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MIS战略规划报告

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《管理信息系统》战略规划分析报告

管理信息系统的战略规划报告.doc

连锁汽修厂的管理信息系统的 战略规划报告 众多企业经营者在考虑实施新的连锁集团化、信息化战略的时候,往往因为缺乏一定的知识基础或者人才基础,对于公司实施连锁信息化管理步骤显得比较陌生甚至毫无头绪。如果选择的了项目实施水平比较薄弱的公司作为项目实施方,被没有项目领导能力的公司牵着走,项目实施过程对于企业方来说很可能变成一场苦难(即使是很好的软件产品)。相反,如果选择了好的实施方或者自己企业有好的项目实施管理者(至少应该具备该方面的基础知识和管理方法),这样的风险就小了很多;企业信息化战略的项目选型和实施过程中,我们的企业经营者除了充分授权之外,还应该知道些什么?为此,我们专门组织下述内容,为我们的连锁企业的经营者的信息化规划提供脚踏实地的指导.。 一、信息化项目立项 主动立项:根据本公司的中期发展计划,提前做好公司信息化规划方案。 被动立项:原来的信息系统无法满足目前的业务运作(或者如果不变革已经到了要付出更多代价的时候),没有办法需要考虑新系统立项(这种情况在目前中国汽车行业中还占较大比重); 盲目立项:本身无明确计划,因为不明确自己到底需要什么。只有一个很粗略的想法,或者看到做得比较好的同行的做法,进行简单模仿。 二、立项选型的几个原则 1.适应性原则 与公司的发展以及未来几年的发展阶段相适应,与公司的管理流程相适应与公司现有人员对系统的适应能力(当然也可以 考虑是否能够通过更换人员).。 2. 经济性原则 重点考虑两个方面考虑公司的经济承受能力,管理规范带来的效益与业务高效之间的效率的对比,如果系统带来的规范流程与业务高效带来的效率冲突,则需要比较两者之间的经济性,不能一味地追求规范而损失高效率,否则可能得不偿失。需要权衡两者之间的关系,当然也需要与公司的中期计划相适应.因此我们建议,如果两者之间发生比较严重的冲突和分歧的时候,也可以

物流企业管理信息系统战略规划

物流企业管理信息系统战略规划 一、系统开发背景 申通快递有限公司(以下简称“申通快递”)成立于2007年,注册资本5000万,是申通快递网络的总部,拥有注册商标“STO申通快递”。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前,申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位,旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。 申通快递品牌创建于1993年,是国内最早经营快递业务的品牌之一,经过十多年的发展,申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络,基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市,尤其是在江浙沪地区,基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商(包括西藏拉萨等偏远地区)和两千多个二级加盟商、四千多个门店,50多个分拨中心,全国网络共有从业人员四万多名,上万辆干线和支线网络车,日均业务量近百万票,年营业额超过四十亿元,成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。 申通快递主要提供跨区域快递业务,市场占有率超过百分之十,使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。随着国内快递需求的多样化,公司紧贴市场,不断进行产品创新,继续提供传统快递服务的同时,也在积极开拓新兴业务,包括电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务、贵重物品通道服务等,目前已经成为国内最重要的电子商务物流供应商。 申通内部人员结构,组织及用户情况分析。申通公司由总经理负责全面工作,下设事业部、支持部、营运部、控制中心。各部门的业务职责如下: 事业部:主要负责企业的推广和客户的扩展。 支持部:主要负责客户服务、法律支持和信息系统的技术支持。 营运部:主要负责快递业务的处理,包括是接订单、接收快递物品、仓储管理和配送。 控制中心:负责财务、人事和行政管理。 二、单位现行状况调查 (1)总经理 及时地掌握商流、物流、资金流和信息流所产生的信息并加以科学地利用,在数据仓

顺丰速运有限公司管理信息系统战略规划

HUNAN UNIVERSITY 管理信息系统 顺丰速运有限公司管理信息系统战略规划 学生姓名陈琳、李广梅、李子佳、 徐娜、余心悦、张欣、 专业班级工商管理学院会计1103班

目录 一、分工 (3) 二、绪论 (4) 1、企业概况 (4) 2、管理信息系统战略规划的意义及必要性 (5) 3、规划的重点及方法 (5) 三、物流行业企业环境分析 (6) 1、我国目前快递行业环境分析 (6) 2、我国快递行业发展的特点 (9) 3、顺丰在快递行业中的企业环境分析(SWOT分析) (10) 4、企业战略 (13) 四、企业运营现状分析 (14) 1、企业发展目标 (14) 2、核心业务流程分析 (14) 3、顺丰物流运输管理信息系统使用现状 (17) 4、顺丰物流管理信息系统的功能需求分析及流程分析 (18) 五、管理信息系统的战略规划 (21) 1、管理信息系统的总体规划 (21) 2、管理信息系统战略规划 (21) 3、管理信息系统子系统功能规划 (25) 六、管理信息系统改进实施中需要注意的问题 (28)

一、分工: 陈琳:“企业运营现状分析”部分 李广梅:“企业运营现状分析”部分 李子佳:“绪论”部分 徐娜:“物流行业企业环境分析”部分 余心悦:“管理信息系统的战略规划”部分;所有文档整合张欣:“管理信息系统改进实施中需要注意的问题”部分

二、绪论 1、企业概况 顺丰速运于1993年成立,总部设在深圳,是一家主要经营国内、国际快递及相关业发和引进具有高科技含量的信息技术与设备,不断提升作业自动化水平,实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作,促进了快递网络的不断优化,确保了服务质量的稳步提升,奠定了业内客户服务满意度的领先地位。顺丰速运作为一个默默发展了17年的快递企业,在中国南方范围的快递业中,已经稳稳站住领头羊的位置。而在国内速递企业中,顺丰速运的经营规模、网络覆盖和市场份额次仅于中国邮政(EMS),排名第二位。 顺丰速运经过价值取向和行为方式不断宣传强化,确立了SF速运核心价值观: ?首先是一个诚信、正直的人 ?客户对我们来说是最重要的,奉献最好的服务 ?做事认真,勇于承担责任 顺丰速运给客户提供更优质的快递服务,仍然不断投入巨资加强公司的基础建设,提高设备和系统的科技含量,不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识,以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势,塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌,立志成为“最值得信赖和尊重的速运公司”。 并且顺丰速运确定了未来发展的战略目标——在十年内,发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。顺丰速运将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会,迅速做大做强,在规模扩张的同时,兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。其未来业务发展方向是即立足核心业务、强化支持手段、稳定拓展多元化业务。 顺丰速运将经营理念定位于“成就客户,推动经济,发展民族速递业”,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目,为客户的产品提供快速、安全的流通渠道,帮助客户更快、更好地对市场做出反应。推出新的产品和调整策略,缩短贸易周期,降低经营成本,促进客户竞争力的提高。同时,顺丰速运不仅为国家发展贡献了税收,也解决了社会的就业压力,为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。

管理信息系统战略规划

第三章管理信息系统战略规划 作为一种获得信息资源的手段和先进的管理方法,在当前激烈的竞争环境下正日益显示出其重要性。系统规划是信息系统生命周期的第一阶段,它是关于的长远发展的计划,关系到的发展方向、系统规模和开发计划。现代企业投资大、周期长、复杂程度高,规划不好不仅会造成系统自身的损失,而且为今后的建设留下隐患。战略规划是建设成功的关键。 3.1 发展的诺兰模型 对不同企业来说,的发展水平是不一样的。有的企业可能刚刚起步,计算机开始应用于会计、库存物资等系统,而有的企业可能已将系统运用于整个生产过程管理。每个企业的建设都有一个成长过程。 美国专家根据大量历史资料与实际情况的考察,总结出了计算机应用发展的道路和规律,即所谓诺兰模型。 按照模型,某一范围内计算机应用发展要经过六个阶段。如图3.1 : 第一阶段是初始阶段,这个阶段人们对计算机从不很了解到有初步认识。企业引进少量的计算机尝试用于财务、统计、库存方面。 第二个阶段,随着初期尝试的成功,计算机的应用开始蔓延到企业大多数部门,大量的手工数据处理转

向计算机处理,提高了效率。从事务型向管理型发展。但此阶段,由于各部门的应用系统的独立开发,导致了一些问题有待解决,如数据的冗余、不一致性、不能共享等。 第三个阶段,计算机的大量应用,使财务支出大幅度增加。但由于缺乏全局考察,各单项应用之间不协调,并未取得预期的投资效益。企业领导意识到综合计划,发展的必要性,开始对开发应用进行控制,并着手成立领导小组,统一制定企业信息系统的发展规划。 第四阶段是集成阶段。企业通过总结经验教训,开始认识到运用系统的方法,从总体出发,全面规划,实现在统一数据库基础理论的高度化集成。 第五阶段,在系统集成基本完成的情况下,企业信息管理提高到一个以计算机等为技术手段的有效的数据管理水平上,实现了数据的共享,功能进一步完善。 第六个阶段是成熟阶段,面向整个管理层次,从组织的事务处理到高层的管理与决策都能提供支持。 诺兰认为,这是一个客观发展规律,各阶段是不能超越的。 诺兰模型对制定规划具有指导意义。我们应当根据本单位的实际情况,利用该模型分析企业开发所处的阶段,实事求是地规划我们的工作。当企业的开发建设处于第一阶段时,应首先选择易于实现的系统,如财会系统,然后逐步推广;对处于第二阶段的,应加强引导,避免盲目发展,加强各部门协调;当处在第三阶段时,应采用数据库技术、网络技术等,对各系统综合开发,保证实现数据共享。等等。总之,在企业开发建设中,要正确判定当前的状态,制定战略规划。 3.2 战略规划 战略规划是的长远发展计划。制定战略规划目的是使能为企业战略提供必要的信息支持,有助于企业战略目标的实现。另一方面,制定战略规划是开发成功的条件,开发周期长、投资大且复杂,制定战略规划可以降低开发风险,避免人力、物力和财力资源的浪费。 3.2.1 战略规划的内容 战略规划是对组织管理使用计算机信息技术进行长远计划。规划期限一般为3—5年或更长时间,规划是为将来的成功提供一个总体构架,促进的成功开发。规划应在系统如何随时间发展方面提供指导。另一方面,系统规划能保证信息系统资源得到更好运用,及具体项目的时间安排。具体说,的战略规划内容包括以下几方面: 一、确定的总目标 战略规划是企业战略规划的一个重要部分。因此的总目标必须服从于企业的总目标。应根据企业的战略目标及内外约束条件,确定的总目标。它确定了应实现的功能。

MIS战略规划的作用和内容

1.MIS战略规划的作用和内容 作用(1)合理利用信息资源,节省MIS投资;(2)明确MIS的任务;(3)为将来的评估工作提供依据。 内容(1)MIS的目标、约束及总体结构;(2)组织的现状;(3)业务流程现状、存在的问题、流程重组;(4)对影响规划的IT发展的预测。 2. MIS战略规划的组织其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。 3 制定战略规划一般包括以下九个步骤: (1)确定规划的性质;⑵收集相关信息; ⑶战略分析;⑷定义约束条件⑸明确战略目标;⑹提出总体结构;⑺选择开发方案;⑻确定实施进度;⑼形成文档,并讨论、批准和生效。 4 企业系统规划法(BSP)作用确定未来信息系统的总体结构,明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序;对数据进行统一规划、管理和控制,明确各子系统之间的数据交换关系,保证信息的一致性。 5 BSP法的优点能保证信息系统独立于企业的组织机构,即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化,信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。 6 BSP法的步骤准备工作;调研;定义业务过程;业务过程重组;定义数据类;定义MIS的总体结构;确定子系统开发的先后顺序;形成文档、建议书以及开发计划 7 U/C矩阵法的六个步骤⑴填入“数据类”;⑵填入“功能”;⑶标以“U”(Use)或“C”(Create); ⑷按逻辑关系及发生的顺序,重排各功能;(5) 重排数据类,使所有“C”尽可能靠近对角线;⑹分组(如下图所示),结果不唯一。 8 关键成功因素法的步骤了解组织目标;识别关键成功因素;识别性能指标和标准;识别测量性能的数据。 9企业流程重组的步骤对现有业务流程进行分析,找出现有流程存在的问题及产生问题的原因; 分析每一项活动的必要性;根据企业的战略目标,采用关键成功因素法等,去发现正确的业务流程 9 系统开发条件领导重视良好的科学管理基础人员培训技术与装备条件经济条件学习使人进步 10 面向对象的开发方法系统调查和需求分析分析问题的性质和求解问题整理问题程序实现 结构化方法SSA&D 整体性和全局性

管理信息系统战略规划的常用方法

管理信息系统战略规划的常用方法 制定MIS战略规划的方法有多种,主要有关键成功因素法(Critical Success Factors, CSF)、战略目标集转化法(Strategy Set Transformation,SST)和企业系统规划法(Business System Planning, BSP)等三种。还有几种用于特殊情况,或者作整体规划的一部分使用,如企业信息分析与集成技术(BIAIT )、产出/方法分析 (E/MA )、投资回收法(ROI)、征费法(Chargeout)、零线预算法、阶石法等。 一、关键成功因素法(CSF) 1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量,这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年,麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法,可以对企业成功的重点因素进行辨识,确定组织的信息需求,了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素,就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素,它们是组织最需要得到的决策信息,是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的,即使在同一组织同一类型的业务活动中,在不同的时期,其关键成功因素也有所不同。因此,一个组织的关键成功因素应当根据本组织的判断,包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。 CSF是通过分析找出企业成功的关键因素,然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求,并进行规划。其步骤如下: (1)了解企业和信息系统的战略目标。 (2)识别影响战略目标的所有成功因素。 (3)确定关键成功因素。 (4)识别性能指标识别和标准。 确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如,某企业有一个目标,是提高产品竞争力,可以用树枝图画出影响它的各种因素,以及影响这些因素的子因素,见图4.2.1所示。 图4.2.1 树枝图 如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素,不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业,主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业,可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法,一般效果好,因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用,因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的,其自由度较小,对他们最好应用其他方法。 二、战略目标集转化法(SST)

物流企业管理信息系统战略规划

物流企业管理信息系统 战略规划 Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

物流企业管理信息系统战略规划 一、系统开发背景 申通快递有限公司(以下简称“申通快递”)成立于2007年,注册资本5000万,是申通快递网络的总部,拥有注册商标“STO申通快递”。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前,申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位,旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。 申通快递品牌创建于1993年,是国内最早经营快递业务的品牌之一,经过十多年的发展,申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络,基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市,尤其是在江浙沪地区,基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商(包括西藏拉萨等偏远地区)和两千多个二级加盟商、四千多个门店,50多个分拨中心,全国网络共有从业人员四万多名,上万辆干线和支线网络车,日均业务量近百万票,年营业额超过四十亿元,成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。 申通快递主要提供跨区域快递业务,市场占有率超过百分之十,使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。随着国内快递需求的多样化,公司紧贴市场,不断进行产品创新,继续提供传统快递服务的同时,也在积极开拓新兴业务,包括电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务、贵重物品通道服务等,目前已经成为国内最重要的电子商务物流供应商。 申通内部人员结构,组织及用户情况分析。申通公司由总经理负责全面工作,下设事业部、支持部、营运部、控制中心。各部门的业务职责如下:事业部:主要负责企业的推广和客户的扩展。 支持部:主要负责客户服务、法律支持和信息系统的技术支持。 营运部:主要负责快递业务的处理,包括是接订单、接收快递物品、仓储管理和配送。 控制中心:负责财务、人事和行政管理。

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