房地产培训【西安】龙湖标准化设计管理及成本管控实战培训-中房商学院

房地产培训【西安】龙湖标准化设计管理及成本管控实战培训

（9月14日）

房地产培训：龙湖标准化设计管理及成本管控实战培训

【培训背景】

房地产培训：标杆地产龙湖设计管理实战应用培训，本次培训课程通过不同阶段开发模式，相应设计管理模式以

及龙湖标准化设计管理在各阶段管控要点的真实案例来进行互动讨论，将设计管理与管控要点、流程等生动地展现出来，掌握规范化设计管理体系建设的实施理念和操作方法，中房商学院房地产培训网特邀高级建筑师柳老师，将于大家一起分享龙湖地产实战性的技术经验。

【培训收益】

全面讲解龙湖设计阶段成本把控的主要内容；

全面讲解龙湖产品规划核心价值创造方法；

全面讲解基于龙湖产品的模块创新研究；

全面讲解龙湖研发设计管理体系及其应用、实践和发展！

【培训讲师】

柳老师，城市规划学士，高级建筑师，从事建筑规划设计及房地产管理工作十几年，同时拥有甲乙双方的双重实战经验。2006年加盟龙湖，任北京公司设计研发经理，青岛公司设计总监，集团住宅设计总监。主管从拿地之前的市场分析，经济模型研究，成本控制，到方案设计、扩初设计、施工图设计；其先后负责了北京龙湖滟澜山，北京龙湖花盛香醍，颐和原著，青岛滟澜海岸等多个知名楼盘的设计管理工作。2011年离开龙湖公司。

操盘产品形态包括：高层电梯住宅、花园洋房、高端别墅、五星级酒店、甲级写字楼、大商业、城市综合体等，

而且地域跨越成都、重庆、沈阳、大连、青岛，武汉，上海等众多城市，对中国房地产市场和中国房地产设计管理有深刻的认识和精深的实战经验。

【培训内容】

一、龙湖地产设计管理要点及管理模式解析

1、房地产设计管理的范畴与定义、原则和目标

2、房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式；设计管理的资源配置

3、建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系

4、基于房地产价值链的设计管理原则

5、发现价值—创造价值—实现价值

6、房地产设计管理原则和目标

7、价值研究、品质保证、进度控制、成本控制

8、发展阶段、产品战略进行设立的设计管理模式

9、设计过程中的成本优化的主要手段和方法

二、龙湖地产标准化设计管理解析

1、设计管理制度—保障设计单位综合评价办法

2、设计管理流程—方向私家花园面积计算流程

3、设计管理指引—标准不界面

4、设计管理模板—提高效率

5、设计管理标准与指引—效率

6、知识库的建立—模板化与标准化

7、案例库的建立—前车之鉴、后事之师

8、产品库的建立—标准与效率

9、重庆公司研发部设计合同的管理要点

10、研发部工作模型制作的管理办法和标准

三、龙湖地产产品的模块创新研究及案例分析

1、产品模块创新的意义；产品价值的一般规律

通过规划的创造高溢价的产品。在同样产品品质的前提下，产品类型的溢价远大于产品本身的溢价。

3、产品类型的升级，有利于提升社区的整体价值感，从而提升项目整体的售价。

3、同种产品类型（同样面积区间）如何取得竞争优势，提高售价，加快销售速度。

4、主要研究方向及实际应用的项目：

0.6-0.7的容积率产品研究，案例：武汉纳帕溪谷，青岛滟澜海岸。

1.2-1.3的容积率洋房产品研究。

案例：秦皇岛项目，青岛项目。洋房类产品极限容积率的研究。

四、龙湖地产产品建筑规划核心价值提升方法

1、总图设计心得及案例户型设计要点

2、产品设计心得及案例立面设计要点

3、总图决定了景观的构架与格局

4、总图决定了物业管理成本的基础

5、用足容积率建筑密度（图示说明）

（北京唐宁ONE案例，天津项目案例）

6、用足规划法规的边界（三个案例）

7、损失可销售部分的容积率等于白白扔掉一块利润

8、损失建筑密度等于白白扔掉一块溢价空间

9、用足建筑密度-成都晶蓝半岛、重庆花千树顷目

10、不平衡使用容积率案例-成都弗莱明戈顷目、重庆睿城顷目；

11、业态溢价-联排大院与商业案例- 秦皇岛项目与青岛商业案例

12、景观资源最大化案例；赠送面积最大化-案例

五、龙湖产品建筑规划核心价值创造方法与案例

1、“削减龙套”--配套用房最小化-晶蓝半岛会所北京花盛香醍会所、重庆花千树案例

2、“锦上添花”-增绿规划、低层挖掘

3、“真金白银”—充分挖掘端户价值

重庆花千树项目

4、“提价催化剂”-利用中央景观带提升顷目品质

六、龙湖地产设计阶段的成本管控

1、某项目通过调整地下室面积占比利润率大幅提高

2、龙湖产品的户型设计要点、外立面设计研究

3、成本测算中关注的指标内容

4、某高层优化前后成本对比

5、业态类型及建筑风格对成本的影响

6、成都悠山郡和苏南滟澜山的外装成本对比

7、外墙材料占比对成本的影响；层高对单体造价的影响

8、结构成本控制的技术关键点；配套、基础设施对设计影响

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中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 （1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 （3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。 （4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目

万科公司房地产成本管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。

西安市市级机关培训费管理办法

西安市市级机关培训费管理办法 市财发〔2014〕114号 第一章总则 第一条为了规范市级党政机关培训工作，提高培训效率和质量，加强培训费管理，节约培训费开支，参照《陕西省省级机关培训费管理办法》，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称培训，是指市级机关根据《中华人民共和国公务员法》、《干部教育培训工作条例（试行）》、《公务员培训规定（试行）》，使用财政资金在境内举行的三个月以内的岗位培训、任职培训、专门业务培训、初任培训等。 第三条市级机关以及参照公务员管理的事业单位（以下简称市级单位）举办的培训适用本办法。本办法所称市级机关，是指市委各部门，市政府各部门、各直属机构，市人大办公厅，市政协办公厅，市法院和市检察院，各人民团体、各民主党派和工商联。 第四条各单位举办培训应当坚持厉行节约、反对浪费的原则，实行单位内部统一管理，增强针对性和实效性，保证培训质量，节约培训资源，提高培训经费使用效益。 第二章计划和备案管理 第五条建立培训计划编报和审批制度。各单位培训部

门制定的本单位年度培训计划（包括培训名称、对象、内容、时间、地点、参训人数、所需经费及列支渠道等），经单位财务部门审核后，报单位领导办公会议或党组（党委）会议批准后施行。 第六条年度培训计划一经批准，原则上不得调整。因工作需要确需临时增加培训及调整预算的，应当报单位主要负责同志审批。 第七条各单位年度培训计划于每年12月底前报市委组织部、市公务员局和市财政局备案。 第三章开支范围和标准 第八条培训费是指市级各单位开展培训直接发生的各项费用支出，包括住宿费、伙食费、培训场地费、讲课费、培训资料费、交通费、其它费用。 （一）住宿费是指参训人员及工作人员培训期间发生的租住房间的费用。 （二）伙食费是指参训人员及工作人员培训期间发生的用餐费用。 （三）培训场地费是指用于培训的会议室或教室租金。 （四）讲课费是指聘请师资授课所支付的必要报酬。 （五）培训资料费是指培训期间必要的资料及办公用品费。 （六）交通费是指用于参训人员接送以及统一组织的与

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

房地产成本控制案例

湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划

香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树木花草、

房地产开发项目成本管控

目录 1项目概况 (2) 1.1建设地区和地点 (2) 1.2规划控制指标 (2) 1.3建设方案 (3) 1.4结构形式 (3) 1.5建筑安装及装修标准 (4) 1.6建设计划安排 (4) 2管控模式 (6) 2.1管控构架 (6) 2.2职能 (6) 2.3项目成本管理责任分工 (7) 2.3.1.............................................................................................................................. 目的 7 2.3.2.............................................................................................................................. 范围 7 2.3.3.............................................................................................................................. 职责 7 2.4 万科责任成本体系之要素概括表 (7) 2.5 万科责任成本体系表 (7) 3成本构成 (9) 3.1项目成本构成 (9) 3.2项目成本估算 (9) 3.3责任分解 (11) 3.4目标成本进度分解表 (12) 4成本管理制度 (13) 4.1总则 (13) 4.2房地产成本管理职责 (13) 4.2.1.............................................................................................................................. 集团 总部的成本管理职责 (13) 4.2.2.............................................................................................................................. 开发 企业的成本管理职责 (14) 4.3 房地产成本监控 (14) 4.3.1.............................................................................................................................. 成本 监控系统 (14) 4.3.2.............................................................................................................................. 成本 监控的要求制度建设 (14) 4.4房地产开发环节的成本控制 (16) 4.4.1.............................................................................................................................. 立项 环节的成本控制 (16) 4.4.2.............................................................................................................................. 规划 设计环节的成本控制 (16)

如何有效提升人力资源管理能力

华北理工大学 人力资源管理论文 题目：如何有效提升人力资源管理能力学院：华北理工大学经济学院 专业：金融学 班级： 姓名： 学号： 2015年4 月20 日

如何有效提升人力资源管理能力 摘要：随着时代的发展，人力资源管理越加凸显重要地位和功能。如何有效提升人力资源管理的能力，就成为管理人员的重要任务。从招聘选拔、员工培训、职业发展、绩效考核、薪酬设计这五个角度出发，对人力资源管理作出提升，使现代企业员工，从入职到离职，都得到有效管理。整个企业管理的开始就是思想要统一，行为要规范。两个主线贯穿领导者，中层管理者，基层员工，能让企业稳中求进。 关键词：人力资源识人选人育人用人留人 正文：跨入21世纪，人类社会进入了知识经济时代，人力资源管理尤为重要，管理的二重性社会属性和自然属性体现了艺术与科学的结合。一个好的管理者不仅体现在公司有效合理的管理，利润与业绩的提升，更重要的是如何与员工合理相处，发挥其独特优势和核心竞争力，从而使得“事得其人，人尽其才，人事相宜”。庆幸的是现在的管理者已经认识到员工的重要性，通用总裁韦尔奇在1991年继任后短短的几年时间里使通用公司的市场价值剧增，谈及他的经验，他认为最大的成功之处来自他所聘用和培养的人才。而人力资源管理就是通过识人，选人，育人，用人，留人来有效提升人力资源管理能力，使得企业利润最大化。 识人，即工作分析。工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及那种人（从知识，能力，技能和其他特征的角度）可以胜任。所以，一个好的岗位说明书尤为重要。根据不同的岗位制定不同的计划，把目标定位在选择什么类型的员工上，选择合适的工作分析方法，简述工作的职位和任职的要求，任职资格管理非常重要，有利于员工和企业的双向选择，更能减少成本，提高效率。 选人，即人员的招聘与选拔。古人云：千里马常有而伯乐不常有。当今社会人才济济，管理者应该“慧眼识英雄”，老师常说选拔比培养更重要，一个企业的核心竞争力是人。所谓得人才者得天下，企业就要及时制定招聘策略，程序和方法，通过各种途径广征优秀人才。因为信息的不对称，导致招聘的人才可能不适合企业的职位，这就需要人力资源管理部门制定合理的招聘程序，内部、外部、

房地产企业的成本管控大全

房地产企业的成本管控大全 一、成本核算的基本流程： 确定成本核算对象----归集开发成本（按“直接成本”、“间接成本”、“共同成本”归集，把“当期实际发生各项支出（税法口径）”和“预提费用、待摊费用”作为“应在当期税前扣除费用”）----确定成本分摊方法----在成本对象间分摊成本----成本核算对象的开发总成本----正确划分完工和在建产品间成本----完工产品成本（包括：“固定资产”；“开发产品”）---销售成本。 二、成本核算对象的确定和核算 （一）计税成本对象确定 国税发[2009]31号第26条： 1、可否销售原则：开发产品能对外经营销售的，应作独立计税成本对象核算；不能对外经营销售的，可先作过渡性成本对象归集，然后再将其相关成本摊入能对外经营销售的成本对象。 案例：房地产企业开发A项目，其中住宅可对外出售，幼儿园根据规定需无偿移交地方政府。根据是否可售原则，需将住宅作独立计税成本对象核算，将幼儿园作过渡性成本对象归集，然后再将其相关成本摊入到住宅项目。 2、分类归集原则：对同一开发地点、竣工时间相近、产品结构类型没有明显差异的群体开发项目，可作一个成本对象核算。

案例：开发A项目，其中开发的住宅分东区和西区，东区8万平方米于2015年3月开始施工建造，于2017年6月完工；西区12万平方米于2015年8月开始施工建造，于2018年2月完工。根据分类归集原则，需将东区和西区作不同成本对象核算。 3、功能区分原则：开发项目某组成部分相对独立，且有不同使用功能时，可作独立成本对象核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅沿街一侧还开发两栋商业楼，根据功能区分原则，需将两栋商业楼作独立成本对象核算。 4、定价差异原则：开发产品因其产品类型或功能不同等导致其预期售价存在较大差异的，应分别作成本对象核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅中，一栋住宅是回迁安置房，规定政府指导价12,000元/平方米，其他是普通住宅，单位平均售价40,000元/平方米，根据定价差异原则，需将回迁安置房、普通住宅分别作成本对象核算。 5、成本差异原则：开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象进行核算。 案例：开发的A项目，在东区住宅中，一栋住宅是回迁安置房，规定政府指导价为12,000元/平方米，五栋是普通住宅，单位平均售价40,000元/平方米，另有三栋是精装修高档商品房，单位平均售价80,000元/平方米。根据成本差异原则，需将精装修商品房分别作成本对象核算。（也适用定价差异原则）

西安市所有的高中.以及详细地址

1. 西安市第一中学铁塔寺路3号 乘坐10路、18路、21路、45路、107路、202路、221路、224 路、509路、722路到西安市第一中学站下车 2. 西安市第二中学龙渠堡61号 乘坐705路、715路到东关站下车 乘坐8路、27路、37路、43路、102路、203路、300路、602 路、604路、K630路、607路、704路、709路、714路、715 路到鸡市拐站下车3. 西安市第三中学长乐坊77号 乘坐709路到长乐坊站下车 4. 西安市第四中学（现已并入西安市第八十九中学）后宰门8号 乘坐703路到北新街站下车 乘坐231路到八路军办事处站下车 5. 西安市第五中学朱雀大街北段76号 乘坐18路、29路、204路、218路、224路、610路、707路、713路到西后地站下车 6. 西安市第六中学五味什字31号 乘坐23路、31路、32路、218路、501路、610路、713路到五味什字站下车 7. 西安市第七中学（不详） 8. 西安市第八中学东县门8号 乘坐707路到马厂子站下车 乘坐20路、25路、30路、40路、41路、607路到华夏银行站下车进东羊市向西走9. 西安市第九中学雁塔寺街21号 乘坐713路到振兴路站下车 10. 西安市第十中学振华路95号 乘坐509路、528路到市十中站下车 11. 西安市第十一中学常青二路 乘坐17路、506路、510路、517路到徐家堡站下车 12. 西安市第十二中学标新街13号 乘坐702路、709路、715路到安东街站下车 13. 西安市综合高中（原西安市第十三中学）大学南路 乘坐6路、35路、311路、407路、509路、512路、608路、608区间到张家村站下车 14. 西安市第十四中学丈八北路 乘坐225路、608区间、901区间到双水磨站下车 15. 西安市第十五中学丰镐一坊 乘坐101路、202路、210路、300路、302路、405路、503路、521路、K630路、611路、701路、711路、712路、713路、720路、721路到团结南路站下车 16. 西安市第十六中学马家沟 乘坐8路、105路、240路、241路、409路、508路、800路到水泥厂站下车 17. 西安市第十七中学贺家堡 乘坐510路到市十七中学站下车 18. 西安市第十八中学纺五路

房地产开发项目成本管控

目录 1项目概况 .............................................. 错误!未指定书签。 1.1建设地区和地点 .................................. 错误!未指定书签。 1.2规划控制指标 .................................... 错误!未指定书签。 1.3建设方案 ........................................ 错误!未指定书签。 1.4结构形式 ........................................ 错误!未指定书签。 1.5建筑安装及装修标准 .............................. 错误!未指定书签。 1.6建设计划安排 .................................... 错误!未指定书签。2管控模式 .............................................. 错误!未指定书签。 2.1管控构架 ........................................ 错误!未指定书签。 2.2职能 ............................................ 错误!未指定书签。 2.3项目成本管理责任分工 ............................ 错误!未指定书签。 2.3.1目的 ...................................... 错误!未指定书签。 2.3.2范围 ...................................... 错误!未指定书签。 2.3.3职责 ...................................... 错误!未指定书签。 2.4 万科责任成本体系之要素概括表.................... 错误!未指定书签。 2.5万科责任成本体系表 .............................. 错误!未指定书签。3成本构成 .............................................. 错误!未指定书签。 3.1项目成本构成 .................................... 错误!未指定书签。 3.2项目成本估算 .................................... 错误!未指定书签。 3.3责任分解 ........................................ 错误!未指定书签。 3.4目标成本进度分解表 .............................. 错误!未指定书签。4成本管理制度 .......................................... 错误!未指定书签。 4.1总则 ........................................... 错误!未指定书签。

房地产成本控制

房地产成本如何控制管理？ 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。 要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。 建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。 成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段；

2、项目总投资估算深化； 3、工程概算与设计； 4、项目总投资预算； 5、项目施工阶段成本管理； 6、工程竣工结算； 7、项目总投资决算。 房地产企业财务工作流程 一、会计核算流程 A、基本流程 （一）填制会计凭证 1、审核原始凭证 原始凭证是证明经济业务已经发生，明确经济责任并用作记帐原始依据的一种凭证，是进行会计核算的原始资料和主要依据。原始凭证应具备如下基本要素：凭证名称、填制日期、填制单位、填制人、经办人员签名或单位盖章，以及接受单位名称、经济业务容、金额等。 ①从外部取得的原始凭证，须盖有填制单位公章（财务专用章或发票专用章）；从个人取得的原始凭证，应有填制人员的签名或盖章。 ②自制原始凭证，须有负责人或经理指定人员的签名或盖章。 ③购买实物的原始凭证，必须有购物清单（小票）发票

龙湖地产成本管理机制

龙湖地产成本管理机制 龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围 建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 （1）组织架构的变革 变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级 成本管理责任人：项目成本经理 （2）成本管理中各部门的职责

（3）造价采购部的组织架构 （4）集团对各地区公司的成本管理模式 ：

成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段 （2）项目启动阶段

（3）初步设计阶段

（5）竣工阶段 附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。 其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。 而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。 其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。 再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。

龙湖的PMO成本管理体系

龙湖PMO引发的讨论 ..... 拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著. 烽火地产成本与流程管控专家 通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家 本讨论精华提纲： 1、龙湖的PMO成本管理体系 2、龙湖的工作压力 3、龙湖体系的若干问 4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论 5、产品标准化or行为标准化？ 6、成本数据库的建立 7、相关知识历史回顾 拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。管理架构也很有特色，值得研究一下。 1、龙湖的PMO成本管理体系 PMO概论： 2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本 解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。 XX-拈字-合约 PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。只是龙湖限定在这个级别上 XX-青草-成本 那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？ 拈师，继续。 XX-拈字-合约 龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点: １、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。这是一个大的特点 ２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强 但它的问题也相应地出现在这二个特点上： １、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策 ２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。如果按龙湖的这个管理节奏，复杂项目在几个来回的节奏冲突中，很容易产生管理失效。 XX-青草-成本 分析的好透彻。那么龙湖现在开发的产品还主要是住宅，采用这个PMO是不是管理的应该

浅谈房地产开发过程中的全成本管控

浅谈房地产开发过程中的全成本管控 房地产企业存在生产周期长，投资大的特点，在开展某一具体的房地产项目时，其根本目的就在于获得经济利益的最大化，只有实现经济效益的最大化才能够促进房地产行业的不断发展，当然，经济效益最大化前提条件就是必须要满足工程质量方面的要求。对于这种情况，实现经济利益的最大化必然离不开项目实施过程中的成本控制，成本控制对于这一目的的实现具有非常重要的影响，若在这一过程中能够合理的控制成本，就能够保证房地产企业的经济利益，反之，房地产企业就不得不面临严重的经济损失，所以，本文分析了怎样提高房地产企业在项目施工过程中的成本控制的有效性。 标签：房地产；成本控制；分析 对于房地产企业管理来说，成本的管理以及控制属于是非常重要的职能。一般来说房地产项目的成本管理与控制主要针对的就是整个房地产开发过程中的消耗，其中涉及到人力资源方面消耗、物质资源方面消耗以及费用开支方面消耗，同时要起到一定的指导、监督、调节以及限制作用，要及时的发现以及纠正一些在房地产开发过程中的浪费现象，合理的控制各方面的实际生产费用支出，保证计划成本处于合理的范围，从而实现成本目标的最终实现。 目前房地产开发企业对开发成本控制的意识比较淡薄，甚至有的房地产开发企业直接对此置之不理，有的工程项目成本控制仅仅是表面工程，很多的房地产开发企业管理人员仅仅是凭借自己的经验去进行工程成本管理工作，不重视成本的预算制定，出现浪费大量的资源的现象。此外，还存在工程项目成本控制管理部门之间缺乏相互配合，加上成本控制管理机制的不完善，可能会阻碍工程施工的有效性，甚至是降低了部分项目的进度。 一般来说，房地产开发工程项目普遍存在一定的固定性以及多样性，同时还存在流动性以及施工周期长的特点，所以对于房地产开发工程项目的成本是一向较为复杂的系统工程。加上房地产开发工程项目一般的施工周期比较长，所以面临着价格变化概率高的问题，从而使得房地产开发工程项目的成本变化，同时也可能导致工程量也会有一定的变化现象，所以说我们必须要重视控制房地产开发工程的成本，确定成本领先战略。 1、项目开发全过程中的成本控制要点 1.1前期阶段的成本控制 对于房地产的开发过程，最开始的就是关于房地产项目的论证以及策划环节，这是首先要开展的阶段。一般来说，首先要明确的就是定位，其中又涉及到市场定位以及房地产的基本定位。具体来说，首先我们要开展一定的用地环境以及当前房地产市场上的主流产品特点，分析目标客户的实际需求，开展一定的市场环境调查，借助分析市场以明确主打的房地产开发项目类型；另外还需要确定

房地产成本控制方法是什么

房地产成本控制方法是什么 房地产成本控制具体步骤 从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。 说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按 照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细 化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标 成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可 预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财 务费用等等。 成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段; 2、项目总投资估算深化; 3、工程概算与设计; 4、项目总投资预算; 5、项目施工阶段成本管理; 6、工程竣工结算; 7、项目总投资决算。 成本控制方法的主要方法：

1、绝对成本控制 绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。 标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。 2、相对成本控制 相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。 3、全面成本控制 全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。 4、定额法 5、成本控制即时化 6、标准成本法 7、经济采购批量 经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。 8、本量利分析法 本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。 9、线性规划法 线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限

西安市人力资源沙龙简介

西安市人力资源沙龙简介 西安市人力资源沙龙是由西安市人力资源经理人自发、自愿组成的公益性、非营利性社会组织。本沙龙实行会员制，吸收吸引人力资源专业人士参加，目的是积极为会员营造高层次、新知识的深度交流空间，积极吸引有思想的伙伴，不断总结新经验、新问题、新思路，以提高西安市人力资源整体水平为根本目的，影响带动陕西人力资源的发展，争取成为在中国有影响力的专业人力资源组织。本沙龙的宗旨为“真诚协作、聚焦专业，深度沟通”。 沙龙定期举办各种形式的会员交流活动、深入沟通和定向辅导，为会员提供更多的增值服务。 一、沙龙形式及内容 1、每两月举行大活动一次，主题是人力资源方面操作难点问题，探讨解决方案。 2、活动根据会员需求邀请北京、上海等知名老师或者行业专家来西安现场分享； 3、开展线上活动，微信群微课直播，业务技能交流、培训资料共享、人员甄选招聘的交流，扩大人力资源经理的视野； 二、沙龙的业务范围 1、组织各种人力资源交流活动，为广大人力资源经理提供一个和谐融洽的交流环境； 2、举办、协办、承办、参与各种人力资源咨询和企业相关管理培训活动； 3、进行对外交往，加强与其他同类组织的联系和合作。 三、2016年沙龙活动安排 1、全年6次大沙龙活动。加大和北京、上海的资源联系，2016年将邀请上海大型公司HR负责人来西安交流。拓展沙龙与北京、上海师资资源的联系。邀请著名讲师以及行业专家来西安进行主题分享和交流互动。 2、为会员提供微课开发技术和网络平台，专人辅导，组织优秀人力资源经理开发微课，利用宏略公司微课平台传播。 3、沙龙和99读书分享会形成互惠互利，相互促进的关系，企业会员给予2

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处