战略管理复习资料
第一章
1、战略的四个特征；
注重取舍：鱼与熊掌不可兼得
聚焦效能：南辕北辙的故事
强调重大：全局性、整体性、指导性
关注长远：居安思危、未雨绸缪
2、战略的三个层次；
公司层战略，又称公司战略或总体战略，是企业最高层次的战略，强调把创造价值作为
公司战略的最终目的，选择企业的经营范围和领域，强调公司如何管理发生于公司层级制度
中的活动与业务
业务层战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题。关注竞争。着眼于在特定的细分市场中获取竞争优势而进行的战略考虑。
准确的目标市场定位
选择有效的经营模式
确立竞争方式
职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。关注效率。
3、获取超额利润的两种基本战略思维模式；
产业结构模式I/O模式
1）分析企业的外部环境，尤其是产业环境
2）选择具有超额利润潜力的产业
3）对该产业进行深入分析后，根据企业的现
有资源，制定相应的战略
4）购买或培育实现战略的资产和关键技能
5）推动战略的实施，获取超额利润。
资源结构模式RBT模式
1）分析企业内部的资源，确定在产业中相
对其他竞争者的优势和劣势
2）确定企业已有的能力
3）分析企业有哪些具有竞争优势的能力
4）选择能获取利润的有潜力的产业
5）制定战略，充分利用现有的市场机会，
赚取超额利润。
第二章
1、企业使命的内涵；
企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则
企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从
根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。
2、企业愿景的内涵；
企业愿景是企业未来的一副前景蓝图，是企业前进的动方向、意欲占领的业务位置和计划发
展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。愿景成为企业战略变革的导航图。
3、使命与愿景的异同；
企业使命：我们目前是什么；着重对外公开宣布，便于社会了解和监督；较为抽象。
企业愿景：我们想成为什么；着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向；较为
具体。
4、战略目标体系的内容；
战略目标体系：由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。
战略目标体系包括业绩目标、能力目标、社会贡献目标。
第三章
1、宏观环境分析的内容；
政治法律：国家政策、方针政治形势、各项法律法规
经济：经济增长率、可支配收入指出模式、利率和汇率、通货膨胀和通货紧缩
社会文化：人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统
科技：新技术的发明、科技成果转化速度、信息与自动化发展、国家及企业研发资源的投入
比例
全球化：经济全球化、科技的应用、智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变。
2、产业竞争结构分析——波特五力；
现有企业间的竞争
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应商讨价还价的能力
购买者讨价还价的能力
3、产业链分析；
活动成本分析：
目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力
基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势
产业利润结构分析：从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析
4、价值网的意义；
价值网的思想，打破了传统价值链的线性思维和价值活动个顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节、不同的主题按照整体价值最优的原则相互衔接、融合、动态互动。利益主体在关注自身价值的同事，更加关注价值网络上的各节点的联系，冲破价值链各个环节的壁垒，提高网络主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。
5、市场结构分析和市场需求分析；
市场结构分析
1、市场划分的标准：1）市场上厂商的数目2）厂商所生产产品的差异化程度3）单个厂商对市场价格的控制程度4）厂商进入或退出一个产业的难易程度
2.市场类型及其特征
完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断
垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小
寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售
完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制
3.不同市场结构中的企业对策
市场需求分析
1、市场需求的决定因素
市场需求=人口*购买力*购买欲望
2、需求价格弹性分析
影响产品需求价格弹性的主要因素：
（1）产品的可替代程度。
（2）商品对购买者的重要程度。
（3）购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重。
（4）购买者转换到替代品的转换成本。
（5）购买者对商品的认知程度。
（6）购买者对产品互补品的使用情况。
6、EFE矩阵分析法
作用：帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环
境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息
建立步骤：列外部要素10-20个
给每一因素确定一权重:0.0 ≤X ≤1.0，∑X=1
评分:1-4分
加权评分:权重*评分
企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
结果分析：无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间：
4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映
1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁
2.5——表明企业处于平均水平
第四章
1、企业资源的分类；
组织能力：业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习
个人能力：专业技术能力、管理能力、人际网络
2、核心竞争力与策略阶层的对应关系；
第一层次——企业资源：企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。
第二层次——企业能力：企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。
第三层次——企业竞争力：企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。
第四层次——核心竞争力：这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU (事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。
3、核心竞争力评价标准与VRIO框架；
标准：1、这种资源从利用环境机会或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；
2、在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；
3、竞争者很难模仿这种资源；
4、这种资源没有战略等价替代物。
1、VRIO框架的含义：对于任何尝试资源或能力作为竞争优势来源的企业而言，VRIO代表了它们必须审视这四个方面的问题：价值问题（Value）、稀缺性问题(Rarity)、可模仿性问题(Imiability) 、组织问题(Organization)。
4、企业价值链构成；
基本活动：涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
辅助活动：辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
5、IFE矩阵分析法；
内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析进行总结。
建立步骤
列出通过内部分析确定的关键因素。选择10～20个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百
分比、比率和可比较的数字。
给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某—产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于
1.0。
对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者
1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。
将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。
以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
结果分析
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的
4.0，平均分为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强势。
因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。
6、CPM矩阵分析法；
（1）分析步骤
?步骤1 由企业战略决策者识别外部环境中的关键战略因素。这些因素都是与
企业成功密切相关的。一般应有5~15关键战略要素。包括市场份额、产品质量、价格、广告与促销效益、顾客忠诚度、财务状况、研究开发能力、企业总体形象等。
?步骤2 赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），并使各因素权重值之和为1。
?步骤3 对产业中个竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为1~4。其中：1 表示最弱，2 表示较弱，3 表示较强，4 表示最强。
?步骤4 将各战略要素的评价值与权重相乘，得出各竞争者在相应因素上相对力量强弱的加权评价值。
（2）步骤
第七章
1、理解以下各战略的定义：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、相关多元化、非相关多元化、放弃（剥离）战略、清算战略、稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略；市场渗透战略：是通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。该战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略。风险小、投入小，是企业经营最基本的发展战略。
市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区或细分市场。
产品开发战略：通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量
相关多元化：增加与企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务
稳定型战略：稳定地、非快速地发展。稳定型战略，是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。扩张型战略：扩张型战略(Expansion Strategy)又称增长型战略，它是企业最常用的战略。扩张型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略
紧缩型战略：紧缩型战略(Retrenchment Strategy)刚好与扩张性战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模
放弃（剥离）战略：出售企业的分布、分公司或任何一部分资产
清算战略：为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块出售
2、市场渗透战略的适用条件、风险和具体方式；
适用条件（基本原则）
（1）企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和
（2）现有顾客对产品的使用率还可以明显提高
（3）在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降
（4）产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关
（5）模的提高可以带来很大的竞争优势
风险：顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；一项打的技术突破甚至可能会是企业现有产品迅速变成一堆废物；企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。
具体方式：
（1）吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使用者的数量
（2）刺激现有顾客的潜在需求，以增加每个顾客的平均使用量
（3）按照顾客的需求改进产品特性。
3、专业化战略的含义与利弊；
集中生产单一产品或服务
利：（1）因产品和市场单一，业务比较单纯，领导和员工全力投入，这就享有住哪也花的优势，孰能生巧，专能出精，就可将某一企业“做透”
（2）因产品品种少，有可能加大生产批量，赢得经验曲线效益和规模经济效益，获得低成本优势；或者在产品质量、性能、服务上狠下功夫，形成自己的特色，获得差别化优势
（3）因业务比较单纯，在技术和管理上遇到的问题肯定少些，平时就着力解决；遇到突发性危机，一般也能从容应对，平衡渡过。
弊：产业规模受到限制；消费需求不断变化，如果企业现有产品或服务的市场衰退，就会遭遇危机，这对于科技发展速度快、产品寿命周期短的产业和企业来说，就更为重要。
4、一体化战略的分类；
一体化战略就是企业将原来可独立进行的、相互连续或相似的经济活动组合起来，相互连续的活动的组合，称为纵向一体化;相似的活动组合，称为横向一体化。
纵向一体化战略又可分为：
前向一体化战略
后向一体化战略
5、多元化战略的动因与风险；
动因：
?实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。
如：规模经济、范围经济
?实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势
如：本田、佳能公司
?实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境
如：菲利浦·莫里斯公司
风险：
?分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。
?加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂。
导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地，如韩国大宇集团的“章鱼战略”。
6、国际化战略的三种形式；
国际本土化战略、全球化战略和跨国战略。
7、企业并购失败的主要原因；
（1）高溢价收购
如：美国在线以1600多亿美元并购时代华纳
（2）盲目扩张收购
如：河南春都股份公司、三株药业
（3）购后整合不力导致失败
（4）管理关键
第六章
1、企业创造价值的组成部分和创造的三大途径；
1可察觉收益和消费者剩余
2价值创造
三大途径：
在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略
在总成本不变的情况系啊，提高消费者剩余，即差异化战略
在提供消费者剩余的同事降低成本，即最优成本供应商战略
2、基本竞争战略的类型；
3、成本领先战略的优势获得途径、优点和缺陷；
途径：控制成本驱动因素
重构企业价值链
优点：1低成本地位，具有价格战的良好条件。
2面对购买者要求降低产品价格和提高质量的压力，虽减少收入仍可以有利润赚取，但成本高的企业无法继续经营，从而成本领先企业地位会因此增强。
缺陷：1出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大而广的共同需求，进行大批量少品种的生产，所需投资较大。
2技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率失去优势，并给竞争对手以更低成本进入的机会。
4、差异化战略的优势获得途径、优点和缺陷；
途径：1目标顾客的确定2顾客价值分析3差异化创造层面4差异化优势获取
优点：1可以降低环境与竞争对手的威胁
2可以提升品牌忠诚度
3可以提升企业的盈利能力
4有利于降低消费者的议价能力
缺点：1差异化一般都与高成本相联系的
2差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求
3差异化战略赢得特定市场的时候，也意味着失去了更广阔的市场空间
4当消费者需求变化较快时，由差异化所产生的优势在短期内就会消失
5、可持续竞争优势的获取和维持策略；
获取：1移动靶位
2抢占先动优势1）学习曲线2）网络外部性3）购买者不确定性4）购买者转换成本维持：1拉大与竞争对手的差距2防止竞争者进入或模仿3不断寻求新产品
第七章
1、影响企业战略选择的五大因素；
1.了解战略决策者
2.充分理解企业过去战略的影响
3.研究企业文化与战略的匹配性
4.衡量各利益主体的权力进行战略的选择
5. 其他因素：时间、社会道德
2、战略管理工具与战略制定框架的匹配关系；
3、SWOT\BCG重点掌握；
SWOT：
BCG: 横坐标
%100对市场占有率
该产业最大竞争者的绝市场占有率
企业在本行业中的绝对相对市场占有率?=
纵坐标
%100上年本产业销售额
上年本产业销售额
当年本产业销售额产业增长率?-=
问题类：产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强 有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星 剩下的问题类采取收缩和放弃的战略
明星类：产业增长率较高，市场占有率也较高
采取战略：扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化 合资经营
现金牛类：产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源 强势现金牛——产品开发、集中多元化战略 弱势现金牛——收缩、剥离战略
瘦狗类：产业增长缓慢，企业又无竞争优势 采取战略：收缩、剥离与清算战略
4、SPACE\IE\QSPM 了解；
Space
“内部—外部分析法”简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。
QSPM:
企业战略管理考试参考题
企业战略管理考试参考题 1）企业构建自己独特的经营模式需要考虑哪些因素？贵企业的独特经营模式是什么？贵企业所在产业盈利的关键因素是什么？ 一、企业构建自己独特的经营模式需要考虑的因素： 任何企业，特别是已经有相应的规模并有远大抱负，欲成为行业翘楚者，在市场竞争中都必须正视这样一个问题：正确把握行业的关键成功因素，并围绕行业关键成功因素构筑自己的核心竞争能力。 所谓行业关键成功因素是指最能影响行业成员（企业）能不能在市场上持续繁荣的因素，它可以是——特定的战略因素、产品属性、竞争能力、以及影响公司盈亏的业务成果等。关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所必须擅长的东西，或者说是公司取得竞争胜利和实现良好经营效益所必须集中精力搞好的一些因素。对行业关键成功因素的把握决定了企业在行业中的竞争地位和最后的经营效益以及是否能够持续发展。 为了更方便地寻找所在行业的关键成功因素，我们还可以根据企业经营活动的不同内容来寻找可以属于企业自己的关键成功因素，举例如下: 与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、非常娴熟的劳动力等； 与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上的专有技能、运用信息技术（包括互联网）的能力等； 与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等； 与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、精明的广告等。 把握行业关键成功因素其实是企业战略的一个关键组成部分，企业制定战略时，必须深入地考虑行业关键成功因素，确定自己可以在哪一个关键成功因素上建造独特的关键竞争能力。对企业而言，把握好行业关键成功因素的最终结果是构建自己的核心竞争力，并凭核心竞争能力打造竞争优势。 二、我所在企业（比亚迪）的独特经营模式： 在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪的独特经营方式——垂直整合经营模式。 在这套垂直整合模式中，比亚迪可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案
战略管理学习心得体会
竭诚为您提供优质文档/双击可除战略管理学习心得体会 篇一：战略管理培训心得体会 培训战略管理心得体会 化验中心萨其拉图 很荣幸能参加公司组织“解码战略管理”的mbA培训课程。通过这次学习，感触颇多、收获颇丰对自己今后的工作将会有不小的帮助。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义。我的心得体会如下： 这次培训，我学到了很多管理相关知识，我认为无论在什么岗位学习都是必要的，虽然在实际工作中，我得到了锻炼，但毕竟不是科班出身，理论基础还不够扎实，需要通过学习进一步提升自己在各方面的能力，这次公司组织的mbA 战略管理培训班，给了我们一个很好的提升管理能力的培训机会。 首先，我认为企业的战略管理是相当重要的。战略管理是企业中高层管理人员，为了企业长期生存和发展，在充分
分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择并达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。但是，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事。数以万计的企业，由于缺乏战略意识，经常像一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨潮起潮落。 治理大师彼得.德鲁克曾经说过一个形象地比喻，没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归。我们走在一片丛林，开始清除矮灌木 林。当我们千辛万苦，好不轻易清除完这一片灌木林，直起腰来，预备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林。有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，经常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。 其次，我认为战略管理要加强。之所以要加强企业战略管理，首先是因为我们严重缺乏这种基础。战略管理者的作用是选择正确的事情去做。战略管理者的观念和能力，是影响企业战略管理成功与否的关键因素。战略管理者的能力通
上海交通大学战略管理期末考试试卷A及参考答案
上海交通上海交通大学-管理学-考研-真题-课件 大学-管理学-考研-真题-课件 上海交通大学-管理学-考研-真题-课件 上海交通大学战略管理期末考试试卷A及参考答案 2010-03-08 16:24:01 来源：大学历年考试试题浏览：3001次 战略管理试卷（A卷） 一、简述题：（共50分） 1、战略管理最终的目的是什么？（10分） 参考答案：战略管理最终的目的是价值最大化，战略必须能为带来价值的提升，否则这样的战略就是一种伪战略。价值由收益性、成长性和风险三个要素构成，也就是说战略管理要处理好企业收益性、成长性和风险三者的关系，以实现价值最大化。 2、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？（10分） 参考答案：公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。 业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。 职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。 3、公司层战略中的多元化战略的基本假设、目的是什么？（10分） 参考答案：多元战略的基本假设是公司的主业没有足够的发展空间，或者是主业业务波性太大，风险过大。在主业还有足够的成长空间时，集中经营应更有效率。多元的目的有两个：一是寻找新的利润增长点；二是规避业务风险。 4、在战略决策中，如何理解和处理好“避短”与“补短”的关系？ 参考答案：“避短”与“补短”决策要具体情况具体分析。首先是要分析企业某一“短”是否可避，若可避，采取避短的决策风险较小。若不可避，则还需要考虑两个问题：一是补短的意愿，补短成功的概率=f（补短的心理张力/补短的难度），意愿越强烈，越可采取补短的决策，否则不应盲目补短，避免因无法承受补短过程的困难而崩溃；二是这一短是禀赋型的、还是非禀赋型的，即是不是可补的问题，若是禀赋型的短，则宜采取避短或弃短的决策。 5、战略管理几个层次的问题是什么？它们之间是一种什么样的关系？（10分） 参考答案：战略管理共分六个层次：企业哲学、公司层战略、业务层战略、战略基石、战略风险、职能层战略。企业哲学是最深层的问题，它决定了其它战略管理问题，公司层战略决定了业务层战略的具体形式，公司层战略与业务层战略共同决定了战略基石，战略基石决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同决定了职能层战略，职能活动围绕着充实战略基石、规避战略风险而展开的。 二、分析题：（20分）
腾讯的企业战略管理
论腾讯公司发展战略 姓名：李绍娟 年级： 2010级 专业：财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师：麦老师 城市学院
论腾讯公司发展战略 摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。 关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不
断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。 组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF
企业战略管理试题及答案汇编
企业战略管理试题及答案 一、单项选择1、战略管理是企业管理理论。A、市场营销B、职能管理C、最高层次D、经营管理2、对企业高层管理人员而言，能力最为重要。A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、是企业总体的、最高层次的战略。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略4、主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略5、战略管理的主体是A、企业高层管理人员B、企业中层管理人员C、企业基层管理人员D、企业所有的管理者6、行业不同生命周期阶段市场发展最快的阶段是A、幼
稚期B、成长期C、成熟期D、衰退期7、企业战略管理的目的A、加强内部管理B、拓展市场空间C、提高环境适应能力D、保证计划的实施8、具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是A、问号类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类9、目的性强、效率高，特别适宜制定产品开发战略、市场营销战略等特殊战略的战略制定的方法是A、自上而下的方法B、自下而上的方法C、上下结合的方法D、战略小组的方法10、所谓厂商技术性壁垒是指A、控制关键的投入品B、独家拥有专用设备C、有政府给予的产品专卖权D、拥有极大的市场占有率11、一个公司收购其产品供应商的行为属于A、横向收购B、不相关收购C、纵向收购D、恶意接管12.下列不属于职能战略的是A、研发战略B、人力资源战略C、市场营销战略D、收割战略
13.企业购买它的一个或多个竞争对手的战略是以下哪种战略A、有价值的能力B、独特的能力C、难以模仿的能力D、不可替代的能力）15.下列不属于企业基本竞争战略的是A、成本领先战略B、差异化战略C、集中化战略D、一体化战略二、判断1、不同类型的企业所需要的战略层次会有所不同。2、经营单位战略和总体战略涉及的管理层都是企业的高层管理人员。3、对企业总体环境的分析可以采取PEST分析法。4、处于成熟期的行业进入壁垒很高。5、企业的核心竞争力是企业所特有的，并且竞争对手难以模仿。6、战略联盟各个合作企业之间通过契约联结，关系松散。7、稳定性战略就是不增长战略。8、实施成本领先战略不具有风险性。9、企业战略选择行为不受企业对外界依赖程度的影响。10、现金牛产品应该采取扩张性的发展战略。三、名词解释1、规模经济2、集中化战略3、向前一体
战略管理学习心得体会
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
企业战略管理期末考试试题和答案
企业战略管理考试试题（二） 一、名词解释(每个名词4分，共20分) 二、1．企业战略 三、2．SWOT分析法 四、3．企业使命 五、4．PEST模型 六、5．战略控制 七、二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”，每小题1分，共7分) 八、1．战略管理是一种全面的管理过程。( ) 九、2．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。( ) 十、3．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。( ) 十一、4．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。( ) 十二、5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 十三、6．市场细分的实质是需求的细分。( ) 十四、7．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。( ) 十五、三、单项选择题(每小题1分，共10分) 十六、1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( )。 十七、A. 钱德勒 B．安京夫C．波特 D．安德鲁斯 十八、2．市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。 十九、A. 新产品 B．新市场C. 现有市场 D．现产品 二十、3. 进入威胁的大小取决于( )． 二十一、A. 进入者的多少 B．退出壁垒的高低C. 产业内竞争的程度 D．现有企业的反映程度 二十二、4．经验认为，速动比率较为合适的比例是( )。 二十三、A．1：1 B．2：1 C．1：2 D．1：3 二十四、5在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( )。二十五、A. 市场渗透 B. 多元化 C. 全方位创新 D. 市场创造 二十六、6．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。 二十七、A. 前向一体化 B．后向一体化C．横向一体化 D．混合一体化 二十八、7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在
腾讯公司战略分析教案资料
腾讯公司战略分析
摘要 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务 提 供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。 关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
目录 一、公司简介 (1) （一）企业愿景 (1) （二）企业使命 (2) 使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2) （三）价值观 (2) （四）经营理念 (2) 二、外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) 1.政治法律环境分析 (3) 2.经济环境分析 (3) 3.社会文化环境分析 (4) 4.技术环境分析 (5) （二）产业环境分析 (6) 1.行业内竞争者现在的竞争能力 (6) 2.供应商的讨价还价能力 (6) 3. 替代品的替代能力 (6) 4.顾客的讨价还价能力 (6) 5.潜在竞争者进入的能力 (7) （三）竞争环境分析 (7) 1.世界范围内 (7) 2.中国范围内 (7) （四）市场需求分析 (8) 三、内部环境分析 (9) （一）资源分析 (9) 1.人力资源 (9) 2.财务资源 (9) 3.实物资源 (9) （二）核心竞争力分析 (9) （三）品牌价值分析 (10) 四、SWOT 分析 (11) 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
战略管理试卷参考答案
战略管理试卷（9）参考答案 一、是非判断题（正确选A，错误选B。每题1分，共10分） 1．学习学派的代表人物是迈克尔?波特，学派的代表作是《关于变革的战略-逻辑积累》，同时代表作的问世也标志着学习学派研究的成熟。 答案：B 答案分析：学习学派的代表人物是奎因。 2．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。( ) 答案：A 3．企业战略和战略管理一般分为公司层战略和业务层战略。 答案：B 答案分析：企业战略和战略管理一般分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。4．价值链分析的重点在于经营资源分析。( ) 答案：B 答案分析：价值链分析的重点在于活动分析 5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 答案： A 6．应用发展—分额矩阵，在计算市场发展率时应考虑通货膨胀的影响。 答案：B 答案分析：在计算市场发展率时应注意去除考虑通货膨胀的影响。因为对所有处于该类市场的企业而言，面临的市场发展率是相同的。 7．企业在战略设计中将核心能力扩散运用于业务组合中尽可能多的业务中，这种核心能力的扩散运用不属于资源配置。 答案：B 答案分析：资源配置包括资源配置的水平和资源配置的结构。 8．对处于某一特定产业内的企业以及与该企业存在业务关系的企业发生影响的环境是企业环境。 答案：B 答案分析：对处于某一特定产业内的企业以及与该企业存在业务关系的企业发生影响的环境是产业环境。 9．服务活动就是指产品的售后安装和维修、零部件的供应。 判断：B 答案分析：服务活动的目的在与促进市场营销，但服务活动绝不仅仅是产品的售后安装和维修、零部件的供应，服务活动的范围和内容正在不断延伸至整个营销过程，甚至延伸到为用户提供预测，对用户提供管理支持等。 10．在主要竞争者潜在能力分析内容中，适应变化能力重在反映竞争者对环境判断的“快”。 答案：B 答案分析：在主要竞争者潜在能力分析内容中，适应变化能力重在反映竞争者对环境判断的“正确”。 二、单项选择题(每题1.5分，共30分) 1．公司层战略的主要任务是（） A、确定企业的业务组合 B、确定业务的具体竞争方式
企业战略管理学的方法论
企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，
关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。
战略管理期末考试试卷A卷
战略管理期末考试卷A卷 一、名词解释 1、战略 2、企业使命 3、价值链分析 4、差异化战略 5、行业生命周期 6、战略联盟 二、问答题 1、简述持续竞争优势的条件？ 2、如何理解PEST分析模型？ 3、简述建立IFE矩阵的步骤？ 4、总体战略的类型？ 5、简述企业并购的动因？ 6、虚拟经营可采用哪几种运作形式？ 三、论述题 1、如何运用SWOT分析法对企业战略进行分析? 2、论述混合多元化经营的竞争优势？ 3、谈谈你对“诚信是企业家精神的基石”的看法与理解？
四、计算题 某公司拟改进一车间，建成投产后的产品售价55元/件，在成本方面，固定费用为66，000元，单位产品变动费用为28元。求其盈亏平衡点，若要达到52,000元，则生产并销售多少件产品？ 五、案例题 海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。 财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成： 海滨宾馆％旅馆业％ 食品49 41 住房16 21 饮料28 33 其他 4 5 100％100％ 很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。 青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。 问题： （1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？ （2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？ （3）如何开展该战略？
战略管理考试真题及答案修订版
一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 1.经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（D）D.波特 2.现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（A）A.市场渗透战略 3.纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（A）A.前向一体化 4.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是（B）B.组织结构服从于组织战略 5.某牙膏厂原来只生产牙膏，现在又增加生产牙刷，这属于（B）B.水平多元化 6.久负盛名的“戴尔直销”模式的实质是（A） A.大规模定制 7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） D.独特性 8.一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（ C ）C.低利润、低风险9.环境分析技术 主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（ B ）分析法 10.在行业吸引力-竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（ A ）A.绿灯区 11.在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ C ）C.制造 12.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ）D.进攻战略 13.企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划是（ B ） B.差异性营销 14.企业最重要的职能战略是（ D ）D.营销战略 15.下列哪一项属于企业长期资金筹集方式（ C ）C.公司债券 16.下列哪一项属于人力资源开发战略途径（ D ）D.自主培养 17.思想灵活，能提出多种办法并能迅速作出决策的战略领导者行为模式属于（ B ）B.革新分析型 18.战略控制与评价的第一步是（ B ）B.确定评价指标 中小企业利用自己的特点进入那些市场容量小，且大企业不愿意或不方便进入的行业进行发展的战略是（ C ） C.市场空隙战略 从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（ C ）C.成熟期 1. 按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是【 B 】B. 职能型组织结构 2. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或【C 】C. 差异化 3. 迈克尔·波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【 A 】A. 替代品 4. 为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。一般地，有远见的企业应选择【 A 】 A. 提前性调整 5. 企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是【 D 】D. 进攻型研究与开发战略 6. 市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左下角的业务属于【 C 】C. 金牛类 7. 一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及【 B 】B. 专业化程度不同 8. 企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指【 B 】 B. 全面进入
(完整版)战略管理试题2套及答案-山东大学
《企业战略管理》试题 A卷 一、简答题 1、简述企业战略管理的过程和层次。 2、影响行业进入障碍的因素有哪些？ 3、描述价值链分析法并说明其在企业竞争优势形成中的作用。 4、简述纵向一体化战略的类型、战略优势及风险。 5、简述企业购并的类型及动因。 二、论述题 试述多元化战略的类型、动机、实施途径及实施中应注意的问题。 三、阅读下面的材料并回答问题 佳能公司的资源共享与核心竞争力 佳能公司创立于1933年，原名为“精密光学研究实验室”（Precision Optical Research Laboratory）,它为日本国内市场开发照相机产品。到20世纪90年代早期，成为一个世界闻名的跨国公司，其产品范围广泛。 佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、生产和营销方面的全球化机制结合在一起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源可通过短期、临时性的特别工作组来实现共享，这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。 佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了重要的作用。一切海内外和子公司的各有用资料在东京准备好，然后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的隔阂的加大而带来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具有核心资源的矩阵结构，它统一、协调的企业文化为寻找联系和有效地实现它创造了一个重要条件。 它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。 佳能公司的母合优势： （1）创造价值的洞察力：个别业务单位在开发一系列先进技术方面资源不足，但可以在整个母体范围内通过资源共享来获益。业务单位发现很难在不同的技术领域之间、不同的技术专家和市场需求之间、不同的市场之间建立联系，达到相互补充的目的；但母体可以在促进联系方面发挥作用。一个鼓舞人心的公司愿景能够帮助业务单位突破自身界限、实现增长。 （2）与众不同的母体特征：管理“互补”的能力体现在通过不同的技术领域、在技术专家和市场专家之间、通过不同的市场，公司对技术和学习的高度承诺，在不增加不必要的风险前提下能够促进员工自身成长和取得突破的公司愿景。 （3）中心地带业务：是指那些总体业绩取决于产品业绩和新产品开发的业务单位，受以下三个核心技术领域之间联系的驱动：精密仪器、光学和微电子技术；其技术优势体现在一定的关键零部件上；管理国际市场营销渠道的能力提供了一项主要优势；营销照相机和其他特殊光学产品。
战略管理是管理学的重要分支
战略管理教学大纲 课程代码：上课学 期： 2008年秋 学时：学分： 32 2 上课时间：上课地点： MBA 104 周 8讲课教师： 曹桂华陈莲芳 办公地点：北1楼437 或行政楼4 电话： Email： 一、课程性质和目的 战略管理是管理学的重要分支，对市场营销学、财务管理、生产管理、人力资源管理等企业职能 管理理论学科的整合，解决这些职能活动如何整合为一个整体，以充分发挥系统功能。课程目的 是培养MBA学员的战略思维，形成清晰的战略管理的基本思路框架，系统掌握战略管理的基本 理论和原理，及战略分析和评价的方法与手段，提高学员的战略管理能力。 二、课程基本内容 课程主要内容有：战略过程与战略管理者；战略环境分析；公司层战略；业务层战略；国际化战 略；战略实施与控制；综合案例分析与评述 三、课程基本要求 通过本课程学习，要求学员树立战略管理基本思路框架，系统掌握战略管理的基本理论、方法与 原理，提高战略管理技能和战略变革能力。 1、课堂教学 本课程采用讲授和课堂讨论相结合的方法，其中讲授约2/3，讨论约1/3。要求学员在讨论前要 阅读案例资料并初步思考案例问题，课堂上以上小组形式进行案例讨论，每组发表小组讨论结果； 其中2-3案例要求小组提交案例报告，并计入最后的课程成绩。 如果累计三次未能参与课堂学习，则建议不必参与课程考试。 2、课后作业 法分析所在SWOT内容包括：阅读每讲提供的拓展性读物；阅读布置的案例资料，并撰写分析报 告；运用． 公司的战略定位。、案例分析3音乐手机之争；兰州华联综合超市有限公司；中海油海外 并购；巨湖集团的战略重点转移；张先生的苦恼；海天集团的变革、课程考试4）构成。） 和结束考试（55%由平时（45% 20%））、平时作业（平时包括：考勤（10%）、案例小组分析报告（15% 四、教材及参考文献教材：霍斯基森，吕巍等译。战略管理：战略与全球化（概念）杜安·爱 尔兰，罗伯特E. 迈克尔 A. 希特，R. 2005年（原书第6版）。机械工业出版社，课后阅读与参考文献： 2004年．王方华，吕 巍。MBA最新核心课程教材——战略管理。机械工业出版社，1 年MBA系列教材）。北京交通大 学出版社，2006．黎群等。战略管理（现代2 年.核心课系列）。中国人民大学出版社，20053．林 建煌。战略管理（MBA精品课程系列教材年）。华夏出版社，2005．迈克尔·波特。竞争战略（41980. 年）。华夏出版社，20055．迈克尔·波特。竞争优势（1985 11月年6．张岩贵。中国公司全球 竞争与中国。中国经济出版社,2007 4月7．朱江，武守坤。以人为本实施战略与细节。经济管 理出版社，2007年年,2005唐方敏。中小企业国际化经营战略——中小企业管理与发展论丛。科
(精选)企业战略管理期末考试试题及答案
企业战略管理考试试题及答案 1.在《竞争战略》一书中( A)提出了著名的五种竞争力量模型。 A．波特 B．钱德勒 C．魁因 D．安索夫 2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ C ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 3.竞争对手各种行为取向的最根本动因是(A )。 A. 自我假设 B. 现行战略 C. 未来目标 D. 潜在能力 4. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(A )。 A．大规模定制B．直销制 C.代理制D．连销制 5. 企业竞争优势的根基是（ B ）。 A．财务能力 B．核心竞争力 C．营销能力 D．科技能力 6.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（A ） A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 7.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（ A ） A差异的集中化 B产品线集中化 C顾客集中化 D地区集中化 8.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） A.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性 9.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（ C ） A.导入期 B.增长期 C.成熟期 D.衰退期 10.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ） A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中战略 D.进攻战略 11.IT行业变化快，是一个典型的（ C ） A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定 12.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（ B ） A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定 13.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（ A ）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶段 D．后进入阶段 14.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（ D ）
战略管理学习心得体会 (1)
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的着作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司
腾讯企业战略管理案例分析大纲
腾讯企业战略管理案例分析大纲 组长：刘博闻102048838 组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840 俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830 一、简介——刘博闻、林元成 （一）公司背景介绍 腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 （二）公司的任务 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 （三）公司的主要目标 未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。 远景目标“最受尊敬的互联网企业的” 二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥 （一）产业定义 互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。 总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。 主要的产品有：门户网站、网络游戏、客户端软件等。 （二）产业特征
大学考试试卷《战略管理》及参考答案
大学考试试卷《战略管理》及参考答案 《战略管理》期末考试大纲（含答案） 本复习大纲适用于本学期的期末考试，所列题目为期末考试试卷的出题范围。本次期末考试题目题型分为两种：判断题、单项选择题。其中，判断占40%，单项选择占60%. 一、判断题： 1、与成本领先和差别化战略不同，聚焦战略是针对某一细分市场而进行的活动。 2、兼并与收购战略在塑造相关企业的联系上不如战略联盟或者合作关系那么持久，购并活动参与各方的经营活动之间很难密切联系，从而无法对新形成的企业形成更多的控制与自主权。 3、最优成本供应商战略要在追求低成本优势和差异化优势两者之间以及追求广大的市场整体和某一狭小的细分市场两者之间进行权衡。 4、当公司与竞争者在价格基础上进行竞争的时候，成本领先战略不是一个很好的方法。 5、外包虽然有一定的风险，但是却可以使企业集中于最核心的业务，因此，有助于企业发展自己的核心竞争力。 6、业务层战略反映了一家公司对于为顾客提供什么样的产品和服务的信念。 7、成本领先战略的采用者可以通过持续的提高效率来对潜在的进入者制造壁垒。 8、差别化战略可能会意味着在提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性等方面进行努力。 9、只要产品是差异化的，就会给企业带来很高的溢价价值。 10、持久的差别化通常同独特的核心能力、独特的竞争能力以及对价值链活动的杰出管理紧密相联。 11、采取成本领先战略的企业不需要关心竞争对手是否在模仿它的战略。 12、战略联盟对于企业的价值在于合作各方所具有的能力，而不仅仅是合作协议本身。 13、合作联盟一经缔结就会在很多年内维持良好的运转。 14、战略联盟可能给企业带来的风险之一是陷入到对于合作方的关键技术的依赖上。 15、战略联盟是目前非常风行也是成功率相当高的一种战略。 16、聚焦战略的风险在于处于狭窄的细分市场中的顾客可能在需求上会变得与普通的一般顾客需求相同。 17、大型复杂的两家公司在采用兼并或者收购战略的时候会面临着更加复杂的合并问题。 18、垂直一体化可以是参与行业价值链的所有阶段，也可以是进入整个行业价值链的某些阶段。 19、最优成本供应商战略是在实施上最为困难的一种战略，因为稍不小心就会陷入到处于差别化和成本领先战略之间的局面。 20、企业兼并自己的零售商被称为后向整合，反之，如果兼并自己的供应商，则被称为前向整合。 21、双赢是能够保证联盟成功的主要因素。 22、外包指的企业的某些活动，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动，而非自己来做。 23、业务层战略的目的是寻求最佳的业务组合定位，实现各项业务之间的协同效应。 24、成本领先战略的成功实施必须依赖于建立一种以低成本为核心的企业文化。