TsingTao Haier Financial Analysis
TsingTao Haier Financial Analysis
目录
摘要 (1)
公司简介 (1)
1.海尔集团简介 (1)
2.格力集团简介 (2)
3.行业状况简介 (3)
财务分析 (4)
一、资产负债表分析 (4)
二、偿债能力分析 (6)
三、营运能力分析 (7)
四、盈利能力分析 (8)
经营盈利能力分析 (8)
资产盈利能力分析 (8)
杜邦分析 (9)
摘要
我们将对海尔集团2013年度至2015年度的财务报表，包括资产负债表、所有者权益变动表、利润表和现金流量表对其财务状况进行纵向分析.
公司简介
1.海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，创业32年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2015年营业额1887亿元人民币的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
目前为止，海尔集团一共经历了四个主要的战略发展阶段：
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年—）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
2.格力集团简介
1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。在一片荒地上开发工业区，带动了房地产项目的兴起；身处特区的独特环境，以贸促工方式的广泛应用，使贸易业也得到了发展。从此，工业、房地产、商贸“一体两翼”的产业结构便在格力集团这片土壤中生根发芽。经过近30年的发展，格力集团目前已成为珠海市规模最大、实力最强的国有企业集团。截至2013年末，格力集团净资产总额393亿元，2013年实现营业收入1230亿元，净利润110亿元。集团具有年产空调器系列产品1500万台（套）、小型家电800万台、石英手表150万只、空调压缩机600万台、特种漆包线12000吨、电子元器件15亿只、打印机墨盒2000万只等产品的能力。其中，格力空调已连续11年产量、销量排名全国同行业第一，罗西尼手表综合效益在全国钟表行业连续13年排名第一。格力电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印机墨盒、特种漆包线等产品，也都在全国同行业占据重要地位。
1995年至今格力空调连续14年产销量、市场占有率位居空调行业第一；
2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；
2008年，格力全球用户超过8800万。
2002年3月，珠海市政府对格力集团实施授权经营。作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命，一方面，通过国有资产在不同产业的渗透，提高国有资本的使用效率，另一方面，通过国有资产的授权管理，优化生产要素配置，整合集团现有资源，体现国有资本的集优功能，集中优势扩大整个产业链，促进产业选择的多元化。集团公司以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，同时实施品牌拓展、多元化、社会化发展战略，逐步实现大集团战略，小核算体系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母舰，努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。
2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008
世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。
3.行业状况简介
从2004-2008年度数据看，我国家用电器制造业工业总产值逐步提升，但占国内生产总值的比重有所下降。2008年1-11月，家用电力器具制造行业完成工业总产值（现价）564.5亿元，产销率93.3%；1-11月，家用视听设备制造业累计完成6240.5亿元，同比增长14.6%，产销率累计98.4%，工业销售产值累计6139.8亿元，增长14.7%，出口交货值累计2095.0亿元，增长5.5%，出口占销售比重为34.1%。
受国际金融危机等影响，2008年下半年以来，我国家用电器行业国际、国内市场同时下滑，生产、出口增幅均有大幅回落，主要产品产量部分出现负增长。1-11月，我国家电制造业累计工业总产值为6242.53亿元，同比增长14.62%，增速比上年同期下降了12.03个百分点。
当前中国家用电器产品产量稳居世界前列，大家电出口量占到国际市场出口量的30%以上，小家电比例更高。但2008年以来，随着美国金融危机引发的全球经济动荡，中国家电业也进入了调整期。2013年，我国家电行业对外贸易整体处于比较稳定的增长状态。家电行业出口贸易额稳定增长，增速也继续增长，但增长幅度较小；进口贸易额小幅增长，增速降低。
根据海关统计资料显示，2013年全国家电行业累积完成出口额540亿美元，同比增长9.09%，与2012年相比，增速上升2.3个百分点。
由于2008年我国进口家电关税大降，截至2013年，电磁炉、微波炉等厨房小家电的关税税率由15%降至8%，降税幅度接近50%；空调、电冰箱、洗衣机、油烟机、电热水器等大件家电的进口关税税率，由10%调低至6%，降税幅度为40%。加上人民币升值的影响。2008年我国家电进口出现较大幅度增长，空调器，冷柜、电磁炉、电吹风机、电饭锅、电热水器、电炒锅等的进口规模增幅超过50%。但是，微波炉、洗碗机、电风扇等进口出现了大幅下跌。
财务分析
一、资产负债表分析
2013年度2014年度2015年度
货币资金206312248
交易性金融资产
应收账款43.367.460.5
预付款项12.48.36 5.27
其他应收款 2.82 6.05 5.45
存货69.190.295.6
其他流动资产0.50977.9114.5
流动资产334.1297491.92429.32
资产负债表-资产
资产方面，海尔集团2014年末货币资金为206亿元人民币，同比2013年增长51.45个百分点，2015年度同比2014年下降20.51个百分点，货币资金量呈现上升下降状态。在存货方面，2015年较2014年增长5.87个百分点，较2013年增长38.35个百分点，由此可以看出青岛海尔在2014年经营规模有较大规模扩大，但是在2015放缓。综合来看，青岛海尔2014年流动资产同比2013年增长33.87个百分点，非流动资产增加38.13个百分点，资产总数达到了823亿元人民币；2015年同比2014年流动资产下降16.81个百分点，非流动资产增加29.44个百分点，资产总数减少7.6个百分点，为760亿元。
青岛海尔能否在2016年继续保持增长是一个多方面的因素。近两年国内国外市场经济，技术变化迅速，已不再是以前传统的商业模式，人民生活也在信息化，科技化，智能化。青岛海尔之所以能够在2014年度取得较2013年度较大的进步在于2014年公司大力推进网络化转型，积极提升公司产品结构，升级渠道业务。2014年是公司推进电器网器化的第一年，海尔智能家电取得了近30亿元人民币的巨大收入。但是受到了2013国内经济保持低位的
“新常态”加上延续2013年房地产低迷，政策退出，气候等因素，以及主要发达国家发展中国家经济复苏乏力的国际大环境的影响，企业的资产在2015有所下降。企业能否在未来几年内保持增长仍要看其产品信息化，差异化，在产品的研发，品牌建设以及宣传上的投资力度。
2013年度2014年度2015年度
流动负债380461397
应付账款140153147
预售账款35.243.431.4
存货跌价准备 2.2 1.270
长期负债30.243.437.8
资产负债表-负债
从负债和所有者权益来看，青岛海尔2014年度流动负债较2013年度同比增长21.31个百分点，2015年较2014年同比降低13.88个百分点；长期负债方面2014年同比增长13.2个百分点，2015同比下降12.9个百分点。这说明正是青岛海尔2014年业务较快增长同时导致其流动负债和长期负债也有不小的增长，但是在可控的范围之内。这些负债很大一部分发生在了海尔对于高档产品的科技信息研发上面。同时2015年流动负债与长期负债的减少相应的也放缓了2015年的资金规模。但是，
最后，我们从前面的相关财务报表中可以看出。2013，2014与2015度，青岛海尔流动资产占总资产的比例分别为80.68%，80.19%，72.23%，其中，货币资金所占比例分别为33.71%，37.91%，32.63%。虽然二者占比有所浮动，但是总体反映出青岛海尔较强的资产流动性和抵御风险的能力。而存货在总资产中的占比则为11.3%，10.95%，12.5%也可以反映出青岛海尔很好的资产灵活性。从负债和所有者权益来看，其资产负债率分别为67.26%，61.23%，57.23%；
其中流动负债占比分别为62.19%，91.46%，91.26%，而在2015年家电行业资产负债率均值为。这说明青岛海尔良好的资本结构和较小的融资风险性。但是，2.055，1.57，1.34的负债权益比例也暴露出了海尔的资金构成中债权人提供的资金远高于股东提供的资金，说明海尔更倾向于外部融资的融资政策，原因主要在于海尔具备更强的外部融资能力，所以海尔的公司中长期财务风险较高。
二、偿债能力分析
首先，通过对企业财务比率的分析，更能具体发现企业的经营发展状况，偿债能力和资产管理效率等。青岛海尔13、14、15年的流动比率分别为1.29、1.43、1.38先上升再下降，说明企业在控制自己的短期偿债能力和变现能力在一个良好的水平上，同时2013年家电行业的流动比率的平均值为1.57，虽然青岛海尔的流动比率低于行业平均，但是其存货变现能力较强且有近120亿元人民币的营运资本，所以不必担心其偿债能力。而对比同时期的格力电器，其流动比率只有1.08，低于海尔，说明海尔的资金运用效率和资产配置在行业中处于靠前位置，优势明显，短期偿债能力和短期资产流动性良好。同时海尔拥有的良好的企业声誉也无形中增加了其偿债能力。进一步分析速动比率，海尔13，14，15年的速动比率分别是1.12，1.25，1.16.同行业2013年为1.23.虽然速动比率差行业平均0.11，而同行业格力电器三个年度的速冻比率只有0.93、1.02、0.98.同时鉴于2013至2015年家电行业整体疲软，营收较差等的因素。
在现金比率方面，海尔在13，14，15年三年的数据分别为0.54，0.67，0.62.从这一点还有流动比率和速动比率来看，海尔在最近三年还是一定的短期债务风险的。需要管理层加强对资产负债表的优化。尽管海尔与行业平均水平仍有差异，但是与格力电器相比人具有一定的优势。
在长期偿债能力的分析上，青岛海尔三年的资产负债率为67.23%，61.18%，57.34%。同样作为对比，格力电器三年的资产负债率为73.47%，71.11%，69.96%。很明显，青岛海尔在长期债务风险的控制上要比格力要好，同时青岛海尔连续三年都在降低自身的资产负债率也反映出了海尔对资产负债表的关注和优化。但是仍不排除企业的长期的财务风险。在负债权益比上，海尔三年的数据分别为2.05，1.57，1.34，同行业的格力电器为2.77，2.46，2.32。从上述的两组对比数据中很容易理解，海尔在不断的降低自己的产权比以提高自身的长期偿债能力。当然负债权益比与资产负债率是呈正相关的，格力电器虽然也在不断降低自身的权益负债比，但是与海尔相比还是有一定的差距的。
同时，资产负债率，产权比率与权益乘数是呈同方向变动的。因此，综上所述，海尔集团作为一个家电跨国集团，在全球经济不景气的大背景下，公司是有一定的债务风险的，但
是，海尔在不断控制着这一风险水平保持到一个可以控制的水平上，海尔需要做的就是进一步对自己的负债进行优化调控。
三、营运能力分析
接下来，我们对海尔集团的营运能力进行分析。
从上面的这个表中我们能够得到哪些信息呢？首先，总资产周转率在2013-2015年度呈下降上升的状态。但是2014与2015年度基本没有太大的提升，这表明海尔集团总资产周转速度变慢，生产效率下降，销售能力不强，资产利用效率变低，影响到了企业的盈利能力。如果企业的总资产周转率较低，且长期处于较低的状态，企业应该采取措施提高各项资产的利用效率，处置多余，闲置的资产，提高销售收入，从而提高总资产周转率。这时候我们反观格力集团的总资产周转率三年的分别在0.98，0.95和0.61的水平上。虽然格力集团的总资产周转率也在下降，但是，格力集团的资产的周密码转情况是要比海尔要好的。这也进一步说明了在家电市场竞争日益激烈的情况下，海尔面对前所未有的挑战。
第二点．固定资产周转率，海尔集团2015年相比2014年有所下降，这表明海尔集团2015年遭遇了资产利用率低，固定资产管理水平减弱，固定资产的利用程度下降的局面。不过比较好的一点便是青岛海尔的固定资产周转率要好于同期的格力集团。
在存货周转率这一指标上，青岛海尔2014年度相比2013年度是有大幅提升的，2015年度又有小幅下降。总体上，青岛海尔的存货管理水平是有所提高的，要比格力集团同期的存货周转情况较好。企业应该继续加强存货方面的管理。
综上所述，虽然青岛海尔的存货管理情况是较好的，但是整体指标是不太理想的，尤其是2014到2015年度及其以后。这表明，青岛海尔在除了存货以外的其他资产的管理上是存在问题的，可能这些问题不是很突出，但是在目前日益激烈的市场竞争环境下，任何一个小的问题都可能被放大，对企业造成十分不利的影响，甚至是致命的打击。
四、盈利能力分析
接下来，我们对青岛海尔的盈利能力进行分析。
经营盈利能力分析
在营业毛利率上青岛海尔2013~2015年度三年的营业毛利率分别为27.96%，28.59%与28.92%.我们可以看出青岛海尔在不断增强其毛利，这直接反映出的便是青岛海尔营业成本在营业收入中的比重的减少以及其愈来愈强的实现利润的能力。相比较，同期格力集团的销售毛利率分别为34.24%，36.1%与32.46%.很明显格力集团在销售这一方面的盈利能力较青岛海尔要强。营业净利率方面，青岛海尔三年的数据分别为6.6%，8.76%与8.14%。从营业利润到净利润，受两个因素影响：一是营业外收支；二是所得税税率。从青岛海尔的利润表来看，2015年度所得税实际税率为14.26%，2014年为14.97%。2015年实缴所得税为10.5亿元人民币，2014年为15.3亿元人民币。问题则出在了青岛海尔2015年度的营业利润相比2014年减少18.5亿元人民币，而其2015年度相比2014年度则亏损0.78亿元人民币。同期的格力集团营业净利率则为9.22%，10.35%与12.91%。在财务数据指标上格力集团要比青岛海尔好很多。对于成本费用利润率，由于2013年度为6.81%，2014年度为9.55%，2015年度为8.27%。青岛海尔在控制其成本费用。
资产盈利能力分析
在总资产报酬率和总资产净利率这两个指标的考量上，青岛海尔2013~2015年度的总资产报酬率分别为10.03%7.34%与5.43%。总资产报酬率反映企业资产综合利用效果的指标，不受资本结构的影响，全面的反映了企业全部资产的获利水平。青岛海尔该指标三年来连续下滑，证明了其盈利能力的下降，经营管理水平的下降。考虑到青岛海尔在长期负债上的财务风险，以及在资产存货周转率还有毛利率和净利率各项指标上的不理想的表现，青岛海尔应该加强重视自身财务数据各项指标的改善。虽然无法取得2013年总资产净利率的具体数据，但是
青岛海尔2014与2015年度的总资产净利率仍然在连续下降。这反映出企业的资本结构存在一定不合理之处。
杜邦分析
杜邦分析体系，是利用各财务指标间的内在关系，对企业综合经营理财及经济效益进行系统分析评价的方法。该体系以权益净利率为核心，将其分解为若干财务指标，通过分析各分解指标的变动对权益净利率的影响来揭示企业获利能力及其变动原因。
1.杜邦财务分析体系的基本原理。
（1）净资产收益率是一个综合性最强的财务比率，是杜邦分析系统的核心。它反映所有者投入资本的获利能力，同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率。决定净资产收益率高低的因素有三个方面-权益乘数、销售净利率和总资产周转率，它们分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。
（2）权益乘数主要受资产负债率影响。负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多杠杆利益，同时也给企业带来了较多风险。
（3）总资产收益率也是一个重要的财务比率，综合性也较强。它是销售净利率和总资产周转率的乘积，因此，要进一步从销售成果和资产营运两方面来分析。销售净利率反映了企业净利润与营业总收入的关系，从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率：一是要扩大营业总收入；二是降低总成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示，有利于企业进行成本费用的结构分析，加强成本控制，以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。
企业资产的营运能力，既关系到企业的获利能力，又关系到企业的偿债能力。一般而言，流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力；非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率，如果企业持有的现金超过业务需要，就可能影响企业的获利能力；如果企业占用过多的存货和应收账款，则既要影响获利能力，又要影响偿债能力。
为此，就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能；对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。
海尔集团股份有限公司CIS导入案例讲课讲稿
川池集团股份有限公司CIS导入案例（下） 第五部分从CIS到EPIS 形象构建的新命题 企业以强大的形象力介入现代市场竞争是大势所趋。在中国，几千年的历史传统对人们的影响根深蒂固，领导这一特殊的群体必定有神秘的光环。CI战略在西方经济中取得了巨大的成功，几年前，中国引进CI后，也造就了一批企业；随着时代的发展，CI的定义也被赋予新的内容。在中国，企业的领导人对企业的发展起到根本的作用，因此，企业家作为公众形象，对企业形象的确立有着不可替代的作用。在国外，近两年来，以比尔盖茨为首的新企业正全力塑造企业领导人的形象，这种系统，称为“EPIS”，即：Entreprenure Personal Identity System. 国内的海尔-------张瑞敏，海信的普通员工，长虹的倪润峰，杉杉的郑永刚，TCL的吴士宏，美的空调的董明珠，一系列的个人宣传，都是企业在进行“EPIS”，也就是说，是在塑造企业识别，企业形象。这种形象的塑造，对企业有不可估量的作用。 EPIS与CIS一样，同样偏重于企业家形象的视觉识别，比如企业家仪容，仪表，服饰，家居，办公环境，运动，演讲，社交等等。 一、EPIS案例欣赏 1 董明珠的《棋行天下》 董明珠是格力空调市场部经理，空调行业的经销商多为大户，难管。因此，董明珠的刚强个性塑造将对经销商管理十分有益，所以，《棋行天下》塑造了一个刚强的中层干部形象，同时又不缺乏女
性的柔情，引起了轰动。 2 杉杉郑永刚的公众形象 杉杉服饰的成功，在于郑永刚的公众形象。郑永刚频频出现在各商业媒体的封面，频频暴光于电视媒体，对杉杉的整体形象起到提升作用。 3 比尔盖茨的不修边幅 塑造的是电脑天才，工作狂的形象，以引起年轻人的向往，模仿。传达的信息是：你也可以成功，只要用电脑；电脑就是这么普通，随意。 当然，很多国内的企业是无意中实施EPIS，但我们必须有意识地运用EPIS，以期更快地提升企业形象，从而实现企业的质变。 二、川池集团EPIS 1 EPVI系统： 管理形象：严谨，一丝不苟 公众形象：企业家，评酒师，热心公益的政协委员 2 EPMI系统： 与企业MI等同 3 EPBI系统： 自我规划 在当前的规划中，EPIS传播的是“创新，创业”的企业内部信息，以保证企业的凝聚力和有关创新的实施贯彻；市场完善后，EPIS传播的是企业的形象信息，企业的发展信息。 整体形象的塑造通过下列规划来完成：
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式(1)
海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式 在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。 一、企业知识创新 企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。 企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。 人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培
海尔集团的发展方向(已整理)
问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？ 海尔集团的发展过程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。 海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募
集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高 第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。 第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段
海尔的激励制度
海尔的竞争聘任制 海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。 在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。 升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。 届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。 末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果，管人凭考核。大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。” 重员工兴趣的激发和培养 海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作发生兴趣。 但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。 一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。 激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。 工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大
青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究
毕业论文题目：青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究 系别会计系 专业年级10级财务一班 学生姓名梁伟学号20103270150 指导教师唐恒书职称副教授 日期二〇一四年三月十五日
目录 一、绪论 (2) （一）研究背景 (2) （二）研究的目的及意义 (2) 二、企业盈利能力的含义、特点与重要性 (4) （一）企业盈利能力的含义 (4) （二）企业盈利能力的特点 (5) （三）盈利能力对不同利益主体的影响 (5) 三、企业盈利能力评价指标概述 (6) （一）财务指标简介 (6) （二）非财务因素 (10) （三）评价企业盈利能力的风险指标 (11) 四、案例分析—以青岛海尔股份有限公司为例 (12) （一）公司背景 (12) （二）经营盈利能力分析 (12) （三）资产盈利能力分析 (18) （四）海尔集团盈利能力存在的问题 (20) 五、提高海尔集团盈利能力的措施 (21) 六、结论与展望 (22) 参考文献 (23)
青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究 重庆工商大学融智学院财务管理2010级一班梁伟 指导教师唐恒书 摘要：盈利能力是对企业获利、成本费用控制、避免危机等能力的综合表现。市场经济下，更是企业发挥物资优势达成目标利润的实力，持续盈利是企业生存发展的前提。文章通过各项盈利指标分析来评价企业的质量，以提高企业盈余和经营业绩为目的，对企业经营产生的各种问题给出合理的建议。本文首先对盈利能力的含义、特点及对不同主体的重要性进行理论分析；其次，从财务、非财务、风险要素三个方面对企业的盈利情况进行评估；最后，以青岛海尔股份有限公司为例对企业的盈利能力进行评估，通过对财务因素的各项指标进行分析，客观全面的对海尔集团的盈利能力进行评价，发现青岛海尔股份有限公司经营管理中存在的问题，并对此提出科学合理的建议提高企业的盈利能力。以实例证明盈利能力对企业持续经营发展的影响。 关键词：盈利能力；经营能力；资产盈利能力；风险因素 Abstract：Profitability is corporate profits, cost control, the ability to avoid induction crisis. Market economy, enterprises play more supplies to reach the target profit of the advantages of strength, sustained profitability is a prerequisite for the survival and development of enterprises. Articles evaluated by the analysis of the quality of corporate earnings targets in order to improve corporate earnings and results of operations for the purpose of the various issues arising from the business given reasonable proposal. Firstly, the profitability of the meaning and importance of the different characteristics of the main theoretical analysis; Secondly, from a financial, non-financial, risk factors of the three aspects of corporate earnings to assess the situation; Finally, Qingdao Haier Co., Ltd. is examples of corporate profitability assessed and analyzed by various indicators of financial factors, objective and comprehensive Haier Group's profitability evaluation, Qingdao Haier Co., Ltd.
3 海尔战略人力资源管理
1-3 海尔战略人力资源管理 战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。 公司简介 海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。图1-10为海尔2009-2012年销量图。 1.海尔企业使命 经营主线 如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。 经营目的 首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和
赢利为主的经济目的。 管理哲学 没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。 公众形象 不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。 自我评价 海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。 2.海尔的SWOT分析 SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等） 优势 海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集
海尔集团招聘应届毕业生面试技巧(25篇
海尔集团招聘应届毕业生面试技巧（25篇） 面试自我介绍既是面试中必备环节，也是求职者们最关心的问题之一。一个常规的面试，寒暄之后面试官提出的第一个问题几乎千篇一律：“请您简单地做一下自我介绍”。有些被面试者都会问：简历中情况已经写得很清楚了，这是否多此一举?要回答这个问题，首先搞清楚为什么面试官要请你做自我介绍?面试官通过自我介绍想考察被面试者什么?只有了解面试官的目的，被面试者才能做好自我介绍。 最能概括自己的三个词考查内容：考查求职者对自己的了解程度。思路：自我介绍的内容要与个人简历一致;表述上尽量口语化;切中要害，不谈无关、无用的内容;条理清晰，层次分明;事先最好以文字形式写好背熟。2、谈谈家庭情况考查内容：了解应聘者所受的教育，以及未来对工作和生活的态度。 以下分为两大类，一种是职场人士面试的自我介绍，另一种是刚毕业大学生毫无不经验，那么他们的面试又该如何表述才能受职场青睐了？ 第一大类，职场人士有经验类，这里根据面试岗位和行业言简意赅的做个大纲表述，重中之重我会放在刚毕业大学生的求职面试技巧当中。 面试助理类 范文1 本人性格开朗，对待工作认真负责，待人真诚，善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神;活泼开朗、乐观上进、有爱心并善于施教并行;上进心强、勤于学习能不断进步自身的能力与综合素质。在未来的工作中，我将以充沛的精力，刻苦钻研的精神来努力工作，稳定地进步自己的工作能力，与公司同步发展，自学能力强。 面试编辑类 范文2 各位尊敬的考官,大家早上好!很荣幸能在这里面试,让我有向各位考官的学习 机会,我很高兴!我，吴XX，女，今年24岁，是嘉应学院中文系汉语言文学(师
海尔集团人力资源规划说课讲解
人力资源规划书 学院： 专业： 学号： 指导教师： 班级： 姓名：
目录 一公司简介 (2) 二部门设置 (4) 三人才招聘 (5) ㈠招聘要求 (5) ㈡招聘策略 (5) ㈢工资待遇 (5) 四员工福利 (6) 五风险预测 (7) 六绩效考评政策 (7) 七培训政策 (7) 八人力资源预算 (8)
一公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海
人力资源管理技能实训一.doc
人力资源管理技能实训（一） 一、案例分析与讨论 海尔的人力资源管理创新 海尔堪称是20世纪中国出现的奇迹之一。1984年，海尔还是一个亏损147万元、濒于倒闭的小厂。经过18年的发展，由“引进—吸收—消化—创新—扩张”到走出国门、同世界家电大鳄争霸天下，现在，海尔已成为一个品牌价值达436亿、产品遍及160多个国家和地区的知名跨国企业集团。2001年，海尔全球销售额达602亿元，是1984年的17000多倍。 海尔无疑是成功的。海尔成功的秘诀是什么呢？海尔人认为，最主要的就是靠创新。海尔坚持的创新三原则即创新的目标、本质和途径：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。海尔的创新是全方位的，人力资源管理也不例外。 一、海尔人力资源中心 1999年8月，为了配合集团公司“三大转移”*战略的实现，把金字塔式直线结构转变成矩阵式水平结构，最终实现扁平化、信息化和网络化，原来的人力资源职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成为独立经营的服务公司。自此，海尔人力资源中心成了一个真正意义上的服务部门。 现在的海尔人力资源中心下设生产效率组（主要征对各产品事业本部）、市场效率组（主要征对商流、物流、资金流等推进本部）、中心主管和培训部三个子部门。 前两者通过内部市场从其他事业本部、事业部获得需要提高效率的“订单”，将“订单”分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，人力主管和人事、分配、用工、保险等管理员在操作的过程中，从中心主管和培训部获得有关信息、政策等方面的支持，最终完成“订单”。这样就形成了一个以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。 与中国其它企业不同的是，海尔人力资源中心的工作目标是通过规划、吸收、培训、考评、管理等手段，提高服务对象员工的劳动生产率。对其考核的根据，是劳动生产效率提高从而降低的成本。也就是说，海尔人力资源中心的职能主要是服务而不是管理。 服务质量的好坏直接决定着人力资源从业人员的收入水平。比如，人力资源中心与某事业部签订协议，按照年度方针目标提高该事业部人均劳动生产率，再按提高效率产生的效益的多少进行收益分成。如果人力资源中心未达到约定目标，该事业部有权按协议向人力资源中心索赔。 二、海尔的人才观 在海尔，张瑞敏认为，“人才，是企业竞争的根本优势。……有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。” 因此，他提出了著名的“源头论”，即员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。 张瑞敏对人才的重视，使海尔公司很早就意识到人才的重要性，提出了“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”人才理念。企业里的每一个人，都有各自的长处，都有各自的用之地，只要用好了，个个都是人才，个个都能为企业创造财富。企业的发展靠人才，人才决定着企业产品质量、服务质量，决定着企业的生存与发展，要创名牌，必须先造人才。 根据海尔的人才观，人力资源开发中心的任务不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥所有员工潜能的政策、为具有各种才能的员工提供展示的舞台，真正做到适才适位、人事相宜、人尽其才、
海尔集团有限公司
南京财经大学 2013—20014 学年第2 学期 固定收益证券课程论文（封面） 校区仙林专业年级金融11级 班级1105 学号1303110212 姓名李茜得分 目的：通过本课程论文，考察学生对债券发行的基本要求、基本材料和基本流程的了解，对债券定价、风险测度以及组合管理基本技术的掌握。 内容：选取一家上市公司，为其设计发行一支的公司债券并研究相关问题。 要求： 1、自由选取一家上市公司,不得雷同。 2、简要介绍公司基本概况和发展目标，详细分析公司的财务现状，论述发债的必要性。 3、为该债券编制招标发行说明书等发行材料。 4、下载6月中旬某日国债收益率曲线，据此构造利率期限结构并确定该债券的发行价格。 5、对债券的风险进行评估，计算债券的久期和凸度等。 6、结构清楚、内容翔实、语言通顺、计算正确。 7、完成论文后以此页为封面沿左侧装订。
海尔集团有限公司 一、海尔集团公司基本情况简介 （一）企业简介 海尔集团于1984年创办，其总部位于中国山东省青岛市，现时为全球白色家电制造商龙头之一。其产品销售予全球超过100个国家。二零零九年十月，在《财富》杂志发布的年度「中国最受尊敬企业」排行榜中，海尔位居榜首。 海尔电器集团有限公司（股份代号：01169）为青岛海尔集团旗下一家在香港联合交易所有限公司主板上市之附属公司。本公司及其附属公司目前主要从事研究、开发、生产及销售以「海尔」为品牌名称之洗衣机及热水器。本公司由2010年第二季开始发展渠道综合服务业务，通过日日顺与全国第三四级市场建立渠道分销网点，成为中国三四级市场领先渠道综合服务商。海尔电器于2011年11月30获纳入MSCI全球标准指数(MSCI中国指数)，充分显示投资者对公司作为中国白色家电制造及渠道综合服务行业领先企业的认同。 本公司之控股股东青岛海尔有限公司（股份代号：600690.SH）于上海证券交易所上市。 （二）企业发展目标 1. 企业愿景和使命 海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢
海尔集团的控制环境
海尔集团的控制环境 海尔集团的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体企业。2000年海尔总资产40.35亿元，固定资产12.14亿元，年销售收入48.28亿元，利润总额4.24亿元。目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象（哈佛大学已经将海尔作为教学案例载入教科书）。 1、管理哲学和文化建设。管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL人证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。 2、管理组织架构。合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。1991年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次体制创新，进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中
青岛海尔的筹资分析
一、海尔的筹资历程 海尔集团总部在中国青岛。青岛海尔股份有限公司的前身青岛电冰箱总厂，成立于1984年。1989年4月28日海尔在对原电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金亿元方式设立股份有限公司，成立青岛海尔股份有限公司。1993年3月和9月，由定向募集公司转为社会募集公司，并增发社会公众股5000万股，于1993年11月在上交所上市交易。公司注册资本为万元，主营业务为：电冰箱、空调器、冰柜等产品的生产与经营。目前，海尔集团是中国第一大白色家电制造商。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。2005年3月海尔集团成功地在香港H股上市，通过海尔中建支付亿港元收购海尔集团所持的洗衣机业务和飞马通讯(青岛)公司%股权，使海尔集团成为最大单一控股股东。通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优质的资本支持；而且促进了海尔财务管理的国际化，特别是在内控建设、风险管理、会计准则、信息披露及审计等方面充分与国际接轨。海尔通过境外上市，不仅使海尔在国际产品市场上拥有品牌影响，而且使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。 二、海尔的股权结构分析 1、股本结构： 2010-05-242007-05-222007-05-17 数量（万股） 比例 （%） 数量（万 股） 比例 （%） 数量（万 股） 比例 （%） 有限制条件 股份 44,58,44,无限制条件 股份 89,75,75,人民币A股89,75,75,
境内上市B 股 H股 N股 S股 其他流通股 股份总数133,133,119, 2、股东变化
跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示
跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经
青岛海尔股份有限公司关于海尔集团财务有限责任公司增资暨
股票简称：青岛海尔股票代码：600690 编号：临2016-053 青岛海尔股份有限公司 关于海尔集团财务有限责任公司增资暨关联交易 的公告 重要内容提示： ●交易内容：海尔集团财务有限责任公司（以下简称“财务公司”）拟实施未分配 利润转增资，增资总金额为7亿元。增资完成后，青岛海尔股份有限公司（以下简称“公司”）控股子公司青岛海尔空调电子有限公司（以下简称“空调电子”）、青岛海尔空调器有限总公司（以下简称“海尔空调器”）与公司关联方海尔集团公司、青岛海尔电子有限公司（以下简称“海尔电子”）在财务公司出资额将按照现有持股比例增加。 ●根据《上海证券交易所股票上市规则（2014年修订）》（以下简称“《上市规则》”） 及《上海证券交易所关联交易实施指引》（以下简称“《实施指引》”）的规定，公司控股子公司与公司关联方共同取得财务公司增资构成公司关联交易（以下简称“本次关联交易”）。 ●本次关联交易已经公司于2016年8月30日召开的第九届董事会第二次会议 审议通过。 ●本次关联交易对本公司的持续经营能力、损益及资产状况无不良影响，符合 公司发展战略。 一、关联交易概述 为提高资本充足率，支持业务发展，财务公司拟以未分配利润转增资本的方式增加注册资本。本次关联交易实施前，财务公司注册资本为53亿元，公司控股子公司空调电子及海尔空调器共计持有财务公司42%的股权；公司关联方海尔集
团公司及海尔电子共计持有财务公司58%的股权。本次关联交易前，财务公司股权结构具体如下： 2015年度，财务公司实现净利润1,523,290,481.78元，提取法定盈余公积152,329,048.18元和一般风险准备金348,931,986.69元，提取后累计可供股东分配的利润合计为1,481,661,222.42元（其中年初未分配利润为459,631,775.52元）。财务公司为提高资本充足率，增强可持续发展能力，拟将注册资本由5,300,000,000增加至6,000,000,000元：即按2015年年底股东持股比例以累计未分配利润转增实收资本700,000,000元，具体增资金额、增资后各股东出资明细如下： 根据上述增资事项，公司控股子公司及公司关联方均按照现有持股比例取得财务公司新增注册资本；其中，公司控股子公司取得新增注册资本金额合计为2.94亿元，公司关联方取得新增注册资本金额合计为4.06亿元。 本次关联交易不构成《上市公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。 二、关联方介绍 1. 海尔集团公司 海尔集团公司为公司实际控制人，根据《上市规则》的规定，海尔集团公司为公司的关联方，其基本情况如下：
海尔的人力资源管理制度
海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。 海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面： 一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台 是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。 用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。 二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。 三、“三工”轮换，促进员工的不断进步 在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。 现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，