我国民营企业发展过程中的管理问题分析

１我国民营企业在发展过程中面临的管理

问题

目前，我国民营企业在发展过程中普遍存在着解体风险大、企业经营管理缺乏战略眼光、企业成本控制能力差、组织管理不科学和人才匮乏等等严重制约企业发展的问题，这些问题直接影响了我国民营企业生存能力与发展能力的提高。

１．１产权关系不清晰

我国的大部分民营企业是由创业者的亲戚和朋友共

同集资发起的。因此，企业自然形成了一种以血缘关系为基本纽带的家族经营实体结构。在这种特殊的家族关系基础上成立的企业，其产权界定在家族与外部之间是明确的，但在家庭成员内部则并无严格和明确的界定。

１．２战略管理能力差

企业发展战略是企业根据自身所面临的外部环境和

条件，基于企业的长期发展目标，对企业未来的发展前景、发展途径和发展方式所进行的自我设计和规划。有效的企业战略管理可以为企业的未来发展确定正确的发展目标和发展途径，帮助企业规避可能的风险，促进企业内部资源的合理配置与整合。

对于我国的民营企业来说，战略管理能力既是一个关系企业命运的重要能力，同时也是一个普遍脆弱的管理环节。我国的许多民营企业在发展过程中，正是由于缺乏必要的战略管理能力，没有战略眼光，或者根本不具备制定企业战略的能力，或者战略判断失误，从而使得企业发展缺乏正确的目标和导向。

１．３经营管理人员的专业素质差

正如我国著名的民营企业家、宁波方太集团的茅理翔

先生所指出的：我国大部分民营企业的创业初期规模都很小，前途渺茫，因此对社会上的经营管理人才缺乏必要的吸引力。在这种情况下，企业只能依靠创业者自己和家人、朋友共同经营管理企业，从而造成企业的经营管理层成员的专业素质不高。

在企业规模很小的时候，企业的经营管理问题一般也比较简单，经营管理层成员专业素质不高的问题一般并不显得突出，对企业经营管理的影响也不是很大。但是，随着企业的发展和规模的日益扩大，企业所面对的经营管理问题的技术含量必然愈来愈高，问题的解决处理过程也愈来愈复杂和困难，这就使得本来专业素质就不高的经营管理人员难以应付，从而直接影响到这些企业的决策质量和发展能力。

１．４决策机制不科学

我国的大部分民营企业采用的是以血缘和家族关系

为纽带的企业经营模式，在企业内部形成了一种以高度集权为特征的家长制管理体制和个人决策机制。

在企业规模很小的时候，企业面临的经营管理问题相对简单，依靠企业家个人的知识和能力一般也可以应付。而且高度集权的家长制管理模式使得企业的决策过程十分简单，有利于小企业在多变的环境中快速决策。因此，在企业的初创时期，这种高度集权的决策所带来的风险一般在可以承受的范围之内，同时在灵活和迅捷方面为企业应对环境变化提供了明显的优势。

但是，随着企业的发展和规模的日益扩大，企业决策

我国民营企业发展过程中的管理问题分析

孙燕一，胡文萃，王琼芳

（中央民族大学管理学院，北京１０００８１）

摘

要：在我国的经济发展格局中，民营企业已经成为一支重要的力量，在发展经济、缓解社会就业压力、

深化改革方面发挥了巨大的作用。但是在我国民营企业的发展过程中，也存在一些普遍的、突出的管理问题，这些问题制约了我国民营企业的发展。研究了影响我国民营企业发展的一些重要管理问题，提出了关于加强我国民营企业管理的具体建议。

关键词：民营企业；经营管理；战略管理；财务控制中图分类号：Ｆ２７６．５

文献标识码：Ａ

文章编号：１００１－７３４８（２００８）０８－００６０－０４

收稿日期：２００８－０６－２４基金项目：中央民族大学“十五”科研规划项目（１０５０２Ｇ０９）作者简介：孙燕一（１９５６～），男，湖北武汉人，硕士，中央民族大学管理学院副教授，研究方向为企业管理。

第２５卷第８期

２００８年８月科技进步与对策

Ｓｃｉｅｎｃｅ＆ＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＰｒｏｇｒｅｓｓａｎｄＰｏｌｉｃｙ

Ｖｏｌ．２５Ｎｏ．８Ａｕｇ．２００８

第８期

的复杂性和难度加大。同时，由于企业家个人知识和视野的局限性，企业决策的风险加大，直接影响到企业的决策质量和企业的战略管理能力。

１．５内部控制机制不健全

企业在经营的过程中，除了需要面对一些外部风险和不确定性之外，还需要面对许多内部的不确定性和风险。这些风险和不确定性主要包括：

（１）经理人控制问题。经理人控制问题是在民营企业发展过程中产生的。在企业规模很小时，企业的经营管理权与资本所有权一般是统一的，企业资本的所有者一般也就是企业的经营管理者，对职业经理人基本不存在控制问题。但是随着企业规模的逐渐扩大、竞争环境的愈益复杂和企业经营管理难度的日益加大，为了提高企业的经营管理水平，企业的经营管理权往往不得不逐渐交给职业经理人，从而出现了企业经营管理权与企业资本所有权分离的现象，形成事实上的委托代理关系。由于企业的股东和经理人之间存在信息不对称现象，企业的资本所有者往往并不能完全了解企业的经营管理情况，企业的职业经理人员可能会因此利用自己的信息优势实际上控制企业，从而产生企业内部人控制现象。

由于企业的资本所有者与职业经理人的利益诉求往往是不同的，所以企业的经理人可能会利用自己的信息优势和对企业的实际控制权，进行损害股东利益的操作。

（２）财务控制问题。财务活动是企业的核心业务活动。企业的财务活动是否成功，是否安全，是否能够满足企业的需求，是关乎企业命运和生死的问题。因此，财务控制是企业组织控制中最为重要的一个方面。

企业的内部财务控制包括会计控制、成本控制，以及融资和投资活动控制等。财务控制的目的是最大限度地提高企业财务活动的经济效益、降低财务成本和规避财务活动风险，确保财务活动的安全。为了达到这个目的，有必要在企业内部建立有效的财务控制组织系统和行之有效的控制制度。

１．６缺乏有效的内部组织管理

在我国的民营企业中，由于历史原因和管理层成员的水平问题，使得许多企业的组织管理水平低，管理不规范，并且因此造成了企业的组织效率低下，提高了企业的生产成本和管理成本，降低了企业的竞争能力和生存发展能力。

（１）组织缺乏必要的内部劳动分工，专业化程度不高，降低了工作效率和质量。我国多数民营企业由于规模较小、人手有限、生产不稳定、不能实行量产等原因，使得企业内部往往不能进行必要的、稳定的劳动分工。这是小企业特点所决定的一种必然的劳动现象。当民营企业发展起来之后，由于企业内部缺乏必要的劳动分工，必然会直接影响到企业的工作专业化，影响到工作的质量和效率。

（２）缺乏科学合理的组织结构和工作流程，造成资源配置的不科学和工作关系的不协调。科学的组织结构和工作流程，可以有效地解决内部专业分工和关系协调问题，最大限度地优化企业的资源配置，规范组织和个人的工作过程，从而有效地提高工作效率，降低工作成本。

（３）制度建设不力，组织管理粗放，随意性强。我国许多民营企业的领导人在管理上习惯于大权独揽，企业的经营管理不是依靠制度，而是以管理者的主观判断和意志来决定。这种现象一方面确实使得企业管理具有了很强的弹性和灵活性，但是在另一方面，也使得企业缺乏制度刚性，管理混乱不堪。

（４）狭隘的用人观念和制度，影响了企业对人才的吸引与使用。我国民营企业由于历史原因和家族偏见，在用人方面往往缺乏科学的态度，具有很强的主观随意性和偏见。许多民营企业家往往缺少对“外人”的信任和海纳百川的气魄，在企业管理中习惯于用亲情代替制度和标准，将选择和提拔管理人员的范围局限于家族成员和亲朋内部，任人唯亲现象严重。这种不科学的用人制度，导致企业内部缺少社会人才施展才能的机会和环境，缺乏公平和公正竞争的基础，其直接后果是企业缺乏对社会人才的吸引力，员工对企业缺乏归属感和忠诚度。

（５）缺乏有效的激励机制，造成员工工作无激情。必要的和足够的激励是保证员工工作积极性的前提和基础。根据我们的调查，我国的民营企业多数都缺乏有效的内部激励机制。在对企业员工的激励方面，无论是事前激励，还是事后激励，往往都缺乏系统规范的设计和制度保证，而是当权者的一种即兴行为。这就导致企业内部员工，包括一些管理人员在工作中缺乏足够的动力和激情，工作效率普遍偏低。

２对民营企业管理问题的思考与建议

２．１明晰产权关系

在民营企业的创业初期，由于家庭成员之间相互忠诚，同舟共济，使得企业内部经营管理层成员之间具有一种较强的信任关系，加上企业规模小，经济利益不大，产权关系并不会成为企业内部的严重问题。但是当企业成长到一定规模时，随着企业的经济利益加大，企业内部产权主体关系不明确、产权界定不清的问题，就会凸显现出来，影响企业的发展。

因此，对于一些已经具备一定规模的民营企业来说，明晰企业内部的产权关系是十分必要的。应该在企业所有者之间进行产权关系的明晰界定，为企业今后在经营管理过程中可能出现的与产权相关的资产问题和利益分配问题，以及风险承担问题的解决，创造一个必要的前提和基础，避免在企业发生问题时，由于产权关系不清，造成企业经营管理层成员之间难以化解的矛盾和冲突。

２．２提高企业经营管理人员的专业素质

提高经营管理层人员的专业素质是企业发展的基础工程。没有一个优秀的企业管理团队，企业是没有前途和希望的。解决这个问题，可以对企业内部的经营管理人员

孙燕一，胡文萃，王琼芳：我国民营企业发展过程中的管理问题分析６１

??

科技进步与对策２００８年

进行培训，提高其理论素养和专业能力。但是，更为重要的是，企业需要广开人才引进的渠道，抛弃民营企业特有的一些狭隘的用人偏见和观念，真正实行企业所有权与经营权的分离。要引进职业经理人制度，吸纳和聘用企业内部和社会上优秀的经营管理人才，并且在这个基础上组建一个优秀的企业管理团队。

２．３建立科学的企业决策机制

建立科学的企业决策体制，要求做到以下几点：第一是树立民主决策和科学决策的思想和观念，允许和鼓励企业员工，特别是企业的中层管理人员参与企业的决策过程。这不仅有利于提高员工的归属感，而且也是建立科学决策机制的重要基础。第二是建立以权力下放为原则的组织架构。过度集权的组织架构有利于企业的内部控制，但是不利于组织保持必要的反应能力和灵活性，也不利于组织的民主决策和科学决策。所以，应在充分考虑企业生产运作模式要求的基础上，将一些次要的权力下放，建立以组织扁平化和权力下放为特征的组织架构。第三是建立科学的决策程序。民主决策有利于集思广益，有利于防止决策失误。但是，民主决策本身并不能保证决策的质量，也无法保证决策目的的实现。要实现有效的和高质量的决策，就必须采用科学的决策方法，建立科学的决策程序和制度，以程序和制度来保证决策的科学性。

２．４重视战略管理，提高战略决策能力

提高企业的战略管理能力，首先是要增强经营管理者的战略管理意识。同时，需要加强对企业经营管理者的专业培训和人才选拔，提高企业经营管理者的战略管理能力。提高民营企业的战略管理能力需要充分考虑到企业自身的特点，不可盲目地仿效国有大企业的作法。相对于国有大企业来讲，民营企业所面临的内外环境更具有多变性和不稳定性。因此，民营企业的战略制定应该更有弹性，规划的时间也不宜过长，目标的设定应该更多地考虑相关风险问题，战略规划应该留有更多的回旋余地。

２．５建立职业经理人控制机制

民营企业职业经理人的控制与监督需要考虑企业自身的特点，完全仿效一般大企业的作法，建立规范的公司治理结构来解决这个问题，对于一般规模较小的民营企业来说是不经济的，也是不现实的。

首先，由于多数民营企业规模较小，企业的股东人数很少，所以可以建立一种比较简洁有效的企业内部监督控制机制，来达到对职业经理人进行有效监督的目的。具体来说，一是建立对股东透明的企业信息系统，使得企业股东能够及时掌握企业的重大财务信息、重大投资信息和重大人事信息等关键信息。在重大决策过程中，股东也应该拥有足够的知情权和参与权。二是在企业的重大决策过程中设计必要的程序，使得职业经理人的决策权力受到股东和其它相关方面的制约。对特别重大的战略性决策，股东会应该有最终的否决权。这样就可达到对职业经理人进行有效监督和控制的目的。

其次，职业经理人的引入之所以会产生企业内部人损害股东利益的现象，是因为职业经理人一般在企业中没有股份，仅仅是企业的高级雇员，因而其往往与股东们存在不同的价值取向。因此，如果条件成熟，可以采取股票期权激励的方式，或者采取直接入股的方式，使得职业经理人以某种方式成为企业的股东之一，将职业经理人的身份转化为企业股东的身份，使得职业经理人由企业的“外人”变成“自己人”，从而解决企业的经营管理权与资本所有权分离的问题，化解企业内部人控制的矛盾。当然，由于民营企业中的控制权问题十分敏感，因而这种方式不一定对所有民营企业都适用。

２．６建立有效的企业内部财务控制机制

财务活动是企业的核心业务活动。企业的财务活动是否成功，是否安全，是否能够满足企业的需求是关乎企业命运和生死的问题。

（１）企业领导人首先应该杜绝赌徒式的决策意识，树立风险规避和成本效益观念，对投融资活动进行科学的论证。其次，应建立科学的重大财务事项决策程序，用专家的科学论证分析来代替简单的个人主观决策过程，从而从程序上保证决策的质量，最大限度地规避重大投融资决策带来的财务风险。

（２）成本控制。在我国的民营企业中，经营管理粗放化现象比较严重，企业往往缺乏必要的成本控制意识和控制机制。价格竞争是我国民营企业参与市场竞争的重要手段之一。因此，成本控制是提高民营企业竞争力的重要基础。为了有效地提高民营企业的市场竞争力，在企业经营管理过程中，应建立有效的成本控制机制，尽量降低产品生产和运作成本。主要措施包括制定科学的企业标准成本和目标成本体系，加强对成本的预算和核算工作，应用目标管理模式，使用各种控制手段，包括计划手段、管理手段、技术手段、组织手段和考核手段等，确保对经营成本的有效控制，实现经营成本的最小化。

（３）会计控制。很多企业内部缺乏基本的会计核算制度、会计监督制度和内部审计制度。一些企业甚至出现了财务主管人员、会计记账人员与出纳人员由同一个人担任的情况，企业完全失去了会计控制的基础。为了提高企业会计信息的质量，保护企业资产的安全，必须建立和完善企业的会计控制制度。但是，因为一般企业的专业能力有限，所以，我们认为，建立和完善民营企业的会计控制制度，不仅需要企业自身的努力，也需要政府和相关部门的大力协助，为企业提供相关专业指导和专业人员培训。２．７建立和健全企业内部的组织管理制度

科学的组织管理是提高组织效率的基础和前提。在我国的许多民营企业中，由于内部组织管理不科学，造成企业的组织效率很差。因此，要提高我国民营企业的组织管理水平，就必须建立和完善企业内部的组织管理制度。

（１）弹性的劳动分工。为了提高企业的工作质量和效率，就必须进行必要的劳动分工。我们认为，民营企业可以

６２??

第８期

根据自身的特点，在企业内部进行弹性的劳动分工。

所谓弹性劳动分工，一是指企业的专业划分和岗位划分是明确的，但是劳动分工程度应该显得模糊一些；二是指一般员工应该具有多个岗位的工作能力，从而为在企业中进行必要的专业调整创造空间和条件。为了使员工具有上述能力，我们建议企业内部实行员工轮岗制度和培训制度，以此来培养企业员工的多岗位工作能力。

（２）科学的组织结构和业务流程。在组织中进行必要的专业分工和职能划分，是提高工作质量和效率，以及加强职能管理的前提。在这个基础上，应建立各岗位和各部门之间的信息沟通网络，处理好工作协调关系、组织控制关系和权利制衡关系，从而形成一个完整的组织结构。这是有效整合组织资源，完成组织目标的基础。

规范的企业工作流程是指根据业务作业过程，形成统一、规范和相对稳定的过程安排和管理体系，并在管理工作中严格按照这些组织规程、制度和过程进行具体操作，达到生产和管理业务的井然有序和协调高效。规范的企业工作流程包括“五化”——

—制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。通过对企业工作流程的设计和规范，达到提高组织工作效率和内部管理质量，提高企业生产组织能力的目的。

（２）严格的管理制度。制度是西方企业管理文化最重要的特征之一，是西方企业现代管理高效率的重要基石。西方企业正是依赖严格的企业管理制度，对企业员工的行为加以引导和规范。

虽然我国企业文化强调建立和谐的人际关系和团队精神，这一管理文化在企业管理中确实有西方企业的制度管理模式所不具有的一些优点，但是也造成了企业内部工作无章可循、管理混乱和缺乏组织效率的现象。要提高我国民营企业的管理水平，就必须建立完善的制度体系，强调制度的约束作用，并且将其与我国传统的和谐人际关系及团队精神建设有机地结合起来。

（４）科学的人事制度。随着民营企业的发展和规模的扩大，家族成员内部的人才必然无法满足企业发展的需要，吸引社会人才成为企业生存发展的必然选择。要做到这一点，企业首先需要有科学的态度，有海纳百川的气魄，破除在用人方面的偏见和非亲不用的观念，将能力和人品作为人才的选择标准。要建立职业经理人制度和内部人才竞争选聘制度，创造人才公平和公正竞争的环境，从而为人才的脱颖而出创造必要的条件，为企业吸引社会人才创造必要的环境。

（５）科学和系统的企业内部激励机制。这是提高企业员工工作积极性，保证员工具有足够的工作激情和动力的基础。在民营企业中建立有效的内部激励机制，应该从以下方面着手：一是在企业中完善内部管理体制，建立和完善企业员工的岗位责任制，明确岗位和工作职责。二是建立科学的、量化的考绩制度与奖惩制度。要明确奖惩细则，奖勤罚懒。三是提高企业经营管理者的认识水平，使其充分认识到激励的作用，了解激励的方式和方法，在企业中建立多渠道、多层次的激励机制，以满足不同层次员工的需求，达到比较满意的激励效果。

在我国的经济发展格局中，民营企业已经成为一支重要的力量。我国的民营企业在发展过程中确实存在着一些突出的管理问题，这些问题制约了企业的发展和壮大。但是，我们认为，我国民营企业发展过程中的问题是可以化解的，只要用科学的态度去认真研究和解决这些问题，我国民营企业的管理水平必然会有一个较大的提高，企业的发展壮大也是可以期待的。

参考文献：

［１］扬松令．小企业会计管理问题研究［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，２００４．

［２］李铠．欧盟小企业公司治理研究［Ｍ］．北京：知识产权出版社，２００６．

［３］付文革．中国家族企业面临的紧要问题［Ｍ］．北京：经济日报出版社，２００４．

［４］周立群，等．小企业改革与发展研究［Ｍ］．北京：人民出版社，２００１．

［５］付磊，等．股份合作制与小企业制度研究［Ｍ］．北京：经济日报社出版，２００６．

［６］揭晓纹．西部地区小企业发展研究［Ｍ］．成都：西南财经大学出版社，２００１．

［７］顾颖，马晓强．小企业创业与管理［Ｍ］．北京：中国社会科学出版社，２００６．

［８］管鸿喜．我国小企业竞争力研究［Ｍ］．北京：中国经济出版社，２００７．

［９］芮东雄．现代小企业发展研究［Ｍ］．南京：南京师范大学出版社，２００５．

［１０］赵中国，等．我国西部小企业创业与成长研究［Ｍ］．北京：中国社会科学出版社，２００４．

［１１］周立群．小企业改革与发展研究［Ｍ］．北京：人民出版社，２００１．

［１２］俞建国．中国小企业发展战略研究［Ｍ］．北京：人民出版社，２００２．

［１３］林汉川．中国小企业发展机制研究［Ｊ］．北京：商务印书馆，２００４．

［１４］万瑞嘉华经济研究中心．小企业人力资源研究［Ｍ］．广州：广东经济出版社，２００２．

［１５］万瑞嘉华经济研究中心．小企业内部管理［Ｍ］．广州：广东经济出版社，２００２．

［１６］徐晓虹．当代中国私营企业劳动关系研究［Ｍ］．北京：中国劳动社会保障出版社，２００４．

［１７］付汉清．美国小企业研究［Ｍ］．北京：中国财政经济出版社，２０００．

［１８］于玉林．小企业财务会计模式研究［Ｍ］．北京：经济科学出版社，２００２．

（责任编辑：高建平）

孙燕一，胡文萃，王琼芳：我国民营企业发展过程中的管理问题分析６３

??

民营企业发展的问题与对策

民营企业的发展问题与对策 摘要：根据近期对部分私营企业进行的多次访谈和一些了解，发现随着企业规模的扩大，一些私营企业不仅难以在经营思路和运作模式上实现应有突破，而且正在逐渐失去原有的经营活力，私营企业的内部应该引起经营者们的注意了。 一、需要注意的主要内部问题 国内私营企业目前主要面临的内部问题是：由于相当一部分企业依然遵循最初创业时期的产权结构与经营决策方式，导致企业存在经营视野狭窄的问题，企业在总体上缺乏合理决策能力和有效管理制度的问题日益突出；单纯依赖创业者的个人作用，没有及时地形成必要的利益群体和经营管理团队，使得企业家个人及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体在企业发展和利益分配方面认识脱节的现象日益明显；有一些私营企业曾经聘请了高学历的人士进入高层管理，但由于未能达到预期的目的而很快又将其解聘，这固然有来自外部的员工和管理者的一些问题，但究其内部原因，也需要企业经营者们从自身上反省一些问题。 （－）所有者对企业未来的经营目标缺少理性把握，无法吸纳敢于面对挑战的高级经营管理人士 企业未来的长远规划及经营目标设定是企业发展的需要和决定经营人员的选聘、考核标准的依据。通常需要企业根据所处的市场环

境、行业条件与自身发展的战略需要及综合能力评价而确定。国内民营企业多数习惯于依靠数据和行业经验来做相对较强的判断，而缺少理性的分析和判断。前者是是以量化作依据。缺少在此基础上制定的企业发展战略，因此难以进行合理的经营目标确定。故而无法招聘并择优录用外来管理者。 （二）对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同 对待自己家族内成员，或是由于相处日久，或是由于家族内长者的训导，经营者往往能够对之进行从经营能力到道德水平的大致判断。且能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。而对来自家族外部的人员则有一种本能的戒备和求全的心态。从心理上既担心能力较差的人选不能胜任工作，又担心能力较强的人选不好驾驭；在选择和考核方面更缺乏相应的对策。由于从经营者利益角度观察多，从企业规范化发展角度考虑少，缺少企业向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败后承担本不应由当事人承担的责任。这种权责不对应的作法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。 （三）经营者自身素质欠缺；无法对来自外部的管理人员进行有效监督与激励 所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖惩是决

国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施

重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。 一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时 我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”，总公司―分公司―项目部的组织模式，其弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。 2.人力资源管理薄弱

人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱 国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱 成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。

民营企业的发展问题分析

民营企业的发展问题分析 [摘要]改革开放为我国民营企业的发展提供了广阔空间，在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民经济的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。可以说，是市场经济造就了民营经济的辉煌，民营经济推进了市场经济的发展。但民营企业在成长过程中仍面临许多问题。本文通过对民营企业发展前景及作用的探讨，分析了影响民营企业发展的症结，提出了促进民营企业发展的对策和建议。 [关键词]民营企业；现状；问题；对策 一、我国民营企业有广阔发展空间 改革开放以来，民营经济的发展经过了四个阶段，即1978—1989年开始被认可阶段，1989—1991年的清理整顿阶段，1992年的重新发展阶段和1997年至今的迅速发展阶段。 民营经济在规模不断扩大的同时，创造出良好的经济效益。我国民营企业充分发挥机制灵活、决策快捷的长处，完成了初级阶段的原始资本积累，步入了“第二次创业”阶段。全国民营企业产值占整个GDP的比重已达到65％以上，占经济增量的70％至80％，成为经济发展的最大动力来源。 从数量看，2007年全国登记的个体工商户为2741.5万户，私营企业551.3万家，分别比1992年增长0.8倍和39.1倍。在规模以上工业中，非公企业数量达30.3万个，占全部规模以上工业企业数的90％。其中，私营企业数达到17.7万个，占总数的52.6％；外商及港澳台投资企业数达到6.7万个，占总数的20％。从产值看，2007年规模以上非公企业工业总产值所占比重为68％。其中，私营企业占23.2％，外商及港澳台投资企业占31.5％。从就业上看，2007年，城镇国有和集体单位从业人员仅占全部城镇从业人员的24.3％，而改革开放初期我国城镇从业人员几乎全部集中在公有制企业。民营企业在投资领域、流通领域，非公有制经济中也相当活跃。2007年，全社会固定资产投资中，非公有制企业完成投资占30％以上，其中，私营和个体企业占18.3％，外商投资企业占5.8％，港澳台商投资企业占4.6％。2007年限额以上批发、零售、住宿、餐饮业中，非公有制法人企业数量占72％，从业人员占59.8％。 二、民营企业存在的问题 新的经济形势下，民营企业面，临的问题更加凸显，民营企业发展的任务更加艰巨，因此，查明阻碍民企发展的症结，对于理清发展思路显得十分必要。 (一)民营企业自身弊端阻碍其健康发展 1民营企业创新能力差，民营企业家缺乏长期的发展观念。企业的基础差，管理不规范，产品多是仿造。很多企业厂房破旧，设备简陋，技术薄弱，环境污染严重，产品质量让人担忧。2000年，据国家质量监督管理部门抽查，全国产品平均抽样合格率为75.3％，而集体民营企业合格率仅为42.6％，低于平均水平32.7个百分点，远远低于国有企业的79.6％，合资企业的80.2％。80％的民营企业从事简单加工业和商业流通业，企业产品合格率与其生产方式有着必然的联系。我国民企大多是人工劳动和简单的技术，企业提高利润的手段只能在时间和劳工上大做文章。企业雇用大量的廉价劳动力，加大劳工工作强度，延长劳动时间，

质量管理体系建立的步骤

质量管理体系建立的步骤 建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。 质量体系的策划与设计阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识；组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。 一、质量体系的策划与设计 教育培训，统一认识 质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。 第一层次为决策层，包括董事长、总经理等领导。主要培训： 1．通过介绍质量管理和质量保证的发展以及相关行业公司的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性； 2．通过《ISO 9001：2015（GB/T 19001-2016）质量管理体系要求》、《ISO 13485：2016（YY/T 0287-2017）医疗器械质量管理体系用于法规的要求》的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识； 3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。 第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。这个层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受《ISO 9001：2015（GB/T 19001-2016）质量管理体系要求》、《ISO 13485：2016（YY/T 0287-2017）医疗器械质量管理体系用于法规的要求》这两个标准有关的内容（培训），在方法上我觉得可以采取像今天这样——讲解与研讨相结合的方式来进行。 第三层次为执行层，与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一个层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在生产、质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。 组织落实，拟定计划 尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数公司来说，成立一个精干的工作团队可能是必要的，根据一些大公司的做法，这个团队也可分三个层次。 第一层次：成立以最高管理者（总经理）为组长，管理者代表为副组长的质量体系建设领导小组。其主要任务包括： 1．体系建设的总体规划； 2．制订质量方针和目标； 3．按职能部门进行质量职能的分解。

民营企业发展中存在的问题与对策研究概要

题目：民营企业发展中存在的问题与对策研究 专业：市场营销 学生姓名：林景坤准考证号：711060018005 日期：2014年5月9日 改革开放为我国民营企业的发展提供了广阔空间，在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民经济的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。可以说，是市场经济造就了民营经济的辉煌，民营经济推进了市场经济的发展。但民营企业在成长过程中仍面临许多问题。本文通过对民营企业发展前景及作用的探讨，分析了影响民营企业发展的症结，提出了促进民营企业发展的对策和建议。 [关键词]民营企业；现状；问题；对策 一、我国民营企业有广阔发展空间 改革开放以来，民营经济的发展经过了四个阶段，即1978—1989年开始被认可阶段，1989—1991年的清理整顿阶段，1992年的重新发展阶段和1997年至今的迅速发展阶段。 民营经济在规模不断扩大的同时，创造出良好的经济效益。我国民营企业充分发挥机制灵活、决策快捷的长处，完成了初级阶段的原始资本积累，步入了“第二次创业”阶段。全国民营企业产值占整个GDP 的比重已达到65％以上，占经济增量的70％至80％，成为经济发展的最大动力来源。 从数量看，2007年全国登记的个体工商户为2741.5万户，私营企业551.3万家，分别比1992年增长0.8倍和39.1倍。在规模以上工业中，非公企业数量达30.3万个，占全部规模以上工业企业数的90％。其中，私营企业数达到17.7万个，占总数的52.6％；外商及港澳台投资企业数达到6.7万个，占总数的20％。从产值看，2007年规模以上非公企业工业总产值所占比重为68％。其中，私营企业

公司质量管理体系过程识别(案列)

过程识别及关系

前言 1、本《过程识别及关系》依据ISO/TS16949：2009技术规范要求，采用过程方法识别、建立、实施质量管理体系，并形成文件，加以实施和保持，并持续改进，满足顾客的要求，以实现公司、顾客、员工及相关方的满意。 2、本《过程识别及关系》根据川奇光电科技（扬州）有限公司的质量手册、程序文件的相关要求编制，是对TFT、EPD等产品的过程说明，也是管理过程的说明。 3、质量管理体系过程的识别：本公司采用汽车行业的过程方法，进行以顾客导向为基础的过程描述，包括： COP（Customer Oriented Process）过程：顾客导向过程，是指通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程。包括： C1 顾客特定要求 C2 合同评审 C3 APQP C4 生产 C5 交付 C6 客户服务 SP（Support Process）过程：支持过程，是指支持COP过程实现的过程，可以分为若干个层次。包括： S1 文件控制 S2 记录控制 S3 沟通管理 S4 培训/员工激励 S5 基础设施管理 S6 设计和开发变更 S7 供应商管理 S8 采购 S9 采购产品验证 S10 控制计划

S11 设备、工治具管理维护 S12 生产计划 S13 标识和可追溯性 S14 顾客财产 S15 产品防护 S16 监视和测量设备的控制 S17 顾客满意度测量 S18 过程的监视和测量 S19 产品的监视和测量 S20 不合格品控制 MP（Management Process）过程：管理过程，指为顾客导向输入和输出交接处或COP过程与过程之间的连接过程。包括： M1 质量方针与目标的制定与监控 M2 管理评审 M3 业务计划 M4 内部审核 M5 数据分析 M6 持续改进 M7 纠正/预防 4、本《过程识别及关系》采用章鱼图的界面模式描述顾客导向形成的公司产品实现的过程结构。 5、本《过程识别及关系》采用乌龟图的界面模式进行了COP、SP、MP的过程分析。 6、本《过程识别及关系》采用矩阵图的界面模式描述了COP、SP、MP三个过程之间的相互关系。 7、本《过程识别及关系》采用流程图的界面模式描述了质量管理体系过程的顺序及相互关系。

国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施

国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施 重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州 目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。 一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时 我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”， 总公司―分公司―项目部的组织模式，其弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。

2.人力资源管理薄弱 人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱 国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱 成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，

公司管理中存在问题及建议

公司管理中存在问题及建议 XXX公司在管理过程中存在问题分析报告及建议 报告人： 报告日期：

目录 一、组织结构设置问题------------------------------------------------------- 1 二、部门职能及员工职责、权限问题----------------------------------------- 2 三、招聘与配置问题 --------------------------------------------------------- 3 四、现有人员专业技能与素质状况 ------------------------------------------- 4 五、培训与发展问题 --------------------------------------------------------- 4 六、绩效考核问题 ----------------------------------------------------------- 5 七、薪酬福利问题 ----------------------------------------------------------- 6 八、人力资源规划问题------------------------------------------------------- 7 九、文档、档案管理问题---------------------------------------------------- 8 十、办公设备管理、费用控制问题 ------------------------------------------- 8

(完整版)质量管理体系建立步骤

质量管理体系建立步骤 建立和实施质量管理体系可以分为以下8个步骤： 1.确定顾客和其它相关方的需求和期望。 2.建立组织的质量方针和质量目标。 3.确定实现质量目标所必需的过程和职责。 4.确定和提供实现质量目标必需的资源。 5.规定测量每个过程的有效性和效率的方法。 6.应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率。 7.确定防止不合格并消除产生原因的措施。 8.建立和应用持续改进质量管理体系的过程。 该流程同样适用于保持和持续改进现有质量管理体系的工作。 按照ISO9000：2000要求建立质量管理体系，是国际标准化组织在传统管理经验的基础上，提炼出的一种带有普遍意义的管理模式，是一种科学化、规范化、标准化、国际化的管理方法。 质量管理体系的建立和实施分四个阶段：前期准备、体系策划、体系建立、体系试运行。（一）前期准备阶段 1、思想准备 组织的各级领导在贯彻《标准》（简称贯标）上统一思想认识，贯标是实行科学管理、完善管理结构、提高管理能力的需要，只有充分统一认识，做好思想准备，才能自觉而积极地以推动贯标工作，严格依据《标准》逐步建立和强化质量管理的监督制约机制、自我完善机制，完善和规范本组织管理制度，保证组织活动或过程科学、规范地运作，从而提高产品（或服务）质量，更好地满足顾客需求。 2、组织培训 （1）选择培训对象：组织活动（过程）中全部有关部门的负责人，他们是贯标的骨干力量，贯标达到什么样的效果，取决于最高管理者和各部门负责人对《标准》的理解。 （2）培训内容： ①2000版GB/T19000族标准基础知识， ②《标准》的理解和实施， ③建立质量管理体系的方法和步骤 3、建立贯标运行机构

2019民营企业发展中的问题

我国民营经济发展中存在的问题 一、影响民营经济发展的客观因素 （一）观念认识的滞后 民营经济已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分，成为促进国民经济和社会发展进步的重要力量。但是，整个社会对民营经济的认识却明显滞后于客观实际，固有的恐私、仇私的观念仍然顽固存在。由于传统观念和计划经济体制的影响，很多人仍认为作为非公有制经济的民营经济与社会主义经济相矛盾、相排斥，看不到公有制经济与非公有制经济不但可以相互渗透，而且可以相互促进、共同发展。有些人将发展民营经济的举措视作解决就业压力的一种权宜之计，看不到民营经济的强大生命力和远大前景。有些人将部分国有企业所面临的问题、困难与民营经济的勃勃生机直接联系起来，认为正是民营经济的发展对这些国有企业形成了威胁和损害。有些人对民营经济发展过程中出现的一些消极、负面影响，不作深入客观的分析，就主观武断地将其归咎于民营经济本身。在这些观念的支配、影响下，整个社会对民营经济的认识还存在很大的局限性。 （二）生存环境欠佳 相对于过去而言，随着民营经济在我国政治、经济社会中的地位的逐步与恢复确立，其生存环境应该说已经有了很大的改善。但是，与国有经济、外资经济等其他经济相比，民营经济的生存环境还有很多必须着力改善的地方。 首先，民营经济面临不公平竞争。与国有经济、外资经济相比，民营经济的市场进入仍有不少“禁区”，政策差异仍然很大。一是原有的无形禁区并没有从根本上冲破，一些部门、行业垄断和歧视性的准入政策仍然存在，如银行、保险、证券、通信等行业，民间资本一直难以进入。二是有些领域虽然允许民间资本涉足，但体制性障碍导致明显的不公平竞争。如基础设施项目往往由特许公司发起，没有完全实行招标制度，有资质的私企被排除在外。三是审批环节多，准入条件苛刻。与国有经济和外资经济相比，非公有经济在投资、生产和经营诸方面，面临更多的前置审批，手续杂、关卡多、效率低，在参与竞争的资格、条件和机会上往往处于不利地位。加上部门或地区垄断经营的存在，即使国家没有限制的产业领域，民营资本往往也难以进入或充分进入。四是税负待遇不公平，在许多地方和领域，外资企业可以获得免税、减税和缓税等优惠政策，而民营企业则无权享受。同时，现在的税制存在税率过高、税负过重、重复征税等弊端。比如，个体、私营企业具有业主集所有者、经营者于一身的特点，需同时交纳企业所得税和个人所得税。 其次，产权保护问题尚有待具体落实。由于缺乏对私有产权给予保护的相关法律规定，民营经济的进一步发展面临着一系列突出的障碍。实践中，私营企业的财产权利得不到有效保护的问题屡有发生。为减少发展中的歧视或免受侵害障碍，不少个体、私营民营不得不戴上“红帽子”；“小富即安”、“富而思出”（将财产向国外转移）也成为民营经济人士自我保护的手段选择。尽管宪法对非国有经济的地位有保障，《合伙企业法》、《个人独资企业法》等法律也明确规定了保障私营企业投资人的权益，但是在实施过程中还不尽然，在法律的执行上还有许多问题，诸如“有法不依”、“执法不严”、“以言代法”等情况并不少见。2004年的宪法修正案虽然已经明确规定“国家保护个体经济、私营经济的合法的权利和利益”，“公民的合法的私有财产不受侵犯”。但是，如何贯彻执行根本大法的这一规定尚需时日。

管理过程中经常出现的问题及分析

管理过程中经常出现的问题及分析 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题，我们根据目前企业的现状，总结出日常管理中常常出现的一些问题： 一、观念问题 管理就是“管”和“理”，在于“监督与控制”，我要求做什么，员工就必须做什么？ 企业经营的好坏主要在于企业管理高层，员工从属于企业管理层？ 员工是工具，管理者必须要使用好工具，封建家长制在中国行的通？ 企业应该尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。 二、目标问题 企业战略与目标只需要企业高层知道，员工依据执行，员工知道的越多，出现问题的机会就越多，工作效率反而会降低？ 相对来讲，企业管理高层工作是主动的，企业员工的工作是被动的，他们在“打工”？ 员工发展太快，容易被其他企业“挖墙角”，员工掌握的东西越多，企业风险就越大？ 员工的贡献不可能比我多。反而员工发展了，我没有发展，我就“下岗了”？

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。管理者要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。 三、沟通问题 我有很多重要的项目要谈，没有时间与员工进行沟通，员工是自己的，什么时间谈都可以，毕竟企业的效益决定一切？ 员工谈话质量较低，有些太片面，没有太高的使用价值？ 目前公司的困难怎么能与员工讲，那还不翻了天？ 公司内部发展“个体组织”，对公司发展不利，总有一天他们会对抗公司？ 领导与员工之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。 四、授权问题 这么重要的项目怎么能够交给员工做，做坏了怎么办？ 我用一天就做完了，交给员工做需要三天，也太浪费时间、没有效率了？ 员工没有足够的信息资源，怎么能够做决策？管理学上都讲：做正确的事情要比把事情做好更难？

质量管理体系及其过程审核要点

“质量管理体系及其过程”的审核要点： 建立和运行质量管理体系： 制定并发布质量管理手册，确定质量方针和目标。 质量体系过程的策划和实施： 1、分配质量管理体系职能要素，确定过程的顺序和相互作用； 2、策划的过程分为生产运营、支持和管理，为各过程，制定并发布程序文件，确定每个过程所需的输入和期望的输出，确定和提供每个过程所需的资源。 a)生产运营： ——与顾客有关的过程（活动），包括：顾客沟通；确定与产品和服务有关的要求；合同评审及要求的更改；顾客财产管理；交付后的活动；产品的放行；顾客投诉处理。 ——与外部供方有关的过程（活动），包括：外部供方的评价、选择和再评价；外部供方的沟通及要求的确定；外部供方的控制和监视；外部供方的财产管理。 ——生产过程（活动），包括：生产前准备（销售计划编制、生产计划编制、采购计划编制、生产原辅料准备、放行等）。技术准备（工艺文件以及作业指导书准备、产品验收准则准备等）；生产过程控制；标识管控；产品防护；中间体检验放行；产品放行；产品交付；原辅材料、中间体（半成品）及产品的不合格处置、变更控制。 b)支持活动： ——人力资源管理，包括：人力资源配置；能力、意识以及培训。 ——文件和记录管理，包括：文件的建立、评审、发布、更新；外来文件管理；记录的建立、评审、更新、使用、存储、防护。 ——信息交流和沟通。 ——监视和测量资源管理，包括：资源配置；校准或检定（验证）；使用过程中的管理。——基础设施管理，包括：基础设施的购进、验收、交付使用、日常保养、点检、预防性修理以及故障性检修、报废；关键生产设备的能力确认。 ——运行环境管理，包括：物理因素以及人文因素的确定、提供和维护。 ——知识管理，包括：知识获取、知识分享、知识更新、知识应用。 c)管理活动 ——风险和机遇分析及措施应对，包括：识别公司所处的内外部环境；相关方要求；风险应对以及应用。 ——质量方针、质量目标的确定、监视、评审、更新。 ——岗位、职责和权限的确定、监视、改进。 ——绩效评价，包括：顾客满意度测评；绩效分析和评价；内部审核；管理评审；不合格和纠正措施管理；持续改进。 3、编制《风险和机遇的应对措施控制程序》，确定产生非预期的输出或过程失效对产品和顾客满意带来的风险，以及应对措施。 4、编制过程实施所需的准则、方法、测量及相关的绩效指标，以确保这些过程的有效运行和控制。 5、对过程进行监测和分析，定期进行体系评审，必要时变更过程，以确保过程持续产生公司期望的结果。 6、采取改进措施，确保持续改进过程以及实现结果。 企业要保持体系和过程运行形成的文件化信息，确保过程运行有效实施。

发展战略-民营企业发展中的若干问题浅析与对策 精品

促进我国民营企业发展的若干对策和建议 我国已于2001年11月加入ＷＴＯ，我国经济面临日益严峻的国际化竞争，民营经济经过改革开放20年来的发展，已经成为国民经济中一支重要的力量。民营经济必须成为21世纪振兴我国经济、提高我国竞争力的主力军。但是民营经济能否承载这一历史重任?民营经济在上个世纪取得了令人瞩目的辉煌，面对新千年如何继续保持和发展这个辉煌?我国民营企业发展中存在哪些问题?应该如何解决这些问题？这些都是每一个关心中国民营经济的经济学家和企业家万分关心的命题。本文拟对我国民营经济发展中的若干问题作一简要分析。 一、我国民营企业外部经营环境存在的问题 我国民营企业本身是在一个十分不公平的环境下发展起来的。虽然九届人大二次会议通过的宪法修正案确立了民营企业的法律地位，但由于种种原因，民营企业的外部环境仍不宽松。这主要体现在：一、法律歧视：在一些地区，由于缺乏有效的法律保护，民营企业的合法权益遭到随意侵犯，除税收负担较重外，还承受着名目繁多的乱收费、乱摊派、乱罚款等各种不合理负担。二、政策歧视：民营企业的国民待遇已经解决，但从实践上看，仍存在一些“盲区”和不公平待遇。一些部门和地区在投资、用地、税收、工商注册、贷款、公司上市、

行业准入及其它资源配置方面对国有经济和民营企业仍不能一视同仁。三、信用歧视：缺乏金融支持。现在民营企业普遍感到融资难，深层次的原因还是对民营企业存在着一定的歧视，当然也包括一定的制度上的原因。总之，民营企业仍生存在一个狭小的空间，如果在我国加入ＷＴＯ以后，这一问题仍得不到解决的话，那么民营企业将失去其竞争优势。 我国民营企业发展中存在的另一个问题是所有权保障问题。我国迄今没有一部《民法典》系统界定和保护物权。没有典型的私有产权及其保护，可能正是一个社会通行人身依附，始终没有发展到真正的市场经济的根本原因。不论是哪一种经济成份，如果企业连自己的物权都还不能搞清楚，又怎能维护自己的合法权益和进一步发展。只有明确确立私有产权的法律地位，才能使人们具有产权观念，才能使人们懂得不但要保护好自己的私有产权，还要尊敬别人的私有产权；只有确立私有产权的法律地位，才能使民营企业家有一个稳定、可靠的预期，避免资本外逃，才能使民营企业家避免其财产被经营者所剥夺具有法律保障；也只有确立私有产权的法律地位，才能避免出现贪污国有、集体财产是贪污，而贪污民营企业的财产则是经济纠纷的奇怪现象，才能解决民营企业在合同执行、债务纠纷、权益保护方面遇到的有法不依、执法不严等问题。 二、我国民营企业内部管理机制存在的问题

民营企业发展十问――不得不回答的问题

民营企业发展十问――不 得不回答的问题 Final approval draft on November 22, 2020

民营企业发展十问――不得不回答的问题 回顾改革开放20年，中国的民营企业在蓬勃发展、蒸蒸日上的同时，也经历了很多企业陨落与衰亡。一系列企业经营的失败案例提醒我们的民营企业家们：如果不能走出诸多管理的误区，还会有更多的悲剧上演。当前民营企业处在一个很关键的历史阶段，如何解决民企自身存在的各种问题，提高民企竞争力这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。笔者结合多年从事管理咨询的实践经历，将民营企业普遍存在的问题整理出来，以提醒企业经营者思考。 1、你的企业文化健康吗 企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是树立品牌优势的资本。任何一个想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化力来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。 传统的民营企业在成长过程中普遍存在很多不适应现代市场经济要求，违背以人为本理念的内部文化现象，具体表现在：浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重；忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强。甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接给企业带来灭顶之灾。郑百文、三株、飞龙等已是前车之鉴。 企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，健康的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个健康的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，

企业管理过程中常见的问题有哪些

企业实施六西格玛常见的27项问题 （天行健六西格玛专家、黑带大师李国武） 1. 什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 2、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理念，SPC是一个支持 六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像 SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 3、实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组

民营企业发展存在的问题及建议

重庆聚融建设（集团）股份有限公司 关于对全县民营企业发展存在的问题及建议的汇报 近年来，在县委县政府的正确领导下，在县有关部门的大力支持和帮助下，各级各部门把民营经济作为加快县域经济发展的突破口，解放思想，强化措施，加大工作力度，使民营企业得到了健康、稳定、快速发展。作为一家民营企业，我公司也深刻感受到了上级各部门的关怀，现站在民营企业的层面上就全县民营企业发展中存在的问题和建议作如下 汇报。 一、民营企业发展存在的问题及困难 （一）资金紧张。 除少数几个大企业外，资金短缺仍是当前影响项目建设和企业生产经营最突出的问题。一些企业产品销售形势很好，发展前景也非常可观，但由于缺少资金，很难维持正常生产经营，更谈不上扩大规模。也有的项目，因为资金困难建设工期一拖再拖，不能按时投产。 （二）基础设施相对滞后 虽然忠县政府近年来十分重视民营企业的发展，并且在乌杨开发了新的工业园区，但是园区承载平台建设滞后，加之地方一些钉子户不服从地方征地政策，存在征地难的现象，致使一些基础设施和产业发展相对滞后，企业的一些早已敲定的好的项目迟迟无法动工，不能按照规划稳定发展。

（三）民营企业不公平待遇仍然存在 在具体的立法和政策中还残留着不少对民营经济不公 平的待遇，突出表现在如下几个方面：在市场准入方面，虽然放宽了民营企业进入基础设施、基础产业等九大领域，但由于民营企业自身人、财、物等方面的实力不够，实际上仍被拒之门外，且部分行业仍然存在保护主义。在赋税方面，个人独资企业难以享有国有企业和外资企业的税收优惠政策，一方面对民营企业征收企业所得税，另一方面又向企业主征收个人所得税，双重税制不符合公平待遇。 （四）思想观念滞后 受传统观念的束缚和影响，一些领导干部的思想、意识形态对非公有制经济有种片面认识，其次我县多数群众思想闭塞，对外界缺乏了解，缺乏信息，无门路或者根本不会干，这也是束缚我县民营企业发展的原因之一。另外，民营企业在发展过程中表现出来的一个突出问题是做不大，虽然有个别企业做得非常成功，达到了较大规模，但总体而言，民营企业无论是平均资产规模，还是平均销售收入总额，都是比较小的。民营企业做不大，虽然有多种原因，但其中最重要的一条是民营企业自身怕做大，民营企业家怕做大后有风险，这最终束缚了企业的发展壮大。 （五）民营企业缺少优秀的人力资源 一是我县处于两翼地区，经济发展相对落后，生活环境、

系统管理操作过程中的常见问题

一、系统管理操作过程中的常见问题 问题1：初次登录系统管理，账套选项为空，提示无法登录。 原因：用户的计算机名与数据服务器名不一致。 解决方法：点击【开始】→【程序】→【用友ERP】→【系统服务】→【应用服务器配置】，将数据库服务器改为本台计算机名，重新登录即可。 问题2：建立账套时，账套号错误（如将400，录成了300） 解决方法：先在“系统管理”里输出账套，生成两个备份文件UFDATA.BAK和UfErpAct.Lst。用记事本方式打开文件UfErpAct.Lst，屏幕第三行显示的是账套信息“CACC_Id=300”，将300修改为400单击保存后，重新引入账套即可。 问题3：修改按钮为灰色。 原因分析：混淆了系统管理员与账套主管的权限，系统管理员的工作是建账、引入、输出、设置用户、角色、权限等。而账套的修改、账套的日常业务处理由账套主管完成。 解决方法：重注册，以账套主管的身份注册。 二、企业应用平台操作过程中的常见问题 问题1：在基础设置时，点击具体内容，如【客商信息】，系统无反应。 原因分析：建账时，未进行【系统启用】。 解决方法：进入【基础设置】→【基础信息】→【系统启用】进行设置，勾选需要启用的系统名称并设置启用时间。 问题2：无法增加客户或供应商分类。 原因分析：建账时忘了选择客户或供应商分类。 解决方法：以账套主管的身份进入系统管理，点击【账套】→【修改】→【基础信息】，在客户或供应商是否分类前的方框内打勾即可。 三、总账系统操作过程中的常见问题 （一）总账初始化 问题1：在录入【其他应收款】辅助账时，系统提示“个人非法”。 原因分析：【人员档案】的内容操作中，没有选中“是否业务员”复选框。 解决方法：进入【设置】→【基础档案】→【机构人员】→【人员档案】，选定“是否业务员”的复选框即可。 问题2：跨月发现总账的期初余额录入有误。 解决方法：对已经记账的凭证进行反记账（在对账界面，按CTRL+H键，弹出恢复记账前状态功能已被激活后进行反记账），使期初处于可修改状态。 （二）总账系统日常业务处理 问题1：保存凭证时出现“ 不满足借方必有条件”的提示。 原因分析：学生在制单时没有选择正确的凭证类别，如本应编制转账凭证的却选择了收款或付款凭证。 解决方法：选择正确的凭证类别保存即可。 问题2：出纳签字的时候，提示“没有符合条件的记录” 原因分析：（1）未给出纳人员赋予“出纳签字”的权限。 （2）没有把库存现金和银行存款科目设置为“日记账”。 （3）没有指定科目。 解决方法：（1）选择【系统管理】→【权限】→【权限】，给用户赋予“出纳签字”的权限。 （3）在会计科目设置窗口，进入“编辑――指定科目”，将现金科目指定为现金总账科目，银行存款科目指定为银行总账科目。 问题3：在制单时遇到应收（应付）账款科目时，系统提示“不能使用应收（或应付）系统的受控科目”。 原因分析：对会计科目进行维护的过程中，应收账款科目被定义为客户往来核算时，将其设置成应收款管理系统的受控科目，应付账款科目被定义为供应商往来核算时，将其设置成应付款管理系统的受控科目。 解决方法：进入会计科目修改窗口，将应收账款（或应付账款）系统修改为空即可。

我国民营企业发展中存在问题的分析及对策

我国民营企业发展中存在问题的分析及对策 [摘要]改革开放为我国民营企业的发展提供了广阔空间，在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民经济的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。可以说，是市场经济造就了民营经济的辉煌，民营经济推进了市场经济的发展。但民营企业在成长过程中仍面临许多问题。本文通过对民营企业发展前景及作用的探讨，分析了影响民营企业发展的症结，提出了促进民营企业发展的对策和建议。 [关键词]民营企业；现状；问题；对策 一?当前民营企业发展政策落实中存在的问题 （一）在某些领域存在准入门槛?在竞争性生产领域,各地在名义上都已经消除所有制歧视,基本不存在准入门槛,但又普遍存在着市场“假开放”?主要表现在“明宽暗管”现象严重,无形屏障过多?有些行业虽然没有规定限制民营企业进入,但市场无形壁垒森严,准入制度含混模糊?有的部门只说欢迎投资,但一涉及具体项目,哪些鼓励,哪些限制,就语言不详,投资者无从了解市场准入门槛的高低和行业政策风险的大小?此外,国有资本存在“与民争利”的现象?尽管有些领域没有明文规定民营企业不得控股,但由于行政部门或国有企业既得利益的存在,民营企业的投资面临着要么放弃控股权?要么收购承包权的两难抉择? （二）政策的稳定性差,正常履行合同难?一些地方对待民营企业投资经营政策缺乏稳定性,时紧时松,甚至由于领导换届等原因,说变就变? （三）投资所有权的安全性?完整性与独立性不能保证?突出表现在民营企业投资兼并国有企业?民营企业科技成果资本转化?知识产权保护等方面,出现了许多非法剥夺?占有?挪用?侵吞民营企业投资产权的案例? （四）地方保护主义障碍?有的地区为了保护本地国有企业,既不许本地民营企业与它竞争,更不许外地企业进来参与竞争;优质的本地中小企业,在需要兼并重组时不许外地民营企业或者外商投资企业染指?一些地方与部门受利益驱使,有法不依,暗箱操作,各种严重侵犯与践踏民营企业权益的现象时有发生? 6.政策放开的力度不够?政策落实不到位,部门统得过死,门槛过多,办事手续繁杂,死搬条条框框等表现尤为突出?例如,在集团审批上,费用很高,手续繁杂,致使

质量管理体系过程关系图

质量管理体系过程关系图质量管理体系过程相互关系图4-1 注：粗实现框为大过程；细实线框为子过程

管理承诺 总经理应承诺建立、实施和改进质量管理体系，并通过以下职责的履行及相关活动的开展为其承诺提供证据： a、不断加强自身的质量意识，采取培训、宣传或会议等方式，向公司内全体员工传达满足顾客和相关法律、法规要求的重要性。 b、制定本公司的质量方针和质量目标。 c、主持本公司的管理评审。 d、为质量管理体系的建立、实施、保持和改进提供必要的资源（包括人、财、物、技术）。 e、任命管理者代表，负责体系建立和保持具体事宜。 f、确定组织结构。 5.2以顾客为关注焦点 a、总经理应遵循并向全公司贯彻以顾客为中心的原则，以实现顾客满意为最终目标，责成办公室通过市场调研、预测或与顾客沟通的方式，统筹确定顾客的需求和期望，转化为具体的要求（包括对产品、过程、质量管理体系等方面的要求），并在本公司各个部门、层次进行沟通，调配本公司的整体资源予以满足。 b、总经理、管理者代表负责本公司所有销售合同的审批，主动了解与顾客要求有关的各类信息，理解顾客目前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 5.3质量方针 总经理应以质量管理原则为基础，针对本公司的实际情况，适当的考虑相关方的要求，制定质量方针，传达到全体员工，同时应确保质量方针。 a、与本公司经营的总方针相一致、相适应； b、适合本公司的生产性质和规模； c、对满足顾客要求和持续改进质量管理体系的有效性作出承诺； d、为建立和评审质量目标提供框架和基础，便于质量目标逐层分解；

e、在制定特别是实施的过程中，与各部门及管理、执行、验证和作业等各层次的人员充分沟通，达到上下理解一致； f、在管理评审时对其实施情况及是否持续适宜进行评审。 5.4策划 5.4.1质量目标 a、总经理负责质量目标的制定，责成本公司的相关部门或人员进行适当的分解，直到为实现质量目标而进行的相关活动能受到充分的控制。 b、质量目标应建立在本公司质量方针的基础上，在质量方针给定的框架内展开，应高于现状，具体、可测量，体现分阶段实现的原则，经过架力后可实现；经分解后，在作业层次上的质量目标应是定量的。 c、质量目标的内容，可涉及产品的具体我及满足产品要求所需的资源、过程、文件和活动等方面并反应出对持续改进的承诺。 d、本公司具体质量目标见第二章质量方针和质量目标。 5.4.2质量管理体系策划 总经理应对质量管理体系进行整体策划，以实现本公司的质量目标： a、确定与本公司质量管理体系相关的过程及对应的活动，确定对管理体系要求所进行的裁剪及充分的理由； b、确定为实现质量目标要求而建立的过程中，需要投放的整体资源； c、不断提高质量管理的有效性及效率，定期评审质量目标的实现状况，寻找差距和改进的机会，保持质量管理体系的持续改进； d、应对本公司相关的组织结构、体系文件、过程、资源等的变化做出判断，必要时按计划进行适当的调整或更改，并采取相应的措施，保持质量管理体系的完整性。 5.5职责、权限与沟通 5.5.1本公司的组织结构图（见表5－1） 5.5.2质量管理体系过程职能分配表（见表5－2）