华为项目管理法

华为项目管理法

第1章项目分析

识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。

1、弄清项目任务

在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。

项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。

2、了解项目需求

因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。

有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。

所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。

3、接受项目任务

项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。

4、目标与任务展开

作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。

让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。

接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。

5、执行单元细化法

我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。

在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。目标划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。最后，设置可考量任务完成标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。

6、分目标与总目标对接

为了更好地实现总、分目标的完美对接，在实施团队目标分解时，应遵循以下几个原则：第一，按照整分原则对目标进行分解，把目标落实到不同部门。但各个分目标的综合要能体现总目标，并能保证总目标的实现。第二，分目标与总目标要保持方向一致，内容上下承接，相互关联。第三，分解目标时，要考虑各分目标所需要的条件及完成分目标的限制因素，如人、财、物、协作条件和技术保障等。第四，分目标的表达要简明扼要，有具体目标值和完成实现要求。保证各分目标之间的工作量大小，以及处理时间等各方面的协调、平衡。

虽然分目标在经过细化之后比较容易实现，但容易让项目成员迷失在当前而看不到整体局面。所以，设置分目标要预留缓冲余地，保证充分的时间和空间，才能有效地防范目标任务执行中可能出现的问题，最大限度地保证最终目标的实现。

7、列一份工作任务清单

不要以为完成目标分解工作以后，就应该立即去组件自己的项目团队。项目经理还要根据西的目标，统筹需要完成那些具体的工作，然后一一罗列出来。明确了工作任务，你才能针对性地配置项目成员，然后再为他们分工，从而纠正杂乱无章的工作状态。

对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适当的轮廓之前即草率开始执行，而最终导致措施方案只目标。

第2章项目团队

你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。

1、明确项目团队结构

团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中起着重要的作用。项目团队结构不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。

2、估算项目团队规模

在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就会对该项任务作出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责任由大家共同承担，分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成员的责任感就会减弱，，因而也会降低自己的女里程度。

既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成，那么，项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落实到个人，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。

项目经理在确定项目团队规模的时候，要评估每个人完成工作的能力，做到量力而行。无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减

少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。

3、挑选合适的成员

每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是需要经营组合。在现实的切企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。

尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会同时又长处和短处或优点和缺点。因而，作为项目经理一定要牢记：十全十美的人才并不多，选人切忌求全责备。只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和价值，就可以将它们纳入项目团队。

4、跳出印象怪圈择人

人们对社会各类的人有着一定的定型认知。鉴于第一印象的偏颇性、误导性，加上这一现象又是确实存在的。作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有必要的。

总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员工的不足，而不是潜能或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投入，从而形成一种恶性的互相抵触的管理氛围。

5、敢用一技之长的人

项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也要关注一个的长处。因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件，他们就能够充分发挥自己的优势，最终在项目团队中有所作为。

6、挑选尽职尽责的成员

一个人责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着工作的好坏和成败。有了责任心，员工才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，追求完美，才会按时、按质、按量完成任务。

项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，项目经理就可以考虑将这些人纳入项目团队。

7、根据各自的特点进行组合

无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就要根据员工各自的特点进行组合，将“不同类型的头脑”集合起来，相互学习，相互促进。如此，工作就会轻而易举地完成了。

在用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在企业经营中也是这样，人往往是个有所长，而经营者需要各种人才。这就要求管理者把他们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合，从而形成一种最佳的企业整体经济效应。

8、增进成员之间的了解

在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成员之间的了解。项目结束了，项目经理也可以准备一份完整的项目大家庭档案，把项目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出来，这是整个项目组成员经理的一段美好回忆。

第3章项目分工

任务分工看似“小事情”，实际上却有“大门道”

1、根据工作能力派发任务

其实，每个人的工作能力都是有局限性的，不同的工作岗位对人才的要求也不尽相同。项目经理要根据他们的工作能力来派发任务，确保他们与从事的具体工作相匹配。

项目经理在派发任务时，首先要考虑到项目成员能力大小。能力不足的人往往难以完成工作任务，而大材小用则造成不必要的浪费。其次，项目经理应该依据成员们的知识背景进行分工。

总之，作为一名项目管理者，要对员工的才能、兴趣等了然于胸。有了透彻的了解，才能针对特定的岗位选择合适的人选。让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”。

2、擅长什么，就让他干什么

不可否认，让员工做他们擅长的事情，他们会更有积极性，工作效率也更高；如果把它们放错了位置，让他们做自己不擅长的事情，结果很可能不尽如人意。

因此，好的项目经理就是要在项目分工的时候，应该让岗位工作既能充分利用人才的能力，又不会给人才造成巨大的压力，以做到人尽其才。

3、责任落实到每个人

责任分散效应表示，在不同的场合，人们的援助行为是不同的。当一个人遇到紧急情况时。如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、内疚感，这需要付出很大哦的心理代价。

同样，“责任分散效应”放到项目管理中，就是对没有分配到位的工作“旁观”，项目成员很容易产生“我不去做，自然有人去做”的心理，结果谁也没有去做。由此可见，将责任明确到人是保证所有工作顺利完成的前提。事事有人负责，项目成员就不会有旁观者的心理，项目经理也不拍出了问题找不到责任人。

4、确保每个人都要有事做

如果一项任务应该由一个人完成，项目经理就要让他承担全部的责任；如果一项任务交给多个人一起来完成，项目经理就要明确每个人要承担的责任。不管是在普通的群体性工作中，还是在项目管理中，参与的人数越多，反而有可能越不利于执行。这是由于群体中个体的责任不明确，导致个体出现推诿心理。

因此，明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制变为实名制，那么，即使想要推诿也没有办法了。这便是预防推诿的一个有效方式。

5、任务分工要均衡

从事管理咨询业的人总结出一个百试百灵的经验：“当你新到一个陌生的企业或团队中时，其实不用问管理者就可以知道哪个员工做‘出色’——那个最忙碌、经常在管理者面前晃来晃去的人。”

人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。大多数人就会给自己制定工作上限。而且，人们会反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。但工作量也有一个界限，超过这个临界点之后，员工就做不到了。一旦给项目成员分配的工作量过大，很可能会出现以下几种情况：下级总是到截止日期还完不成任务，频频犯错，经常很草率地完成一项工作。在这种情况下，他们迟早向项目经理抱怨工作过于繁重。

因此，项目经理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一个做事”的

局面向“让大家一起做事”。为此，我们必须遵守分工适度的原则。分工的适度原则，即给不同的员工分配合适的任务量，这样既可以保证任务的完成，又兼顾了公平。

6、多设计一些集体性的任务

独木不成林，一朵鲜花打扮不出美丽的春天。聪明的管理者要善于用共同的任务，把团队成员牢牢地绑在一起。

项目管理和企业管理有很多共通的地方。项目经理在分配工作任务时，也要多设计一些集体性的任务，让项目成员共同来完成项目工作。通过这样的过程，项目成员之间的默契会得到提升，工作效率也能够得到提升。

7、考虑项目成员的想法

项目经理在给项目成员分配工作任务时，应该听取员工的建议。只有听取了员工的建议和想法，才可以深入地了解员工的能力以及对工作任务的态度等。这些因素或多或少都会影响项目工作的执行。同时，项目经理要给项目成员一定的选择空间，这样能够减少项目成员完不成任务的借口。如果是管理者单方面分配的工作任务，项目成员就可以拿工作本身就不适合自己作为借口，推脱责任。

8、明确岗位说明书

通过岗位说明书，明确项目成员应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责。这样，项目成员就可以准确界定自己的工作内容和范围，避免了越权或是职责不清的情况。

在设计岗位说明书，明确工作职责的过程中，要注意一下五个关键指标的设计：（1）责任人。根据工作的需求设置岗位，明确岗位负责人的权责，确保职责的清晰。保证团队成员事事有人做、人人有事做。同时，能够在追究责任时，迅速找到相关责任人。

（2）工作内容。对工作内容的透彻了解，是衡量是否明确工作责任的指标之一。工作内容包括员工在日常工作中主要工作事宜和相应岗位所应承的主要责任。

（3）工作方法。明确工作方法，是明确责任的一个重要方面。拥有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。

（4）工作标准。制定明晰的工作标准。就是对任务成果的时间、数目、质量方面有所控制与限定，针对员工责任制定量化标准。

（5）考核细则。明晰相应的考核细则是责任清晰的重要指标。考核细则的制定，可以确保责任的清晰与到位，不仅是对员工日常工作责任的要求，更是管理者对员工进行监督与考核的依据。

第4章项目计划

凡事预则立，不预则废。无论做什么项目，按照计划进行总比没有计划效率更高。

1、让成员为困难做准备

项目经理不仅要告诉项目成员做什么，还要告诉他们工作中的难点和重点，让项目成员能够对工作有足够的准备。

为此，项目经理应该从两个方面入手。首先，项目经理可以针对项目成员的具体任务，告诉他们工作中的难点。这有两个方面的作用：一是让项目成员有时

间考虑自己是否能克服困难，如果员工缺乏克服难点的能力，那么这种工作分配就欠缺合理性。二是当项目成员知晓工作难点之后，也可以提前做好准备，避免面对困难时淬不及防。其次，项目经理应该告知成员工作任务的重要性。当项目成员意识到工作的重要性之后，他才能重视项目经理给自己交代的任务，从而意识到自己责任重大。

所以，不要轻视工作可能面临的困难，更不能把真相隐瞒起来不说。聪明的哦项目经理应该坦诚地告知项目成员工作的重点、难点，让他们提前为困难做好准备。

2、给工作任务排序

任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并将它首先做好，才能将工作做到井井有条、卓有成效。

在判断何为要事时，人们却常常将紧急的事情误认为“要事”。外界的压力往往迫使人们不去思考明天的新局面，而力图解决昨天的危机。人们一旦被外界的压力所左右，就可能会忽略那些真正重要的工作。于是，一些要事被放置在急事之后，甚至最终被牺牲掉。

3、给工作任务设定时间限制

每个人内心都有拖延心理，即在从事一项工作时，总觉得自己准备不足，能拖就拖。但在不能拖延的情况下，比如不允许继续准备或到了规定时间，基本上都能完成任务。这种现象在心理学上被称为“最后通牒效应”

项目工作拖延的问题，并非是工作方法问题，也不是工作时间不够的问题，而是态度问题。项目经理要意识到：时间是紧缺的资源，每一项任务能够支配的时间都是有限的；只有给任务设定好时间限制，项目工作才有可能在计划内完成。

4、重要的任务多留一些时间

要把握工作的重心，保证能够将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。这就是非常著名的80/20法则。成功的关键并不是为日程表上的事物安排先后顺序，而是用具有优先权的事情来安排日程表。

5、给关键任务安排整块时间

大多数时候，因为我们在执行任务的过程中很少被别人打扰，总是有一整块时间，因而工作效率就会很大；如果我们在同一件事情上的时间是零散的，工作效率肯定会受影响。因此，我们要试图把时间就集中起来利用，特别是那些关键的任务，更应该安排一整块的时间，这样确保在规定的时间内完成任务。

6、完成任务所需资源的配置

一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识承担其对组织作出贡献的责任，并且做到实质性提升了该组织的经营能力以及创造了成果，那么他就是一位管理者。

项目经理不能把自己定位成工作者，而是管理者，树立资源管理意识。在项目经理的带动下，项目团队对人，事物等资源进行合理统筹之后，才能让项目工作按照正常的工作计划向前推进。

7、制定风险防范计划

在识别风险方面需要遵守的3条原则：（1）不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看问题。（3）不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。

风险响应计划一般从4个方面考虑：（1）规避。改变项目计划，以排除风险或条件，是项目不收影响。（2）转移。将风险的后果连通应对的责任转移到第三

方。（3）减轻。把不利的风险事件概率或后果降低到一个可以接受的临界值。（4）接受。响应计划可以是主动或被动的方式。

8、制定沟通计划

为了确保信息沟通工作的顺利进行，项目经理有必要提前制定沟通计划，明确信息沟通的信息沟通形式、信息发放时间和发放方式等内容，并制定出详细的信息发放日程表。

不对在此之前，项目经理首先明确沟通的两个层面，一是针对项目组内部的沟通；二是针对与高层和顾客的沟通。紧接着，应该明确的几个问题：（1）与谁沟通？为什么要沟通？（2）他们需要怎样的信息？频度如何？（3）沟通的目标是什么？（4）用什么方式完成沟通？

第5章项目作业流程

项目工作的效率取决于精确的业务设计和畅通的操作流程。简化了流程，就等于提高了效率。

1、界定项目作业流程

提前界定项目作业的流程是非常有必要的，它能减少在项目推进过程中因为失误而造成的返工，自然也能够节约时间。更重要的是，项目经理可以按照作业流程设置作业监控点，对项目任务进行把关。所以，要想项目任务高效、高质量的完成，项目经理有必要给项目团队建设一套完善的作业流程，让业务顺畅地流动起来。

2、去掉多余的流程

无论是从员工“人性化”管理的角度来讲，还是从提供工作效率的交付来讲，项目经理都应该尽量简化组织的工作流程，化复杂为简单。

事实上，流程优化并不需要奇迹或是天才，你只要把每个程序都拿来，尽你所能地把它分解成许多详细的步骤，绘成图表，然后质疑每个步骤：你能剔除它、简化它，合并两个或更多的步骤，还是可以调整作业步骤的顺序，以保证程序更有效率。

3、重新设计作业流程

如何使用5why分析法找出流程中不合理的地方呢？5why分析法的实施主要有3个部分。首先是把握现状。即在弄清异常出现的原因之前，分析者需要问到下面的一些问题：（1）识别问题：我知道什么？（2）澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？（3）分解问题：关于这个问题我还知道什么？（4）查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？（5）把握问题的倾向：谁负责这个环节？什么时间发生的？频率多高？其实是确认异常现象的直接原因。

对新流程设计的要求是必须遵守3个步骤：第一个步骤就是要深层次地理解现有流程。虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。第二个步骤是员工对新流程进行设计。第三个步骤是新流程设计完成后，员工通过局部试点的方式进行检验。

新流程设计完成了，并不代表流程优化结束。项目经理需要在项目执行过程中进一步完善作业流程，确保新流程的运作更加协调。只有个环节始终保持协调运作，才能达到工作流程重新设计的最初目的。

4、确定流程的工作标准

项目经理要强化员工的执行意识，就要制定相应的规则或标准，以便能够更好地以标准化引导规范的行为，让管理这种行为变得简单而有效。

SOP（Standard Operation Procedure），即标准作业程序，也就是用统一的格式来描述某一事件的标准的操作步骤和要求，以更好地指导和规范日常工作。SOP的要点是对某一个程序中起到关键作用的控制点进行量化和细化，即使是技术不熟练的工作人员，也可以根据标准作业程序快速、准确地完成工作。

为作业流程确定工作标准，可以避免员工对细节操作的不知所措，也避免了不同的员工对同一项岗位作业程序存在不同的理解。自然，在这种标准的引导下，项目成员做事的效率和完成工作的质量也得以提升。

5、每个步骤都要走到位

项目作业流程要精确到每一个细微的环节，细节是决定成败的一个关键。忽视了细节，很可能“因小失大”，功亏一篑。工作中的每一步流程、每一个执行环节连接起来成就了一个项目或一项工作，如果其中某个环节出了问题，就有可能毁掉整个项目。

6、负责的标准简单化

项目作业流程有各种各样的工作标准，如果标准的要求过于复杂，项目成员就要花较多的时间去理解，工作效率就会受到影响。假如将复杂的标准变得简单易懂，那么执行将会变得更简单、更有效。

为项目作业流程制定工作标准，并非机械地规定“走路要先迈左脚，后迈右脚”，而是要让标准更加简单易懂，且具有实用性。如果误读了细节的要求而没有根据任务的实际情况进行规范，就会落入又一个教条的陷阱当中。那样的话，只会诞生大量脱离实际的“操作手册”，对组织工作的执行效果毫无益处。

7、创造有序的工作环境

简介有序的工作环境不是与我们争抢时间的敌人，而是帮助我们节省查找时间、带来灵感与高效率的好帮手。项目经理和项目成员都应该有这样的共识：在有序的工作环节下，人们的工作效率会更高；在脏乱的工作环境下，工作中出错的概率就会极大地增加。

第6章项目领导

项目管理的难题并不是员工不懂规矩，而是你不懂的如何界定规矩，或者如何把规矩立起来。

1、设计团队的制度与规则

任何团队都是由各种各样的人组成的，每个人都有自己的思考方式和做事情的习惯。在这种情况下，如果项目经理寄希望于项目成员自主管理，而不是通过严格的制度进行管控，结果很有可能背离管理者最初的期望。所以，一个优秀的项目经理在项目工作开展之前，应该提前设计团队成员都认可并共同遵守的“游戏规则”——制度。只有建立了好的制度，才能有效解决团队中存在的矛盾和冲突。

2、让成员理解制度和规则

有制度是好的，可以用来规范项目成员的工作行为。不过，如果项目成员对制度的理解出现了歧义，不仅无益于管理的规范化，还会产生诸多不良的影响。

也就是说，当项目成员对制度和规则存在歧义时，如果不知道怎样做，也不知道应该做到什么程度才算符合要求，就相当于根本没有准则。一旦出现这种情况，就会出现“公说公有理，婆说婆有理”的问题，导致项目经理和成员之间产生矛盾与纠纷，让本来就混乱的现状雪上加霜。

所以说，只有细致的制度，才能保证制度没有歧义，而员工也很容易去理解。这样能够保证员工行为标准的一致性。项目经理在制定制度时，就必须坚持这个原则。

3、你自己要以身作则

团队的规则既是对普通成员行为的制约，也是对项目管理者行为的制约。可在实际工作中我们常会发现，团队中那些最容易破坏制度的人，往往也是制定制度的人——团队的管理者。项目管理也是一样，当项目经理埋怨项目成员职业素养不高、不听从管教时，就应该意识到：项目成员会对项目经理破坏规则的行为进行效仿，或者放弃自我行为的内在管控。由于项目经理首先就不遵守规定，项目成员就会有样学样，也不去遵守规定。在项目成员看来，规则不是为某一个人制定的，既然规则的制定者尚且如此，我们为什么就不可以了？难道只许你“州官放火”，不许我“百姓点灯”吗？

项目管理的过程中，要让规则和制度奏效，项目经理就必须做到率先垂范，将制度的内容落实到位。这不仅能为项目经理提供榜样，也能在规范下属的行为时更有说服力。

4、原则性问题不允许探讨

并不是所有事情都能妥协，一旦在原则性问题上破了先例，管理就会陷入混乱。所以，无论是企业管理者，还是项目经理，都应该坚持制度至上的管理原则，绝不能纵容员工做违反制度的行为。因此，项目经理要想让项目成员听从自己的领导，就要维护制度的权威，在对待制度的问题上就必须人人平等。一旦发现有人违反制度，项目经理就要发现一个杀一个，格杀勿论。只有这样，制度才会发挥它自己的作用。

5、团队内部不搞特殊化

事实上，想要让项目成员服从你，靠得不是你对他们的仁慈，而是一视同仁的态度。项目经理应该坚持：只要谁违反了规章制度，都要按原则处置。只要有了这种较真的管理风格，灭掉那些不遵守规则的项目成员的士气，肃清团队纪律，就能避免管理混乱。这也是项目领导的“窍门”。实际上，无论是企业管理，还是项目管理，搞特殊化管理最直接的后果就是让公司的制度得不到有效实施，公司的制度最后就会变成一纸空文。

6、控制好自己的坏情绪

在项目管理中，项目经理情绪的好坏，可以影响到整个项目团队的气氛。好的情绪对人的身心健康和自身的发展会到来有利的影响，同时会感染身边的每一个人；坏的情绪不仅会威胁我们的身心健康，还会阻碍个人的进步和发展。因此，要想成为一名优秀的项目经理，就应该意识到自己处在领导的位置上，遇到不顺心的事情时，应当积极主动地调整自己的心态。这样不仅不会影响到别人，更不会因为发泄自己的不良情绪而伤害无辜的人。

用不良的情绪还击伤害你的人，或者想无辜的人发泄你的坏情绪，都不是问题解决的最佳方式；正确的做法就是想办法消除心中的不满，或者把它转化成一种促使你前进的力量。

7、是“做人”，不是“管人”

一个管理者肯定很少会听到自己的下属对自己的评价，偶尔能听到一次也是幸运。做管理工作的人确实容易犯认识上的错误，会错误地认为管理工作就是指挥，就是“指使”，这种意识在官本位意识形态严重的环境中更容易滋生。

一个优秀的项目经理需要的是这样一种心态：能够耐心地与项目成员交流问题；在部下碰到困难的时候，也能够耐心地指导他，甚至跟他一起想办法克服困难。无论是项目经理也好，企业领导也罢，其本质都是需要调动下属积极性的人，而这种端架子、摆官腔所追求的那种东西其实没分清本末。只有懂得放下架子，学会和项目成员达成一片，才能让项目成员甘愿在你的领导下做事，也才能做成事。

8、锻造非凡的领导魅力

领导者要把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与管理活动有机地结合起来，才能较好地带领团队达成预定的目标。缺乏优秀的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影响力也会受到负面影响。

既然魅力是一种“很能吸引人的力量”，如何才能成为一个有魅力的团队领导者呢？项目经理不妨围绕“以德服人、以情感人、以智赢人、以己正人”这16字做文章，来提升自身的领导魅力。

总之，领导魅力的形成主要取决于品格、能力、情感等因素，而领导魅力的培养也绝非一朝一夕之功。因而，项目经理应不断加强自身各方面的修养，以此来增强自身的领导魅力，从而让项目成员在你的带领下开开心心地为你效力。

第7章项目执行

当你用心指导成员的时候，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，他们的表现反而更糟糕。

1、改掉成员拖延的习惯

项目团队中会有这样一类成员，他们身上存在着一个很不好的工作习惯——拖延。本来可以随手处理的工作，他们非得延迟几天才把结果提交上去。实际上，这是一种叫做“最后通牒效应”的心理在作怪。“最后通牒效应”是针对人们的拖拉倾向而提出的。提起它，几乎每个人都不觉得陌生，因为人们每天都在重复着这样的心理状态，也在做着类似的事情。然而，职场是个讲究效率的地方，很多机会都是稍纵即逝的。如果我们都养成拖延的习惯，就只能眼睁睁地看着机会被别人抢走。

如何才能让项目团队成员养成快速行动的习惯呢？这需要从项目经理和项目成员两个方面入手。对项目经理而言，首先，要为项目成员做好心理辅导，帮助他们树立积极向上的心态和效率第一的意识：其次，为成员设置明确的工作期限，让每个人都承担起责任，从而增强他们的责任意识和时间观念：最后，要做好项目考核，并且将考核结果同员工工资挂钩，这样有助于提升员工的工作积极性和主动性。对项目成员而言，要做到分清事情的轻重缓急，并做好自我监督。也就是说，而对繁杂的工作任务，项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类并依次完成，避免因主次不清导致重要事项延误。另外，项目成员要学会自我监督，针对每天的工作、工作要达到的目标等制定出一套详细的考核标准，并按照标准来评价自己、监督自己，在自我监督中将每天的工作做好。

2、引导他们从小事做起

项目目标不是一蹴而就的，它需要一步一步地落实。但是，很多人觉得不应该把时间浪费在简单而毫无意义的工作上，而是要瞄准大的目标上，去做有价值的事情。于是，人们往往喜欢着眼于大目标、有价值的东西，却忽视了一些最简单、最容易完成的事情。

事实证明，从小事做起的确是一个行之有效的工作方法。这并不是投机取巧、避重就轻的方法，而是在成功地完成一件小事之后，心理就会建立起一种信息——“一定能把目标实现”。进而在以后的工作中，我们就能够扛得起命运的重担。同时，这也是一个循序渐进的过程，我们这样由易到难地做事，心理对这个过程肯定会越来越熟悉。所以在困难越来越大时，我们能够沉着应付，而不失方寸。

3、执行中不忘指导成员

在管理工作中，一些项目经理喜欢做甩手掌柜，把工作分配给项目成员以后，就开始不闻不问，然后指望项目成员给出满意的结果。这样的项目管理者仅仅充当了一个指挥着的角色，负责把工作分配下去，最后再向项目成员要结果。殊不知，在项目管理工作中，向项目成员交代了工作任务，他们并不一定就认真做了，即便认真做了，也不一定就能做好，做到位。很多项目成员也会如此，觉得自己曾经做过类似的工作，肯定可以胜任。实际上，没有经过专门的指导训练，他们是不能掌握正确的工作方法的。这个时候，就需要项目经理为他们做出正确的说明和指导，保证员工真的掌握了工作方法。

4、纠正工作中的坏习惯

每个人都有自己的习惯，项目经理如此，项目成员也是如此。从表面上看，个人习惯对项目工作的影响不大，实际上是我们没有意识到习惯的力量罢了。同样，在项目工作中，习惯也会在不同程度上决定着工作进度、工作质量和工作成效。良好的工作习惯能极大地提高工作效率，而坏的工作习惯则常常拖后腿、成为工作中的障碍。那么，哪些习惯属于工作中的坏习惯呢？德鲁克认为：”坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。”换言之，任何妨碍工作成效的行为都应该被归到“坏习惯”的范畴中。

项目经理如何帮助员工改变不良习惯。首先，项目经理要让项目成员看到坏习惯带来的弊端，让其相信如果自己能够积极主动，就一定可以改掉习惯。其次，项目经理要帮助项目成员安排周详的工作计划，并监督他实施计划，让他们没有时间顾及哪些不良习惯。

5、要有节奏感地做事

工作任务的落实要依循自己特有的韵律，有条不紊的开展。如果在工作过程中受到外界的打扰，工作效率自然也会受到严重的影响。项目经理想要让项目工作如期完成，有责任帮助项目成员掌握一些方法来保持比较和谐的工作韵律，减少外界的干扰。

要想有节奏感地工作，就要在工作任务执行前期明确任务的内容和预期达到的效果。在任务执行过程中走“直线”可以减少不必要的工作步骤，直接进行为达成任务目标而操作的环节。而且，明确自己的工作任务才能保证工作方向的正确性，这也是提高时间利用率的最佳技巧之一。最后，要划出与他们共同操作的实践。对于可能被人打扰的工作环节，要提前划出专门的时间，以确保其他工作

任务在执行过程中不会被迫中断或延误。如果某些工作环节中需要得到他人的协助才能完成，就要事前与对方确认合适的时间段，以免打乱了他人的时间韵律。

保持工作韵律的方法：首先，公示自己的忙绿时间，建立工作氛围。其次，安排一段可以被打扰的时间。最后，快速排出外来干扰。受干扰的实际那越长，对工作的影响越大。

6、保证工作一次做到位

一些项目成员在工作执行过程中喜欢敷衍了事，求快不求好；等到项目审核不通过，被要求返回重做的时候，才知道加班加点地重来一遍。这种做事的方式不仅效率低下，而且会浪费很多资源。

有的员工在一开始的时候狡辩：时间太紧了。但是，难道我们有时间返工，却没时间把工作一次到位吗？实际上，初相这种现象的原因在于员工的工作态度散漫、浮躁，不能将事情做到位。为此，项目经理应该重视对项目成员工作态度的培养，并且为他们传授一定的工作技巧。

7、琐事要集中起来处理

我们知道，工作任务有重要的少数与琐碎的多数之分。或许，琐碎事务对于主要工作也许不是十分重要，但是听之任之的话，又有可能直接或者间接影响重要事件的处理效率。

学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，连续重复同一类型的工作，工作效率会按照一定的比率实现递增，从而是工作任务所消耗的时间呈现为一条向下的曲线。学习曲线法则告诉我们，在工作中应该尽可能集中处理性质相同的事务性工作。因此，对于琐碎的事务，项目经理要让项目成员集中起来并批量处理。这样可以达到压缩处理琐碎事务时间的目的，从而为重要的事务留出更多的时间。

8、指出错误，并说出原因

项目执行过程中，项目经理不可能对项目成员做的每件事都能指导到位，这就给了项目成员“自由发挥”的机会。这就很容易出现一个问题：项目成员总会有自己习惯性的工作方法或是操作流程，但这些方法或流程并不都是正确有效的；项目经理只关注项目工作的进度，只要项目成员按时完成工作即可，没有深入地研究他们使用什么方法做到。

其实，如果项目经理在工作中足够细致，又愿意了解项目成员的工作过程，就很容易发现不妥之处。因此，管理者不仅要帮助项目成员之处错误，还要让他们知道原因，这样才能心甘情愿地做出改变。

第8章项目沟通

没有沟通就无所谓理解。同样，没有沟通也无法群策群力。有效的管理总是离不开有效的沟通。

1、明确地传达你的指令

在项目工作的推进过程中，项目经理不可避免地要给项目成员传达一些工作指令。不过，由于时间不够或者项目经理说话习惯的关系，总有一些项目经理在传达指令时不够明确，容易让项目成员产生误解。

项目经理在传达指令之前，首先要整理好自己的思绪。项目经理可以在心中盘点好工作内容和注意事项以后，再开口向员工表述，员工会更容易理解工作任务究竟是什么。其次，在传达指令的过程中，项目经理应该意识到：传达质量不同于演讲，不需要充足的话语作支撑来渲染气氛。在传达指令时，项目经理要精确掌控话语量，不宜滔滔不绝，也不宜惜字如金，只要能够将指令交代清楚即可。另外，在措辞的选择上，项目经理要尽量使用短句子来替代长句子，这样不仅说起来轻松，也可以让接收指令的一方听起来更省力，句子的说服力也更强。当然在传达指令的过程中，项目经理要确保自己的话语没有歧义。

2、与项目成员平等交流

项目经理也是管理者，他在项目团队扮演的角色跟企业管理者在企业中扮演的角色是一样的。因此，项目经理在同项目成员交流的时候要放低姿态，平等地与项目成员进行交流。在平等的环境下，沟通下会更顺畅，也才能出成果。

3、和项目成员共享信息

信息共享是实现高效工作的基础，对协调各项工作起着十分重要的作用。在信息的不断传递中，纵向的信息传递可以协调不同层次的工作行为，而横向的信息传递则可以协调项目成员之间的工作行为。为此，项目经理需要建立一个畅通的沟通渠道，实现项目团队内部的信息共享。

根据学者莱维特教授的研究，组织中的沟通渠道有链型、轮型、Y型和全通道型4中基本的沟通网络。（1）链型沟通渠道。在一个组织中，它相当于一个纵向的沟通渠道。在链型的沟通渠道中，信息按高低层次逐渐传递，可以自上而下，也可以自下而上。（2）轮型沟通渠道。这是一种管理人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心的沟通模式。这种模式类似于一个主管领导直接管理若干部门的权威控制系统。这种渠道是加强控制、争取时间、提高速度的沟通模式。（3）Y型沟通渠道。这是一个团队内部的纵向沟通渠道。其中，只有一个成员位于沟通活动中心，成为信息沟通的中间媒介和中间环节。（4）全通道沟通渠道。这种模式是一个开放的信息沟通系统。其中的每一个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解。这是一种民主气氛浓厚、合作精神很强的沟通渠道。

4、让项目成员敢说真话

要想沟通发挥作用，有一个很重要的前提：保证双方提供的都是真实信息。因此，在项目沟通中，让项目成员说真话自然也成为每一个项目经理的意愿。

怎么样才能让下属敢于说真话，你该做些什么？首先，你要保证说真话的人绝对不会受到任何伤害。当然，管理者还需要抱有宽容的态度，容忍不同的声音，倾听不同的意见和想法。如果你能做到这一点，员工就能比较自由地提出自己的观点，或者对别人的看法进行评价。

5、让项目成员把不满说出来

对于项目经理，无论团队有着怎样良好的氛围和环境，也不可能完全消除项目成员在工作中的负面情绪。因而，抱怨和不满便随之而来。对于项目成员的不满，如果项目经理通过惩罚手段来企图达到消除抱怨的目的，项目成员的不满情绪无法发泄出来。这就会出现两种结果：一是团队死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗议；二是一旦情绪爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。

其实，不同的意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。因为牢骚本身带有员工对问题解决的想法和期望，因此管理者应当重视员工的牢骚，并从中找出积

极的成分。牢骚是对现状中存在的不合理与不足进行改变和完善的催化剂。在员工张开嘴巴要发牢骚时，管理者首先要端正自己的态度，理会员工发牢骚的原因，并积极作出改善。

6、否定项目成员建议的方法

没有人愿意被否定，管理者如此，员工也是一样。即使他们是下属，他们的见解也可能是错误的，但管理者也应该换位思考，用同理心去理解他们的想法，给他们鼓励和肯定。项目经理要有启发当项目成员向你提出错误的意见或想法时，你要采用委婉的手段，避重就轻，保护项目成员的积极性。

具体来说，项目经理在倾听项目成员的意见或建议时，应注意自己的言行，专心地倾听。如果对方的意见中有明显的缺陷，也不要打断，而是要等对方把话说完。待对方阐述完毕后，项目经理可以肯定其中合理的部分，然后循循善诱地让建议者自己找到建议中的问题，这样效果会更佳。另外，无论对方所提出的建议是否值得采纳，都应对他这种积极的行为表示鼓励和感谢，以促使其再接再厉。

7、积极地给成员反馈信息

很多项目经理在沟通中容易犯一个错误：倾听别人的意见和想法之后，却不及时地给出反馈，这样就很容易让项目成员错误地理解管理者的意图。在任何的管理活动中，反馈是极其重要的。这不仅会对行为表现起到调节改善的作用，也是与他人进行情感互动的一个环节。

8、让沉默的人也说说话

第9章项目团队激励

一个人的力量无足轻重，只有点燃了每个人的工作积极性，才能确保项目工作早日完成。

1、对项目成员说：我相信你

2、让项目成员相信：我能行

3、他想要什么，你就给什么

4、给成员施加一点工作压力

5、消除重复工作带来的倦怠

6、不妨试试激将法

7、刺激成员的攀比心

8、让成员们自我激励

第10章维持团队稳定

项目团队不稳定，就会影响项目工作的正常进行，如期实现项目工作的目标也将沦为空中楼阁。

1、在工作中要尊重成员

2、关注成员的生活状态

3、疏导成员的工作情绪

4、创造良好的工作环境

5、肯定项目成员的工作成果

6、协调项目成员之间的冲突

7、让项目成员看到“希望”

第11章项目控制

结果重要，过程也重要。如果不能对过程实施有效的监控，纠正出现的问题，那么理想结果的达到就需要花费更多的时间和精力。

1、时刻关注工作进度

2、用里程碑切分项目

3、定期听取工作汇报

4、发现问题要及时解决

5、根据变化来调整计划

6、不要让过程取代目标

7、工作结果绝不打折扣

第12章项目收尾

项目工作结束了，项目经理的工作还在继续，你应该让项目有个完美的结果。

1、评估项目结果

2、提交项目成果

3、赞扬成员的工作成绩

4、奖励表现优秀的成员

5、指出项目工作中的不足

6、对失败的成员也要鼓励

7、总结经验，再出发

《华为工作法》读后感副本

《华为工作法》读后感 这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。 我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。 一、科学合理的华为工作原则 成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。

任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。 先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。 二、态度有时候比能力更加重要 能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的

华为项目管理法

华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

华为时间管理笔记

探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。 （1）所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。 （2）所谓“自管理者的管理”——你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。 时间管理的误区 一：工作缺乏计划 二：组织工作不当 首先，学会如何接受请托 其次，学会利用资源 三：时间控制不够 1、习惯拖延时间。 2、不擅处理不速之客的打扰。 3、不擅处理无端电话的打扰。 4、泛滥的“会议病”困扰。 四：整理整顿不足 五：进取意识不强 时间管理的六项基本原则 一：明确目标 有目标才有结果，目标能够激发我们的潜能。 “蒸汽或瓦斯只是在压缩状态下，才能产生动力；尼亚拉加瀑布也要在巨流之后才能转化成电力。而生命唯有在专心一意、勤奋不懈时，才可获得成长。” 在选择或制定目标时应考虑两个方面：一是目标要符合自己的价值观，二是要了解自己目前的状况。 成功完全是一种个人现象，只有你所完成的事情和你的价值观相符，你才会觉得成功。 二：有计划、有组织地进行工作 1、完整目标的特点： 1）具体的（specific） 2）可衡量的（measurable） 任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。 3）可达到的（attainable） 不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。不断地设定具挑战性但做得到的目标。 4）相关的（relevant） 目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性。 5）基于时间的（time-based） 任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定。 2、把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果。

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3

《华为工作法》读后感3篇

《华为工作法》读后感3篇 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 《华为工作法》读后感 通过阅读《华为工作法》一书，对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。 第一，在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句”在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。

要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。 第二，留给自己一定的思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们鑫源的核心价值观：精益求精。 第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。 所谓知行合一，首在知，重在行。

在以后的工作中，我会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。 ——涂装车间杨磊磊 2018年6月2日 读《华为工作法》有感 刘建忠 《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。 程文彬董事长在2018年工作务虚会上指出，2017年至2020年是公司实现”十三五”战略规划的行动年，2018年是公司全面发力的一年，2018年的工作主题是”规模翻番，管理提升”.这就是公司广大员工新的目标，新的前进方向，新的指导方针。我作为项目一线员工深感自己肩上责任重大。 通过《华为工作法》的学习，我意

华为基本法

华为公司基本法 第一章公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本）

华为的工作目标管理法

第一章华为的工作目标管理法 无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMAR标准的目标管理标准。SMAR标准是指Specific （要具体）、Measurable （可度量）、Actionable （可实现）、Realistic （结果导向）、Time-based （时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。 1. 永远不能“先干起来再说” 以远大的目标规划产品的战略发展。一一任正非 华为在培训员工时，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。 “先瞄准目标，再开枪。”一一任正非 对于企业或者管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为，会激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。 2. 写下最初的梦想 为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？一一任正非对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。 3. 跳起来摘果子，而不是摘星星 三代人以内不要说进世界五百强。一一任正非 “做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”一一成功学大师拿破仑 华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。 任正非说任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都

255 华为公司委员会管理法

华为公司委员会管理法 第一章总则 第一条目的 为贯彻公司的民主决策、权威管理制度，规范公司各委员会、部门首长办公会议的运作，定位其职责，提高其效能，特制定本管理法。 第二条性质 本管理法对委员会和部门首长办公会议的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。 第三条范围 本管理法所涉及的范围包括公司各类委员会、分委员会及其相关秘书机构，以及部门首长办公会议。 第二章委员会与部门首长办公会议 第四条委员会制度 委员会制度是公司民主集中制度的体现与实现形式，是公司走向职业化管理的重要举措，是权力智慧化、互补化的保证。 第五条部门首长办公会议 部门首长办公会议是公司各行政职能部门贯彻集体管理的形

式，也是公司各部门业务与事务处理的权威管理机构。 第六条设置宗旨 公司设立委员会，在进行决策与监控管理过程中，对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性。 通过部门首长办公会议的集体管理方式，贯彻落实目标、方针、政策和路线。避免和减少首长在权威管理过程中个人决策的失误。 第七条职能 委员会务虚，部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事，部门首长办公会议是正确地去做事。 委员会负责确定管理的目标、政策措施，评议和挑选干部，并在实行中进行监控。 部门首长办公会议负责推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化成物质力量。 第八条运作 各委员会的运作实行定期或不定期的委员会会议方式。 第九条分委员会 委员会可根据需要设立二级或多级分委员会，分委员会接受委员会的领导。分委员会在相关的组织层次行使职责。 第十条秘书机构 委员会日常事务和会务由指定秘书机构负责处理。委员会的秘书机构为对应的同级专业、职能部门。

项目管理读后感

浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。 1、项目的管理是面向对象的管理 项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。 2、波浪式规划 规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。 3、工时评估和日程安排。

华为研发部门绩效考核制度及方案(经典)

华为研发部门绩效考核制度及方案(经典)

华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 (3) 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)

摘要 关键词：研发 KPI 员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，

华为时间管理法读后感

读《华为时间管理法》有感 华为为何能从一家代理香港PBX交换机的小企业，逐步发展成为 全球最大的电信网络解决方案提供商全球第二大电信基站设备供应商、全球第二大通信供应商，随着对华为和华为人的研究越深入，人们越 意识到华为人对时间的有效规划和利用是华为能成长为世界500强之 一的重要原因。 《华为时间管理法》从时间管理的自省法则、目标法则、方圆法则、四象限法则、精简法则、韵律法则和80/20法则形象具体的分析 了员工日常工作中时间管理的重要性。成功合理的掌握对时间的管理 能让员工出色的完成公司交给的各项工作任务。 时间管理的起始点并非汲于方法的掌握，而在于自我省察与自我 管理意识的觉醒。怎样才能把每天24小时进行合理的分配呢？首先我 们应对每天24小时的时间流逝进行仔细的统计，分析时间的浪费源， 时间分配的合理性，时间计划的有效控制。这样可以做到阻止时间的 浪费，达到单位时间效率的最大化。让良好的时间管理能成为员工的 一种无意识的良好工作习惯。 情绪的合理控制能有效地避免因个人原因对工作进度的影响，避 免对公司利益造成损害。当一个人的心情不好时，往往不够理智。所 以最好不要在这种状态下跟任何人讨论工作---不论那项工作任务有多 么紧急，时间是调整心情的一剂良药。产生坏情绪不可怕，关键在于 怎样避免不良情绪的产生，不因坏情绪的困扰导致时间的损耗。保持 良好的心情会使员工在工作中释放出更多的潜能，更完善的创造工作 成果。工作中维护良好的心情等于更充分的利用时间。

培养“做要事而不是做急事”的良好工作习惯。完成工作要分清缓急，弄清自己需要做什么。对于重要的工作需先衡量是否要做，或必须由 自己来做。对于非做不可单并非自己必须亲自完成的工作，可以委派 他人进行，自己监督即可。工作开展前对工作作出优先级判定，分清 任务主次，以最有效率的方法提高个人工作效率，从而取得更多的收获。 完善的公司工作制度能有效地约束员工不良的工作习惯，提高员 工的自律性，从而更好的完成公司下达的工作任务。 约束是在华为时间管理培训中最常强调的一个主题，纪律是一个 组织规范管理和任务完成的保障性因素。企业的运作需要明确的纪律，这是一种严谨的工作态度和策略。要想做事成功必须坚守相应规则， 坚持做事的原则来灵活处理问题，工作效率将大大提高。完善的工作 规章制度应以相应的奖惩制度为支撑，这样能使优秀的员工在工作中 充满荣誉感再接再厉，也能使那些在工作中出现失误的员工引以为戒，扬长避短。再则，公司的领导更应做好表率作用，指引员工在今后的 工作中更好的完成公司交给的工作任务。 总之，时间都是自己的，合理的使用时间能让单位时间的效用最 大化，让你的人生更丰富多彩。

华为公司干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 素质要求 经验要求 冲劲（责任心、干劲） 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者： ?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 ?本部门副职工作半年以上。 ?至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： ?5年以上工作经验，含3年管理经验。 ?其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 ?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 ?所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： ?7年以上相关工作经验。 ?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 ?曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 ?跨部门的工作经验 5、绩效要求 ?年度工作目标达成度 ?年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。

华为绩效考核管理办法

华为绩效考核管理办法 第一部分总则 绩效考核的释义与原则 绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与职员的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩处等因素挂钩，实现对职员的鼓舞，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并持续提升职员的工作能力与态度，完善企业人力资源治理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的治理理念和方法。 绩效考核体系应当坚持以下原则： 1．1 公布性原则：企业所有部门和职员应当清晰的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通； 1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，幸免过多的主观臆断和个人感情色彩因素； 1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义； 1．4 层级性原则：直截了当上级作为要紧考核者，保证考核结果的真实性； 1．5 常规性原则：绩效考核是各级治理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评判，关心下属改进工作工作绩效是各级治理者的重要职责。 1．6 鼓舞性原则：绩效考核要紧是通过鼓舞达到提升工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严格的处罚。 绩效考核的适用范畴和分类 汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和职员绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。

2．1 部门绩效考核体系 部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。（集团部门层级的划分见附录） 按照被考核的一级部的性质能够将部门考核体系分为三类： 对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。 2．2 职员绩效考核 2．2．1 职员绩效考核的适用范畴是集团所有正式职员，但不包括以下人员： 集团总裁、副总裁 兼职、特约人员 上岗不足２０天者 考核期休假、停职时刻超过考核周期的１/2者 严峻违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的职员 2．2．2按照职员工作性质和层级的不同，将职员绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能治理部门、制药业务板块的职员，医药流通和植物药业业务板块职员的考核可参照本方法进行）：

(管理制度)华为员工绩效考核管理办法

（管理制度）华为员工绩效考核管理办法

★机密员工考核管理办法

目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (33) 附件五考核申诉流程图和表格 (41)

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配；

（二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查；

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

华为管理法读后感——一个人的出彩靠的是团队出彩

华为管理法读后感——一个人的出彩靠的是团队 出彩 点击: 看了《华为管理法》我深切地感受到,企业做大做强,靠的不是一个人的力量,而是一群人的力量,承载着的不是一个企业家的梦想,而是一群人的梦想乃至一个社会一个国家的梦想. 让员工具有主人翁意识,打造执行力,是华为保持绩效显著的重要因素,华为的“三高政策”即高工资、高待遇、高福利让员工时刻保持战斗力,全员持股,外加tup虚拟货币似的股票,享受一定年限的同股票收益相同的分红.让员工在生活中富足,在工作上激进.这无疑是一张暖心牌,现实生活中任何一个员工的加入,都是简单地希望生活 富足,实现自我价值,大多数选择背景离乡,希望不辜负老人的期盼, 妻儿的托付,让家人衣食无忧,过有品质生活.任正非看到了这一点, 并让员工感受到选择华为就能够让员工成就自己的梦想,坚定的留住追梦的员工,当员工的梦想实现了,那离实现企业的梦想就不远了. 组建一支高效的项目团队,首先明确团队的结构,其次控制团队的规模,再次选择合适的成员,合理进行搭配,优势互补,并根据员工的 性格、兴趣、爱好等增进员工之间的默契,减少不必要的摩擦.一个 企业的发展靠的众多团队的力量,一个人的出彩靠的是团队的出彩. 磨刀不误砍柴工,企业的发展速度可以慢,但始终需要明确总体目标,《华为管理法》中提到了六何分析法:即5w1h,what（做什 么）,where（在哪里）,when（什么时间）,who（谁）,why（什么原因）和how（怎么做）,给员工指明达到目标的方式,明确细致,而不是无头的苍蝇.但是制定目标必须遵循以下三点:一制定目标必须尊 重事实,符合事物运动变化发展的客观规律；二、目标的制定要能够进行目标分解,管理者在给员工指派任务的时候不要过于强调总目标,并根据员工自身的能力大小进行分配,这样不会让员工有力不从心的感觉；三、目标的制定要符合市场环境,市场价值波动一直存在,企

华为员工绩效考核管理办法

★机密员工考核管理办法

目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (32) 附件五考核申诉流程图和表格 (40)

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考

华为公司治理及高管信息

华为公司治理及高管信息 一、公司治理 股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 ?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，并负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。 在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。 二、公司高管信息 1、董事会 董事长：孙亚芳女士 出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。 1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。 1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。

《华为工作法》读后感

《华为工作法》读后感 个人不太喜欢看书，因为看书就想睡觉，何主任发给我一本书，《华为工作法》，说让我看了之后写篇读后感。我抱着看一看的态度阅读了这本书，逐渐地被作者在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这本书以华为公司为例，从华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，还详细的讲解工作中存在的误区和弊端，让我对自己工作中的不足和失误有了更加真实的认识和感悟。 个人觉得华为的成功取决于科学的工作原则、合理的管理方法、高效的执行力和良好的工作态度。 华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则，这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路。任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。先做容易做的事，并非是一种逃避，按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。 作者谈到华为中的每个人既是工作者也是管理者，在安全公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，团结一切可以团结的人，依靠强大的团队力量更有效率的去完成领导者布置下来的任务。遇到任务就先干起来再说？这态度端正但往往事倍功半。接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好好地计划下一步应该做什么，这才是我们第一时间该做的。对于任何事情，必须有一个详尽的计划，正所谓“磨刀不误砍柴工”。时间也是我们最缺乏的资源，很多人总是抱怨时间不够，所以要有自己的时间规划，构建自己的“时间块”，化零散为整体，设计一个高效率的时间段做最重要且最紧急的任务，合理安排时间，也就是为高效率地工作做好准备。平常我们谈到的80/20法则，是非常值得我们学习借鉴的。 日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。这句话凸显出执行力的重要性，高效的执行力才是最终的生产力，借口只会摧毁自己的意志。执行力很多时候体现在工作能力上，也往往体现员工的职业素养，对于富有责任心的员工而言，常常会在工作中投入更多的精力，不仅要做完工作，还要尽量在工作中创造最大的价值。从这种区别来看，对于员工而言，执行力实际上就是竞争力的一种表现，高效的执行力往往决定了更强的竞争力。一个优秀的员工首先就要抛弃借口，打造强大的