人才盘点九格图

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

人才盘点实施方案实施计划书

人才盘点实施方案 人才盘点实施方案 篇一： 集团人才盘点方案集团人才盘点方案 一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。 二、盘点对象： 集团全体员工 三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月） 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5 年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工： 是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 （2）潜力员工： 这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 （3）普通员工： 能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 （4）待改善员工： 即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。 六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二： 人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案

如何做好人才盘点

如何做好人才盘点课程

前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

【课程背景】 新常态下，企业经营不确定性增加，人才管理难度加大，面对复杂多变的市场环境，人才是制胜关键； 企业管理者，与其自己披挂上阵冲入市场，不如做好人才管理者，发挥人才效能，事半功倍； 人才盘点作为人才管理的引擎，从数量、质量、结构等方面全面梳理组织人才状况，了解差距，制定提升方案，促进企业战略的实现。 【课程大纲】 一、新常态下的管理挑战 1、经济环境与VUCA时代 经济下行，发展缓慢，原有赚钱手段失灵。新技术层出不穷，思维活跃，经营环境与经营节奏难以把握。 2、企业人才困境 外部劳动力市场人力资源的供需结构性矛盾突出，一方面失业人员增加，一方面企业招不到合适人才。而内部劳动力市场中，有人怀才不遇，有人敷衍塞责，如何盘活企业人力资源，成为管理者困境。 3、人才盘点的价值 掌握现有人力资源状况及关键人才分布，有针对性做好人才管理。 二、人才盘点的组织策略 1、构建领导力模型 （1）从卓越领导到卓越组织 （2）组织需要的领导力模型

人才盘点九宫格法

九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点的意义： 随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。 具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。 当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。

对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。 三、九宫格法的应用 在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你的人才放进去，形成一个“人才地图”。还有一个好处，是能够比较显性地展现“谁是你最重要的，最值得发展和关注，最值得资源投入的人才”，而对于不同的人群，你要采取不同的对策。 我们最常见的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面。九宫格里面在右上角的9号(9号格)，是绩效和能力双高的超级明星。这些人下一步要考虑晋升，重用，给他们更好的平台和机会，甚至点对点匹配公司的高管来给他做辅导、发展等等。 那么处于中原地带的5号格、6号格和8号格，这些员工属于稳定贡献者，下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的，但

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

人才盘点与人才梯队建设(课纲版)

人力资源实战课程 《如何做好人才盘点与人才梯队建设》 主讲：卢云峰 “未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是来自美国企管界大师史考特.派瑞博士的观点。在全球化高速发展的今天，组织的可持续发展，离不开源源不断的优秀人才资源，而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给，同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求，是现代组织管理者面临的重要问题，而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。本课程将帮你从组织战略出发，通过实战案例帮助有效盘点人才并构建本组织的人才梯队体系，同时通过全方位实施人才培养计划，提升组织的可持续性发展。 课程目标： 1．了解人才盘点与人才梯队建设的基本指导思想与原则； 2．掌握人才盘点与人才梯队建设体系构建的流程、标准与步骤； 3．掌握人才盘点与人才梯队培养机制及实施计划； 4．获取业界品牌公司的人才梯队建设实战案例。 课程大纲： 第一篇如何做好人才盘点 人才盘点的目的与价值 ?基于战略、文化与人才资源整体规划 ?谁从人才盘点中获益（组织、管理者、员工） ?人才盘点推动实现人才战略 人才盘点的目标

?人才盘点的长期目标 ?人才盘点的年度目标 - 从公司管理角度 - 从员工发展角度 人才盘点实施方案 ?整体运作思路：依据标准，盘点人员，形成机制 - 标准：现在及未来，我们需要什么样的人才？ - 盘点：目前，我们的人员队伍是否符合这个标准？ - 机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制 ?人才盘点遵循的基本原则 ?人才盘点的四个关键步骤 ?人才盘点的四个关键纬度 ?各纬度评测方法（360、九宫格） ?人才盘点会议及流程 ?关键岗位继任计划 ?人才盘点项目推进计划及输出成果 人才发展计划 ?IDP计划关键节点 ?输出高潜人才发展计划 实战案例：某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程第二篇如何进行人才梯队建设 为何要进行人才梯队建设 ?人才梯队建设的基本指导思想与原则 ?人才梯队建设的价值与意义

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： （1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效； （2）贡献和素质评估，也可以审视潜力； （3）方格图的作用人群规模建议大于40人； （4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通； （5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

人才盘点方案(值得参考借鉴)

人才盘点方案 一、什么是人才盘点 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。 人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也

是战略性人力资源管理工作的核心内容。 三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。 四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。 五、人才盘点的范围。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

如何做好年终的人才盘点

如何做好年终的人才盘点？ 将近年关，很多公司老板会要求人力资源部对公司的人力资源进行盘点。那么，我们在完成这项任务之前必须搞清楚三个问题：1、为什么要做人才盘点？2、人才盘点包括哪些内容？3、如何去做人才盘点？ 首先，认识一下盘点：是指定期或临时对库存商品（也包括原材料、固定资产等）的实际数量与质量进行清查、清点的作业，即一方面为了掌握货物的流动情况（入库、在库、出库的流动状况），对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量；另一方面还要掌握盘点对象的质量情况，能用的要用起，该报废的要报废，需修补的要修补。 再次，厘清盘点的目的：一来可以控制存货，以指导日常经营业务；二来能够及时掌握损益情况，以便真实地把握经营绩效，并尽早采取防漏措施。 所以人才盘点的目的也很明确了：结合过去与现在的人力资源状况，分析与控制公司未来的人力资源数量，提升未来的人力资源质量。 同时需要注意的是：因为盘点的数量是个时点数，所以一定要结合过去较多的时间段来连续观测趋势才能做出判断，单个盘点的数据是没有任何思考和判断分析的价值。 那么，什么是人力资源数量？人力资源数量盘点时的内容可包括：①总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势；②相对于销售与利润的增长趋势下的人均销售与人均利润变化趋势；③各职能（指非业务类）类职群服务比例的趋势与业务类职群人均产出的趋势；④整体流失率与各部门及各职群的流失率分析。 下面简单说说此四类人力资源数量盘点的方法及分析： ①总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势，将公司历年总人口数量变化趋势列出来，并且细分到各部门或者各职群总，那么我们就可以知道公

【案例】华为版人才盘点

华为版人才盘点 华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。 因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。 所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。 华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。 华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划， 推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？ 华为有一个表仅供参考： 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

Talent-Review-Process-人才盘点评估流程

Steps of the Talent Review Process Managing talent movement is equally as important as managing brands, finance, or any other key resource. The Talent Review Process drives the Company’s global succession planning activities, which are focused on putting the right people in the right positions at the right time to build a sustainable Leadership Pipeline. To see how the steps of the Talent Review process fit into the bigger CareeR process click on the CareeR process flow link to the right. What are the five steps to succession planning success? 1.Identifying Talent = Assessing the Potential and Readiness for progression 2.Reviewing Identified Feeder Roles= Ensuring Critical Roles that “Feed” Talent to Senior Levels Provide Possible Successors with the Development Opportunities Needed to Progress through the Leadership Pipeline https://www.wendangku.net/doc/0311595112.html,pleting Talent Review Templates = Filling Out Standardized Forms to Ensure Global Consistency in the Succession Planning Process https://www.wendangku.net/doc/0311595112.html,pleting a Gap Analysis = Identifying Gaps in the Leadership Pipeline 5.Sharing Post-Talent Review Feedback with Employees = Communicating Discussion Outcomes about the Employee to the Employee Overview The goal of succession planning is to: ?Identify and prepare suitable employees as possible successors to incumbents in roles through job rotation, development, and mentoring, while aligning individual career aspirations with Company need as much as possible. ?Accomplish the critical task of helping companies to identify gaps in their short-and long-term Leadership Pipeline, then create action plans designed to fill those gaps.

人才盘点九宫格法

九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点得意义： 随着经济迅速发展，企业得迅速扩张,业务得跨界经营,使许多企业面临管理人才得需求，做好人才盘点,增加高管团队得管理半径对于企业来说就是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点得工作，就是企业内部就是否具备充足得人才库、就是否有足够潜力得未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力得关键;同时经过企业内部培养得人才,人才得稳定度与契合度都会很高. 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点得工具之一，有其独特得优势,对于企业人才较多,做有针对性得盘点时,非常具有实用性,它得好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”,让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 低中高 低中 高绩效 综合能力测评 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力与绩效得成绩后,然

后根据企业对于人才分类得将人才放到应该在得位置,然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置得人员应该放置得位置. 具体九宫格得操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先瞧一下数据导出法，数据导出法,需要企业根据人才得表现作出绩效得最终成绩,然后根据高中低排序,再依据企业对人才分类得比例进行分配（如:2：6：２或者3:４：３），将人才名单放入九宫格得相应位置. 当然，将名字贴上去之后讨论得重点就将就是那些处于边界线附近得人，因为她们靠左一点就到左边去了,稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把她们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点得人数不就是特别多得时候应用,比如说总共只要盘点15个人,九宫格得分布就是有得格子两三个人，有得格子可能一个人都没有,这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这１5个人得名字该往哪里摆,张三就是不就是右上角得9号格，李四就是不就是中间得5号格，王五就是不就是也就是中间得5号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱,建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常就是绩效与能力双高得“超级明星”,现场可以问评委，“９号格里面,您们有没有提名，您们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’得格子?”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧得也没关系,我们先把人名放上去，稍后再来讨论就是不就是应该在这个格子，还就是稍微往左或者往下挪一点。 三、九宫格法得应用

人才盘点PPT-人才盘点与测评

人才盘点与测评_0版建议书

目录 I. 对人才盘点与测评的理解II. 实施步骤

关注差异化人才，并使其发挥卓越绩效，这是人才管理与人力资源管理的最大区别 聚焦于岗位，使合适的人置于合?适的岗位，并达到胜任，产生满意绩效 规划-招聘与配置-培训与发展-?绩效管理-薪酬管理-劳动关系 基于岗位职责和胜任力评估?聚焦人才的协同效应，将卓越人?才能力融合为组织能力，产生倍增绩效明确关键任务和工作能力-发现多?样化的人才资源-将个人能力整合为组织能力-人才配置基于人才收益率评估和人才配置?决策技术人力资源管理 人才乘法效应定位主要流程/模块核心技术/手段 2人才管理 聚焦差异化人才，吸引、开发和?保留顶尖人才，推动公司从优秀走向卓越人才纲领与人才理念-人才规划-?人才盘点-人才管理体系应用（选用育留） 基于胜任力模型和评价中心技术 ?人才识别、吸引、发展与保留1

人才管理是一个自循环体系，其中人才纲领与理念相对稳定，人才规划是人才体系应用的重要输入，胜任力模型是其基础，而人才盘点是决定人才管理体系能否有效发挥作用的中枢，评价中心则是其关键技术手段 人才规划 人才盘点人才体系应用 年度人才管理体系评估人才管理体系优化评价中心胜任力模型人才纲领组织能力业务战略、商业驱动力 文化价值观人才盘点 人才现状盘点继任目标设定 确定当前岗位 人员潜力和绩效情况评估岗位当前人才状态UP/P/LR ME/EE/GEE 晋级/轮岗/淘汰 外部引进人才？哪些人才该提拔？哪些需要换岗？ 3P 评价模型 ? 漏斗式评价模型?

人才盘点是借助系统的评价中心方法对组织人才现状进行客观量化的评价和统计，并建立更精准的人才需求规划和继任目标，包括现状盘点、岗位人才状态评价和发展继任目标设定 潜力 绩效NP LR 低潜力P 有潜力UP 高潜力BE ME 满足期望EE 超出期望GEE 极大超出期望a c e(A 类)g(S 类)h(A 类)f b d 目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况目标二：评估岗位当前人才状态 理想：有合适的继任者 岗位*空缺：目前没有继任者 岗位*过剩：过多的继任者 岗位*堵塞：在职无机会晋升，下属有机会 岗位*绩效不佳：整体不能达到期望 岗位*目标四：规划岗位人才发展和继任目标 岗位1引进外部调岗 目标三：统计当前岗位人才变动情况岗位1晋级淘汰轮岗*人*人*人(A 类)提拔*人*人 *人(B 类)

如何运用数据做人才盘点

如果评选 2014 年最忙的词汇，“大数据”应该榜上有名。各个行业都在为大数据时代的到来欢欣鼓舞。在人才管理的各类行业论坛、专业研讨会、案例分享活动中，不管是否与自己的业务有关联，标题和 内容也是言必称大数据。似乎不抓住这些机会明确表态，就会被时代淘汰一样。 我和许多HR 从业者交流过他们对大数据的看法——绝大部分人说不出来“大数据”到底指什么内容，只是模糊的觉得这是趋势，会改变他们未来的工作方式。也有一些从业者激情澎湃地谈到他们对大数据的实践，但实质上可能只是几份普通的报表而已。我想，之所以数据化的概念会这么热，一方面因为大家确 实在实际的工作中面临困难，希望自己能突破困境;另外一方面也是看到别的行业因为新的技术带来了变革，总归有一天能轮到自己的行业。 实际上， HR的工作就像生产企业或者电商企业一会产生大量的业务数据和行为数据——比如一个职 位的招聘周期有多久，这是业务数据;招聘到一个工程师或者招聘专员需要找多少份简历、打多少次电话，这是行为数据。这些信息首先会量化地反映 HR各项业务开展的情况，帮助我们发现中间的问题，当然有 时候也会充分反映出 HR的工作价值——比如用人部门抱怨某个职位招不到人的时候，就可以来看看 HR 在这些职位上做过什么样的努力。 HR工作信息化相对落后，比如至今大部分公司的招聘管理还在用 excel 进行。没有科学的数据记录 工具，更别提数据分析了。暂时抛弃掉大数据的概念，先让数据成为工作的重点。 临近年终各家企业都在做工作总结，实施核心人才盘点。一个组织推动人才盘点的本质，无非是根据 企业将来可能的业务发展储备(或者培养)足够的合适人才。从数据驱动的角度来看，对应的内容是：每个 员工详尽的人才档案，企业人才结构的情况，人才获得的难度等。那么人才盘点中有哪些数据可用?如何积累这些数据?这些数据能够解决现在或者是未来的哪些问题? 一、建立人才数据库是一切 data-driven的基础 做人才盘点之前不妨先看看是不是能够构建企业人才数据库。 传统的企业人才管理的信息化建设大部分会落在将流程信息化，将业务表单信息化，将薪酬和考勤之 类的基础人事模块信息化。因此，当你去问一个花了两三年时间去做 HR 信息系统落地项目的企业，“你 们是否已经建好了自己的人才数据库?”答案很可能会让你失望。虽然人才数据库的建设都是基于不同的信息管理软件，但是软件的基因不同，对待人才数据的管理思想差异也是非常大的。传统的 e-hr 提供的信息主要是基础人事信息。而在一个信息负载过大的互联网社会，我们对员工的了解需要更加全面才能做出 更合理的人事决策。如何能把这些信息用网状联系在一起，可以考虑在保持基本信息的基础上，扩展发展 性的信息。 我们先来看看一份标准的人才档案可以包括哪些内容。

人才盘点九宫格法

九宫格法人才盘点实操 令狐采学 一、人才盘点的意义： 随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。 具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们

先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。 当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。

阿里人才盘点

案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长，滚动看小编总结也可以。 1阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。

第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定HR不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3阿里怎么做人才盘点的？