薪酬管理系列之入职奖金

入职奖金该不该发？

华恒智信—薪酬福利研究中心分析员：Teresa

在与一些外企员工聊天时，他们经常会提到“Sign on Bonus”，对应到中国企业中，就是目前企业员工还不太熟悉的一种奖金制度，我们将之称为入职奖金。所谓入职奖金，顾名思义，就是员工入职后，公司发给新入职员工的一笔奖金，入职奖金在中国还不普及，所以多数的员工还不太了解，但是在国外企业，“SignonBonus”是一种常见的奖金。现在有些国内企业也在考虑引进或正在实践“SignonBonus”。

从企业成本管理的角度分析，貌似发放这样一笔入职奖金是非常不合理的，不符合按劳分配的原则，那么这样的一笔奖金，在西方企业为什么会产生，并且流入中国企业管理中呢？入职奖金到底该不该发？发多少呢？

要回答这些问题，我们先了解一下入职奖金发放的群体，在国外，“Sign on Bonus”的颁发对象通常被称之为“The man who be selected”，我们可以把它理解为“人选”即被选中的人。从字面意义上，我们可以意识到，入职奖金不是全员发放的，而是发放给那些被企业提前锁定，并希望挖掘到手的人才，讲到这里，相信很多从事HR工作的管理者已经明白，“Sign on Bonus”在一定程度上类似于中国的重金聘请，需要强调的是，虽然两者相似，但是，入职奖金绝不像重金聘请这么简单，真正了解入职奖金并有效地运用它去激励员工，可能会产生意想不到的效果。

我们需要明确一点，入职奖金不是针对全员发放的，因此不能纳入全员薪酬设计体系中。我们通过研究发现，管理者启用入职奖金制度，往往是基于以下几种情况：

（1）员工降薪后企业补的工资差价：这是基于企业引进人才时，作为人才放弃上一份高额工作，企业在短期内无法满足人才原有薪资基础上进行的差价补偿；

（2）员工持有某种重要的专利时，专利作为员工进入公司的重要附加值，企业为了确保能获得员工的专利，可能会与员工签订某种专利奖金费用；

（3）员工选择去新公司入职，那么原公司的年终奖很有可能拿不到，新公司可以考虑通过发放入职奖金的做法，弥补员工损失的那笔年终奖，从心里上对员工进行快速地安抚，从而稳定人心，这种情形和情况（1）类似，本质上都是弥补工资差额；

（4）员工持有的某种重要的证书：将入职奖金分期纳入薪酬设计中，能给员工传递企业激励的信号，作为企业承诺定期给予薪酬福利的凭证；

（5）最后一种情况，也是比较常见的一种情况，候选人特别优秀，而公司为了能够吸引候选人，提前给候选人一笔奖金。区别于高薪聘请，入职奖金具有一次性的特点。不过，随着入职奖金运用的多元化，也出现了企业将入职奖金分期并入月薪或年薪发放的现象。

在人才竞争日趋白热化的市场模式下，企业要想招兵买马，必然需要在薪酬福利设计上下足功夫，在一定程度上，入职奖金为薪酬管理者提供了新的管理范式。但是，入职奖金的使用具有一定的限制条件，不能囫囵吞枣，作为企业管理者，在设计运行入职奖金制度时应当注意以下几点：

首先，作为HR，考虑到入职奖金的存在，在进行职位调研的时候，应当注意向候选人提及入职奖金的细节问题，比如：是否有这部分奖金？如果有的话是什么时间什么形式发放？入职奖金是员工同意工作后的当天支付还是分期支付等。

其次，HR顾问、猎头等还需要注意候选人上一家公司的年终奖发放日期，比如，如果是1月份发放年终奖，那么候选人在上一年12月份提出辞职，1月份离开公司的情况下是否能拿到年终奖？这个问题十分重要，因为，如果候选人选择拿到年终奖后离职，那么他正式离职的时间可能会影响到他正式入职的时间，由于入职奖金的对象是被企业选中的人，所以从一定程度上说，拥有入职奖金的员工都是企业的核心人才，但是企业对人才的期待是存在时间限制的，如果遇到上述正式离职时间可能影响入职时间的员工，作为人才引进方，企业可能没有办法等待这类的人才。所以，作为HR，建议向上级汇报时要标明候选人的具体入职时间，如果企业没有办法等待，不要浪费时间，快速转变候选人。

总而言之，入职奖金该不该发？发多少？看企业人才招聘需求确定，如果企业处于起步成长期，资金比较充足的情况下，可以通过入职奖金制度吸引一批中高层管理者或特别优秀的员工。如果企业发展渐趋稳步，除了考虑入职奖金的问题，更应该侧重员工薪酬体系平衡重组的问题。至于发放的方式，目前比较常见的做法，一种是一次性全额奖励，另一种是分期弥补工资差价或年终奖差价。

企业薪酬管理中存在的问题及应对措施.doc

企业薪酬管理中存在的问题及应对措施- 摘要：在改革开放30多年以来，我国各行各业得到了不同程度的发展。对于国有企业来说，面对市场经济中的机遇以及来自国内外市场的挑战，都会影响企业决策制定。国有企业在长期发展过程中，在薪酬管理方面存在很多问题，影响企业长久地发展。结合现在的经济市场环境，对国有企业薪酬管理提出合理意见，实现国有企业和员工共同发展，形成双赢局面。 关键词：国有企业；薪酬管理；企业员工 1引言 我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。 2国有企业薪酬管理存在的问题 几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：

2.1存在薪酬机制不合理问题 在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：（a）企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。（b）国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。（c）国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。 2.2薪酬体系缺乏竞争性问题 从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：（a）国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。（b）国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。

机关事业单位工资管理工作的几点建议和意见

机关事业单位工资管理工作的几点建议和意见 地区地域面积万多平方公里,辖县市，个乡镇。地区机关、事业单位个（财政独立核算），截止年末职工总人数（含离退休职工）人，其中在职职工人，年工资总额（含离退休费）亿元（在职职工亿元）。 在机关事业单位工资管理工作方面，总体上是按目前国家和自治区制定的相关政策执行的，特别是2006年机关事业单位工资收入分配制度改革工作已基本完成，建立了符合机关和事业单位各自特点的工资制度。从新工资制度运行的情况看，这次工资制度改革基本上能够适应市场经济体制的要求，能够促进构建和谐社会的发展。但在实际工作中，感到地区的工资管理工作还存在着一些不尽人意之处。 一、存在的问题及原因 近期，我们通过对工资业务人员进行调查了解，对地直单位近百家机关事业单位就工资管理工作存在的突出问题进行了调查了解。经过综合分析、总结归纳，感到目前地区机关事业单位工资管理工作主要存在四个突出问题。 一是工资工作不易掌握。现有的工资政策客观上造成这项工作不易掌握。1993年的工资改革到2006年的工资收入分配制

度改革工作，仍然按职务等级分管的工资管理体制，由于学历、参加工作时间、任职时间等条件的不同，而且这次的工资制度改革仍然保留了原艰苦边远地区津贴，使得每个人的工资都不相同。而且，在今后后事业单位每年要调一次薪级工资，机关每二年调一次级别工资档次，每五年调一次级别工资，还有正常的职务调整工作，这样就增加了工资审核工作的难度。 二是工作人员业务不精。工资工作是一项需长期实践积累才能熟练掌握的工作，就我们地直单位的现实状况看，工资管理人员变化比较频繁，缺少传、帮、带这一必要的过渡环节，致使工资工作容易出现差错。经调查了解，地直单位近百家机关事业单位中，有近1/5的工作人员从事工资工作不足一年。此外，工资管理人员大多是由单位的政工人员或财务人员兼职，由于工作繁忙，很少有时间钻研业务，导致对工资业务不熟悉、不过硬的现象。 三是部分人员责任心不强。部分工作人员认为工资工作枯燥无味并且工作量大很累人，“干好了应该干、干不好受埋怨、责任重大”，不愿意从事这项工作。因此，在思想上消极对待，在行动上推着干。每当工资变动时，有的单位业务人员一问三不知，审批工资人员只好帮助其填写工资变动情况，自己坐享其成。还有部分工作人员有时碍于情面或想送人情，把一些不符合晋升工

公司薪酬管理制度(模板)

Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪 酬 管 理 制 度

2010—1—1发布 2010—1—1实施****集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异；

2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

某管理咨询公司的薪酬管理管理办法

精心整理 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于x管理咨询公司全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 /营销职系。与年 项 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）基本工资，也就是等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括午餐补助、一般福利、企业为员工代交的个人收入所得税。 第十一条基本工资

（一）等级工资：按照岗位评价及销售额的结果确定四个等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，若当月没能完成公司规定的业绩，不予支付。 （三）项目分红与该项目经营情况挂钩，是在项目整体经营效益的基础上对员工的一种激励。整个项目结束后给与支付。 具体数额 第五章工资调整 第十五条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第十六条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。 第十七条个别调整根据员工个人职务、岗位变动决定。

（一）职务变动调整。若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。 第十八条工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。 第十九条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则 定。 2008年公司方案体系薪酬制度 为完善方案体系的薪酬激励机制，确保公司年度战略目标实现，特制定本制度。 一、方案体系职级设置 各方案中心销售人员分为电话营销及客户服务两个序列，各序列职级设置如下表：

2014网络公司薪酬体系(适合电子商务类创业型公司)

薪酬体系2014 网络公司 二零一二年三月

目录 第一章总则 (1) 第一条适用范围 (1) 第二条目的 (1) 第三条原则 (1) 第四条依据 (1) 第五条总体水平 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第一条职系 (1) 第二条特聘 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章工资调整 (3) 第一条原则 (3) 第二条周期和幅度 (3) 第三条调整方法 (3) 第四条调整注意事项 (3) 第六章工资特区 (3) 第一条目的 (3) 第二条原则 (3) 第三条选拔要求 (4) 第四条淘汰制度 (4) 第七章各项薪酬细则及报销 (4) 第一条扣款项目 (4) 第二条奖励提成 (4) 第三条奖励基金 (4) 第四条工龄补贴 (5) 第五条学历补贴 (5) 第六条常规补贴 (5) 第七条特别津贴 (5) 第八条全勤奖 (5) 第九条报销 (5) 第八章附则 (5) 附表一：考核基本流程图 (6) 附表二：绩效考核申诉表 (7) 附表三：高级职员考核表 (8) 附表四：技术人员考核表 (9) 附表五：业务人员考核表 (10) 附表六：普通职员考核表 (11) 附件七：岗位岗级薪资对照表 (13) 附件八：工资结构表 (14)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于**网络科技有限公司（以下简称公司）在岗入职人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第一条职系 公司员工分成4个职系，分别为管理职系（总经理、总监、经理、主管等）、支持管理职系(行政、人事、财务等）、技术职系（特聘程序、网编美工等）、营销职系（市场、策划、客服等）。针对这4职系，薪酬体系采用与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条特聘 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。请见附表七。 第三章薪酬结构 工资结构 员工工资收入= 固定工资+福利+加班工资+360绩效工资+年终双薪 (1)固定工资 固定工资=基本工资+各项津贴；津贴包括交通、餐补、通讯、工龄、学历和生活补助、保密津贴等。 (2)福利 员工转正后公司会为其购买五险一金。

【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议.doc

【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及 改进建议4 【薪酬管理】企业薪酬管理中存在的问题及改进建议 引言： 薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践经验归纳总结了企业薪酬管理中常见的问题及对策，希望对您有所帮助。 在多年的咨询实践中，华恒智信顾问专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱，通常在对这类企业薪酬诊断阶段，会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决，归纳后主要是以下几点： 一、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划

成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 二、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负 数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

浅论事业单位薪酬管理与薪酬激励(一)

浅论事业单位薪酬管理与薪酬激励(一) 论文关健词：薪酬薪酬管理激励功能 论文摘要：一个单位的薪酬管理方式对于吸引和留住人才，鼓舞职工士气，提高单位的竞争力，有着无可替代的作用。文章从薪酬的激励功能入手，剖析了事业单位现行的薪酬机制存在的缺陷，并通过学校这一范例进一步指出了在事业单位推行薪酬管理创新，发挥薪酬激励效应的可行性。 薪酬管理是维系单位与职工关系存在的前提。薪酬管理对吸引和留住人才，提升职工士气，提高单位的竞争力等，都有着不可忽视的作用。 一、薪酬的激励功能 首先，具有激励作用的薪酬制度可以保证学校具有竞争性，能够吸引优秀的、符合学校所需的人才;其次，对职工的薪酬激励可以留住职工，提高职工工作的士气，为学校创造更大的价值;最后，通过薪酬激励，将学校短、中、长期经济利益相结合，促进学校的利益和职工的利益。学校的发展目标与职工的发展目标相一致，从而促进学校与职工结成利益共同体关系，最终达到双赢。 “激励”功能是薪酬管理的核心功能，是薪酬管理的最主要目标。薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在学校经营中的行为。 薪酬管理就是通过影响职工物质需求的实现来提高其工作积极性，引导他们在学校经营中的行为。这种影响包括两个方面，一方面是让职工得到更多的报酬，就是奖励那些符合学校正常运转和发展目标的行为，以便使这些行为进一步加强，从而有利于学校目标的实现;另一方面是减少职工的报酬。就是惩罚那些不符合学校正常运转和发展目标的行为，’以使这些行为削弱直到消失，从而保证学校目标的实现不受干扰。 薪酬管理的激励功能并非单纯的提高所有职工的满意度，进而提高所有职工的工作积极性。而实际上，激励是通过提高部分员工(即行为与学校目标一致的职工群体)的满意度，来达到“提高所有职工工作积极性”这个最终目标。在激励的过程中，始终是部分职工的满意度得到增强，部分职工的满意度会减弱。而提高所有职工的满意度只是个理想的状态，在现实中很难实现。因为不可能所有职工的行为都与学校目标一致。当职工行为与学校目标发生偏差时，合理的薪酬管理制度就会以调节其薪酬的方式来发挥纠偏的功能。 二、现行分配制度缺乏薪酬的激励功能 事业单位现行的全国高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位特点，其弊端日益显现: 首先，事业单位的工资增长与调整，是由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策使事业单位自身的工资水平、工资总量与社会服务质量、社会信誉以及经济效益相脱节。缺乏激励机制，缺乏自主分配的权力，没有利益趋动力。职工继续在单位端“铁饭碗”，干好干坏、干多干少、干与不干都一样，难以调动单位和职工两个方面的积极性。 其次，事业单位的工资确定偏重于职务、职称和资历，对岗位的绩效因素没有充分体现，事实上成为了一种身份工资。有职务与无职务，高级职称与初级职称，不论操作水平、实际能力和工作绩效，只能按照所规定的工资等级取得相应的酬金。贡献与报酬之间缺乏平衡，抑制了人才作用的充分发挥。 再次，薪酬与职位基本成同级对应关系，浮动范围狭窄。以2003年12月事业单位工资标准为例，比如:经、统、会(经济、统计、会计系列)专业人员专业技术职务等级工资标准:高级职称的工资标准设有一至十七档，每档的平均级差为52元;中级职称的工资标准设有一至十六档，每档的平均级差为35元;职员职务等级工资标准，三级职员的(处级)一至十三档，每

最新版股份公司薪酬管理制度方案

股份公司 薪酬管理制度方案

员工职务工资管理规定 总则 第一条本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则，以达到实行公平合理，简单确切的工资管理办法的目的，特制订本细则。 第二条凡本公司职工的工资待遇，除有特殊规定之外，应依照本办法办理。 第三条本公司工资采用职务工资制，其体系如下（见图１）： 工资等级标准 第一条本公司有关各级职位工资等级标准如下：（见表１） 第二条上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人员职位的工资不得超过助理管理（工程）师以上（含）。驾驶员、宿舍管理员及现场操作人员（以上不含领班或组长）职位的工资以管理（工务）员以下为限。 第四条管理（工务）员职位以下人员，各公司可视其工作性质分级核定工资。

第五条工资调整后，若超过本职位最高工资，在未得到职位晋升的情况下，仍支给该职位的最高工资，其超过部分乘以１２个月一次性发给。 第六条职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条新进人员无工作经历者．其工资核定标准如下： （经考试合格者依下列标准支给，非经考试而录用者，按低于下列规定的标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理办理及拟订。） 一、男性部分： １．研究所（研究生）毕业，６５００元以上。 ２．大学或学院毕业，６０００元。 ３．专科毕业，５６００元以下。 ４．工科职高毕业，专长与工作相同，４２００元。 ５．商科、农科职高毕业，专长与工作相同者，４０００元。 ６．高中及职高毕业．专长与工作不同者，３６００元 ７．初中毕业者，各公司自订。

８．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 二、女性部分： １．工科职高毕业，专长与工作相同者，２４００元。 ２．高中（职高）毕业，专长与工作不同者，２２００元以下。 ３．初中毕业者，各公司自订 ４．小学毕业及小学文化程度以下者，各公司自订。 第八条新进人员有工作经验者，其工资增加标准如下（见表２）：津贴给付办法 第一条依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下： 一、本公司职工的加班津贴：单位：元／小时）（见表３）

某管理咨询公司薪酬管理制度

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于x管理咨询公司全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使全员一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成4个职系，分别为管理职系、财会职系、行政后勤职系、销售/营销职系。针对这4个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的副总，市场总监等。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括财会职系、行政后勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售体系中的项目总监、项目经理、项目主管和销售/营销职系的员工。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）基本工资，也就是等级工资；

（二）浮动工资，包括绩效工资、项目分红、年底奖金、销售提成； （三）附加工资，包括午餐补助、一般福利、企业为员工代交的个人收入所得税。 第十一条基本工资 （一）等级工资：按照岗位评价及销售额的结果确定四个等级，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十二条浮动工资 （一）浮动工资包括绩效工资、项目分红、年底奖金与销售提成几种形式。 （二）绩效工资与每月业绩及考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按月计算，若当月没能完成公司规定的业绩，不予支付。 （三）项目分红与该项目经营情况挂钩，是在项目整体经营效益的基础上对员工的一种激励。整个项目结束后给与支付。 （四）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （五）销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第十三条附加工资 （一）附加工资= 餐费+ 三险+个人所得税 （二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （三）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月100元，计入当月工资。 （四）三险包括：医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （五）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 第四章提成工资制

岳阳市十一郎足球俱乐部网络科技公司薪酬管理办法

湖南某某网络科技有限公司 薪酬制度 第一章总则 第一条按照国家《劳动法》、《劳动合同法》等相关政策、规定和公司管理制度的相关规定，为保障劳资双方的权利和利益，特制定本办法。 第二条公司实行“按效益、按业绩、按能力”取酬的原则。员工工资的确定主要依据其所在岗位，包括工作环境、劳动力成本、综合适应能力、工作的难易程度、责任大小与后果的影响范围，工作业绩、能力、态度以及实际贡献的大小来决定。 第三条本办法适用于公司实际在岗的全体员工。具体工资水平与行业市场薪酬接轨。 第四条公司实行工资保密制度。员工不得将个人工资数额告知他人，也不得打探其他员工的工资数额。 第五条原则 1、薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则 2、公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向 3、竟争性原则：薪酬以提高市场竟争力和对人才的吸引力为导向 4、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等，激励性工资单元的设计激发员工工作积极性 5、经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致 第六条依据 1、薪酬主要分配依据是：贡献、能力和责任，并参考长沙市社会平均工资水平和行业平均水平. 第七条薪酬体系： 1、根据公司经营行业特点，公司人事行政部主要根据行政层级不同、部门不同来制定不同的薪酬体系标准； 2、业务部门的薪酬体系在职能部门的薪酬体系基础上增加业务提成模块，详见《岗位薪酬结构表》。 第八条公司岗位职系划分和薪酬模式

附表一： 第二章薪酬结构 第九条公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。根据公司的行业特征和实际情况，各类人员的工资结构分别为三部分组成： 个人工资收入=岗位工资（固定+绩效）+提成（销提+利提）+补助 一、工资结构：

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1报酬:员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 2基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或者能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 3间接薪酬：在计算薪酬时，不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。 4薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式等内容的一个管理过程。 5职位薪酬体系：以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统。 6职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 7报酬要素：在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 8技能薪资体系：组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 9薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 10薪资结构：对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所作的安排。 11薪资区间渗透度：指员工的实际基本薪资与区间的实际跨度（最高值与最低值之差）之间的关系。12薪资区间中值级差：相邻薪资等级之间的区间中值变动百分比。 13绩效奖励计划：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。 14特殊绩效认可计划：一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。 1总报酬的构成 1、薪酬（直接薪酬）: 基本薪酬、可变薪酬 2、（间接薪酬）：福利、一次性奖金 2薪酬战略与公司战略的匹配 3绩效加薪和可变薪酬的区别： 1、性质不同：绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，增加的是基本薪酬；可变薪酬则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的奖金； 2、实施方式不同：绩效加薪的百分比不需要而且往往也不可能去与员工事先沟通或者协调的；可变薪酬中奖金的多少、收益分享比率或股权授予日期等都是事先约定好的；

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事业单位薪酬管理的问题及对策- 一、事业单位薪酬管理存在的问题 1.1薪酬结构不合理 事业单位的薪酬结构主要分为三个部分，首先是岗位工资，也就是基本工资；其次是绩效工资，根据业绩多少而定；最后是津贴福利，这方面需要考虑多方面的因素，例如职称、工作年份、岗位性质等。从表面看，这种薪酬结构并没有问题，但是实际上在执行过程中，存在部分事业单位在绩效工资方法上并没有依照相关的制度，而是进行了平均分配，使员工的积极性无法被调动起来。除此之外，很多事业单位的岗位工资不合理，很多工作岗位任务中，工作量很大，但是岗位基本工资相对却很低。在津贴福利方面的问题是很多事业单位员工晋升制度比较落后，员工晋升慢，津贴福利非常少，这就导致了优秀人才的流失。 1.2激励措施的效果不理想 奖励措施能够使员工的积极性提高，在工作中更加负责，合理的奖励措施也能够吸引和留住人才，对于事业单位的长远发展来说具有重要的意义。不过，很多事业单位的奖励措施实际的应用效果并不好，主要体现在：首先，奖励制度自身存在问题，很多事业单位在进行奖励制度实行中，主要的衡量标准就是员工的职称以及岗位性质，而对于员工的能力和业绩考虑较少，这就使很多员工，尤其是新员工缺乏工作的积极性。其次是奖励过低，很多事业单位奖励措施中的奖励比较低，员工即使达到了奖励的标准，但是方法的实际奖励却微不足道，长此以往，员工会产生职业疲惫感，对于奖励逐渐麻木，没有兴趣。 1.3绩效考核和薪酬管理联系不大

绩效在薪酬中应该是占比较大的部分，这样员工才能够在工作中更加积极主动，创造出更多的成绩，从而赢得高绩效和高薪酬。目前部分事业单位在进行绩效考核中没有严谨的进行，考核过程过于简单，很多绩效考核形式化比较严重，考核结果缺乏公正性，员工的付出和回报不成正比。这就造成了绩效考核和薪酬原本相辅相成的联系被打破，二者之间甚至没有直接的联系。 1.4知识员工的价值补偿不足 知识型员工无论是在事业单位还是在普通企业都对单位和企业的发展起到了关键的作用。知识型员工通过自身的知识，使事业单位和企业的竞争力不断提升，通过知识创造了更多的价值。不过由于部分事业单位薪酬中分配制度的原因，知识型员工与普通员工工资相差不大，这就导致了知识型员工的流失。 1.5内在薪酬收入关注度不高 内在薪酬包括了很多内容，例如工作环境、工作设施以及工作氛围等等，如果企业的内在薪酬收入关注度高，就会使员工拥有良好的工作环境、设施资源较为丰富、工作时间也可以弹性化，员工的工作状态就能够处于良好状态。不过事业单位管理方式较为传统，这对内在因素没有引起重视，员工对于工作环境氛围等逐渐不满，内在薪酬比重就会降低。 二、优化事业单位薪酬管理的有效策略 2.1完善薪酬管理制度 在薪酬管理制度方面，事业单位要根据自身的实际情况，包括单位中员工的数量，管理人员和技术人员的比重，还要考虑到员工的工作性质、责任以及贡献大小等进行多方面的分析和评估，从而建立完善的薪酬管理制度。在这个过程中，还可以借鉴其他单位的优秀管理经验，相互学习，使自身的薪酬管理制度更

公司员工薪酬管理制度

第一章总则 第一条：目的 为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》； 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资 1、基本工资参照《湖北省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为 A.B.C 等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次。 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经公司领导批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。

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为充分满足公司职员利益，吸引和留住实现企业组织目标的人才，形成稳定 的经营者团队，保证公司的长远发展，特按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，制定本方案。 一. 基本方向 1.1 按岗位职级差异执行差别岗位工资制； 1.2 按公司服务年限执行工龄工资制； 1.3 根据职责与职务的差异，执行职务津贴制； 1.4 根据工作业绩的不同执行绩效工资； 二、适用范围： 2.1 总经理、副总经理实行年薪制。年薪的支付按总经理与董事会签订的年度经营目标责任书的相关内容执行。 2.2 专项助理的职务津贴不按其所在部门岗位的职务津贴计算，仅按专项助理的统一标准计算。 2.3 除上述两种情况外，以下内容适用于公司所有经过竞聘上岗的人员及新聘的人员。 三、薪资结构 薪资分为固定薪资、津贴、绩效奖金、附加工资四部分。固定薪资包括基本工资、工龄工资、各种固定补贴及岗位工资；津贴包括职务津贴及职业健康津贴；附加工资包括加班费、特别奖励、各种社会保险及年终效益奖金； 绩效奖金根据

工作业绩的不同发放绩效工资。 薪资结构中每部分构成均以薪资点数为计算依据，需结合薪资系数计算实际对应薪资额。 3.1固定薪资包括基本工资、工龄工资、保密费及岗位工资。 固定薪资=基本工资+工龄工资+保密费+岗位工资 3.1.1基本工资为员工的基本生活保障费用； 3.1.2工龄工资按员工在公司服务年限计算。工龄工资年限计算方式：1年以下 含一年者按系数1计算；2年以下且1年以上者按系数1.2计算，每满一年增加0.2的系数值，以此类推至第10年；自第11年开始，按系数2.9计算，每满一年增加0.1的系数值，以此类推至第20年；自第21年开始，按系数3.85计算，每满一年增加0.05的系数值； 计算方式：工龄基数×相应服务年限系数=工龄工资

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某某科技公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条目的和依据 1.使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标； 2.把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益； 3.促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制 4.最终推进公司发展战略的实现。 5.依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体人员。 第三条薪酬分配的依据 公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。 2、激励性原则：增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。 第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。

第二章工资 第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。 第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。 第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。 第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。 第三章年薪制 第十条适用范围 本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员；如董事会成员、董事长、总经理、总工等。2、总经理助理、各部门经理及其它人员是否适用，由董事长决定。第十一条工资模式 年薪= 基薪+ 绩效年薪 1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现； 2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。 第十二条年薪制须由董事会专门做出实施细则。 第四章结构工资制 第十三条适用范围除实行年薪制外的员工。 第十四条工资模式 工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它 一、基础工资＝基本工资＋岗位工资 （一）基本工资参照浙江省职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1860 元，我司拟定为2000元。 （二）岗位工资

薪酬管理 简答题论述

薪酬管理（简答+论述） 第一章 1、人力资本投资的五种形式： （1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。 2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化： （1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系； （2）薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革； （3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。 3、宽带薪酬模式的主要特征： （1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化； （2）支持扁平型的组织结构； （3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养； （4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； （5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。 4、构建基于胜任力的薪酬模式的意义： （1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成； （2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度； （3）有利于吸引和保留高素质人才； （4）具有战略意义。 5、如何构建基于胜任力的薪酬模式 （1）构建胜任力模型； （2）胜任力定价； （3）建立基于胜任力的薪酬结构； （4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。 第二章 6、薪酬系统设计的原则 原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。 7、最低工资的特点： （1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要； （2）最低工资数额由最低工资率确定； （3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资； （4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。 8、确定最低工资标准的原则： （1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。 9、薪酬系统设计的主要问题： （1）薪酬管理制度的不足； （2）薪酬结构的缺失； （3）薪酬激励机制的缺失； （4）薪酬体系缺乏沟通。

试论事业单位薪酬管理体制改革(一)

试论事业单位薪酬管理体制改革(一) 【论文关键词】事业单位薪酬管理体制改革措施 【论文摘要】事业单位是我国各类人才的重要集中地，也是增强综合国力、实施科教兴国战略的重要阵地。随着公务员制度的完善和现代企业制度的初步建立，建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分将成为今后几年中国人事制度改革的重点。 作为人事制度改革乃至整个管理体制运行中不可或缺的部分—薪酬，一种对人力资源的投资，如何投放在最有效的领域，发挥出最有效的作用，已成为当今人力资源战略管理的一项重要课题。 一、事业单位薪酬现状及存在的问题 我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。 (一)深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事业单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。 (二)市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面 与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。 (三)分配模式单一，缺乏激励性 随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。 (四)薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭” 事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。 (五)薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面 目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。二、改革的思路与对策 (一)建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分 1、薪酬体系设计的原则 在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、