公司初步诊断报告暨辅导规划书

金士达实业（武汉）有限公司

初 辅

步 导

诊 项

断 目

报 规

告 划

暨 书

目录

第一部分 初步诊断报告

一、前言 (1)

二、企业优势 (1)

三、诊断主题方向 (1)

四、诊断时间安排 (1)

五、主要讨论与建议内容 (2)

（1） 公司对精益生产的期望与建议

(2)

（2） 车间现场参观与讨论之建议

(2)

（3） 对IE的了解与建议

(4)

（4） 对生产计划管制与建议

(7)

（5） 对现场产效提升/改善的建议

(8)

（6） 对ERP/MES信息系统方面的建议

(9)

报告人：沈

洪群

时

间：2014-5-6

电

话：158********

第一部分 初步诊断报告

1、前言

2014年04月30下午，针对贵公司的“20分钟面试,车间观摩情

况”现状进行了

初步诊断。诊断主要通过车间人员访谈、目视查阅、现场了解等形式进行。

通过初步诊断，提出本报告，供贵公司经营管理层了解与参与，也便于双方能相互了解，并希作进一步了解。本报告中不妥之处，恳请指正。

2、企业优势

1、 企业市场占有率位列国际前茅，拥有广阔的发展前景；

2、 企业新迁工业园区,工作天南地北优越，硬件设施/设备完

善，处于国内同行业领先地位；

3、 企业所隶属集团拥有雄厚的国内实力，及先进、较成熟技术

和较丰富的客户资源，为企业的永续发展提供了有力保障；

4、 企业产品技术及管理水准有一定基础，企业经营层非常重视

对管理技术提升和员工培育的投入，以期借助科学管理工具

提升效率、降低成本之目的，增强企业赢利之能力。这为企

业健康稳定发展提供了有利基础；

3、诊断主题方向

5、 公司对IE推展与精益生产推展的方向的建议，含信息系统开

发运用的方向。

6、 对精益生产执行现状的了解与改善建议。

7、 对IE进行现况的了解与改善建议。

8、 对MES系统/ERP系统后续开发与运用的了解与改善建议。

4、主要讨论与建议内容

（一）贵公司对IE及精益生产的期望与建议；

1. 贵公司产品品质有相对较高的保证，但浪费现象，工时产出率低等问

题，其立即影响成本结构与获得，必须提升生产绩效、减少浪费，使

能降低成本；因此成立IE部门，推动6S/精益生产，改善绩效。但时间尚短、绩效未显，希望能找出正确方向，少走弯路，及早达成目标，

因应产销环境的改变。

2. 了解到，公司目前虽有400人， 2亿年度销售额，月人均创利润4K，

相对较高的利润额，企业要稳步或提升获利空间，必须通过提升内部

管理方能降低成本以在竞争激励环境中获得更高的利润。

3. 针对贵公司「精益生产」的建议：

A、 精益生产有多种风貌，最正宗的是「TPS机制」，也就是

「JIT」生产方式，包括「平准化生产」「混流生产」「一个流

布局」「看板管理」等方法。对观念上可取之，虽精益生产来

源于丰田，但其思想同样适用于医用耗材产业，因我国企业环

境相当不同，必须有所取舍方可用之。

B、 另一个风貌，是完全以车间现场的「减少浪费」为核心，展开

各项「改善」。例如深圳某鞋业(台资)公司，展开「6S」改善

运动，期能将「Save降低成本」、「Stock抑减库存」、

「Space缩减生产占用面积」与「Strength提升人均产效-省人

化」四方向，深入运用以减少浪费。本人觉得，此方向应该比

较适合贵公司现阶段需求。但是要自己演出自己的方式（最好

是跟「绩效管理」与IE紧密结合）。

C、最近流行的理论，是以「价值流」为核心的设计/改善。这是

「精益思想」的推演，实为将「IE」加以深化讨论而已，建议

贵公司暂不必考虑。或者将「IE」内涵包装在「价值流精益生

产」的活动名目之下，就可以推动。

（二）车间现场参观与讨论之建议；

1. 在急救包车间，生产布局基本上是「大工段」的方式，所见者是「裁大

片」与「修整（细加工）」的工段。中间还有「检验」的独立作业站。

「修整（细加工）」大多是若干人（似乎最多6人）一组。这些主加工采取「计件工资」管理方式。但仍经常有「辅助作业」发生，因此有「计件工

资」的辅助作业员做协助。在「生产布局」仍有改善的空间，因为仍有

「混乱」的布局感觉。但并不需要将全部各大工段都采取「一个流」模

式。另车间的作业标准及标准化作业不够明确，也无明确的IE配置作灵活

变动指导。

因此改善重点应该就是搬运/搬运方法的局部改善，加上透过IE手法改善

或直接作业员「一个流」来减少作业员数（直接人员及辅助人员）。

2. 灭菌车间，观摩车间过程中，烘箱的速度并不是很快，但有几台机上料过程配

置人员多于需求人员。另灭菌车间返修过程人员比较多，显得较混乱「直接结

果就是效率低，增加不良」

因此改善重点应该是「通过标准化，机台人员定额配置，不过这还需评估。标准的制定与执行，适当考虑增设流水线「也可在其它车间」

3. 腹部贴车间，从裁切，折边，车缝，检验，包装。个人感觉此车间目前有较大的改善空间

目前裁切机，折边机1人负责1台机这样安排没有问题，但在订单不太饱和的情况下，容易造成人员工时浪费，同时也可能造成公司对机台操作人员进行工资补助，额外增加运营成本；另车缝工段所有工位都存在较大的附带作业运作（非增值，但必须），

改善重点是，可进行布局调整，或使与后面检验车间连接「可考虑作成单件流的形式」，订单不减少情况下应该可以缩减相当一部分人员及机台；

另可详细划分物料区/物流区，增设目视效果；PMC计划看板也不是太明确，可增设时段管理；IE数据也未能显现；外观检验车间基本与车缝车间脱离，这样也许会增加两车间搬运，同时也增加了相当的在制库存量，不利于资金周转，可考虑布局调整。

4. 沙布带车间，可参照前三车间建议，标准化制定及落实

5. 仓库的状况

原料仓与成品库分离。坚持「储位管理」与「先进先出」管控，但是如何运用仓储进出信息，进行「仓储储位周围效率」分析管控，似乎可以加强。

（三）对IE的了解与建议；，

1.标准工时制定方面

(1) 针对划分操作单元

设备方面：由于绝大多数的作业前段都是裁切工位，基本决定了整条“流水线”的产量，所以建议提出做重点设备OEE管理，可以从设备时间效率/合格率/性能效率上综合管理做相应提升。此外，机械自动作业单元也要分离出来，目前做的比较好，暂不考虑。

(2) 时间获取方式的问题

应该是秒表法，摄像法， GSD法，MODPTS法针对不同部分均可取用。

(3) 评比的问题

◇现在几乎没做「评比」，可能是IE人员自己对「技术含量高」的作业没有把握，不容易感觉到真正的「速度感」。

◇解决之道，最好是在「技术/工艺」部门成立「超然」的「实验车间」，从车间调来熟手担任（必须与现场体系分离），IE人员

融入（最好也会做），在实验车间做测时工作，此时的「测试评

比」才会接近准确。注意，要区分「纯粹作业与附带作业时间」

细分做测试，否则很难准确建立工时标准。

◇可以采取「速度评比」（直觉观测）法，但是直觉观测的「速度评比」方式要特别注意，需要定期对观测时人员进行「评比判

断」的测试与调整。当然也可以采取「平准化评比」法，主要有

「熟练度」与「努力度」两项，各有世界性标准可以套用。但要

厂内自己建立系数。

(4) 宽放率的问题

◇宽放率分作「生理宽放」、「疲劳宽放」与「管理宽放」三类，要个别设定。「生理宽放」在IL0有世界标准；约5-7%；针对不

同的车间，建议运用「工作抽样」法来设定不同车间，制作公司

自己的宽放时间管理标准。

◇「疲劳宽放」区分「精神疲劳」与「体力疲劳」两项，建议只用「体力疲劳」一项，有世界性的基准做参考；但是建议用简单经

验设定（由很有现场经验的高阶主管提供）作暂定基准即可。

◇「管理宽放」比较复杂，建议运用「工作抽样」法来个别设定不同车间（不同作业组）的宽放率。

(5) 异常值去除的问题

实际IE测时数据，标准与实际差异过大，绝对需要做「异常值去除」的步骤。

(6) PTS法（预定动作时间标准法）适用的问题

对「技术含量高」的作业（车缝）非常难用，只对「摆料」与「包装」还可适用。用MODPTS法本公司不是太适用，此行业较采用GSD或秒表测试

法。

2. 初步看到IE以前所做的资料，第一个感觉是，有一定的目视管理，缺少最

基础的数据数据做为标准，似乎推动的方向很广。这对一个刚起步的IE部门（人员又是外聘的新进者）而言，努力方向太广，未必会产生成效。建议短期内最好浓缩在主要目标上，集中心力时间产生效力，融入现场取得信任协力再说，最好不要急躁。也应该是基层员工干部教育水平都不很高的行业，高阶主管最好要有些耐心。

3. IE部门很努力做「标准工时」，这是在将来会很有贡献的，包括车间人员

合理配置，建立车间绩效管理基准等方面。

◇「弃除异常值」未明显处理，要注意运用。现在的测时数据对「评比」也不明显

◇如果采取直接方式的「速度评比」，就要做「评比系数调整」的定期复查工作。

◇时间宽放，参照前诉。

4. 「产线平衡」，依照大部分的产线性质，其实等于是车间各「工序」间的

「人力配置」的分析建议。不是真正的Line Balance ，因此不必用到严密的「Pitch Diagram」分析技巧。还不如运用于「多操作者作业分析」的方法做改善。

其它IE关联问题的答复(可能问题)

(1) 怎样利用标准时间进行工序平衡？

答：只要流水线各作业站（工序）的「标准工时」是正确的，就可以运用「Line Balance」进行各作业工序的平衡性调整。但是，现状各「作业小组」仅1-3人几乎连接面对面作业。因此，标准工时应该适用范围于「工序」的适正人数配置的估算与平衡之用。

(2) 在工序平衡时如何考虑新员工的产能？新员工为一条线，还是老员

工混合搭配？

答：工序平衡，理论上应该是「熟练员工」的产能，不应该考虑员工的参与，否则非常复杂难以设定，尤其「流水线平衡」是根据合理高标的「标准时间」设定的。最好是将新员工训练到接近熟练程度，再派入正式的生产线作业，不可以「混搭」。理论上新员工为一条线，当作训练，不能计算绩效，因为那种绩效是不准确的。但是贵公司却不是长长的「流水线」方式，而是2-3人配合的类似「一个流」的作业小组方式，似乎不必考虑太多，新员工的安置对整个作业线不会造成太大的瓶颈。

(3) 人因工程方面

答：工作姿势与工作台高度，只影响「疲劳宽放」，贵公司现场比较适合于坐着作业，而在「精益生产」模式下，几乎都采取站立作业，适当可以考虑验证之，但建议也不要太过纠结。

(4) 持续改善方面

答：关于「如何引导公司人员进行持续改进工作？」---建议采取「提案改善与奖励」机制，以往日本公司实施很成功，但是在我国，应该结合具有相当激励（奖金）的配套措施才真正有效。同时要运用「绩效管理」机制，设定部门「 KPI」，定期提高产效标准，而公司内部由 IE 深入分析制程部门可能的「绩效阻害」现象与对策，提供给制程部门，协助改善，当然还要用相当程度的「奖励机制」做配套，才会真正有效。]

另QCC的运用应当都会取得相当不错的改善效果

（四）对生产计划(生管或PMC)管制的了解与建议；

1. 生产计划主要是依照合约订单，在应出货日期之前的若干日为应完工日，设

定生产计划（每日计划量），交代车间投产，通过时段产出管控，以往经验往往能取得较好效果

2.生产计划一般都跟「生产用料存量计划管控」关联，属于类似「鞋业（网

布）类」性质，原料采购与生产计划有紧密关联，必须详细计算订单与月份产量需求，因此可以用「MRP」或 ERP 系统做生产计划，也是越简单越好。

此处建议改善的，是「实时」显示实际产量，与进度计划做「实时」比较，让生产计划人员能够「及时」调整达到交期目标。这种「实时」，可能要做到「每小时」甚至更短期间，可以察知工序间的「停滞」，加速其流通，缩短制程期间与「在制品积存」。必要时开发一些计算机化「进度管理」模块（连结 MES 系统）来辅助。

（五）对现场效率提升/改善议；

1.看过车间现场之后，总觉得「技术含量」比较高的作业，由于从非熟练到熟

练的「学习曲线」期间可能太长，在此期间内的产效/出成率都大受影响，因此判断，如何缩短「学习曲线」期间才是重点。

解决之道，在于「工作教导」的训练与深化。首先要由IE（配合很有经验的熟手）做出「作业标准」（最好是摄录成影片），再依之变成「工作教导」所需的「工作分解」，训练基层主管（最好是专任的技术指导员）有关「工作教导」的技巧，让她们去执行实际的教导（尤其对新进人员），形成机制。

2.作业小组的组成成员并不多，相互间的作业配置又并不复杂，因此改善重点

似乎主要在「技术含量」的熟练度而已，其它的改善应该集中于「生产辅助作业」（例如搬运），使辅助人员（计时工）得以缩减。建议以车间主管为

主体，IE 人员参与，运用影片拍摄方式，进行深入的检讨改善。

如果能配合「提案改善」机制，加上合理的提案奖励（含成果奖金），相信会有成效的。无妨让 IE 部门担任提案改善的「主导」角色，并协助改善的构思与后续工作的跟踪之上。注意，如果是车间主管与IE 人员成为一组，共同做改善最好，可使 IE 与车间融为一体，其改善成果奖最好也是由该小组共享。

3.其它如「物流机制」（含厂外物流）改善，因为与车间比较无关，建议由

IE 部门以「项目」方式进行。

4.要提升产效，最好是建立「绩效管理」机制，建议以「数量达成率」与

「工时达成率」为核心，当然是以各车间为主体（IE 参与），每日分析/每日辅导（车间主管的重点工作），IE 做每周稽查提报，最好配合以奖惩机制更为有效。

要做到「绩效管理」，问题在于产品的数量达成率/工时效率基准的「细化」，避免无效的争论，加上每日正确详细信息(含分批)的数据分析提供与统计分析，才会有效实施。

（六）对ERP/MES信息系统方面的建议；

1.MES 信息的深层运用的问题

主要是针对「制程进度管理」与「绩效管理」两区块，比较有此需求。A. 建议运用MES 系统所产生的实时的「工序(作业组)产出量」，每小时出现

「计划/实绩」报表，最好加上「警示」功能，使生产计划人员及早做出适应与调整，更能保证进度达成与交期。

B. 建议运用 MES 系统所产生的信息，做深层的绩效管理。现场绩效项目应该

集中在「产量达成率」与「工时效率」两项目。做出每日/每周各工序「作业小组」的绩效数据，让主管对「低绩效」者进行辅导（含困扰问题解决），方能不断提升绩效/降低成本。但要注意，绩效「基准」必须「细

化」，例如由IE部门做出各种「阶段」的产品达成基准，每批投入工序的「阶段」能做纪录(提示)与区分，让当天「阶段」配置与产量达成率挂钩，有差异者进行稽查，使责任更为明确。

再如IE 部门订出的标准工时，也应该依照「不同型号」各别建立，使得真正的「工时效率」实绩有所区分，让当天的工时绩效更为合理准确。这样也能够配合理出更合理的计件工资基准，应该更能降低人工成本。

注意，绩效管理目的在「辅导」与及时的改善，因此要「及时」，提示车间主管，执行辅导与改善。

2.针对订单管理的运用

3.对「批次管理」的运用

以每个订单为核心，追踪分析「用料批次」与各批次的在「作业小组」的日产量平均，跟「绩效管理」结合。可以分析各客户/各订单的利润，以作经营与销售策略判断之用。

4.针对成本管理的运用

建议跟「批次管理」结合，分析每个生产批(订单)的直接用料成本/直接人工成本（甚至制造费用），以及各工序（分步）成本，结合后续建立的「阶段」的阶段产量达成率/工时效率基准，做出「标准成本」，将实际批次成本做比较，找出改善的关键重点。是否适合贵公司型态，须另作评估，仅供参考。

5.针对IPQC /QC/SQE的运用

主要监控从来料到制程过程的管控。建议严格按标准作业执行，由IPQC 监督作业运作/标准的执行，SQE/IE详实促进供应商不断改善。

大项内容细项工作

目标与人员管理1.初期IE新进人员为主，且加入时间较长能够独挡一面的也很少,故建议教育，并设定学习时间，定期考核，为进一步规范部门制度，后续新进为学习时间，定期考核

2. 因为初期对企业不够熟悉，IE人员应将重点放在工程编制表、效式，及标准工时的采集上。各型体工程编制表标准时间的准确性，将是KPI，同样也是IE人员工作的考核重点，现场反映的咨讯，以及主管审纳入记录，并以此为依据。针对现场改善可暂缓纳入IE正式工作范围，完成达到一定程度再执行。

工艺流程表的制作制作规范为加快后续生产绩效考核及薪资制度改革，IE应尽快完善工程编制表及

1. 建立IE工厂系统，目前这部分IE小组还是用各种表格来完成，并

统，而且如果要运作，后续的数据将会很大，这样造成管理存在

且如果现在不加快系统建立，到后面需要KPI的数据量会很大；

2.《工程编制表》标准时间数据采集的规定：对裁切、折边、车缝、检（拉料，换底线，走动，拿产品……）的作业动作进行设定，是放入附带作业时间，是以每个型体实际采集的数据，还是按统一比例宽入人员，将目前不能规范的动作统计出来，商讨标准的建立，这样将大的工作；

3.目前工程编制表是基本上还没有，这样会造成现场新型体上线时并没议工程编制表将从试做测试就开始测时；

效率达成计算规范1.<效率达成计算规范>:各种数据提供的规范设定:设定产量、人员工时提量:定义提供的方式.工时的提供，为防止出现重大的技术问题，这些的讨论

2.<抵扣工时规范>:新型体上线的学习工时标准设定，异常工时的责人员借调，

外包单位的认定过程，人员借调，外包作业，作业互助规范的设定定标准是否合理，将是决定整个绩效计算是否公平，合理的一个很

绩效考核

试点所有新制度在推行过程中,都会遇到很多的问题,IE也不会例外,建议应找运作上不能太过简单，解决方式不能太粗糙，如：产量的提供、工时收理….，所以在碰到异常时，需要尽量将解决问题的方法标准化, 以至的问题，所以建议将试点工作进一步完善，因为试点有一个很大的用途业标准化，而不是后面全面实施再来处理，那样将会碰到更多的问题，

1. 将两个车间正式纳入试点工程；因为将两个车间同时进行会对车

作用，相对不只是线别组长，主管也将产生一定的压力；

2. 产量提供方式:召集PMC主管及现场主管进行协商,设定一份可行

3.工时抵扣:人员借调、作业互助、配件外包应设定一份标准表格加以管工时部

份,因为品质异常跟材料异常,这需要一个认定的过程,而且要

一份

严谨的处理流程,并新型体上线学习工时，也应重新拟定一份适合工厂4.后续两个车间在试算过程中，每天试算的结果最好能有相关主管签核

中长期计

划1.工时效率、改善案数量及落实、6S(后续单件流)稽核情况、返工率

2.参与现场改善,为公司创造价值:培训多能功人员.

3.标准工时、爬坡计划等产线标准配置制定与维护

4.人力、设备/治工具、场地等产能负荷评估与需求计划评审

5.制作流程图,以利现场换线,缩短换线时间所带来的损失，提高直通率.

6.供应商管理,日常供应商对生产及公司造成的影响,通过IE工时标准扣款

7.对现场人员及班组培训,以增强发现及解决问题意识和方法.

8.自动, / 半自动化设备的引进或制作.