联想收购IBM全球PC事业部案例分析
ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ?管理视角■■■Ｉ联想收购ＩＢＭ全球ＰＣ事业部案例分析
文，徐加联想斥资１２ｊ亿美元购人ＩＢＭ的全部Ｐｃ（个人电脑）业务，
收购完成之后，占全球Ｐｃ市场份额第９位的联想一跃升至第３位，
仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一、并购交易简介
２００４年１２月８日，联想集团有限公司和ＩＢＭ签订并购协议，根据此项协议，联想集团收购ＩＢＭ个人电脑事业部，所收购
的资产包括ＩＢＭ所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Ｔｈｉｎｋ”品牌及相关专利、ＩＢＭ深圳
合资公司（不包括其ｘ系列生产线１；根据协议，ＩＢＭ的全球金融
部和全球服务部以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想
在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商；联想
将成为ＩＢＭ的首选Ｐｃ供应商。２００３年，联想集团Ｐｃ销售额达３０亿美元，ＩＢＭ的Ｐｃ业务则有９０亿美元人账。以双方２００３年
的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的Ｐｃ年出货量将达
到１１９０万台，销售额将达到１２０亿美元，从而使得联想在目前
Ｐｃ业务规模的基础上增长４倍。目前，戴尔公司在全球Ｐｃ市场排名第一，惠普第二，而ＩＢＭ与联想的合资将使新公司跻身前三。按照世界５００强的营业规模排名，联想可望进入其间。新联想
概况见表。
表
联想４５％左右电脑出货量：１１９０万台，年董事长：杨元庆
电脑销售额：１２０亿，年
ＩＢＭｌ８．９％新联想集团
总部：美国纽约
其余为公众股生产基地：中国ｃＥ０：史蒂芬一沃德
员工总数：２万人
二、支付手段
收购支付手段灵活多变，但是总的来说可以大致归结为现金
支付、股票支付、综合证券支付等几种。
现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付～定
量的现金，从而取得目标企业的所有权。一旦目标企业的产权所
有者得到了对所拥有产权的现金支付，就失去了所有权。其显著
特征为：估价简单易懂，手续简便；由于现金具有最强的流动性＋
因而对目标企业而言，即可获取马上能派上用场的流动资金；目
标所有者不必承担证券所带来的风险，因此深受因举债过多而被
迫出售企业业主的欢迎。但是，由于并购交易是大宗交易，现金支
付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担，很可能需承担高
付建彬
息债务；对目标企业产权所有者来说，当期的所得税负也大增。
股票支付是指并购企业增加发行本公司的股票，并以新发行的股票替换目标公司的股票。相对于现金支付，其优点为：①并购企业不必支付大量现金，也不会因此影响且标企业的现金状况。
②并购完成后，目标企业的股东不会因此失去他们的所有权，只是所有权由目标企业转移到并购企业，使他们成为该扩大了的企业的股东。③从并购企业发展战略看，发行新股可以提高企业知名度，形成并购企业的多样化负债结构，以避免单一化负债结构下债权人对债务人经济活动的垄断性干预。但是，以股票付款的方式会使并购企业的控制权分散，对外发行新股往往意味着公司的部分控制权转移给新的股东。
３．综合证券并购。综合证券并购是指并购方的出资是现金、股票、认股权证、可转换债券和公司债券等多种混合形式。采用此种方式可以将多种支付工具组合在一起使用，如果能根据实际情况搭配好，使用得当不仅可以避免支出更多的现金而造成的财务结构恶化，还可以有效防止并购方原有股东股权稀释而造成的控制权的转移。
在联想与ＩＢＭ交易过程中，根据双方签订的资产购买协议，联想向ＩＢＭ支付１２５亿美元（约９７．３亿港元）。其中现金支付为６．５亿美元现金，另外６亿美元则以联想集团１８．９％的股票作价，包括以发行价每股２．６７５港元向其发行最多８２１２３４５６９股（占比８．９％）新股份和９２１６３“５９股（占比１０％）新无投票权股份。同时，联想将承担ＩＢＭ５亿美元的债务，这样实际交易额将达到１７５亿美元。交易前后具体股权结构如图所示：
显然，采用现金、股票混合支付方式，并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排，既综合享有了两种支付方式各自的优点，又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。
部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金，以免降低资产流动性，影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转；另～方面ＩＢＭ也有意持有联想股票，～是分享其可能的利润，二足仍将维持其在Ｐｃ业务的影响力，这对它的整体销售策略有着很大影响。笔者认为，ＩＢＭ不可能完全没有Ｐｃ，否则在企业全方位服务这一核心竞争力方面，很可能就会遭到戴尔和惠普的蚕食。比如，要争夺一家银行，它既需要ＩＢＭ的解决方案，也需要笔记本电脑，如果不能提供，就相当于把这个市场开放给了竞争对手。戴尔、惠普则可以步步为营，从笔记本电脑向服务进逼。显然，已经成为亚太地区（除日本之外）最大的
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Ｐｃ厂商的联想，是ＩＢＭ调整Ｐｃ策略，实现“放而不弃”目标的最
佳人选。事实上，ＩＢＭ以１８．９％的比例持股联想，已接近收购项目股权交易的上限。因为超过２０％的投资就要并表，那就不是收购，而是合资了。
至于承担ＩＢＭ的５亿美金负债，因为它来自于ＩＢＭ对供货商的欠款，而对于Ｐｃ厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会滚动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力。
三、新联想的风险与挑战
第一，新公司的文化、资源以及组织整合。联想以及ＩＢＭ都有自己鲜明的企业文化。从人才的价值标准看：ＩＢＭ首先尊重的是人的价值。而联想看重的则是员工对公司价值观的认同，两者的人才理念显然不同。ＩＢＭ最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是ＩＢＭ企业文化的核心，也是全体员工的基本信念。从人才的成长环境看：ＩＢＭ是任凭天公重抖擞，不拘一格降人才，而联想总是强调，“我们要求做高档西服，从鞋垫开始”。
接手ｌＢＭ全球Ｐｃ业务后，企业和员工的关系会因国家、地域、民族、法律等产生很大的变化。由于ＩＢＭＰｃ业务遍布全球数个国家和地区，如何建立一套新的企业文化体系，让全球所有的员工都团结在联想的旗帜之下就成了一个大问题。人才理念不同，衡量人才的价值标准也不是同一个尺度，所以，尽管出发点是一致的，但终极目标是否各得其所，就很难说了。无论如何，联想的人才和ＩＢＭ的人才结合到一起，是新联想将要迈出的第一步，也是最重要的一步，从某种意义上说，联想国际化成败与否，关键在此一步。
内部面临的另一个问题就是如何对收购后突然爆增的资源进行整合。事实上，无论是３０亿美元的联想ＰＣ，还是近１００亿美元的ＩＢＭＰｃ，都已经在上下游形成了一条完整的产业链。而要对内部资源进行整合就需要对这两条业已成型的产业链从研发、采购、生产、测试、物流、渠道、服务等方面动大手术。而任何一环的变化，都可能引起产业的变化。联想需要做的就是如何把这些资源整合好，以使自己的利益最大化。而这种全球化的资源整合运作方式对于缺乏进军国际市场的经验的联想来也是一个大的挑战。
第二，如何适应产业环境的变化。２００５年，刚走上景气复苏通道的Ｐｃ市场在企业换机潮结束之后又将步人缓慢增长通道，摆在联想面前的是一个更为错综复杂产业环境：在生存压力和新锐厂商的竞争下，Ｐｃ的价格一直在下降。２００４年１２月９日，市场研究公司ＩＤｃ发布了一份Ｐｃ调查报告，该报告显示，虽然２００５年全球计算机年增长率达ｌｏ．１％，但总销售额仅增长了３９％。在市场增长放缓的情况下，戴尔和新锐厂商的频频发动的价格大战将给新联想带来莫大的压力。在国内市场上，戴尔２００３年在中国Ｐｃ市场的出货量更是骤增６３％。而以神舟为首的二线品牌也在不断制造概念，以超低价不断冲击二三级市场。
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交易前
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笔记本取代台式机的趋势也是不争的事实。与平均年增长率仅１０．１％的Ｐｃ（含笔记本）市场，年增长率达２２．４％的笔记本市场无疑是Ｐｃ市场的未来，如何在基数很高（２００４年全球超过５０００万台）、利润更高、前景更好的笔记本市场获得新的突破也将是联想不得不面临的一个挑战。
第三，如何赢得投资者的耐心。从财务指标来看，２００３年，ＩＢＭＰｃ部门的销售营收为９５．６亿美元，净亏损２．５８亿美元，而净资产为资产净值为负６．８０２亿美元。即使由于２００４年的Ｐｃ换机潮业绩大幅上升，预计税前盈利也不到ｌ亿美元。而联想的２００３年的销售额虽然仅为２９７亿美元，但净利润却达到了大约１３５亿美元，远远超过了ＩＢＭ考虑到未来两年联想的规模效应会削减部分支出，但利润的下滑却似乎难以避免。
市场份额的下降也是让投资者疑虑的因素。客户的流失是不可避免的事情，仅采购每年就占ＩＢＭＰｃ部门的６％～７％，而这个客户很可能丢失。这就意味着，联想若要保持现有的市场份额，仅这～个客户的影响新联想要以超过业界平均速度多４％一５％的增速才能实现。而在今年第二季度整个亚太区（不包括日本）的个人Ｐｃ销量增长１９．６％，联想以１４ｌ％的增长率低于平均值，而惠普增长３５７％，ＩＢＭ增长２７５％，戴尔增长３８８％。
试想一下，如果财务指标得不到明显改善的话．而市场份额叉在下滑的情况下，投资者撤资将给新联想带来“灭顶之灾”。所以，这对联想来说也是一个艰巨的任务。
四、结语
在每一个时期，每一家原本弱小的公司获得全球性领导地位的方式都不同。每一次技术革命的出现，全球市场的变化，都在改变企业的组织结构、行为方式，只有敏锐地预感到这种变化的企业才能获得最终的成功。联想走“以市场换技术”之路，是中国在实现后现代过程中走向世界的一种新选择。其特点在于，在技术实力不足的国情条件下，把市场力转化为资本力，再用资本力整合生产力，以企业强国方式走向世界。我们已经从数字上看到一个强大的联想，我们希望经过有效整合之后这种强大能够保持得更为长久。
ｆ作者单位：浙江大学经济学院）
万方数据
联想收购IBM全球PC事业部案例分析
作者：徐加， 付建彬
作者单位：浙江大学经济学院
刊名：
经济论坛
英文刊名：ECONOMIC TRIBUNE
年，卷(期)：2005，(22)
引用次数：2次
引证文献(2条)
1.束景虹试析"零现金流支出"并购存在的问题——以联想收购IBM PCD为例[期刊论文]-财会月刊(综合版)
2009(1)
2.石莹莹联想集团人力资源管理模式分析及其启示[期刊论文]-产业与科技论坛 2008(12)
本文链接：https://www.wendangku.net/doc/0e8887864.html,/Periodical_jjlt200522031.aspx
下载时间：2009年12月22日