ——以江西金顶管业有限公司为例 学生姓名学号 专业届别 指导教师职称 摘要 客户关系管理是通过运用信息技术和互联网技术管理客户信息,为顾客制定相对个人化的产品和服务,与顾客建立其长期稳定、互相信任的经营策略。目的在于帮助企业缩减销售成本、增加收入,这一点对我国大量资金紧缺、收益效果低下中小型企业而言可以说是充满诱惑力的。然而,事实上国内中小型企业却对引入客户关系管理并不热衷。本文根据自身的实习所见所闻,探究我国现阶段中小型企业在CRM引入上存在的困扰,并以江西金顶管业有限公司为例分析其在引入CRM方面

的成功经验,提出从成本控制、风险控制、过程控制三方面的实施策略,希望能为广大的中小企业的发展有所帮助。 【关键词】客户关系管理中小企业可行性策略信息技术成本控制 ABSTRACT Customer relationship management (CRM means through the use of information technology and Internet technology to manage customer information, formulating relative personalized products and services for customers, and customers to establish long-term stable and mutual trust business strategy. Purpose is to help enterprises reduce the cost of sales and increase their income. due to the shortage of a lot of money and the low income effect in small and medium enterprises , this can be said to be full of temptation. In fact the domestic small and medium-sized enterprises, however, wasn't too keen about introduction of customer relationship management (CRM. Saw and heard in this paper, based on their practice, I explore our country’s small and medium-sized enterprises at present stage and take the CRM introduction of Jinding industry of Jiangxi province as an example to analyze its successful experience. the introduction of CRM is according to the cost control, risk control and process control to implement of the strategies , Which will be helpful for the development of small and medium-sized enterprises. 【keyword】Customer relationship management (CRM Small and medium-sized enterprises (SMES Feasibility of the strategy Control Information technology Cost 目录 1 前言 (1 1.1选题的背景与意义 (1 1.2文献综述 (2

海底捞客户关系管理分析报告

海底捞客户关系管理分析报告--

经济与管理学院 客户关系管理 课程报告 主讲教师专业工商管理小组成员 年级2011级授课班级20110722 授课学年2014-2015 授课学期第一学期

目录 一、海底捞的背景及服务简介 (4) 二、海底捞的客户群及客户区分 (4) 2.1、客户识别 (4) 2.2、客户区分 (5) 三、海底捞与客户的互动及客户个性化管理 (6) 3.1客户互动 (6) 3.2客户个性化服务 (7) 四、客户满意度及忠诚度管理 (8) 五、海底捞的优劣势分析及建议 (9) 5.1、海底捞的优势 (10) 5.2、海底捞的劣势及建议 (10)

海底捞火锅客户关系管理 一、海底捞的背景及服务简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。其通过对员工满意度 和客户满意度的双满意度考察体制,成功打造了火锅行业“五星级服务”典范。 公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标 准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,致力于为顾客提供愉悦的用餐 服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环 境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。 十九年来,公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、 厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅,员工近2万人。 现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西 安和郑州,以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨, 形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原 料生产基地,其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害,一次性”的选料和底料熬制原则,严把原料关、配料关。 十九年来历经市场和顾客的检验,成功地打造出信誉度高,颇具四川火锅 特色,融会巴蜀餐饮文化“蜀地,蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 二、海底捞的客户群及客户区分 2.1、客户识别 “海底捞”截止到的客户主要群体是中高等收入的人群,因为其消费与其 它同类餐厅相比较来说还是比较高消费的场所,但是,也不乏有中低等收入的 人群偶尔的消费。根据调查,“海底捞”一家普通门市店的200个客人里,就有

餐饮管理规章制度

餐饮管理规章制度 为了求得餐饮的发展,也为了要求餐饮成员对自己的分工任务明确,更为了保证餐饮工作很好地进行,特地制定以下规章: 一、分工明确: 餐饮主要分为三个管理范围—— 外联: 店面: 财务: 会议要求: 每月举行一次总结会议,要对当月的经营情况作出汇报,总结经验,完善餐饮的经营;与会人员不得无故缺席,不得迟到多于5分钟,也不得提早10分钟离会;若有事情 耽误可以请假,但须有请假条以及负责人的签名;有特殊 情况的可以向负责人申请晚到或早退;缺席、迟到、早退 如无负责人的许可,一律按缺席算——根据人事部规章制 度的会议条例给予处分。 二、餐饮要求: 1、成员应自觉维护餐饮的形象,不做有损餐饮形象的事; 2、成员应将团结合作放在首位,遵循集体主义的基本原则, 分工明确但也要求团结友爱; 3、成员对餐饮交予的工作应认真积极的完成;

4、成员应积极进取,不断完善自身能力,不断提高办事效率, 并积极为餐饮出谋划策且多做实事。 三、值班要求: 1、成员须严格按照各管理范围的制度执行任务,不得违反其 中任何一条; 2、成员值班须听从人事部的值班安排,不得随意调班、旷班; 如有调班的须事先通知人事部,有事不能值班的也需提前 向人事部请假,好让人事部另作安排; 3、成员值班时须严格按照打卡制度,要准时到场,不能代他 人或让他人代打卡; 4、每个班次的值班成员到场后第一件事就是检查上个班次的 人员值班情况,如发现上一班次的值班情况有不妥之处, 应及时让其处理,待检查无误、财务交接完毕后才可让其 离开; 5、值班成员交接工作时应对上一班次成员的值班情况如实登 记。 (以上值班要求如发现有成员违规的现象,一律按人事部规章制度的违规条例给予处分。) 希望餐饮全体成员能按照以上制度严格执行,为餐饮的美好明天一起奋斗! 附件

餐饮企业管理制度大全

第一章:八常法简述 一、什么是八常法 八常管理时邹金宏老师融合五常理论与实践,并有所创新的管理方法。相对于传统的五常管理(5S)而言,更为全面、先进。新加入的常节约与常进步,更以细节化的节约管理提升企业利润,以进步行为给企业发展注入一种超级活力,让企业在激烈的竞争中更好地生存与发展。 八常法是指,常整理、常整顿、常清扫、常安全、常维护、常修养、常节约、常进步八大项内容,这些内容组合在一起形成了一个全新的管理体系。 在各组织里,八常中的前六常时用来维持环境品质与安全的一种技术。另外的常节约则是一种全面节约技术,常进步则是一种工作改善技术。在实际应用中,这一方法也常被称为“6+2”管理法。常节约、常进步可以与前六常合为一个体系,又可以单独形成一个体系,作为独立的活动推广。 八常法由邹金宏先生首先提出,并应用于管理实践。在2007年3月,邹金宏先生在北京时代光华举行了现场直播讲座,将这个优秀的管理方法与众多听众分享。 二、八常法的10条作用 正确地应用八常法会产生良好的效果,让企业变得优秀和富有生命力。 总的来说,八常法有以下10条作用。

1.让企业有整洁的风貌。 2.有利于标准化的推行。因为常维护与修养,自然有利于规范的 推行。 3.有利推销。因为品质得到提升,并真正让客户信任,所以有推 销的作用。 4.安全。安全来自日常的预防和维护。 5.最大力度的节约。通过全面实施节约,自然就达到最大力度的 节约。 6.提高效率。良好的环境和气氛、良好的人际关系,会有助于员 工提高工作热情,精力集中,使工作效率提高。良好的工作环 境将要求有序而严谨的工作方式,物品摆放有序,也会使工作 效率提高。常进步的精神与行为也会提高效率。 7.保证质量。工作环境的整洁将会减少工作过程(如制造及检验) 中的误差,从而减少不合格的发生。整洁有序的物料管理、信 息资料管理,将会防止混淆、错用和误码率。员工养成做事认 真、有序的习惯,是保证质量的基础。 8.改善人际关系和创造出快乐的工作。 9.提升员工的修养。 10.有利公司持续进步,产品精益求精。 第二章:八常法内容与要领 一、常整理 1.含义

企业环保组织机构情况及管理制度

公司环保工作概况 公司环保组织机构情况及管理制度 一、企业环保组织机构图 1、责任和配置: 1.1组长:(总经理):企业环保工作第一负责人,负责企业环保和治理工作。 组长(副总) 副 组 长 副 组 长 副 组 长 副 组 长 成 员 成 员 成 员 成 员 成 员 成 员

1.2副组长(人力部):负责企业环保工作的日常监督管理,负责环保相关信息搜索、培训、宣传及执行;保卫科负责厂区环境安全卫生的日常维护。 1.3副组长(生产部经理):负责车间生产环境卫生的控制,负责车间用电用水的控制。 1.4副组长(工程部):负责相关环保设备设施的维护及正常运转。 污水处理站负责污水处理相关设备的运行和维护。 1.5副组长(采购部):负责污泥等固体、危险废弃物外运及无公害化处理及负责必要的环保设备的购置。 二、企业环境管理制度 1、建设单位设置专职的环境监督员,负责本公司的环境管理工作并健全相关环境管理制度,并在项目的运行期实施环境监控计划,应加强对环保处理设备的运行管理,确保污水、废气、噪声达标排放。作为企业的环境监督员,有如下的职责: 1.11协助领导组织推动本企业的环境保护工作,贯彻执行环境保护的法 律、法规、规章、标准及其他要求; 1.12组织和协助相关部门制定或修订相关的环境保护规章制度和操作规 程,并对其贯彻执行情况进行监督检查; 1.13汇总和审查相关环保技术措施计划并督促有关部门或人员切实执行; 1.14进行日常现场监督检查,发现问题及时协助解决,遇到特别环境污染 事件,有权责令停止排污或者消减排污量,并立即报告领导研究处理; 1.15指导部门的环境监督员工作,充分发挥部门环境监督员的作用; 1.16办理建设项目环境影响评价事项和“三同时”相关事项,参加环保设施 验收和试运行工作; 1.17参加环境污染事件调查和处理工作; 1.18关部门研究解决本企业环境污染防治技术; 1.19负责本企业应办理的所有环境保护事项。

餐饮业客户关系管理的特征与实施模式

餐饮业客户关系管理的特征与实施模式客户是餐饮业生存与发展的基础,市场竞争的实质就是获取更多的客户资源。客户关系管理作为一种先进的管理方法,是现代企业通过计算机管理企业与客户之间的关系,以实现客户价值最大化的方法。因此,导入客户关系管理对餐饮企业来说,具有非常重要的意义。特征: 1.餐饮业中的客户关系管理可以帮助了解最有价值的顾客 客户关系管理的首要任务是进行顾客分析,理解顾客的基本类型、不同客户群的不同需求特征和购买行为,以及顾客差异对企业利润的影响等。客户关系管理系统通过对不同顾客的分析,得出哪些顾客对于餐厅来说是至关重要的,因为餐厅有80%的利润来自于20%的顾客。同时,经过细致的分析,可以对顾客的信誉度有清晰的了解,这样在顾客有赊账要求的时候,服务人员可以现场做出判断。 2.餐饮业中的客户关系管理可以帮助吸引和保持更多的顾客 利用客户关系管理系统,餐饮企业能够从顾客数据库中了解他们的姓名、年龄、家庭状况、工作性质、收入水平、通信地址、个人喜好及消费习惯等信息,并在此基础上进行“一对一”的服务,从而使服务人员尽早熟悉客人,并提供个性化的亲情服务。 3.餐饮业中的客户关系管理可以帮助精简成本增加营业额 客户关系管理因为包含了技术与商业流程的整合,这其中透过资讯分享所带来精简商业流程,可达到节省成本的目的。举例来说,企业能够依据不同客户过去的消费行为,分析他们的不同偏好,预测他们未来的消费意向,据此分别对他们实施不同的营销活动,避免大规模广告的高额投入,从而使企业的营销成本降到最低,而营销的成功率最高。 唯有了解客户需要,才能提高客户满意度,进而发挥最大的促销效益,达到增加营业额的目的。 4.餐饮业中的客户关系管理是一种在餐饮企业和客户之间达到“双赢”的管理 意识。 其核心就是发现客户的价值观念,满足客户的需要,通过开发客户的潜在价值实现客户利益和酒店利润的最大化。客户关系管理强调通过与客户的互动来减少销售环节,降低经营成本。由于受商圈的限制,对餐饮企业来说,客户是十分宝贵的战略资源,对这一资源的保护和利用,直接关系到企业的盈利水平甚至生存与发展。客户关系管理作为一种先进的管理思想,是现代企业通过计算机管理企业与客户之间的关系,以实现客户价值最大化的方法。 实施模式 1. 积极管理好企业的内部“客户”——员工 一个公司最大的财富并不是它的营业额,而是他们的员工,员工作为企业的内部“客户”,对其高效率的管理与沟通,在一定程度上可以降低企业的管理成本,提高企业的整体的运营质量。 CRM系统自动规整员工的信息,记录公司每一位员工的基础信息,便于人事经理对人员档案的管理,可以按照需要统计出各类人员信息,只有了解不同类型员工的特征、需求,才能采取针对性的管理措施,以提高企业人事的工作效率。CRM系统还帮助企业实现员工跨地域办公,方便公司领导对异地出差人员的管理。同时,系统还可以记录请假情况、出差情况和出差申请,可以自定制不同的审批流程,使业务流程“透明化”,以提高员工的工作效

小型餐饮管理制度范本模版

内部管理制度系列 小型餐饮管理制度模版(标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-49538小型餐饮管理制度模版 Small catering management system template 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 餐厅岗位设置 (一)职工餐厅下设办公室,设餐厅管理员、会计(兼保管员)、出纳(兼采购员)各1名。 (二)餐厅灶间设厨师2名,服务员3名。 (三)职工代表5名。 二、餐厅管理规定 (一)就餐办法。 1、餐厅办公室制作餐卡,各单位根据用餐人员数量自行领购。 2、外出执行公务人员中午必须回职工餐厅就餐,特殊情况须提前说明原因,以便餐厅合理安排用餐数量。 3、就餐时统一使用餐厅托盘,自选饭菜。 4、就餐者持餐卡先划卡后领取饭菜。

5、外单位人员一律不准在本餐厅就餐。 6、除集体加班外,公休日一般不安排就餐。 (二)就餐时间。 1、餐厅开饭时间为中午12:00-12:30,就餐人员必须按规定时间就餐,不得提前。 2、因公不能按时就餐者,应提前通知餐厅留饭。 (三)就餐人员十项守则 1、就餐人员应尊重餐厅工作人员的劳动,做到文明就餐。 2、就餐人员必须到餐厅就餐,不得将食品带到办公楼内用餐。 3、就餐人员应自觉服从餐厅人员的管理。 4、餐厅内不得吸烟、随地吐痰、大声喧哗。 5、爱护餐厅的公共设施及公物,饭菜及餐具不得带出餐厅,不得随意搬动及损坏餐桌、餐凳。 6、自觉遵守就餐秩序,按先后顺序排队打饭,不得拥挤、插号,不得将餐卡转借他人使用。 7、讲究卫生,自觉保持餐厅的整洁,不得将饭菜汤等洒泼在餐桌、椅、地上,残余饭菜应倒入指定的容器里,餐具

餐饮业管理制度汇编

目录 第一部分:店内管理制度___________________________________________ 1第一章总则________________________________________________________ 1第二章劳动条例____________________________________________________ 1第三章考勤制度____________________________________________________ 2第四章员工福利____________________________________________________ 3第五章员工纪律___________________________________________________ 4第六章处罚条例____________________________________________________ 5第七章奖励_________________________________________________________ 7第八章特别说明_____________________________________________________ 7第二部分:员工工资薪酬及晋升通道_________________________________ 7第三部分:店内运营管理环节处罚规定_______________________________ 9第四部分:前台工作标准___________________________________________ 9第五部分:店内设备使用须知及保养________________________________ 29

餐饮管理制度(全套完整版)

为规范餐饮服务从业人员健康管理,保障公众餐饮安全,根据《食品安全法》、《食品安全法实施条例》和《餐饮服务食品安全监督管理办法》等法律、法规及规章,制定本管理制度。 一、凡在本单位从事直接为顾客服务的所有餐饮工作人员(包括厨师、服务员、洗碗工、采购员、库管员、管理员、餐厅领班等)均应遵守本管理制度。 二、新参加或临时参加工作的人员,应经健康检查,取得健康证明后方可参加工作。餐饮从业人员每年至少进行一次健康检查,必要时接受临时检查。 三、凡患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎等消化道传染病,活动性肺结核,化脓性或者渗出性皮肤病以及其他有碍食品安全疾病的,不得从事接触直接入口食品的工作。 四、从业人员有发热、腹泻、皮肤伤口或感染、咽部炎症等有碍食品安全病症的,应立即脱离工作岗位,待查明原因并将有碍食品安全的病症治愈后,方可重新上岗。 五、食品安全管理员要及时对在本单位餐饮从业人员进行登记造册,建立从业人员健康档案,组织从业人员每年定期到指定查体机构进行健康检查。 六、食品安全管理员和部门经理要随时掌握从业人员的健康状况,并对其健康证明进行定期检查。 七、从业人员健康证明应随身佩带(携带)或交主管部门统一保存,以备检查。

为规范餐饮服务从业人员培训,保障公众餐饮安全,根据《食品安全法》、《食品安全法实施条例》和《餐饮服务食品安全监督管理办法》等法律、法规及规章,制定本管理制度。 一、餐饮服务从业人员包括新参加工作和临时参加工作的餐饮服务从业人员必须经过培训、考核合格后,方可从事餐饮服务工作。 二、食品安全管理人员应制定从业人员食品安全教育和培训计划,组织各部门负责人和从业人员参加各种上岗前及在职培训。 三、食品安全教育和培训应针对每个食品加工操作岗位分别进行,内容应包括食品安全法律、法规、规范、标准和食品安全知识、各岗位加工操作规程等。 四、培训方式以集中讲授与自学相结合,定期考核,不合格者待考试合格后再上岗。 五、建立餐饮服务从业人员食品安全知识培训档案,将培训时间、培训内容、考核结果记录归档,以备查验。

餐饮店卫生管理制度

餐饮业卫生管理制度大全 一、卫生管理制度 1、餐饮业经营者必须先取得卫生许可证方可向工商行政管理部门申请登记。未取得卫生许可证的不得从事餐饮业经营活动。 2、餐饮业经营者必须建立健全卫生管理制度,配备专职或者兼职的食品卫生管理人员。 3、餐饮业经营者应当依据《食品卫生法》有关规定,做好从业人员健康检查和培训工作。 4、加工经营场所应当保持内外环境整洁,采取有效措施,消除老鼠、蟑螂、苍蝇和其它有害昆虫及其孳生条件。 5、食品加工、贮存、销售、陈列的各种防护设施、设备及其运送食品的工具,应当定期维护;冷藏、冷冻及保温设施应当定期清洗、除臭,温度指示装置应当定期校验,确保正常运转和使用。 6、餐饮业经营者发现食物中毒或疑似食物中毒事故时,必须立即向卫生行政部门报告,并保留造成食物中毒或者可能导致食物中毒的食品及其原料、工具、设备和现场,积极配合卫生行政部门开展食物中毒事故调查和处理。 二、食品的采购和贮存 1、食堂经营者采购的食品必须符合国家有关卫生标准和规定。禁止采购下列食品: (1)有毒、有害、腐烂变质、酸败、霉变、生虫、污秽不洁、混有异物或者其他感官性状异常的食品; (2)无检验合格证明的肉类食品;

(3)超过保质期限及其他不符合食品标签规定的定型包装食品; (4)无卫生许可证的食品生产经营者供应的食品。 2、运输食品的工具应当保持清洁,运输冷冻食品应当有必要的保温设备。 3、贮存食品的场所、设备应当保持清洁,无霉斑、鼠迹、苍蝇、蟑螂;仓库应当通风良好。禁止存放有毒、有害物品及个人生活物品。 4、应当分类、分架、隔墙、离地存放,并定期检查、处理变质或超过保质期限的食品。 三、食品加工的卫生要求 1、食品加工场所应当符合下列要求: 厨房: (1)最小使用面积不得小于8平方米; (2)有1.5米以上的瓷砖或其他防水、防潮、可清洗的材料制成的墙裙;(3)应由防水、不吸潮、可洗刷的材料建造,具有一定坡度,易于清洗;(4)足够的照明、通风、排烟装置和有效的防蝇、防尘、防鼠以及污水排放和符合卫生要求的存放废弃物设施。 加工: 1、加工人员的卫生要求: (1)处理食品原料后或接触直接入口食品之前都应当用流动清水洗手;(2)长指甲、涂指甲油、戴戒指; (3)面对食品打喷嚏、咳嗽及其他有碍食品卫生的行为; (4)食品加工和销售场所内吸烟; (5)人员应当穿着整洁的工作服;厨房操作人员应当穿戴整洁的工作衣帽,头

企业组织机构管理制度

第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定,其目的旨在建立健全公司组织机构,明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任,规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整,以确保公司的高效运作,提升公司经营效率,促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则: (1)必须支持公司的整体发展战略; (2)应扁平、紧凑、高效,并相对稳定; (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任,确保公司各项经营目标的实现; (4)应以市场为导向,同时考虑机构自身的成长与发展; (5)有利于经营活动的开展,使资源配置得到优化; (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作,降低管理成本; (7)有利于信息的交流,促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则; (2)统一领导,分级管理的原则; (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则; (4)精干、节约、高效的原则;

(5)职能明确,管理层之间便于授权的原则; (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则; (2)逐级指挥和逐级负责的原则; (3)职权与职责对等的原则; (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则:上级可对直接下级进行检查,也可对下级的下级进行检查,并对存在的问题进行处理,但不能越级指挥; (2)例外管理原则:在特殊情况下,可以由上级来处理意外出现的问题,凡是有重复性质的例行性工作,要制定出制度、流程和规范,授权下级处理; (3)目标分解控制原则:依据集团公司下达的战略规划和年度目标,将公司需要完成的主要经营指标层层分解,从总经理到分管副总经理(总监)到部门经理到员工层层签订目标责任书,并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则:管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则:公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方,在工作和条件处于非常时期时,按照公司的目标要求,主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则:下级对直接上级的工作失误进行劝阻,但其不听者,可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则

浅析企业客户关系管理现状及对策

浅析企业客户关系管理现状及对策 摘要:本世纪,对于任何企业而言,有两个方面最为重要,一是企业品牌,二是顾客的满意度。而顾客的满意和忠诚要靠客户关系管理(CRM)系统加以建立。分析企业客户关系管理现状,提出了完善售后服务、开发新客户、强化企业与客户的互利关系三项解决对策。关键词:企业;客户关系;管理现状 1.客户关系管理概述 1.1客户关系管理定义 CRM是顺应现代营销学理论产生并发展起来的。现代营销学最核心的理念是:以客户为中心,满足客户的需求。CRM的本质实际上是营销管理,是一种对以客户为导向的企业营销管理的系统工程。CRM的根本来源并不是技术的进步,而是营销管理演变的自然结果。客户关系管理(CRM)从广泛的意义上讲是指:在企业的运营过程中不断累积客户信息,并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。CRM意味着观念的转变,开始以客户为中心。其核心理念是“以客户为中心”,将客户的需求摆在业务运营的中心,这一战略的核心是通过得到并保持住客户而获得最终的收益。客户和企业之间不再是供需矛盾对立关系,而是一种合作博弈,是学习关系。电子商务通过CRM实现了客户和企业双赢,它把双赢作为关系存在和发展的基础,供方提供优良的服务、优质的产品,需方回报以合适的价格,供需双方是长期稳定互惠互利的关系。 我们从上面的定义可以看出,强调客户为中心,强调CRM不仅仅是能满足客户所有需要的技术。因为CRM不仅是一个系统,一个技术解决方案,而更加是一种管理思想,这种观念的转变终将影响到CRM实施的全过程。 CRM是企业以客户为中心的营销管理理论和方法,是企业运用网络技术对营销管理的创新,主要包括:营销思想观念、营销管理重点和营销方法的创新。CRM的核心思想就是:建立为用户提供产品或服务的组织,找到、留住并提升价值客户,从而提高组织的盈利能力经济效益、社会效益,并增强竞争优势。客户是企业发展最重要的资源之一,因而应对企业与客户发生的各种关系进行全面管理和进一步延伸企业销售链管理。实践经验表明,成功实施CRM需注意四个问题:一是要明确实施策略,二是要变革业务流程,三是要选择好合作方,四是要重视客户工作。 1.2客户的分类及管理 1.2.1对潜在客户的管理 企业的销售工作必须从掌握潜在客户开始,关注和掌握潜在客户是企业销售人员的主要工作之一。销售人员应根据本企业产品或服务的性质,考虑不同性别、年龄、职业、受教育程度、地区和民族的人们的需求和购买能力,将那些不可能购买本企业产品或服务的人群过滤掉。要花大精力分类编制潜在客户名册,如亲友名册、个人名册、团体名册、有实力人物名册、利用定期出版物编制的名册、流失客户名册、竞争对手的现实客户名册、协作单位名册等等。 1.2.2对预期客户的管理 企业需要参考现实客户的习性和需求,制定出一个判断准则,以便在掌握潜在客户的资料后,从中筛选出预期客户。确定预期客户的工作应由部门经理负责,部门经理必须重视营就成为企业的经过企业初期核查判断后登记在册的客户,与他们共同研究。销人员的意见, 预期客户。 在选择预期客户时,应避免单凭主观去作判断,有必要与客户进行交流。要积极通过信函、问卷、走访等方式向这些客户宣传本企业的产品和服务,并进一步了解他们的需求。 对预期客户管理的目的就是尽可能的将他们变成现实客户。部门经理要对预期客户给予高度的

餐饮企业客户关系管理策略研究

餐饮企业客户关系管理策略研究 摘要:随着经济全球化的深入,在中国餐饮业市场上,以麦当劳、肯德基等为代表的西餐企业不停地和中国餐饮企业抢夺顾客。面对拥有雄厚资本和先进管理技术的西餐企业,我国餐饮企业必须转变市场营销理念,实施“以客户为中心”的客户关系管理理念,通过客户关系管理策略的合理执行,将我国餐饮业的“饭菜经营”变成“信息经营”,提高我国餐饮企业自身竞争能力和发展能力。 关键词:餐饮企业;客户关系管理;客户关系管理策略 随着信息技术的快速普及和经济全球化趋势的不可逆转,餐饮企业之间的竞争日趋激烈。客户是中、西餐等各餐饮企业争夺的焦点,餐饮CRM(Customer RelationshipManagement)作为一种新型的客户关系管理系统应运而生。“CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。”[1]餐饮企业实施客户关系管理目标是通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户,提高客户忠诚度,以使这些客户在任何时候都会选择在同一家餐饮企业进行消费,最终为企业带来利润增长。餐饮CRM策略的实施涉及到关系营销、CRM信息技术的使用以及企业经营运作上的卓越表现。 一、餐饮企业进行客户关系管理的必要性 餐饮企业由于地域性和辐射范围的有限性,企业利润的获得主要依靠客户的重复性消费,留住老客户、吸引新客户才能保证餐饮企业的健康发展。对餐饮企业进行客户关系管理的目的是为了使客户有较高的重复消费。只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中获得优势。 (一)有利于维系和保持客户关系 客户是企业利润的来源与发展的外部基石。从某种意义上说,企业市场营销活动就是将客户需求转化为企业赢利的过程。基于此,企业增加客户拥有量具有非常重要的意义。增加企业客户拥有量,需要做两方面的工作,一方面是积极开拓新顾客,另一方面是努力留住老顾客,其关键是改善和提高顾客服务质量,不断提升顾客满意度。在营销实践中,积极开拓新客户固然重要,但努力提高客户满意度,留住老客户则更为重要。这不仅是因为争取一个新客户的成本要远远高于

餐饮的规章制度范本

餐饮的规章制度范本 【篇一:餐饮公司规章制度范本】 有管理,才能有规范,才能定方圆! 餐饮公司规章制度范本 第一章总则 第一条为进一步推进和规范公司后勤社会化改革,加强公司内部餐 厅管理,保障员工身体健康,维护员工的正当权益,为公司广大员 工提供卫生、洁净的就餐服务,特制定本规定。 第二条本规定适用公司内部餐厅及今后为公司员工提供就餐服务的 各类餐饮经营场所。 第二章餐厅管理 第三条内部餐厅实行公司与员工共同监督的管理机制,由办公室代 表公司负责对餐厅的监督工作,同时广大员工有权就餐厅的经营、 服务等方面问题提出建议、意见及投诉。 1.办公室管理职责: (一)贯彻执行国家、省、市、县以及卫生防疫等有关部门颁布实 行的餐饮管理方面的法规; (二)在广泛征询意见的基础上,逐步制定、健全、完善公司内部 餐厅管理规章制度,并组织实施; (三)负责公司餐饮服务单位的招聘、签约; (四)负责对公司餐厅餐饮服务单位食品质量和价格的监督、检查 与处罚; (五)代表公司接受与处理员工对餐厅服务的意见、建议及投诉等。 2.员工监督权利: (一)员工有权就餐厅卫生条件、饭菜质量、价格等方面问题提出 疑问、建议、意见或投诉,并有权要求餐厅给予明确答复; 第三章服务要求 第四条餐厅餐饮承包服务者须与公司签订服务协议,签约后未经公 司同意,不得转包给其它经营单位,同时签订食品卫生安全责任书。第五条餐饮服务单位必须严格遵守国家法规,遵守卫生防疫、工商、税务等有关部门以及公司制定的规章制度,严格履行餐饮服务协议。第六条餐饮服务单位以服务公司广大员工为宗旨,根据公司生产运 行特点与员工的需求做好餐饮服务工作。

餐饮公司管理制度汇编

餐饮公司管理制度 汇编 1 2020年5月29日

KFC 肯德基管理制度 一.西式快餐的管理 在竞争激烈的快餐市场中,西式快餐总能立于潮头,是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于她原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神,对顾客的服务要细致入微。优质的产品(Q),快速友善的服务(S),清洁卫生(C)的用餐环境以及物超所值(V)是西式快餐管理的四大要素。 Q.S.C.V. 产品质量,即QSCV中的”Q”(Quality) 所选产品其重量,质量,卫生状况,加工要求,包装,运输,储存等都有非常严格的标准。例如,严格按照规程调味裹粉,然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸,时间及温度均由电脑控制。这样,鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口,风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时,为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意,炸好以后必须在保存时间内售出,否则炸鸡必须废弃。统一的标准,规程,时间和方法,使顾客无论在今天,还是在明天,都能品尝到品质相同的炸鸡。 2 2020年5月29日

优质服务,即QSCV中的”S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切,舒适,迅速,要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作,不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度,接待员会帮助顾客点餐,为顾客领位,在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子,还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会,细致入微地服务,使顾客有宾至如归的用餐感受。 清洁卫生,即QSCV中的”C”(Clean) 西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度,它包括:随手清洁,以及每日,每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作,随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心,爱护,留意(TLC)给每一位顾客留下美好的用餐经验。 物超所值,即QSCV中的”V”(Value) 物超所值不但表现在美味的产品上,还在于消费者在合理的价格之内,享受到的是值得信赖的品质,亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。 3 2020年5月29日

公司组织架构管理制度

公司组织架构管理制度

一、部门核心职责 填写说明: 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 (一)职责一: (二)职责二: (三)职责三: (四)职责四: ………… 二、部门组织架构 填写说明: 请绘制本部门组织结构图(现有班组或模块、下设岗位)及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想,具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 (一)部门组织结构图 (二)岗位编制

三、各相关岗位工作说明书 填写说明: (1)请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳,例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 (2)结合部门专业要求,请您对相关岗位任职资格提出标准或要求,您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据,具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书

四、需要建立的制度(规定、流程、办法)(可只填名称) 填写说明: 请结合公司要求,考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度(规定、流程、办法),例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等,以及您部门内管理制度及业务流程,例如招聘流程、财务报销流程等。 (一)公司层面制度 1、 2、 3、 …… (二)部门层面制度 1、 2、 3、 ……

示例:集团人力资源部(仅为形式示例)一、部门核心职责 职责一:负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作; 职责二:指导子公司人力资源部开展招聘工作; 职责三:新开分店班子搭配; 职责四:负责集团干部考核与选拔工作; 职责五:负责集团员工关系管理工作; 职责六:负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作; 二、部门组织架构 (一)部门组织结构图 (二)岗位编制

某公司重点客户关系管理策略

公司重点客户关系管理策略 公司采取的重点客户策略分为两类,一类是一般性策略,即对所有重点客户都适用的策略;另一类是具体策略,即针对每一类客户采取的策略。 一般管理策略 创造客户导向特别是重点客户导向的组织文化 强化公司内部“以客户为中心”的全员销售意识,确保各方认识和实施重点客户关系管理的一致性。“以客户为中心”,就是以客户及其需求为行动的主要导向;发展并维持良好的顾客关系。[]其行为包括:主动了解客户,主动寻求资料来了解顾客的环境、问题、期望,并尽可能预见他们的需要;成为客户的顾问,与顾客分享信息,帮助其了解所处状况及能力;建立合作关系,与顾客建立良好的合作关系;采取行动满足客户的需求,考虑所采取的行动或计划会对顾客产生什么影响;迅速回应顾客的需求并解决问题;避免过度承诺;建立客户反馈系统,运用有效的方法来了解并评估顾客的顾虑、问题及满意度,并预测顾客的需求。[] 加强团队合作要求每个人积极成为团队的一员,促使团队目标得以完成。团队合作的主要行为包括:促使目标得以达成,提供程序建议以协助团队达成目标或完成任务;提供必要的资源或帮助以清除障碍,帮助团队达成目标;邀请他人参与,聆听他人观点,邀请他人充分参与团队的决策和行动;重视和使用个人的不同特点和才干;分享信息,与团队成员分享重要和相关的信息;支持开诚布公,对提出的看法表示理解,感同身受;避免贬低或忽略他人的感受;实践承诺,遵行团队的要求和指引;履行团队的职责:实践个人对团队的承诺。[] 重点客户管理是一项涉及到企业的许多部门、要求非常细致的工作,重点客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系(包括销售人员、运输部门、技术部门、生产部门等等),协调他们的工作,满足客户及消费者的需要。重点客户管理工作的成功与否,对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。重点客户管理部只有调动起企业的一积极因素,深入细致地做好各项工作,牢牢地抓住重点客户,才能以点带面、以大带小,使企业营销主渠道始终保持良

海底捞客户关系管理分析

WORD格式.整理版 优质.参考.资料经济与管理学院客户关系管理课程报告

目录 一、海底捞的背景及服务简介 (3) 二、海底捞的客户群及客户区分 (3) 2.1、客户识别 (3) 2.2、客户区分 (4) 三、海底捞与客户的互动及客户个性化管理 (5) 3.1客户互动 (5) 3.2客户个性化服务 (6) 四、客户满意度及忠诚度管理 (7) 五、海底捞的优劣势分析及建议 (8) 5.1、海底捞的优势 (9) 5.2、海底捞的劣势及建议 (9) 2

海底捞火锅客户关系管理 一、海底捞的背景及服务简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。其通过对员工满意度和客户满意度的双满意度考察体制,成功打造了火锅行业“五星级服务”典范。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,致力于为顾客提供愉悦的用餐服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。 十九年来,公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有82家直营餐厅,员工近2万人。 现有四个大型现代化物流个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州,以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地,其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“无公害,一次性”的选料和底料熬制原则,严把原料关、配料关。 十九年来历经市场和顾客的检验,成功地打造出信誉度高,颇具四川火锅特色,融会巴蜀餐饮文化“蜀地,蜀风”浓郁的优质火锅品牌。 二、海底捞的客户群及客户区分 2.1、客户识别 “海底捞”截止到的客户主要群体是中高等收入的人群,因为其消费与其它同类餐厅相比较来说还是比较高消费的场所,但是,也不乏有中低等收入的人群偶尔的消费。根据调查,“海底捞”一家普通门市店的200个客人里,就有150 3

餐饮企业管理制度

第一章餐饮管理制度 第一节餐厅日常工作制度 一、遵守工作纪律,按时上下班,做到不迟到、不早退。 二、按规定着装,保持良好形象。 三、工作中不准嬉笑打闹,不准聊天、干私活、吃零食、看电视、打手机。 四、不准与顾客发生纠纷。 五、工作中做到“三轻”(动作轻、说话轻、走路轻)、“四勤”(眼勤、嘴勤、手勤、腿勤)。 六、工作中按规定用餐,不准吃、拿出售的成品。 七、休事假或公休要提前请假,按服务区《考勤和请销假制度》执行。 八、爱护设施、设备,人为损坏,照价赔偿。 九、落实例会制度,对工作进行讲评。 第二节餐具卫生管理制度 一、餐具经消毒后必须存放在保洁柜内。 二、员工不准私自使用餐厅各种餐具。 三、保洁柜内不得存放个人餐具和物品。 四、餐具要干净、卫生,无手印、水迹、菜渍、灰尘。 五、经常检查餐具的完好状况,对残损餐具要及时更换。 第三节餐厅个人卫生管理制度 一、服务人员必须有本人健康证明,持证上岗。 二、按规定着装,工作服必须干净,无污渍。 三、工作时不许戴首饰和各种饰品。 四、工作前按要求洗手,始终保持手部清洁。 五、不准在食品区或客人面前打喷嚏、抠鼻子等。 六、上班前不准吃异味食品,不准喝含酒精饮料。 第四节餐厅设施设备保养制度 一、餐厅的设施、设备按规定要求定期进行保养。 二、保温台每班要及时加水,避免干烧情况发生。 三、定时清洗空调虑网。 四、调整保温台温度要轻扭开关,避免用力太猛,造成损坏。 五、保温台换水要先关电源,后放水,再清除污垢。

六、对设施、设备出现异常情况及时报告餐厅主管。 第五节后厨日常工作制度 一、检查工具、用具情况,发现异常情况及时汇报。 二、按岗位要求规范操作,保证质量。 三、爱护公物,不吃、拿后厨食物及原料。 四、值班期间保管好后厨物品,严禁无关人员进入后厨。 五、落实各项安全防范制度,确保后厨的设施、设备食品原料的安全。 六、遵守工作纪律,有事提前一天请假。 七、落实例会制度,对工作进行讲评。 第六节冷拼间管理制度 一、冷拼人员要按规定着装,不带个人物品入内。 二、室内温度不超25度。 三、禁止无关人员入内。 四、柜内储存食品摆放整齐,分类存放,每周至少清理一次。 五、进入冷拼间的食品必须清洗干净。 六、刀、夹、盆、墩工具消毒后使用,不可用抹布擦拭。 七、上班前开紫外线灯消毒30分钟进入冷拼间,工作人员手部清洗消毒后方可操作。 八、加工冷拼食品做到随到随拼,并做到所有原料冷存。 九、冷拼间所用抹布、毛巾、棕刷等清洁用物品,按要求保持清洁。 十、冷拼间不得存放非直接入口食品。 十一、下班前要把容器、工具刷洗干净,冷拼用的墩、板按要求摆放。 第七节后厨个人卫生制度 一、后厨从业人员必须持健康证明上岗。 二、进入后厨必须更衣、洗手消毒后,进入自己的工作区域。 三、后厨工作人员不留长发,不留长指甲,不染指甲,不佩戴首饰,衣帽整洁,不留胡须。 四、后厨工作人员要勤洗澡、勤晒衣被、勤理发。 五、后厨工作人员上班前不使用气味浓烈的化妆品,保持面部清洁。 六、后厨工作人员不准随意品尝食物,不对食物打喷嚏、随地吐痰、咳嗽、抓耳挠腮,不抽烟、不剔牙、不打哈欠、不扣鼻子、不嚼口香糖。

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