软件部提成制度 (1)

研发中心考核制度

考核时间 _______年____月

考评人员 岗位名称 程序员 所属部门 研发部 上 级

部门主管

下 级

无

职责

1. 负责项目编程工作中的程序设计、编制、运行及维护；根据业务部门的需求，

开发相应软件；

2. 实施软件编程工作以满足详细设计方案；

3. 独立完成所编写软件的测试工作，测试软件模块和软件集成产品，进行软件

故障的诊断、定位、分析和高度，以实施产品测试方案；

4. 编写软件产品文档以实施软件文档计划，管理相关软件文档；

5. 负责向业务部门提供软件的后期技术支持；

6. 学习先进技术，掌握最新技术；

7. 参与客户方的系统软、硬平台安装与实施；

8. 推广完善公司现有的信息系统，完成项目的接口、开发工作； 9. 协助相关软件开发、系统安装及高度工作；

10. 针对客房的服务请示提供故障诊断服务、修复服务及技术咨询服务； 11. 及时完成上级临时交办的其他工作任务。

考核指标

总分100分，其中评分80（含）分为良好，60（含）分以上合格，60分以下为不合格。

序号

KPI 指标

分值 绩效目标值 实际得分

备注 1 时间进度指标 50

每个功能模块或工作内容按期交付100% 2

按期交付完成率

10

所有功能模块全部完成100%

3

按期交付完成质量（含性能指标、

代码规范、BUG 数量比最小）

6 O/ k; p8 i" B' l$ Y$ }#

5 均达标100%

4 解决别人疑难问题 10 根据问题的比率

5 技术预研消耗时间 10 影响工期天数百分比扣除。

6 遵守规章制度

5 遵守公司规章制度100%

7

团队合作、积极主动沟通

10

能够完全配合工作的和积极沟通的100%

考核流程 （1）

由各项工作第一负责人协助部门主管对员工进行考核。

（2）

每月月底27号前交于部门经理审核、统计，经行政人事部审核、统计。 （3） 交于总经理审核、批准。 （4） 最后交于行政人事部存档

备注

第一条

为调动研发部全体软件研发人员的工作积极性，提高软件的开发质量和开发效率，促进研发人员深入市场，及时跟踪产品的使用情况，特制定此制度。

第二条

本制度适用于研发部软件项目开发人员。

第三条

项目奖金是按照项目成交价的比例进行提成比例的分配。

奖金总额=项目总额-开发成本-商务成本-客户回扣-其他费用。

开发成本：人员工资，水电网费用，房屋租赁费用，办公损耗，其他部门职称费用；开发成本计算：200=145（工资，保险）+20（物业费，水电）+35（其他部门协助人员工资，其他费用）。

商务成本：差旅费用，销售人员提成，营销费用。 其他费用：外包费用。

项目规模 奖金纯利润提成比例 说明

2万以下 20% 项目规模价格为参考值，项目需具体核算，以实际项目操作为准。

成本计算由财务对项目部提交的人工成本及其它费用进行核算。

2万-5万 15% 5万-10万 14% 10万-50万 13% 50万-100万 12% 100万以上

10%

当发生大市场变化，需要重新确定奖金发放额度时，可由研发部经理提出，经过研发部经理、总经理重新协商后，总经理最终确定。

第四条

奖金的发放时限为从项目的计划结项日期开始起的三年时间，超过此时限研发人员不再获得此项目产品的奖金。

第五条

奖金分两次次性结算，首先发放项目奖金的70%，剩余的30%次年4月份结算，项目组内部的分配比例由项目经理在结项后确定，经过研发部经理认可，总经理最终确定。

第六条

当项目产品由于技术升级等原因，重新立项升级后，分配比例重新确定，奖金发放时限按新项目计算。

第七条

项目提前完成时，按比例增加奖金发放额度，比例计算方法为： 增加比例＝（计划工作日-实际工作日）/计划工作日

当增加比例大于50％时，按50％计算，当增加比例小于0时，按0计算。

例如，项目计划用100天完成，项目组实际用了80天，确定的基础奖金额度为每例1000元，则增加比例为（100-80）/100=20%，实际每例的奖金额度为1000×(1+20%)=1200元。当项目未完成立项时所计划的质量目标时，此条无效；增加比例需经过研发部经理认可，总经理最终确定。

第八条

当项目未完成立项时所计划的质量目标时，按比例减少奖金发放额度，比例计算方法为：

减少比例＝（实际缺陷数量-计划缺陷数量）/计划缺陷数量。

例如，项目的计划缺陷数为100，实际缺陷数为120，确定的基础奖金额度为每例1000元，则减少比例为（120-100）/100=20%，实际每例奖金额度为1000×(1-20%)=800元。

第九条

开发过程中，在内部质量审核时，由于存在质量问题或不符合标准等问题，被下达《软件整改通知单》进行整改的，每下达一次《软件整改通知单》，扣除项目组研发人员项目奖金总额度的5％。

第十条

由于项目组备份不及时和备份管理不到位造成项目资料丢失，致使开发周期延误的，每发生一次扣发项目奖金的30％，直至全部扣发。造成重大损失的，全部扣发项目奖金，并根据具体情况追究其责任,是否为重大损失由总经理确认。

第十一条

在项目奖金发放期间，出现因研发原因引起的产品退货时，按105％的比例扣除当次所发放项目奖金。

第十二条

在项目产品基础上产生的定制版本，要重新核算一个分配比例，每例奖金额度不变，以后销售此定制版本产品时，按新比例发放奖金。产品定制不影响项目奖金的发放时限。新比例由研发部经理，总经理协商，总经理最终确定。

第十三条

因公司发展需要所研发的一些基础类项目，短期内不能产生销售时，可在项目结束后一次性发放固定额度的奖金给研发人员，具体额度由研发部经理、总经理协商，总经理最终确定。

第十四条

本制度研发部经理负责解释。

项目提成管理办法

项目提成管理办法 一、前言 为充分发挥员工的积极性，创造性，鼓励多劳多得，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。 二、具体实施细则 1.信息采集及接洽 公司运营过程中为拓展业务所需大量客户信息，凡是能为公司提供有价值的信息，经公司确认该信息可靠、可用的，提供信息者直接奖励现金1000.00元，若提供信息者能帮助公司完成双方接洽任务，提供信息者直接奖励现金2500.00元。 2.合同签订 在双方企业谈判过程中，能为公司总经理提供直接有效的支撑性工作的以及提供辅助工作的相关人员，在确立合同的同时，根据合同签订金额的大小予以奖励（具体如下）： 2.1项目提成比例 2.1.1对外业务提成（业务介绍人及介绍单位）

2.1.2公司内项目部提成 2.2净利润控制类提成 2.2.1工程按业务拓展按最终核算利润率划分为三个提成档次， 按回款情况，等比例发放。 2.2.1.1工程最终利润达到20%以下，提成为总造价1%。 2.2.1.2工程最终利润达到20%以上~30%以下，提成为总造价 1.5%。 2.2.1.3工程最终利润达到30%以上，提成为总造价2%。 2.3公司内各部门提成比例 合同签订后，根据总公司分配的比例部分，公司全员参与提成分配: 2.3.1分配比例

2.3.2分配方法 2.3.2.1支付节点：提成发放金额按工程回款金额的比例支付。工程进度款到帐后支付提成的50％。工程竣工验收、移交、结算资料及现场使用材料表格整理好后支付提成的20%，业主将工程结算金额（除保修金外）付清后，公司一次性结清提成。 2.3.2.2特殊贡献奖励，只针对施工过程中对项目有特殊贡献或者劳动成果优异者根据实际业务发生情况公司做出特殊奖励。 2.3.2.3支付方式：工程款到帐后，月底公司给予发放相应提成。 2.3.3.1公司人员提成以绩效考核评分作为发放依据（绩效考核表见附件一）。 2.3.3.2绩效考核表依照本制度中的各项绩效考核体系管理办法填写。 2.4提成等级考核办法 工程按单个监管项目提成，提成根据单个工程的最终利润、工程的难易程度、质量等进行评分，工程项目负责人分三级提成。一级提成为最终提成的100%，二级提成为最终提成的90%，三级提成为最终利润的80%。 2.4.1提成等级考核办法： 2.4.1.1工程按两个方面评定： 2.4.1.1.1工程的造价、利润率、施工难易程度评比；15分 2.4.1.1.2工程施工质量、现场管理的好坏、收款的情况；15分 2.4.1.2得分在15分以下者提成为三级；得分在15分以上者为

项目提成方案

技术部项目设计提成协议 第一条目的 建立合理而公正的项目提成制度并执行之,以利于调动和提高参与项目这家人员的公正积极性,达到员工和公司共同成长与发展之目标是签订本协议的最终目的 第二条设计项目组人员组成 项目设计由项目组完成,成员包括项目经理、程序工程师、项目助理、商务专员等等 第三条项目提成设定 纯设计项目(只需设计不需要实施的项目),提成额为项目设计合同总金额的6%-8%(项目总造价100万以下为8%;100万-500万为7%;500万以上为6% 普通设计项目(含设计及实施的项目),提成额为中标(或成交)项目合同总金额的4%-6%(项目总造价100万以下为6%;100万-500万为5%;500万以上4%);后期维护作为工资补助的形式发放! 项目提成发放方式 项目运行后,进行项目提成发放,只是发放其中一部分提成,后期的维护项目提成按照每个月在工资上体现出来。项目总造价100万以下为4%;100万-500万为2.5%;500万以上1.5%。 第四条项目提成分配方法 A代表项目提成总金额,项目管理费=A*25%;项目奖金=A*5%;项目综合费用 B=A*10%(项目相关人员提成、制作招标商务标书者

分享)。 项目经理:C=B* 程序员:D=B* 项目助理:E=B* 第五条项目组成员责任 若因为个人原因而导致项目设计发生重大缺陷或失误(如漏项、设备配置不配套、报价错误等)且个人无法挽回损失的,损失部分从个人提成中扣除,纸质扣完该项目提成为止;同事管理严重失误或失职且个人无法挽回损失的,酌情扣除部分项目管理费,直至扣除该项目全部项目管理费为止。 第六条项目提成发放 项目中标或者成交后,项目组所有成员各与公司签订一份提成合同,包括参与 本项目职位,个人参与项目设计内容,应分配金额等(附项目成交合同复印件),纯设计项目在合同(公司与客户签订的合同)首付款日期30天内公司支付提成金额的50%;普通设计项目及制作标书设计项目在合同(公司与客户签订的合同)首付款日期30天内公司支付提成总金额的30%,提成余款项目验收合格后公司一个月内付清。 参与项目(已签合同)员工在正常离职(项目设计为完成时项目组成员不得辞职,若辞职则视为自动放弃分享提成)或被公司辞退且参与项目为验收的扣除个人提成总额的50%作为项目后期实施监理 费,该部分费用支付给该项目后期监理者。 第七条其他

项目提成及奖金管理制度

项目提成及奖金管理制度 一、前言 为充分发挥员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。 二、提成及奖金的分配对象 市场部、信息部、行政部、财务部等相关人员。 三、] 四、项目提成及奖金比例 提取项目收入相对收益的30%作为该项目的提成及奖金发放。 五、项目收入相对收益 项目收入相对收益是项目合同价减去以下两个部分的款项： 1、由于项目需要支付给合作伙伴的项目款 2、非本公司的项目引荐人佣金及相关费用 六、— 七、提成的分配方案 按照项目相对收益计算提成后，为了鼓励积极引进项目的工作人员，激励项目实施工作人员高效率完成项目，以及各部门之间更好的协作与沟通，综合考虑各种因素，提成分配方案如下：（备注：由于以下每个职能均可能有多人参与，在此情况下，由项目总监确定项目的工作安排及提成的分配比例。） 1、按项目直接参与人性质方式发放提成，占总提成的70%（即项目相对收益的21%）， 具体分配方式如下： a)项目引荐人： 总提成的35 %（即项目总提成的%）作为项目引荐人的提成； b)项目总监： 总提成的35 %（即项目总提成的%）作为项目总监的提成； c)项目经理： ； 总提成的15 %（即项目总提成的%）作为项目经理的提成； d)项目共济基金： 总提成的15 %(即项目总提成的%)作为项目的共济基金，用于项目 的财经公关费用及其他支出。 2、将项目总提成的30%（即项目净收收益的9%）作为奖金按各职能部门性质方式

发放，具体分配方式如下： a)总裁办公室：总提成的17 %（即项目总提成的%）作为总裁 办公室的奖金； b)销售部：总提成的15 %（即项目总提成的%）作为业务开发 部的奖金； c)行政部：总提成的17 %（即项目总提成的%）作为行政部的 奖金； d)财务部：总提成的15 %（即项目总提成的%）作为财务部的 奖金； e)` f)信息部：总提成的36 %（即项目总提成的%）作为信息部的 奖金。 八、提成及提成的发放 一个项目完成第一次融资后，由财务部统计该项目发生的相关费用并出具报表，项目的具体提成及奖金的数据根据财务部出具的报表计提； 计提的提成及奖金在应收、应付款数额明确并收回后，在下一个结算月度的15日前发放该项目提成。 九、提成比例的调整 若项目运作期间发生重大变故，或因人员数量发生变化、人员流动及发生其他变化情况时，可根据实际情况，对提成部分的比例进行合理调整。 备注：员工离职时，支付已完成项目的提成，不支付尚未完成项目的提成。 八、本制度自印发之日起执行。

项目提成方案

项目提成方案 随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为激励项目经理及参与人员积极工作，将项目顺利实施，提升项目执行力度和质量要求，提升公司员工的责任意识和竞争意识，达到公司要求的年合同业绩，特制定以下项目奖励方案。 1.目的 为提高项目经理和实施人员工作的积极性，激励员工努力为公司和个人创造更大的效益，平衡劳动与薪酬两者之间的关系，特制订本提成方案。 2.范围 本提成方案只针对公司内部人员按照项目来核算。实行项目负责制，按项目的合同金额提成，项目负责人按照相关比例分配给相关人员项目奖金。相关人员包括：项目经理、实施人员以及项目支持人员。因我司业务组成分为咨询类、系统集成类和软件开发类，咨询类，实施人员对应咨询顾问；系统集成类，实施人员对应实施工程师；软件开发类：项目经理对应项目组长，实施人员对应软件开发师、实施工程师及测试工程师等。 3.项目组织和实施提成方案 项目总提成M=项目合同实际金额N*提成比例X%（参见第7条）。详细分配如下表，表中的比例为参考比例，根据项目实际情况进行调整： 序号提成人员提成分配=W 考核内容=S 1 项目总负 责人（项 目经理） W=M*40% 考核系数S=W*50% A：成本控制系数20%： ●预算结余：1.3 ●满足预算：1 ●超出预算： 0.8 B：工程质量系数20%： ●抽检合格：1 ●抽检不合格:0 C：工期控制系数20%： ●提前完成：1.3 ●按时完成： 1 ●超期完成：0.5 （每超三天系数递减0.1） D：客户沟通系数20%：（由本项目销售提供） ●非常满意：1.2 ●满意：1 （不出现因个人原因导致的恶劣行为引起的 甲方投诉（如：偷换设备、恶劣言语等）） ●一般：0.9 ●不满意：0.8 E：验收回款系数20%： ●顺利验收：1 ●返工自查：0.8 ●验收未过：0 2 2 项目施工 人员 W=M*50% A：成本控制系数30%： ●预算结余：1.3 结余百分比 ●满足预算：1 ●超出预算： 0.8 B：工程质量系数40%： ●抽检合格：1 ●抽检不合格:0.8 每满五项系数递减0.2： C：工期控制系数30%： ●提前完成：1.3 ●按时完成： 1

项目小组提成分配方案初稿

项目小组提成分配方案 为调动各部门员工工作积极性，相互协同，使项目顺利实施，提升项目执行力度和成本控制，特此制定以下项目激励方案。 一、适用对象：项目小组主力成员，含商务、技术及工程人员； 二、公司作为赋能平台，为员工提供基本生活保障。即员工在原薪酬福利不变的情况下，根据实际业绩，在工程全部回款后即享有提成分配； 三、提成方案以各项目利润作为基础，利润越多，提成比例越高，反之，则提成比例越低甚至不享受提成； 四、项目总提成不得大于该项目总利润的50%，按实际效益如下表分配。 详细分配如下表：

备注： 1、各部门成员不限人数，可根据实际情况配合工作或接受小组长工作 安排；提成分配由小组长（通常由商务负责人担任）自行决定， 但个人所得部分，比例不可高于50%； 2、如有在项目中弄虚作假者，取消其享受提成资格，若责任人因工作 失误、不负责任、玩忽职守、铺张浪费造成公司利益受损者，公 司根据项目受损程度给予责任人相应处罚。 3、项目在进行过程中项目负责人或项目参与人采取技术革新为公司 合理节省了开支，创造利润，公司将另行奖励。 4、如项目相关人员在提成分配日前离职，视为自动放弃提成，该提成 归公司所有； 5、发放时间：提成的发放按工程项目竣工全部回款及以上提成比例核 算，项目负责人填写《项目提成报告表》，核算相关参与人员奖金 金额后，执行当月工资卡方式发放，由此产生的所得税由个人承 担； 6、项目提成报告表：

项目提成报告书 按照公司工程项目提成方案之内容，客户已支付到账我方全部与项目相关的费用，现提出本项目提成。具体计算依据以及分配方案见下表： 项目名称：销售合同编码：小组长：日期：年月日 拟制人：总经理： 备注：该表格须在公司收到工程项目竣工验收报告，且项目所有相关采购合同关闭后填写。

项目提成及分配管理制度

关于项目提成及分配管理制度前财务预测及指标 根据目前公司开展业主范围包括：水土保持方案编制、环境影响评价分析、可行性研究报告论证分析、工程勘察与设计四个行业。主要针对市政公用、公路运输、农田水利、房屋建筑四个大专业。

项目提成及分配管理制度 为充分发挥员工的积极性、创造性、实现公司的经营目标；体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则；建立公平，公正的公司项目提成及股东分配方案，确定项目提成及股东分配的比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定本制度。 一、原则 一切以公司利益、集体利益、项目成功为主要原则。 二、提成主体 1. 提成主体为各部门项目组，包括项目负责人及项目组成员； 2. 每个项目由各部门成立项目组，由项目负责人牵头负责项目的跟踪和业务开展工作； 3. 各部门的项目负责人的职责：协调、安排项目成员的工作；制定项目跟踪策略；组织协调项目的具体实施工作； 4. 项目组负责人负责项目提成奖金的分配。 三、提成条件 1. 合同款全额到账后，提成方予以发放； 2. 各部门项目组成员在项目开展过程中，如遇到客户特殊要求，需向公司申请，由公司决定是否接单。 3项目应标及签署前，由集团主管业务副总裁及业务发展部负责人确定该项目是否属于咨询项目，并纳入本制度管理范围。

四、提成办法 1、在合同款全额到账后的第3个工作日以公司账户转个人账户形式予以发放； 2、以转账方式发放，个人所得税部分自行缴纳。 3咨询项目的业务提成分为两个部分，一为销售提成，二为项目运作提成。销售提成是为激励市场人员开拓市场而设立；项目运作提成是为激励项目执行人员按时按质完成项目而设立。 4销售提成可采取两种方式核算。其一为项目总金额的2%-4%；其二为项目税前毛利润的10%-15%，项目税前毛利润是指：扣除项目差旅、补助、项目执行团队在项目期间的基本工资、市场公关等费用后的利润。 两种方式的提成比例均实行超额累计计算，例如，项目金额为60 万元，则，按总金额提成比例为20×4%+30×3.5%+10×3%=2.25万元。第六条项目运作提成为项目总金额的1%-3%，但人均每月不超过3000元。项目运作提成由项目经理根据项目管理办法及项目期间对团队成员的考核结果进行分配。

项目提成管理办法

项目提成管理办法（试行） 第一章总则 第一条为规公司项目管理，促进项目管理水平，提高员工工作积极性及工作效率，保护员工权益，促进企业发展，制定本办法。 第二条本办法适用于职位等级6级及以下的从事工程项目、服务项目的技术类人员。 工程项目包括涉及软件、硬件等需要进行开发、实施、建设的项目。 服务项目指软件、硬件维护、平台运营、咨询服务等项目。 第三条项目提成是指项目相关人员所开展的工程项目或服务项目按照要求达到一定目标时，可以从项目收入中按照一定比例提取的奖励，并纳入薪酬中的业务提成予以发放。 第四条《项目申请书》获得批准后，项目相关人员从次月起起进入项目提成阶段，不再享有岗位工资、绩效工资、加班津贴。 第五条工程项目提成已包括工程项目所涉及到差旅、交通、接待、活动、会议等相关费用，原则上公司不再支付工程项目人员上述相关费用的报销。若予报销，则需抵扣个人获得的项目提成。 第二章项目团队组建和确定 第六条按照《工程项目管理规》工程项目立项后或服务项目立项后，由人事行政部牵头，会同商务发展部、财务人员拟订《项目申请指引》，容包括但不限于项目背景及概述、项目容及目标、建设周

期、项目总费用、毛利润、项目提成最高比例、项目负责人条件、申请要求等，提交项目管理委员会评审后，由副总经理、总经理审批，向有关部门发布。 第七条确定项目提成最高比例时，应将人力成本（包括岗位工资、绩效工资）以及项目所涉及到差旅、交通、接待、活动、会议等相关费用一并列入项目成本，并结合项目毛利润进行核算。 原则上项目提成最高比例需达到使参加项目提成的员工在项目顺利完成的情况下，所获得的项目提成不低于原有岗位工资、绩效工资总收入的150%（工程项目）、120%（服务项目）。 第八条公司发布《项目申请指引》后，符合申请条件的人员可自愿分别自行组建项目组，填写《项目申请书》（附件1），确定项目提成比例，在规定时间提交给人事行政部。 第九条人事行政部对提交的《项目申请书》进行规性审查，符合规性的，提交项目管理委员会评审，如有多个项目组同时申请，经项目管理委员会讨论后，采取无记名方式投票方式确定承担项目的项目组。项目管理委员会成员在评审过程中，应遵循回避原则。 第十条项目管理委员会评审通过、确定的《项目申请书》，由总经理签批确认，由人事行政部公布结果并备案，项目提成比例按照项目组在《项目申请书》中提出的项目提成比例执行。 第三章业务提成发放条件 第十一条申请项目提成时，应提交规的工程、服务文档，工程项目文档要求见《工程项目管理规》，服务项目文档要求见附件2。 第十二条工程项目提成发放的条件：

工程公司项目提成及奖金管理制度

项目提成及奖金管理制度 、前言 为充分发挥员工的积极性，创造性，鼓励多劳多得，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案，确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具 体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。 、提成及奖金的分配对象 工程管理部、项目经理组、设计部、采购部等相关人员。 、提成及奖金的分配方案 为了鼓励、激励项目负责人员高效率完成项目，以及各部门之间更好的协作与沟通，综合考虑各种因素，提成分配方案如下： 智能化系统：提成及奖金的比例占工程总造价的5%。，工期不满一年的提成及奖金的分配比例占工程总造价的4%。。 广电系统：提成及奖金的比例占工程总造价的2.5 % 四、提成及奖金的分配比例 项目经理组：80% 设计部：10% 采购部、工程管理部：10% 备注：项目经理无法独立完成项目需多人共同配合完成情况下，提成按工作量比例双方自行协商分 配，并上报公司确认。 五、工程决算增补对于提成及奖金比例的调整 1、项目提成计算表：

2、为了鼓励项目组全体人员做好深化设计、现场签证工作，采用阶梯式提成方案，提倡多劳多得。 对于项目组提出的优化方案，能节约材料用量的，给企业创收的给予奖励。 a) 项目经理在施工进场前组织项目组成员过程中应及时发现负责项目中可增补的工程量，并对可增 补工程量联系单的及时签证并确认价格。可增补的工程量也享有提成及奖金。如该项目项目经理 未发现负责项目中可增补的工程量，而由公司其他部门提出，提出人享有该项目增补的工程量提 成的30％。 b) 对于项目部提出的优化方案，给公司节省施工材料设备，提高施工工艺的，按实际情况给予现金 奖励。 六、提成及奖金的发放 1、支付节点：提成发放金额按工程回款金额的比例支付。工程进度款到帐后支付提成的50％。工 程竣工验收、移交、结算资料及现场使用材料表格整理好后支付提成的20%，业主将工程结算 金额(除保修金外)付清后，公司一次性结清提成。 2、支付方式：工程款到帐后，月底公司给予发放相应提成。 七、项目组全队人员责任分工 1、项目经理职责： a) 项目经理要服从公司对项目安排。公司会根据实际情况分配任务，不得推托。 b) 进场前要组织项目组全体成员及施工班组做好图纸全审、工程量清单核对、深化方案建议等准 备工作。 c) 负责项目的整体实施，现场技术、施工质量的全面把关工作。及时做好内业资料、现场工作联 系单、进度款申请。每个月有完成工程量的无论大小都必须向业主方申请进度款。 d) 材料订货必须提前一周以书面形式提交采购部，并注明材料型号、数量、参数、与合同数量 对比。货到现场负责清点签收并妥善保管，让施工班组及时签收。 e) 每周至少进行一次针对施工班组工艺的实地检查，对没按规范施工的需及时提出整改由施工班 组签字，并记在施工日记本中体现备查。 2、设计部a) 前期项目投标方案设计。

工程项目提成方案汇总

项目提成方案一 项目提成与项目小组的总提成、工程服务质量、工程实施时间、客户满意度、公司满意度、项目实施过程中发生的相关费用、实际工作量及工作效率有关,现分别叙述如下： 一、项目小组总提成 项目团队的总提成T=A*B*C*D*E-F 其中：A：公司总毛利；(总毛利=合同额-进货成本-业务费) B：提成比例（开发1.5%，实施0.8%）； C：按时完成否系数（在合同完成时限内完成则系数为1.5否则系数为1） D：用户满意度（非常满意1.1；满意1；一般0.9）（由服务满意推进部提供）； E：公司满意度（非常满意1.1；满意1；一般0.9）（由总工、项目经理、营销代表、总经理代表4人四人投票决定）； F：项目实施过程中产生的相关费用，如：车费、误餐费、购置必须的生活用品等费用，项目实施过程中所必需的招待客户费用及总经理室成员因项目需要招待客户的费用不计入本项中。 二、项目小组成员的提成 个人提成T1=T*80%*Q*R 其中：Q：是个人工作量在项目团队中所占百分比（项目中所有人工作量总和为100%）； R：满意度排序系数（如有3人参加项目则系数分别为1.1-1-0.9; 如有四人参加项目则系数分别为1.1-1.05-0.95-0.9; 其他依此类推最高1.1最低0.9） 该参数由总工、项目经理、营销代表、总经理代表4人四人投票决定。

三、项目提成的10%奖励给项目经理，另外10%留作部门活动经费，项目经理同时以与项目组其他成员平等的身份参与剩余80%项目提成的分配 四、收到客户的验收报告以后开始计算提成 五、个人项目工作量的计算以附件所含的表格统计出的工作量为准

项目提成管理制度

项目提成管理制度 目的：为了充分调动员工主观能力性，建立良性的运营模式，实现公司、个人双赢，特制定此管理制度。 范围：本制度适用于公司全体员工。 主要内容： 一、提成主体及比例 1、信息提供部门/人员：凡为公司提供有价值的项目信息，经确认可靠、可用者，提供部门/个人按项目金额的万分之五进行核算提成。 2、项目跟进部门/人员：公司项目委派项目部/人员负责项目后续追踪，负责部门/人员按项目金额的4%进行核算提成；项目部/人员通过现有项目运作或个人资源所取得的项目，负责部门/人员按项目金额的5%进行核算提成。 3、项目运行部门/人员：新项目合同签订后，负责项目正常按合同实施的部门/人员，按项目金额的1%分阶段核算提成。 二、提成发放条件 1、信息提供提成（万分之五）：项目合同签订，第一笔资金拨付到位后予以申请发放； 2、项目跟进提成（4%或5%）：合同签订且第一笔款项到位后，按每次到账资金，分批发放提成（举例：1000万项目，第一笔资金300万，资金到公司账户后按确定的提成点数发放12万或15万提成；第二笔资金400万，资金到公司账户后按确定的提成点数发放16万或20万提成；……）。若前期项目跟进人员因其他原因异动，但仍进行

项目跟进，提成正常发放；若因其他原因异动，但不进行项目跟进，视项目跟踪程度情况，项目跟进提成分配时予以1000-10000提成核发）； 3、项目运行提成（1%）：项目运营部门根据项目合同实施过程进度，按节点验收发放总提成的50%（一般分为三个阶段），整个合同完成后，通过终验，发放剩余的50%。 三、提成发放办法 1、各项提成由行政人事部按满足条件达成情况，根据项目部及财务提供数据进行核算、签批并发放。 2、发放以银行转账方式进行，个人所得税由员工个人自行缴纳。 3、部门提成分配由各部门提供分配方案，签批后执行。 四、超额目标提成发放 1、年度目标超额完成，超额部分提成点数增加2%，发放参照本制度第二条。 五、其他 1、其他奖励考核参加公司员工激励考评管理办法。 2、信息提供提成与项目跟进提成不同时享受。 3、此制度未涉及到的情况，可进行单独申请，审批后执行。 二零二零年九月二十九日

项目提成分配方案 (1)

工程提成分配方案 建立本方案的目的在于明确工程提成分配的规则，确定提成分配的责任、执行、监督、改善的范围和步骤，以便有效的增进合作，实现共赢。 本方案适用于上海皇宇现代企业管理研究中心执行企业咨询的团队、部门、外聘专家及个人 咨询团队组成及适合工程类型 3.1.1职业型团队：指由公司工程总监负责指导工程计划，监督工程运作方案，由公司内派的职业型、技术型人员担任工程组长，指导咨询工程的运作，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型，此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，在行业内具有一定影响的工程，具体工程金额在15万以下（含15万）。 3.1.2专家型团队：指由公司工程总监负责指导、监督，并在工程中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型，此类型的团队适合的工程范围为企业综合性、整体性较强的工程，涵盖营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等各方面内容。具体工程金额在15-30万以下（含30万）。 3.1.2 顾问型团队：指由公司外聘行业专家，负责指导工程计划，并在工程中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的培训、执行等具体操作过程，并由本公司工程总监监督、协调咨询工程计划的团队类型，此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，同时被咨询方在专业性、技术性方面提出较高要求，涉及的工程金额较大，容易产生广泛影响的工程，具体工程金额在30-50万以下（含50万）。

3.1.3组合型团队：指由公司工程总监负责指导工程计划，监督工程运作方案，并担任工程组长，由公司内派的职业型、技术型人员担任工程成员，同时根据工程需要，外聘一个或数个专业性、技术性较强的专家联合组成的团队，此类型的团队适合运作咨询工程工作量大、技术型强、行业影响广、战略意义深远、工程金额大、具有一定风险性的工程，具体工程金额在50万以上。 工程涉及金额组成 3.2.1 工程总标地（简称A，下同） 指在工程咨询合同上明示的由咨询方支付的款项的总称 3.2.2 总标地到帐额（简称B，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的款项，可以包括首期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额+尾期款到帐额 3.2.3首期款到帐额（简称C，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的30%或根据合同双方具体商定。 3.2.4中期款到帐额（简称D，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的40%或根据合同双方具体商定。 3.2.5尾期款到帐额（简称E，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的30%或根据合同双方具体商定。 3.2.6 工程总提成（简称F，下同） 指根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额，包括工程小组提成、工程信息费、促成签约费、外聘专家提成 3.2.7 工程小组提成（简称G，下同） 指根据B的到帐情况决定的可供工程小组分配的总金额，包括工程补助费、工程总监提成、工程组长提成、工程成员提成。 3.2.8 工程信息费（简称H，下同）

工程项目提成方案

工程项目提成方案 随着公司的业务发展，公司规模逐渐扩大，为激励项目人员积极工作，将业务和项目顺利实施，提升项目执行力度和质量要求，提升公司全体员工的责任意识和竞争意识，达到公司要求的工程量目标，特制定项目奖励方案： 一、目的：为提高工程管理人员的积极性，激励员工努力为公司和个人创造更大的效益， 平衡劳动与薪酬两者之间的关系。 二、范围：按项目核算，实行项目负责制，按照项目合同金额或净利润的比例进行提成， 人员包括：项目签约人（即：联系介绍工程项目人员）、工程管理及后勤支持管理人员。 此项目范围包括公司其他各项业务可同时参照执行。 三、提成方案： 1、签约项目提成方法： 项目介绍人在前期落实项目，并进行论证项目的可操作实施方案，跟踪项目的进展落实，工程款按照合同规定结算情况，此类项目落实人按照项目合同实际金额的1%作为提成（若有多人配合，按照协商分配原则进行分配）。 2、项目实施管理提成方案： （1）、直接参与项目管理、实施的团队，按项目的净利润提取15%分配给管理团队成员，包括项目经理、技术设计管理人员、基层工作人员 项目经理占提取金额的40%；

技术设计管理人员占提取额的30%； 基层工作人员占提取额的30%（可多人进行平均分配） （2）项目经理按净利润百分比提成： 净利润： 100万元按3%提取 200万元按2%提取 300万元按1.5%提取 400万元按1.5%提取 500万元按1.3%提取 600万元及以上按1.1%提取 以上提取比例其他参与管理人员可按照相同比例提取进行共同分配。 在项目实施过程中由于管理不当，造成严重质量事故、安全事故，公司将按其损失情况做出扣发提成及奖金，并追究相关人员责任同时进行经济处罚。 以上提取参数仅供参考，可按照实际工程情况进行调整。 牙克石市银达经济贸易有限责任公司 2017年3月26日

项目提成 绩效分配方案

项目提成分配方案 (讨论草案) 建立本方案的目的在于明确项目提成分配的规则，确定提成分配的责任、执行、监督、改善的范围和步骤，以便有效的激励团队，更好的完成业务指标 本方案适用于上海皇宇现代企业管理研究中心执行企业咨询的团队、部门、外聘专家及个人 3.1咨询团队组成及适合项目类型 3.1.1职业型团队：指由公司项目总监负责指导项目计划，监督项目运作方案，由公司内派的职业型、技术型人员担任项目组长，指导咨询项目的运作，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型，此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，在行业内具有一定影响的项目，具体项目金额在15万以下（含15万）。 3.1.2专家型团队：指由公司项目总监负责指导、监督，并在项目中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的计划、培训、监督等综合管理工作的团队类型，此类型的团队适合的项目范围为企业综合性、整体性较强的项目，涵盖营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等各方面内容。具体项目金额在15-30万以下（含30万）。 3.1.2 顾问型团队：指由公司外聘行业专家，负责指导项目计划，并在项目中担任重要课题的研究，从事咨询活动中的培训、执行等具体操作过程，并由本公司项目总监监督、协调咨询项目计划的团队类型，此类型的团队适合企业运作中包含营销策划、生产运营、人力资源、财务管理、行政绩效等一个或数个领域，同时被咨询方在专业性、技术性方面提出较高要求，

涉及的项目金额较大，容易产生广泛影响的项目，具体项目金额在30-50万以下（含50万）。 3.1.3组合型团队：指由公司项目总监负责指导项目计划，监督项目运作方案，并担任项目组长，由公司内派的职业型、技术型人员担任项目成员，同时根据项目需要，外聘一个或数个专业性、技术性较强的专家联合组成的团队，此类型的团队适合运作咨询项目工作量大、技术型强、行业影响广、战略意义深远、项目金额大、具有一定风险性的项目，具体项目金额在50万以上。 3.2 项目涉及金额组成 3.2.1 项目总标地（简称A，下同） 指在项目咨询合同上明示的由咨询方支付的款项的总称 3.2.2 总标地到帐额（简称B，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的款项，可以包括首期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额、首期款到帐额+中期款到帐额+尾期款到帐额 3.2.3首期款到帐额（简称C，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的30%或根据合同双方具体商定。 3.2.4中期款到帐额（简称D，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的40%或根据合同双方具体商定。 3.2.5尾期款到帐额（简称E，下同） 指由咨询方按照合同支付的并已到达本公司账户的首期款项，一般为A的30%或根据合同双方具体商定。 3.2.6 项目总提成（简称F，下同） 指根据B的到帐情况决定的可供分配的总金额，包括项目小组提成、项目信息费、促成签约费、外聘专家提成 3.2.7 项目小组提成（简称G，下同） 指根据B的到帐情况决定的可供项目小组分配的总金额，包括项目补助费、

项目提成及分配管理规定

项目提成及分配管理规 定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

关于项目提成及分配管理制度前财务预测及指标 根据目前公司开展业主范围包括：水土保持方案编制、环境影响评价分析、可行性研究报告论证分析、工程勘察与设计四个行业。主要针对市政公用、公路运输、农田水利、房屋建筑四个大专业。

项目提成及分配管理制度 为充分发挥员工的积极性、创造性、实现公司的经营目标；体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则；建立公平，公正的公司项目提成及股东分配方案，确定项目提成及股东分配的比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定本制度。 一、原则 一切以公司利益、集体利益、项目成功为主要原则。 二、提成主体 1. 提成主体为各部门项目组，包括项目负责人及项目组成员； 2. 每个项目由各部门成立项目组，由项目负责人牵头负责项目的跟踪和业务开展工作； 3. 各部门的项目负责人的职责：协调、安排项目成员的工作；制定项目跟踪策略；组织协调项目的具体实施工作； 4. 项目组负责人负责项目提成奖金的分配。 三、提成条件 1. 合同款全额到账后，提成方予以发放； 2. 各部门项目组成员在项目开展过程中，如遇到客户特殊要求，需向公司申请，由公司决定是否接单。 3项目应标及签署前，由集团主管业务副总裁及业务发展部负责人确定该项目是否属于咨询项目，并纳入本制度管理范围。

四、提成办法 1、在合同款全额到账后的第3个工作日以公司账户转个人账户形式予以发放； 2、以转账方式发放，个人所得税部分自行缴纳。 3咨询项目的业务提成分为两个部分，一为销售提成，二为项目运作提成。销售提成是为激励市场人员开拓市场而设立；项目运作提成是为激励项目执行人员按时按质完成项目而设立。 4销售提成可采取两种方式核算。其一为项目总金额的2%-4%；其二为项目税前毛利润的10%-15%，项目税前毛利润是指：扣除项目差旅、补助、项目执行团队在项目期间的基本工资、市场公关等费用后的利润。 两种方式的提成比例均实行超额累计计算，例如，项目金额为60 万元，则，按总金额提成比例为20×4%+30×%+10×3%=万元。第六条项目运作提成为项目总金额的1%-3%，但人均每月不超过3000元。项目运作提成由项目经理根据项目管理办法及项目期间对团队成员的考核结果进行分配。

2018项目提成制度

项目提成制度 一、目的 加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，特制订本制度二、适用范围 本制度适用于公司营销中心环境团队全体人员 三、业务员薪资构成： 1、业务员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪=底薪+提成 3、签订书面劳务合同，购买五险一金，签订保密协议。 五、项目类提成制度 1.销售部提成以项目实际结算金额（需扣除代采，过账等非正常项目金额）为基础核算： ①针对不招标项目，在合同签订前，需要成控部确定标底方可签订。以项目实际结算金额为基础核算提成, 如前期不以营销人员为主运作的项目，提成参照本制度第⑧第⑨条。 ②针对招标项目，并前期由营销人员为主运作的此类项目，以项目实际结算金额为基础核算提成，如前期不以营销人员为主运作的项目，提成参照本制度第⑧第⑨条。 ③合同必须确保项目毛利润不低于30%。毛利=销售额-销售费用-税金-工程成本-商务佣金-资金成本，如低于有公司由决定是否承接。 ④工程成本以成控部预算为准；销售费用是指针对此项目发生的销售费用，销售额是与客户合同结算的实际金额。 ⑤资金成本：超过合同签订收款期30个工作日后，按照当月银行1年期的贷款利息收取没有收回资金的资金成本，如在合同收款期提前收回款项，则由总经理根据实际进行奖励；

⑥提成比例及分配表： ⑧不由营销人员为主运作的项目，合同额在1000万元以内的,视情况给予项目所在区域参与该项目运作的营销团队（含技术支撑）总计50000元（含）以下的奖励；合同额在1000万元以上的，视情况给予50000元以上的奖励。 ⑨采取低于公司成本价格招标的项目及公司为树立标杆形象等目的而承接的项目，对于参与该类项目的业务员给予一次性提成，具体提成金额依照具体项目而定。 ⑩本制度所定义的项目类是指以土建和工程相配套的设施设备的项目，包含但不限于施工，EPC等项目。BOT及PPP项目均不适应本提成制度。 2、兑现时间： A、质保金为10%时，预付款到账后，按合同金额提成的25%发放；回款到70%（含70%）以上时，提成发放至50%；回款到90%（含90%）以上时，提成发放至80%；全额回款后兑现100%提成（按项目实际结算金额核算提成）。 B、质保金为5%时，预付款到账后，按合同金额提成的30%发放；回款到70%（含70%）以上时，提成发放至50%；回款到95%（含

项目提成管理制度

工程项目部提成管理制度 一、目的 为充分发挥员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标，建立公平，公正的公司项目提成分配方案，确定项目提成、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成管理制度。 二、提成及奖金的分配对象 工程部经理、项目经理（项目负责人）。 三、提成的分配方案 按照项目合同签订价及项目增加总价提成，为了鼓励积极引进项目的工作人员，激励项目实施工作人员高效率完成项目，以及各部门之间更好的协作与沟通，综合考虑各种因素，提成分配方案如下：（备注：由于以下每个职能均可能有多人参与，在此情况下，由公司确定项目的工作安排及提成的分配比例。） 1、按项目直接参与人性质方式发放提成，占合同签订总价及项目增加 总价的 1.8%具体分配方式如下： a)工程部经理： 提合同总价的 0.3 %作为工程部经理的提成； b)项目经理： 提合同总价的 1.5 %作为项目经理的提成； c)业务联系人及项目经理(同一人)： 提合同总价的 3 %作为业务联系人及项目经理的提成。 四、提成的发放要求 每个项目根据甲方资金拨付合同款的50%核算一次提成，剩余50%工程款提成（除质保金外）待竣工验收及资金回收后，核算部统计该项目发生的提成费用，由工程部确认及总经理签字后15日内发放该项目提成。（注：剩余50%提成属于绩效考核提成，包括对项目的管理、工期、安全等内容公司做出评估，如项目完成时未达到相应要求将扣除部分管理费）。

五、提成比例的调整 若项目运作期间发生重大变故，或因人员数量发生变化、人员流动及发生其他变化情况时，可根据实际情况，对提成部分的比例进行合理调整。 六、本制度自印发之日起执行。

项目提成方案

项目提成方案 一、目的 加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，特制订本制度 二、适用范围 本制度适用于公司项目中心全体人员 三、业务员薪资构成 1. 业务员的薪资由底薪+提成构成 2. 发放月薪=底薪+提成 3. 签订书面劳务合同，购买五险一金，签订保密协议 四、项目类提成制度 1. 销售部提成以项目实际结算金额（需扣除代采，过账等非正常项目金额）为基础核算： ①针对不招标项目，在合同签订前，需要成控部确定标底方可签订。以项目实际结算金额为基础核算提成, 如前期不以营销人员为主运作的项目，提成参照本制度第⑧第⑨条。 ②针对招标项目，并前期由营销人员为主运作的此类项目，以项目实际结算金额为基础核算提成，如前期不以营销人员为主运作的项目，提成参照本制度第⑧第⑨条。 ③合同必须确保项目毛利润不低于30%。毛利=销售额-销售费用-税金-工程成本-商务佣金-资金成本，如低于有公司由决定是否承接。 ④工程成本以成控部预算为准；销售费用是指针对此项目发生的销售费用，销售额是与客户合同结算的实际金额。 ⑤资金成本：超过合同签订收款期30个工作日后，按照当月银行1年期的贷款利息收取没有收回资金的资金成本，如在合同收款期提前收回款项，则由总经理根据实际进行奖励； ⑥提成比例及分配表：

所在区域参与该项目运作的营销团队（含技术支撑）总计50000元（含）以下 的奖励；合同额在1000万元以上的，视情况给予50000元以上的奖励。 ⑨采取低于公司成本价格招标的项目及公司为树立标杆形象等目的而承接的项目，对于参与该类项目的业务员给予一次性提成，具体提成金额依照具体项目 而定。 ⑩本制度所定义的项目类是指以土建和工程相配套的设施设备的项目，包含但 不限于施工，EPC等项目。BO T及PPP项目均不适应本提成制度。 2.兑现时间 A、质保金为10%时，预付款到账后，按合同金额提成的25%发放；回款到70%（含70%）以上时，提成发放至50%；回款到90%（含90%）以上时，提成 发放至80%；全额回款后兑现100%提成（按项目实际结算金额核算提成）。 B、质保金为5%时，预付款到账后，按合同金额提成的30%发放；回款到70% （含70%）以上时，提成发放至50%；回款到95%（含95%）时，提成发放至90%；全额回款后兑现100%提成。（按项目实际结算金额核算提成）。 C、质保金少于5%时，预付款到账后，按提成的35%发放；回款到70%（含70%）以上时，提成发放至60%；回款到95%以上时，提成发放至90%；全 额回款后兑现100%提成。（按项目实际结算金额核算提成）。 五、执行细则 ①各大区经理应对自己负责的团队的营销费用进行监督控制，原则上差旅费及 商务费不得高于所跟踪项目的1%，如发现营销费用支出大于预算时，应及时采 取调整路线，调整方式，控制费用等措施。 ②各大区经理需有效监督各区域，保证其工作的有效性和针对性，以降低营销 费用。项目必须注册立项后方可进行商务借支，总借支金额不得超过项目的预 算合同金额的1%; ③为确保各个团队销售任务的完成，每个团队将拿出20%的差旅费作为考核依据，即团队业绩（包含工程及设计等）完成100%后，除享受公司提成外并一次 性给予团队奖励3万元，公司承担全部差旅费，如未完成，需承担本团队的全 年20%的差旅费，从团队提成中给予扣除，如团队提成不够扣时，从基本工资 及年终奖中扣除。