X_X_科技发展有限公司胜任能力模型报告
XX科技发展有限公司胜任能力模型报告
目录
1 胜任能力模型概述 (1)
1.1 胜任能力 (1)
1.2 胜任能力模型 (2)
2 XX科技胜任能力模型建立 (4)
2.1 方法 (4)
2.1.1 工具方法 (4)
2.1.2 过程方法 (4)
2.2 建模过程 (4)
2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4)
2.2.2 建模准备 (5)
2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5)
2.2.4 胜任能力初步选择 (7)
2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19)
2.2.6 员工胜任能力试评估 (20)
2.2.7 调查结果与分析 (22)
2.2.8 胜任能力权重设置 (27)
2.3 胜任能力模型建立 (28)
2.3.1 全员核心胜任能力 (28)
2.3.2 序列通用胜任能力 (32)
2.3.3 序列专业胜任能力 (48)
2.4 小结 (71)
1 胜任能力模型概述
1.1 胜任能力
胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：
1. 知识——某一职业领域需要的信息；
2. 技能——掌握和运用专门技术的能力；
3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；
4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价；
5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；
6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。
在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。
胜任能力具有三个重要特征：
1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；
2. 与任务情景相联系，具有动态性；
3. 能够区分业绩优秀者与一般者。
只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。
1.2 胜任能力模型
胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。
胜任能力模型近年来在人力资源管理中得到很高的重视，在国际和国内先进的企业中得到普遍接受和广泛运用，尤其对于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式。
胜任能力模型有两个层面：
1. 胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。
2. 胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。
胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。
序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。XX科技是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群来确定所需的序列通用胜任能力。
序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：
1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。
2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。
胜任能力模型发挥作用的领域主要有：
1. 向员工传达企业价值观和标准；
2. 分析和改进企业文化；
3. 招聘和选拔员工；
4. 职业生涯管理；
5. 员工考核；
6. 薪酬管理；
7. 员工培养计划。
2 XX科技胜任能力模型建立
2.1 方法
胜任能力模型构建的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任能力模型。
胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。XX科技公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法：
2.1.1 工具方法
问卷法。通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。
访谈法。在项目前期和模型建立过程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解XX科技员工所需胜任能力信息。
专家描述。由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各等级的行为特征，保证胜任能力层次的准确性。
2.1.2 过程方法
对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特征的得分及业绩分数进行相关分析和差异显著性检验，找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征，并且设置适当的胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而建立XX科技的员工胜任能力模型。
2.2 建模过程
2.2.1 明确公司战略和组织模式
项目进行过程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程并提出有关建议。可以明确，XX科技未来若干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及
其用户提供软件和硬件产品服务；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增长机会。为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确定，各职系和职位职责已经明确，其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力，增强客户服务能力和各部门的专业能力。这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能力模型提供了指导。
2.2.2 建模准备
（1）成立专家组。专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括XX国际副总裁王保华、XX研究院电子政务部部长杨德顺和XX奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括XX科技总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知XX科技的业务与管理情况，或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。
（2）胜任力管理介绍。北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。
2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查
北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对XX科技公司员工胜任能力进行初步选择。
参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。
提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源：
（1）XX科技职位说明书调查；
（2）企业一般胜任能力资料；
（3）软件行业相关胜任能力资料；
上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖XX科技公司所需员工胜任能力（详见《XX科技员工胜任力调查表》）。
根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类：
（1）成就与行动类胜任能力
成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为，都或多或少地实践着影响他人的能力，以及为达成目标而运用的信息搜集能力
（2）个人效能类胜任能力
个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。该类的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征类发挥作用。个人效能类包括自我控制、自信、应变能力、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现；应变能力可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。
（3）帮助与服务类胜任能力
帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。该类的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力类与管理类的胜任特征发挥作用。该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。
（4）冲击与影响类胜任能力
冲击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为―权力动机‖。该类的胜任特征可以作为其他特征类发挥作用的基础，包括帮助与服务类、管理类和成就与行动类等。该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲击与影响类中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值。该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。
（5）管理类胜任能力
管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是―冲击与影响胜‖任特征种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。
（6）认知类胜任能力
认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。认知类的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力类与管理类发挥作用的基础。认知类包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征。
按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求以及XX科技岗位性质，将公司人员分成四个职系：
（1）管理职系。包括公司高层和中层管理人员，即：公司总经理、执行总经理、各部门经理、财务&商务组主管和人力资源&行政组主管、区域分公司经理。
（2）技术职系。包括从事技术性较强的工作岗位，即产品规划和设计人员、软件开发和测试人员、实施、售后服务人员、项目&品质监理人员、大客户部技术人员和网络管理人员。其中根据其岗位差异，有氛围开发、实施、品管和大客户四类人员。
（3）销售职系。包括从事销售工作的人员。
（4）职能职系。包括人力资源&行政组和财务&商务组从事职能工作的人员。
2.2.4 胜任能力初步选择
根据各专家对于专业熟悉的程度和所处管理层级，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力分别为专家打分设置不同的权重：
（1）全员核心胜任能力
（2）高层管理序列通用胜任能力
（3）中层管理序列通用胜任能力
（4）项目管理序列通用胜任能力
（5）技术—开发序列通用胜任能力
（6）技术—实施序列通用胜任能力
（7）技术—品管序列通用胜任能力
（8）技术—大客户序列通用胜任能力
（9）销售序列通用胜任能力
（10）职能管理序列通用胜任能力
（列出前二十项）：
（1）全员核心胜任能力
（2）高层管理序列通用胜任能力（列出前二十六项）
（3）中层管理序列通用胜任能力
（4）项目管理序列通用胜任能力
（5）技术—开发序列通用胜任能力
（6）技术—实施序列通用胜任能力
（7）技术—品管序列通用胜任能力
（8）技术—大客户序列通用胜任能力
（9）销售序列通用胜任能力
（10）职能管理序列通用胜任能力
经过分析，初步确定的全员核心胜任能力为：
初步确定的序列通用胜任能力为：
经过对专业胜任能力调查结果进行归纳和提炼，初步选择的序列专业胜任能力为：
胜任力模型及标准
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
试述领导者胜任能力的模型并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构答案
试述领导者胜任能力的模型，并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答： 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步： 1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）； 2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如： 5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例，企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势，必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养，具体来说，主要包括以下几点： （一）快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代，信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位，必须快速掌握市场信息，紧跟时代经济发展的步伐和趋势，找准企业发展定位，及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须
吉利汽车胜任力素质模型
吉利汽车胜任力素质模型 管理者素质模型指标详细描述： 指标名称：战略导向 指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。 指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为 集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。 行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级（高层）思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致 性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心 补充点
知名互联网公司胜任能力模型报告
XX科技发展有限公司胜任能力模型报告
目录 1 胜任能力模型概述 (1) 1.1 胜任能力 (1) 1.2 胜任能力模型 (2) 2 XX科技胜任能力模型建立 (4) 2.1 方法 (4) 2.1.1 工具方法 (4) 2.1.2 过程方法 (4) 2.2 建模过程 (4) 2.2.1 明确公司战略和组织模式 (4) 2.2.2 建模准备 (5) 2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 (5) 2.2.4 胜任能力初步选择 (7) 2.2.5 胜任能力等级描述与确认 (19) 2.2.6 员工胜任能力试评估 (20) 2.2.7 调查结果与分析 (21) 2.2.8 胜任能力权重设置 (27) 2.3 胜任能力模型建立 (27) 2.3.1 全员核心胜任能力 (27) 2.3.2 序列通用胜任能力 (31) 2.3.3 序列专业胜任能力 (48) 2.4 小结 (71)
1 胜任能力模型概述 1.1 胜任能力 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1. 知识——某一职业领域需要的信息； 2. 技能——掌握和运用专门技术的能力； 3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4. 自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5. 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。 胜任能力具有三个重要特征： 1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；
岗位胜任力模型
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
如何构建胜任力素质模型
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
岗位胜任素质模型
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
胜任力模型
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月
目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
☆某大型国企胜任力素质模型报告
某大型国企素质模型报告
目录 1.关于素质模型 (4) 1.1何谓素质模型？ (4) 1.2某公司为什么要发展素质模型？ (4) 1.3某公司素质模型的框架是什么样的？ (5) 1.3.1素质模型的框架 (5) 1.3.2某公司职系、职层划分 (6) 1.4素质模型构建的思路和方法 (6) 1.4.1素质模型构建思路 (7) 1.4.2素质模型构建方法 (9) 2素质模型的内容 (9) 2.1核心素质 (9) 2.1.1定义 (9) 2.1.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.1.3素质概念及行为要求 (9) 2.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (12) 2.2管理通用素质模型 (12) 2.2.1定义 (12) 2.2.2素质重要性层次表................................................ 错误！未定义书签。 2.2.3素质概念及行为要求 (12) 2.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (15) 2.3不同职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1经营职系专业通用素质模型 (16) 2.3.1.1定义 (16) 2.3.1.2素质重要性层次表 (16) 2.3.1.3素质概念及行为要求 (17) 2.3.1.4不同职层要求胜任的行为等级 (20) 2.3.2物流职系专业通用素质模型 (20) 2.3.2.1定义 (20) 2.3.2.2素质重要性层次表 (20) 2.3.2.3素质概念及行为要求 (21) 2.3.2.4不同职层要求胜任的行为等级 (23) 2.3.3质检职系专业通用素质模型 (23) 2.3.3.1定义 (23) 2.3.3.2素质重要性层次表 (23) 2.3.3.3素质概念及行为要求 (24) 2.3.3.4不同职层要求胜任的行为等级 (25) 2.3.4财务职系专业通用素质模型 (25) 2.3.4.1定义 (25) 2.3.4.2素质重要性层次表 (25) 2.3.4.3素质概念及行为要求 (26)
20种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚
2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准
胜任素质模型的基本内容
胜任素质模型的基本内容 一、胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 二、胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3. 职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 三、胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效
公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
大学生就业胜任力模型的构建
大学生就业胜任力模型的构建 2010-11-22 | 访问次数:132 | 编辑：rky | 【大中小】 2010-11-22 摘要：大学生就业率的持续下降，待业率的逐渐上升，使得大学毕业生就业率已成为近年来的热点问题。据专家分析，高校毕业生就业胜任力不足是造成毕业生就业难的核心原因。但大学生的就业胜任力到底包括哪些方面，目前还没有统一的定论。基于此，本文意在通过因子分析和结构方程的方法，构建一个较为全面、客观的大学生就业胜任力模型。研究结果表明大学生就业胜任力包括六大方面的能力：个人特质、岗位适应能力、基础技能、问题解决能力、关系建立能力、持续进步能力，此外，通过对收集的样本进行方差分析，大学生就业胜任力在专业类型上存在显著差异，但在性别上不存在显著差异。 关键词：大学生，就业胜任力，胜任力模型 一、引言 “大学生就业”已经成为突出的社会问题，根据中国社会科学院最新发布的《社会蓝皮书》，2007年，全国495万高校毕业生中，至今仍然有100万人没有找到工作。2008年全国毕业生达532万人，全国平均就业率仅为70%。2009年首次突破600万人（达到611万人）。人保部门表示，2009年高校毕业生就业率为87%，今年将力争使2010届高校毕业生离校时初次就业率达到70%左右，当年底总体就业率达到80%以上。人保部门的最新统计数据显示，2010年，全国高校毕业生为630万人，比2009年的611万多19万人，就业形势非常严峻。由此可以看出“大学生就业难”已成为一个不争的事实，这个问题也得到很多专家的关注和分析。很多专家都认为造成我国高校毕业生就业难，大学生自己的就业胜任力不足是不容忽视的重要原因。 高校毕业生就业难是我国现阶段及今后长期面临的重要问题，因此，加强高校毕业生的就业能力开发，使高等教育培养出来的各类人才具有可雇佣性，从而顺利进入各种不同的劳
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型 麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。 企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。 企业战略气质分析 企业战略模式分析 迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。 第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。 表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力
怎么设计岗位胜任力素质模型
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
ATD胜任力模型
人才发展能力 模型 ? 为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么 影响 组织能力 构建个人能力 沟通 情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理 遵守和道德行为终身学习 业务的洞察力 咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备 发展专业 能力 学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训 评估影响 人才发展协会版权所有。保留所有权利。仅供许可使用。 ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。 能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。 在接下来的5页中，我们定义了这些功能。利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。 192803
情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。情商是建立融洽关系的关键力量。决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。 合作和领导: 领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合 作。是好 在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。 学习主动性或天赋解决方案有助于 确保有意义和相关的学习经验。 有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。 合规与道德行为:合规与道德行为 是指对人才发展的期望 专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内 容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的 法规和法律。 终身学习: 终身学习有时被称为持续学习、敏捷学习或学习 动力。它 以自我激励、永不满足的好奇心和聪明的冒险精神为特征。人才发展专业人士应以个人和专业的理由追求知识，塑造 终身学习的价值。对自己的职业发展拥有自主权，向他人 表明他们可以也应该这样做。 构建个人能力 这一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化、信任和参与所必需的。 交流: 沟通就是与他人沟通。有效的沟通需要知识文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件 沟通的原则和技术，使一个人清楚地表达适当的信息，为特定的观众。它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明、有力地表达思想、感受和想法的能力。在当今的全球商业环境下。在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重，并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。 情商与决策:项目管理:分析和确定a的优 先级
项目管理者胜任力模型
万方数据
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项目管理者胜任力模型 作者：姚翔， 王垒， 陈建红 作者单位：姚翔,王垒(北京大学心理学系,北京,100871)， 陈建红(IBM中国开发中心,北京,100085) 刊名： 心理科学 英文刊名：PSYCHOLOGICAL SCIENCE 年，卷(期)：2004,27(6) 被引用次数：44次 参考文献(8条) 1.Turner J R The Handbook of Project-based Management:Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives 1999 2.Liz Lee-Kelley Situational leadership: managing the virtual project team 2002(5-6) 3.Kloppenberg T;Petrick, J Leadership in project life cycle and team character development 1999(01) 4.Donnelly R G;Kezsbom, D. S Overcoming the responsibility-authority gap: An investigation of effective project team leadership for a new decade 1994(05) 5.Skulmoski G Project maturity and competence interface 2001(06) 6.Hodgetts R M Leadership techniques in the project organization 1968 7.PMI Standard Committee A Guide to Project management Body of Knowledge 2000 8.Keller R T Cross-functional project groups in research and new product development: diversity, communications, job stress and outcomes[外文期刊] 2001(03) 本文读者也读过(1条) 1.施骞.Shi Qian复杂环境下项目经理的领导素质与技能研究[期刊论文]-项目管理技术2006(9) 引证文献(45条) 1.刘兵.王莹基于胜任特征的技术管理者招聘[期刊论文]-现代企业教育 2008(24) 2.黄雯高等学校学生干部工作与课业学习矛盾关系探究——以沈阳师范大学为例[期刊论文]-中国科技信息 2010(20) 3.孔春梅.郝二亮管理人员胜任力研究述评[期刊论文]-内蒙古财经学院学报（综合版） 2010(3) 4.章惠娟.陈万明高新技术企业专业技术人员胜任力模型研究[期刊论文]-现代经济信息 2011(19) 5.俞彤.芮景.胡鸿.刘霖叶.卞呈祥胜任力研究及在医院高层管理者胜任力特质测评中运用[期刊论文]-中国医院管理 2010(11) 6.课题组中国高校领导者胜任特征模型研究[期刊论文]-管理世界 2010(6) 7.沈燎.刘枭高校学生干部胜任力模型构建研究[期刊论文]-当代青年研究 2009(12) 8.侯景亮.李远富项目经理胜任力与团队执行力的和谐模型构建及分析[期刊论文]-项目管理技术 2007(11) 9.邢俊瑜.李北平.刘信信基于模糊综合评判法的项目经理胜任能力模型[期刊论文]-经济师 2007(11) 10.吴小满企业中层管理人员胜任特征研究[学位论文]硕士 2005 11.孙晓冬.赫飞领导能力研究综述[期刊论文]-海军工程大学学报(综合版) 2010(4) 12.刘凌云基于博弈论的高校教师绩效考核研究[期刊论文]-现代商业 2009(26) 13.王雅文.马新建.环丽慧.王前文基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核研究[期刊论文]-商情·经济理论研究 2008(5)