经营决策作业

经营决策习题

1、 方案收益情况表 单位：万元

用不确定性的五种方法进行决策

2、某工程方案设计生产能力12万吨／年，单位产品售价（不含税）510元／吨，总固定成本 1500万元，单位成本250元／吨，并与产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点

3、某个体企业只生产一种产品，单价2元，单位变动成本1.20元，预计明年固定成本 40 000元，产销量计划达 10万件。试求盈亏平衡点的单价、单位变动成本、固定成本、销售量。

4、某厂生产某产品，售价20元，单位变动成本15元，固定成本总额24万元，目前生产能力为6万件。

（l ）求盈亏平衡点产量和销售量为6万件时的利润额。

（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规模后，当产量不超过 10万件时，固定成本将增加 8万元，单位变动成本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产量？

（3）当该厂的销售量达到多大时，才有意义？

5、某项目设计年生产能力为生产某种产品3万件；单位产品售价为3000元；生产总成

收益值 自然状态 方案 销售

量较高 销售量一般 销售量较低 销售量很低

A1 900 750 450 250

A2 800 600 400 200

A3 700 550 420 300

A4

600

500

380

280

本为7800万元，其中固定成本为3000万元，变动成本为4800万元。试分别求出以生产能力利用率和销售价格表示的盈亏平衡点。

6、某公司为生产新产品设计了两个方案：一是建大厂，二是建小厂。建大厂投资2000万元，建小厂投资800万元，两方案的寿命周期大厂10年，小厂10年。据估计，此间产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。建大厂若销路好每年可获利500万元，若销路差，则每年亏损80万元，建小厂若销路好，每年可获利160万元，若销路差，每年则获利40万元。根据以上信息，要求用决策树法进行决策。

7、某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：

方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。

方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。

方案3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。

问：哪种方案最好? （试用决策树法）

1. 答：（1）乐观法: 各方案收益如下

K1=max{900,750,450,250}=900

K2=max{800,600,400,200}=800

K3=max{700,550,420,300}=700

K4=max{600,500,380,280}=600

综上所述，应选择方案A1.

（2）悲观法：各方案收益如下

K1=min{900,750,450,250}=250

K2=min{800,600,400,200}=200

K3=min{700,550,420,300}=300

K4=min{600,500,380,280}=280

综上所述，应选择方案A3.

（3）等可能法: 各方案收益如下

K1=(900+750+450+250)/4=587.5

K2=(800+600+400+200)/4=500

K3=(700+550+420+300)/4=492.5

K4=(600+500+380+280)/4=440 综上所述，应选择方案A1.

（4）乐观系数法：当a=0.6时，各方案收益如下

K1=0.6×900+（1-0.6）×250=640

K2=0.6×800+（1-0.6）×200=560

K3=0.6×700+（1-0.6）×300=540

K4=0.6×600+（1-0.6）×280=472 综上所述，应选择方案A1.

（5）后悔值法：每种方案在不同情况下的后悔值

综上所述，应选择方案A1.

2．答：（1）盈亏平衡点产量为：

Q*= Cf/(P-Cv)=1500/(510-250)= 5.77（万吨）（2）盈亏平衡点的生产能力利用率：

E*= Q*／Qc×100﹪= 5.77/12×100﹪= 48﹪

（3）盈亏平衡点价格为：

P*= Cv+ Cf/Qc =250+1500/12=375（元/吨）

3．答：盈亏平衡点单价：

P*= Cv+ Cf/Qc =1.2+40000/100000 =1.6（元/件） 单位产品变动成本:

Cv = P - Cf/Qc =2 - 40000/100000 =1.6（元/件） 固定成本：

Cf=(p-Cv)Qc =(2- 1.2)×100000 =80000（元） 销售量：

Q*= Cf/(P-Cv)=40000/(2-1.2)= 50000（件）

4. 答：（1）盈亏平衡点产量为：

Qc= B/(P-V-D)=240000/(20-15)= 48000（件） 利润为20×6-（24+15×6）=6（万元） （2）盈亏平衡点产量为：

Qc= B/(P-V-D)=（240000+80000）/(20-14.5)= 58182（件）

5．答：首先计算单位产品变动成本

Cv=48000000/30000 =1600(元/件) 盈亏平衡点的生产能力利用率为

E*= Q*／Qc= 30000000/（（3000-1600）×30000）= 71.43﹪

盈亏平衡销售价格

P*= Cv+ Cf/Qc =1600+30000000/30000=2600（元/件）

6．答：(1)

绘制决策树

(2) 计算每一个方案的期望值（有由右向左进行） E2=[500*0.7+（-80）*0.3]*10=3260（万元） E3=（160*0.7+40*0.3）*10=1240（万元） E 大=E2-2000=1260（万元） E 小=E3-800=440（万元）

(3) 剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。

因为E 大大于E 小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。

7．答：(1)

绘制决策树 .

500

-80

160

40

（2） 计算各点的期望值：

点②：0.7×100×10+0.3×（-20）×10-300（投资）=340（万元） 点⑤：1.0×95×7-200=465（万元） 点⑥：1.0×40×7=280（万元）

比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。 把点⑤的465万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：

点③：0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×（3+7）-140 = 359.5（万元） 最后比较决策点1的情况：

由于点③（359.5万元）与点②（340万元）相比，点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用方案三。

40

30

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管理决策案例分析

管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和

宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

企业经营决策模拟实训总结

企业经营决策模拟实训总结-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

企业模拟经营决策实训总结 该课程为学生提供经营一家虚拟的企业的经历。课程需要学生实际参与模拟决策，并在获得每一阶段决策结果后与小组成员进行认真的分析总结,课程中还将针对特定决策问题进行讨论。为了提高学生的动手操作能力，更好的为将来的就业做准备。 参加课程的学生将分为若干公司，每个公司由5—6人组成，学生将负责公司的产品研发、材料的采购、全球化生产、广告的投放，公司财务运作等方面的决策。第一，引进竞争机制，建立竞争市场。第二，突出以销定产，合理组织生产。第三，平衡材料需求，优化订购批量。第四，注重经济效益，全面核算方案。每一年运营结束之后，所有公司的决策进入计算机专家系统运行，各公司随后获得决策结果。各公司根据经营情况进行下一阶段决策，如此往复。由此学生会看到制定正确的战略和策略，公司就会发展；相反公司将濒临衰亡。课程中的心得可以为学生解决实际企业的决策问题提供帮助。 在实际授课过程中主要有以下几个方面： 一、提高学生的经营决策能力，包括分析市场机会，制定战略、营销、生产物流、财务等方面的战略和策略，提高学生分析问题、解决问题的能力，独立动手、综合运用知识和创新思维能力，增强学生的市场竞争意识，提高学生把握市场机会的能力，了解到各种成本费用的形成和实施一定的营销战略对企业经营成果的影响。

二、通过把丰富多媒体资料，让学生了解到企业管理知识和市场营销的理解，并且通过小组协作锻炼了大家的动手能力，和合作精神。 三、在授课过程过，如何有效激发学生的思维和创造性是需要进一步思考。 在下次的教学过程中将根据课程的内容，不断的改进教学管理手段，创新教学理念，提升该门课程的教学水平。 总结人：侯新华 2016年6月

短期经营决策

短期经营决策 深加工决策 某企业常年组织生产甲半产品，其单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200元的乙产成品，每完成一件乙产品另需追加变动性的加工成本80元。假定甲和乙的投入产出比为1:1；企业已具备将80%的甲半成品深加工为乙产成品的能力，但可以将有关设备对外出租，预计一年可获得15000元贡献毛益总额，该设备年折旧为6000元，请用差量损益法作出是否将80%的甲半成品深加工为乙产成品的决策。 某企业常年组织生产甲半产品，其单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200元的乙产成品，每完成一件乙产品另需追加变动性的加工成本80元。假定企业已具备将全部甲半成品深加工为乙产成品的能力，且不能转移；但甲和乙的投入产出比为1:0.9。用差量损益法作出是否将全部甲半成品深加工为乙产成品的决策。 亏损产品生产决策 某企业组织多品种决策，2017年甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，发生亏损10000元，其完全成本为110000元，假定2018年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力无法转移，请做出2018年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 某企业组织多品种决策，2017年甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，发生亏损10000元，其完全成本为110000元，假定2018年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力可用于对外承揽零星加工业务，预计可获得25000元贡献毛益总额，请做出2018年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 生产何种新产品 某企业具备利用某种数量有限的甲材料开发一种新产品的生产经营能力，现有A、B两个品种可供选择。A品种的预计单价为200元/件，单位变动成本为160元/件，消耗甲材料的单耗定额为10千克/件；B品种的预计单价为100元/台，单位变动成本为70元/台，消耗甲材料的单耗定额为6千克/台。开发新品种不需要追加专属成本。假定企业现有甲材料60000千克。请用贡献边际总额法作出开发何种新品种的决策。

财务分析应用企业经营决策问题及对策

财务分析应用企业经营决策问题及对策 一、企业财务分析概述 （一）企业财务分析基本方法（1）比率分析法。比率分析法着 眼于对财务的数据处理加工，通过计算各种比率指标的方式来确定经济活动变动指标的分析方法。一定程度下，绝对数财务数据不可比较，而比率是相对数，采用这种方法，通过这种方式能够把某些条件下的不可比指标变为可以比较的指标，以利于进行分析。在财务分析应用中最广泛的就是比率分析，但也有其缺点，主要的问题包含：比率分析属于静态分析，由于环境和条件的变化对于预测可靠性不足。比率分析基于历史成本，并非贴近现状市场的公允价值作为分析基础。（2）趋势分析法。趋势分析法亦称水平分析法，基于以前年度财务报告中的相同指标的对比，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况或经营成果的变动趋势的一种方法。采用这种方法，可以分析引起变化的主要原因、变动的性质，并预测企业未来的发展前景。趋势分析法的在实践中具体运用主要有三个方面：一是重要财务指标的比较；二是会计报表的比较；三是会计报表项目构成的比较。其劣势同比率分析法相同，在于基于历史数据的分析，没有考虑到当前企业内部环境以及外部宏观和微观环境对企业今后企业发展的影响。（3）因素分析法。因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。 （二）财务报表分析的局限性目前财务信息使用者主要从财务分

析中获取决策所需要的信息，传统财务分析在很多方面也具有局限性，主要包括在以下几个方面：（1）财务报表及其披露的局限性。货币计价作为会计基本四假设之一规定了财务报表表现形式。然而，对企业重大的非货币信息，除了法定规定需要披露的非财务信息信息以外（例如重大诉讼事项），其他的重要非财务信息很难包含在会计报表中；并且在现行会计准则下，一些对企业有重大影响的信息也没有包含在必要的披露要求中；重大信息的披露很大程度上取决于企业的自主性；因此绝大部分企业信息披露不完整；信息披露不统一规范。另外现行的会计准则中，企业同一经济业务可以选择不同的会计处理，例如，投资性房地产即可选择历史成本法进行处理；亦可选择公允价值进行会计处理；同一行业中的企业选择不同的会计处理方式，很难在财务分析时候对其进行直接的比较。同时，同一会计估计事项，不同企业也会得出不同的会计估计；这就给管理层认为操纵财务数据的空间，降低了财务报表的可信度。（2）财务分析人员的局限性。财务报表分析人员由于其经验和教育水平不同。对财务报表分析也会得出不同的结果，因此财务报表使用者很难从中辨别出财务分析质量高低。财务分析人员所掌握的分析理论，相关职业判断以及自身所掌握的方法和水平不同，导致对财务信息的理解有差异，某些对企业有重大影响的信息不能如是完整的提供给财务信息使用者。财务报表分析是通过多维度计算各种财务指标基础上得出结论，分析纬度和深度越广越能获取正确的财务分析结果。实际中，由于分析水平以及个人偏好往往获得根据较少的分析数据而得出结论，因此结论有可能失真。这就

短期经营决策

短期经营决策 考点一：相关成本与不相关成本 【例题?多选题】下列成本中属于相关成本的有（）。 A．专属成本 B．共同成本 C．可延缓成本 D．不可延缓成本 【答案】AC 【解析】沉没成本、不可避免成本、不可延缓成本、共同成本为不相关成本。 【例题?多选题】下列有关不可避免成本的表述正确的有（）。 A．约束性固定成本属于不可避免成本 B．酌量性固定成本属于不可避免成本 C．不可避免成本是指通过管理决策行动而不能改变其数额的成本 D．不可避免成本指可以明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本 【答案】AC 【解析】酌量性固定成本属于可避免成本，B错误；明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本是专属成本，不一定是不可避免成本，D错误。 考点二：生产决策分析 【例题?单选题】甲公司生产乙产品，生产能力为500件，目前正常订货量为400件，剩余生产能力无法转移。正常销售单价80元，单位产品成本50元，其中变动成本40元。现有客户追加订货100件，报价70元，甲公司如果接受这笔订货，需要追加专属成本1200元。甲公司若接受这笔订货，将增加利润（）元。（2017年） A．800 B．2000 C．1800 D．3000 【答案】C 【解析】增加利润=100×（70-40）-1200=1800（元）。 【例题?单选题】甲公司生产乙产品，生产能力为500件，目前正常订货量为400件，剩余生产能力无法转移。正常销售单价80元，单位产品成本50元，其中变动成本40元。现有客户追加订货150件，报价70元，甲公司如果接受这笔订货，需要追加专属成本1200

元，并且会影响正常定单减少50件销量。分析甲公司若接受这笔订货，将增加利润（）元。 A．1300 B．2000 C．1800 D．3000 【答案】A 【解析】增加利润=150×（70-40）-1200-50×（80-40）=1300（元）。 【例题?单选题】企业同时生产甲、乙两种产品，其中甲产品是亏损产品，且甲产品的生产能力无法转移，那么以下表述正确的是（）。 A．若乙产品的利润超过甲产品的亏损，甲就不应停产 B．若甲产品能够提供正的边际贡献，甲就不应停产 C．若甲产品能够提供边际贡献大于乙产品，甲就不应停产 D．若甲产品能够提供销售收入，甲就不应停产 【答案】B 【解析】如果企业的亏损产品能够提供正的边际贡献，就不应该立即停产。 【例题?单选题】当企业生产资源受到限制时，为了有效安排生产，应优先安排（）。 A．单位限制资源最小的产品 B．单位限制资源的销售收入最大的产品 C．单位限制资源的成本最小的产品 D．单位限制资源的边际贡献最大的产品 【答案】D 【解析】优先安排“单位限制资源的边际贡献”最大的方案，可以使边际贡献总额最大。 考点三：定价决策分析 【例题?多选题】产品定价决策通常针对的市场有（）。 A．完全竞争市场 B．垄断竞争市场 C．寡头垄断市场 D．完全垄断市场 【答案】BCD 【解析】完全竞争市场下企业无法左右产品价格，是均衡价格的被动接受者，所以产品定价决策通常针对的是垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场。

以案例说明本量利分析对书店经营决策的影响

面临大型书城和在线图书销售网站的激烈竞争，中小书店早已没有了当年有书不愁卖，销售迅速增长的好时光。如何选择适销对路的图书品种；库存副本既保证不缺货又不过多的占压资金；销售折扣既要能吸引读者有要有利润。诸多经营中的问题，让书店老板费尽心机。如何精打细算在书店的经营活动中保持盈利？基于成本分析的“本量利分析法”可能是一个不错的经营决策依据。该方法通过对数据的分析来指导实际经营过程中的各种决策。“本量利分析法”侧重成本－销售量－利润依存关系分析。在书店经营中，该方法可定量分析固定成本、变动成本、销售单价、销售量对书店利润的影响。我们通过书店经营中遇到的实际问题来说明“本量利分析法”的原理和能够发挥的作用。王老板在苏州开有4家中小型书店，面积均在200m2左右，各自由4个店面经理负责其日常进销存相关店面管理。王老板负责资金中心，统一管理4个门市的经营资金并安排统一从批发市场和出版社进货、结算。王老板收取分店的管理费并对下属书店实行经营利润考核。现在王老板的问题是观前街分店的经营情况不理想，由于该分店上交现金较少，王老板能感觉出该店不挣钱，但他不知道如何判断其是否盈利？怎样科学地制定该店店长的利润目标？如何指导分店经理改善经营绩效？这一直困扰王老板的经营。王老板为我们提供了一份销量图表。表一 A书店销售－成本一览表时间销售额销售册数当月总成本平均销售单价07年05月253,180 17,633 267,991 14.36 07年06月414,493 31,161 420,808 13.30 07年07月491,634 44,260 448,316 11.11 07年08月195,205 16,695 270,059 11.69 07年09月223,867 18,119 264,623 12.36 07年10月252,321 18,357 290,757 13.75 07年11月408,148 28,331 390,964 14.41 07年12月362,314 27,282 366,462 13.28 08年01月465,125 41,282 [!--empirenews.page--]445,626 11.27 08年02月340,431 27,038 349,188 12.59 08年03月286,612 22,617 318,992 12.67 08年04月316,830 23,914 354,481 13.25 08年05月296,036 22,654 353,175 13.07 08年06月614,974 53,824 549,626 11.43 08年07月423,878 41,248 423,611 10.28 08年08月263,021 21,067 323,688 12.48 08年09月231,942 14,256 294,131 16.27 08年10月259,518 20,287 303,664 12.79 08年11月524,380 42,049 475,091 12.47 08年12月425,908 37,603 416,903 11.33 我们运用本量利分析法为王老板提出经营建议。本量利分析法将书店的所有成本和费用按成本习性（指成本总额对业务总量的依存关系）分为固定成本和变动成本。变动成本是指在一定时间和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如进货成本、营业税等。固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响，保持固定不变的成本。例如房租、货架、人员工资、水电费等。[1][2][3][4][5]下一页下图为按成本属性划分的成本构成图：SHAPE \* MERGEFORMAT 总成本的构成用公式表达：总成本=固定成本总额+变动成本总额总成本=固定成本总额+（单位变动成本×业务量）众所周知，如果不考虑借款经营需要支付的利息和所得税的话，销售收入减去成本和费用就是利润。将变动成本和固定成本考虑到影响利润的因素中去后，可以得出本量利分析方法运用的公式：[!--empirenews.page--] 利润＝销售收入总额－固定成本－变动成本总额利润＝销售单价×销量－（固定成本+单位变动成本×销量）数学表达式：P=px-(a+bx)＝（p-b）x-a P－税前利润；p－销售单价；x－销量；a－固定成本；b－单位变动成本因此，我们首先来分析王老板的观前街分店总成本的构成，对书店总成本的分类可采用以下两种方法：①账户分析法书店在对成本进行分类过程中，可按成本构成的属性可将成本是否能按产品销售册数分摊，将成本分为固定成本和变动成本。针对一些成本帐户既有变动成本的特性也有固定成本特性，可根据各有关账户的具体内容，判断其特征是更接近于变动成本，还是更接近于固定成本，进而直接将其确定为固定成本或变动成本。②回归一元一次方程直线法如果不方便就每一个成本的发生属性进行分析，可以运用数理统计中常用的最小平方法的原理对所观测到的全部数据加以计算，从而勾画出最

创业之星经营决策中常见的问题教程文件

创业之星经营决策中常见的问题 1.决策之前的问题 1）登陆密码问题 登录密码在注册用户的时候由自己设臵，如果确实忘记设臵的密码，联系老师清空密码。 2）操作没有权限/怎么设臵总经理角色 主界面方向盘菜单右边“编辑个人信息”里面设臵总经理。 3）用户名，公司名称的修改 用户名可以在第0，第1季度修改。 公司名称只能在第1季度修改，1季度之后需要修改的请联系控制教师端的老师。 2.数据规则问题 1）怎么查看数据规则 主界面方向盘右边上有个问号，点击进去可以查看各数据规则及市场需求等信息。 2）数据规则包括的内容 经营概述：经营介绍及总得工作流程介绍。 数据规则：初始资金，税费，养老金，借款贴现利率，厂房设备折旧率租金等数据规则。

消费群体：各消费群体关注点和产品选择原则；各市场消费者最高价格走势图。 设计研发：设计研发的费用等。 生产制造：厂房和设备的参数及说明；工人参数；原料参数、价格趋势及折扣；各市场资质认证要求； 制造成本（成品固定成本）组成。 市场营销：各市场开发周期及费用；产品推广；销售人员参数及说明；订单报价要素（包括违约罚款说 明）；各周期各市场需求。 组间交易：该功能的开放由教师端数据规则控制。分为原料交易和订单交易的说明。 评分说明：盈利表现财务表现市场表现投资表现成长表现的公式和权重。 季度结算：季度末和季度初自动结算的项目。 3.研发设计问题 每一步决策前，请阅读对应的规则说明。 1)原料如何选择，产品如何设计 在产品设计之前，你需要仔细阅读“系统帮助”->“消费群体”了解整个行业的消费群体特性，然后选 择设计最适合的产品来满足此类消费群体。在配臵产品原料时，应在“系统帮助”->“生产制造”关注原料的价格走势以及市场是否紧缺等情况，

管理学决策案例分析报告

案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？

企业经营管理决策案例选

案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为

五个经营决策案例给我们的启示

五个经营决策案例给我们的启示 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：１９６２年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过１０多年的研制，耗资上亿英磅，终于在１９７５年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。 案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。１９８２年用２．５亿美元从美国英特尔公司手中买下了１２％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是１９８３年，又以２．２８亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司１５％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在１９５６年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了９０％多，而美国则长期处于劣势。 此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。 案例四：１９６０年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到６０年代

精瑞有限公司短期经营决策案例

案例名称：精瑞工业的经营决策 教学目的：本案例旨在强化经营决策分析中的核心理念，作为对经营决策专题的引导。通过本案例的分析，一方面，使学员认识到经营决策不是简单的数据计算，不仅有着应用的前提和理念，也有着特定理论和方法；另一方面，将回顾和总篡经营决策的知识点以案例的形式由学员来完成，增强学员对该专题的总体认识和对重要知识点的理解，也为进一步引入经营决策的其他案例分析奠定了基础。 知识点：本量利分析前提贡献毛益与盈利能力沉没成本与设备购买决策、转产决策、特殊定货决策、适时制 关键词：保本点贡献毛益毛利率沉没成本重置成本增量成本专属成本 案例摘要：由财务、设计、生产、销售等部门人员组成的研究小组，拟对现有的三种产品(凸模、导正销、模架)进行盈利分析，并对是否生产翅片模产品进行论证，由此引发了财会专业人员与非财会专业人员对经营决策中涉及问题的不同理解和讨论。 精瑞工业的经营决策案例 一、案例背景资料 大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。但是目前国属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。 精瑞工业是国颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。 2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。 2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理国栋和财务处处长玉等各部门主管，来 ①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。 ②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。

《管理学》案例及案例分析

案例及案例分析要点 《管理学》专升本 （一）案例 案例1：管理者干什么 案例2：该由谁骑这头驴 案例3：美而雅纺织品公司 案例4：成本为什么会大幅度超支 案例5：实施有效领导 案例6：上岗后的第一招棋 案例7：提拔错了吗 （二）案例及案例分析要点 案例1：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 分析要点：蒋华应做好协调控制工作 1、前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。 ①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施， 并设立监督员。 ②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控

制，以免出现差错。 2、现场控制。蒋华亲临现场进行监督和指导。 监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现； 指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属 改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便 使工作人员能正确的完成所规定的任务。 案例2：该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？ 分析要点： 资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子 1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。 领导者，要有主见。作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。 2、决策受多种因素的影响，决策结果不是唯一的。

个体决策与群体决策案例分析

个体决策与群体决策的案例分析 案例： 近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 针对以上案例的问题 我们需要明白：集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大

创业之星常见问题--经营决策中的问题

创业之星常见问题经营决策中的问题 1.决策之前的问题 1）登陆密码问题 登录密码在注册用户的时候由自己设置，如果确实忘记设置的密码，联系老师清空密码。 2）操作没有权限/怎么设置总经理角色 主界面方向盘菜单右边“编辑个人信息”里面设置总经理。 3）用户名，公司名称的修改 用户名可以在第0，第1季度修改。 公司名称只能在第1季度修改，1季度之后需要修改的请联系控制教师端的老师。 2.数据规则问题 1）怎么查看数据规则 主界面方向盘右边上有个问号，点击进去可以查看各数据规则及市场需求等信息。 2）数据规则包括的内容 经营概述：经营介绍及总得工作流程介绍。 数据规则：初始资金，税费，养老金，借款贴现利率，厂房设备折旧率租金等数据规则。 消费群体：各消费群体关注点和产品选择原则；各市场消费者最高价格走势图。设计研发：设计研发的费用等。 生产制造：厂房和设备的参数及说明；工人参数；原料参数、价格趋势及折扣；各市场资质认证要求；制造成本（成品固定成本）组成。 市场营销：各市场开发周期及费用；产品推广；销售人员参数及说明；订单报价要素（包括违约罚款说明）；各周期各市场需求。

组间交易：该功能的开放由教师端数据规则控制。分为原料交易和订单交易的说明。 评分说明：盈利表现财务表现市场表现投资表现成长表现的公式和权重。 季度结算：季度末和季度初自动结算的项目。 3.研发设计问题 每一步决策前，请阅读对应的规则说明。 1)原料如何选择，产品如何设计 在产品设计之前，你需要仔细阅读“系统帮助”->“消费群体”了解整个行业的消费群体特性，然后选择设计最适合的产品来满足此类消费群体。 在配置产品原料时，应在“系统帮助”->“生产制造”关注原料的价格走势以及市场是否紧缺等情况，以免影响后期生产经营；同时，功能配置并不是越多越好，相反配置多于消费者需求反而增加了成本，最贴近消费者需求的产品更容易得到消费者认可并购买。 2）研发周期问题 确定新产品名称，选择对应目标群体，之后新产品BOM物料配置好之后，BOM 物料表右下方有对应的研发周期。 研发周期为0的，表示无需研发，可以直接生产制造。研发周期为1的，需要进入产品研发模块，进行研发投入。 4.生产制作问题 每一步决策前，请阅读对应的规则说明。 1）当季怎么撤销购买/租用固定资产 在购买的界面下方会有当季刚刚买入/租用的设备或厂房列表，点击列表最后面的”撤销“即可取消购买或租用

第四章 经营决策分析

第四章经营决策分析 第一节决策分析概述 1.决策分析的含义 决策分析是指为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略、方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。 2.决策的特征简答题 决策的特征包括： 1）决策总是面向未来； 2）决策要有明确的目标； 3）决策要考虑人的因素； 3.决策的分类选择题 A.按决策对经营活动的影响期的长短分类——短期决策和长期决策； B.按决策者所掌握的信息特点分类——确定性决策、风险性决策和不确定性决策； C.按决策方案之间的关系分类——独立方案决策、互斥方案决策和组合方案决策。 4.决策分析的程序简答题 1）确定目标 2）收集与决策目标相关的信息

3）根据所收集到的信息针对可实现目标提出一系列的被选方案4）选择其中最满意的方案进行执行 5）跟踪和反馈 ※第二节经营决策分析中的相关成本与无关成本概念 按照成本是否与决策分析有关，方案成本可以分为相关成本和无关成本。题型选择名词解释 （一）相关成本 相关成本是指在经营决策分析过程中所使用的成本，是由某项特定决策方案直接引起的未来成本支出，并且是不同方案之间有差别的未来成本。 常见的相关成本包括： 1.增量成本 狭义增量成本是指因实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案，则增量成本就不会发生；广义增量成本是指两个备选方案相关之间的差额，又称差量成本。 增量成本是一种边际成本，由于业务量增加而增加的变动成本，是变动成本总额的变化。边际成本是指当业务量无限小变动时，成本的变动与业务量的变动之比。当业务量的增量为一个单位时，边际成本就等于单位产品变动成本。 2.机会成本 机会成本是指在决策分析过程中，由于选择了某一方案而放弃另一方案所丧失的潜在收益。机会成本是次优方案的收益，同时也可作

管理会计与经营决策分析

管理会计讲课提纲 什么是管理会计？为什么要学习管理会计？ 工商管理专业培养工商企业管理人材，需要学生掌握管理理论、管理方法与管理技能。管理会计是提供重要的管理方法的学科。 一、学习管理会计的目的和要求 管理会计是现代会计学的主要分支学科之一，也是会计专业的核心课程之一。随着社会主义市场经济体制的建立和企业管理体制改革的深入，企业自主性的不断增强，以及会计职能的扩大，管理会计在企业中的地位越来越重要，成为企业管理信息系统及会计信息系统的一个重要组成部分。因此会计工作者和管理工作者，都必须掌握管理会计的基本理论和方法。这也是我们在会计专业以及管理专业开设管理会计学课程的原因。开设这门课程的目的是使同学们掌握管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够适应未来企业会计工作或企业管理工作的需要。 对学习这门课程的基本要求是：了解管理会计的研究对象、特点、职能、任务以及在现代企业会计系统和管理信息系统中的地位和作用，掌握教材中所阐述的管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够运用这些理论和方法来分析、研究和解决企业管理中的实际问题。 二、学习方法 1.认真阅读、钻研教材我们使用的教材比较简明扼要，需要反复阅读，加深理解。 2.阅读适当的教学参考书为了对管理会计有比较全面的认识，帮助我们掌握教材的内容，建议大家阅读一些教学参考书（书目附后）。 3.多做练习结合阅读教材，认真做好书上的复习思考题和练习题，它可以帮助我们加深对所学内容的理解也可以检查自己的学习情况和学习效果。有能力的同学还应当作一些教学参考书上的习题。 4.理论联系实际要注意将所学的内容与自己的工作实践（或学习）相联系，把书本知识与会计活动、管理活动的实践结合起来。 第一章管理会计概述 一、教学目的和要求： 通过本章学习能够对管理会计有一概要的了解。具体应当明白管理会计的概念、管理会计的研究内容和体系、管理会计的职能和任务；弄清管理会计与财务会计的区别和联系；了解管理会计的形成、发展及其趋势，了解西方企业财会机构的组成和管理会计在企业管理机构中的地位；明白学习管理会计的意义。 第一节管理会计的研究对象与内容体系 一、管理会计的定义 管理会计是采用一系列专门的方法，利用财务会计、统计及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，提供有关资料使企业内部各级管理人员能据以对整个企业及其各责任单位的经济活动进行规划、控制与评价，并帮助企业领导作出决策的一整套信息处理系统。 二、管理会计的内容及体系 管理会计的基本内容可以从不同角度进行分类，并组成多种体系。常见的分类体系是职能分类体系。 这种划分方法认为，管理会计是为管理服务的，管理的基本职能是规划和控制，相应的管理会计也可以分为规划与决策会计以及控制与业绩评价会计。 1.企业管理工作循环： 判断情况（包括预测决策）——作出决定——合理组织——实际执行——监督指导——衡量业绩 2.管理会计的循环 财务会计的循环是什么？（会计凭证——登记帐簿——编制试算表——编制调整分录并过账——编制会计报表——编制结帐分录并登记入账） 管理会计循环： 财务报表分析——预测决策分析和编制全面预算——建立责任会计制度——积累财务资料——调控当前的经济活动——差异分析 另一种划分是把管理会计分为经营决策会计与责任会计。 近年来，管理会计的内容有所扩充，在决策会计中，增添了战略决策会计、在业绩评价中增添了平衡计分卡方法，在控制会计中增添了业务流程会计、物流管理会计、时间管理会计、质量管理会计等。 三、管理会计的职能、目标与任务 财务会计的职能、目标与任务 会计职能的扩充 1.管理会计的职能