岗位分析中访谈法的应用

岗位分析中访谈法的应用

访谈分析法也称为面谈法，是岗位分析人员按照事先准备的访谈提纲，对岗位任职者、岗位任职者的上级或下属、与岗位工作联系紧密的其他岗位人员或通晓岗位工作特征的外部专家进行面对面的交流沟通，以收集获取岗位工作目标、工作性质、工作内容以及工作责权等相关信息的方法。

访谈方式可以分为个体访谈和群体访谈，两种访谈方式各有利弊。

1.个体访谈

个体访谈是岗位分析人员与受访对象一对一或多对一的交流沟通方式，受访对象一般是岗位的任职者，也可以是岗位任职者的上、下级或者与岗位任职者在工作层面密切接触的人员。如果受访者是岗位任职者，访谈人员可以由岗位分析人员担当，也可以由岗位分析人员和受访者的上级主管共同担当。特别是在访谈者和受访者相互之间不熟悉的情况下，受访者上级主管的参与可以起到适当调节访谈气氛的作用，同时也可以及时提示访谈者补充相关访谈内容。

2.群体访谈

群体访谈是在岗位工作性质、工作内容和工作责权相同或相似的员工中采用的访谈方式。群体访谈可以节约访谈时间，收集到的信息资料更加全面，在访谈过程中访谈人员可以充分利用这一机会，了解员工诉求，传递企业相关信息。群体访谈可以邀请受访者的直属上级和与受访者工作密切相关的人员参加，也可以邀请对岗位工作熟悉的外部专家参与。需要注意的是，访谈者一定要掌控访谈现场的氛围和访谈方向，受访者仍旧是访谈的主要对象，受邀参与访谈的人员更多的是进行提示、倾听并记录相关信息，协助访谈者完成访谈工作。在群体访谈结束，受访者离开会场后，受邀参与访谈的人员才可以和访谈者充分交流沟通自己的意见或建议。

访谈分析法的主导人员是访谈者，其主要职责是准备访谈提纲，根据访谈提纲引导受访者回答相关问题，收集完备的信息并对信息进行解读、整理和归纳。访谈者应该是积极的思维者，引导者，而不是消极的提问者和记录者。因此，需要对访谈者提出以下要求：

1.接受系统培训

访谈是岗位分析方法中技术含量较高的一项工作。访谈者在开始工作前应该接受系统的岗位分析理论和访谈技术与技巧的培训。在培训过程中，应该结合访谈所要达到的目的，对重点内容进行学习，做到“急用先学”。对访谈人员可以采用理论和实际操作相结合的培训

方式，在受训人员通过考核后再执行访谈工作。

2.掌握访谈技巧

访谈者需要掌握访谈技巧，提高沟通能力，语言表达能力、倾听能力和文字记录与整理能力。把握访谈方向，控制访谈节奏、适度运用提问、提示、追问、转移话题等访谈技巧有助于提高岗位分析工作质量和效率。

（1）开场白。开场白是访谈工作的第一步，是建立访谈氛围，形成平等、和谐与默契的基础，精彩的开场白能够缓解受访者的心理压力，直接影响接下来的正式访谈。另外，访谈者在开场白后也要主动了解对方的情况，探寻受访者关注的话题，为后续发问找到恰当的切入点。

（2）提问。作为访谈者，应该掌握提问技巧。在开场白时，访谈双方已经有了初步的沟通和交流，访谈者应该首先抓住受访者的兴趣，从受访者感兴趣的话题入手。例如：“刚才你说到特别关注自己的晋升空间，那我们先来聊聊这个话题”。其次，提问要自然，问题表述清晰准确。比如：“你认为在自己的工作中，最重要的工作有哪三项？你是如何排序的？它们占用你工作时间的比例各是多少？”第三，提问以开放式问题为主，给受访者足够的思维空间。比如：“你认为胜任这个岗位需要掌握哪些知识？具备什么技能？”不要问“你认为胜任这个岗位需要大专学历还是本科或本科以上的学历？是理科专业更合适还是文科专业更合适”。

（3）倾听。在访谈过程中，访谈者更多的时间是在倾听对方对某些问题的想法、意见或建议。在听的过程中，访谈者一般不轻易打断对方的谈话，还需要通过“点头、微笑、OK手势”等动作，给受访者以鼓励和赞同，同时也表示出自己在认真听取他的见解。有时候，受访者回答的问题和我们事先了解的信息有偏差或是矛盾的，即便如此，也不要打断受访者，更不能发生争执的局面。遇到此类问题，访谈者可以认为受访者就是这个领域里的专家，先认真听取和记录他的谈话，可以在访谈后再加证实。认真倾听可以拉近双方的距离，消除戒备心理或隔阂，是对受访者最大的尊重。

（4）提示。访谈者是整个访谈过程的主导者，当访谈陷入僵局或者受访者不愿意触及核心利益问题时，访谈者应该适时、适度的采用启发式问题，引导受访者作答并进一步给受访者以提示，拓展受访者的思路。例如：一般情况下，受访者不愿意谈及增加工作职责的问题，对于薪酬较高的岗位，受访者也大多选择回避谈论待遇问题。这时候访谈者可以给予提示，“你觉得XX工作在这个岗位执行是否更有利于提高效率？”如果回答是肯定的，则继

续引导，“要做好这项工作，关键环节有哪些？能举些例子吗？”即便回答是否定，访谈者也可以继续提示，“这项工作放在这个岗位上开展会产生哪些问题，能举些例子吗？”对于薪酬待遇问题，访谈者可以采用更策略的方式，例如：“你了解其他公司相同或类似岗位的薪酬结构吗？”如果回答是肯定的，可以继续提问，“你认为这个岗位的薪酬待遇怎样才能更具有激励作用？谈谈你的具体想法？”如果回答是否定的，访谈者可以换一个角度给予进一步的提示，“通过我们所做的薪酬调研，公司目前这个岗位的待遇属于中等水平，你觉得怎样才能使这个岗位的薪酬水平更有竞争力？”由此，逐渐展开这个话题。

（5）沉默。有时候“沉默是金”，在访谈过程中，适度的沉默可以留给自己和受访者更多的思考时间和空间以判断对方的意图，也能够帮助双方回顾刚才的问答，及时补充遗漏的问题和想法，特别是配合眼神的交流和肢体语言，更能鼓励受访者说出有顾虑的想法，但应该避免长时间的沉默，造成尴尬的局面。

（6）追问。大家都说，细节决定成败。在访谈时，访谈者希望对自己关心的问题有更加深刻和细致的了解，追问是提问的延续，是关注细节的一种表现。追问有时也能起到提示和启发的作用。例如：受访者回答，“我的工作是为销售部门提供售前服务和支持。”访谈者应该及时追问，“这些服务和支持都有哪些具体的工作？”访谈者的追问应该语言简练，有时候为了获取所关注的细节，可以适当采取连续追问方式，但应该注意方法得当，比如，采用疑问的语气或者采用自我解嘲的方式，这样做可以避免给受访者过大的压力。

（7）控制。在访谈过程中，访谈者应该学会控制。一方面是控制好时间，避免双方产生疲劳的感觉，如果自己或对方表现出疲劳，可以在一个话题结束后休息5-10分钟。另一方面是控制好主题，如果受访者回答的问题外延太过宽泛，偏离了主题，可以通过转换话题的方式引导受访者的谈话回归主题。特殊情况下，可以礼貌的打断受访者，例如：“谢谢你的回答，我已经理解了你的意思，为了节约时间，我们再谈谈另一个话题。”

（8）回应。受访者回答完问题，访谈者应有必要的回应，除了一些肢体语言外，对于自己已经明白的答案给予肯定的答复；对于关键核心问题的答案，可以通过自己组织的语言复述并征询对方的看法；对于没有理解的回答，可以请求对方加以解释。

（9）记录。对于访谈者而言，访谈过程是口、耳、手、脑并用的过程，会耗费很大的精力。为了提高访谈质量，在记录时应该结合访谈提纲，以简练的文字或符号记录核心关键内容，访谈结束后，应该及时补充记录，以免间隔太长时间造成遗忘。

（10）结束语。结束语是访谈工作的收尾，访谈者需要用诚恳的语言表达谢意，赞赏对方给予的支持和配合。温情的结束语也能够在访谈者和受访者之间建立互信和友谊，为未

来工作中的合作建立良好的关系。

1.访谈分析法的优点

（1）收集信息准确，效率高。访谈者与受访者进行面对面交流沟通，在访谈者耐心解释下，受访者能够准确理解提问内容，在访谈者有效引导下，受访者除了回答对工作内容和岗位责权的理解，还会对工作的数量要求和质量要求以及绩效考核的方式方法等发表意见，对岗位胜任能力等问题提出自己的见解。在访谈者认为有必要对获取的信息作进一步明确和梳理时，可以和受访者当场进行深入讨论，对访谈成果予以确认。访谈法不仅能够保证信息获取的准确性，还能够提升岗位分析的效率。

（2）获取信息全面，可扩展。在访谈过程中，受访者提供的信息资料可以有效补充访谈提纲的设计缺陷或遗漏项目。对于语言表达能力较强的受访者，访谈者不仅可以了解到岗位工作的内容、责权和任职条件等信息，还可以了解到受访者的工作态度、工作动机、个人品质、角色定位、个人信仰和价值观等相关内容，这些内容不但有助于岗位说明书的编制，也有助于在岗位说明书的基础上开展素质模型的建设。另外，在和受访者的交流沟通过程中，访谈者可以适时、适度的扩展访谈范围，例如：受访者对直接主管或下属的评价，对实现企业战略目标的信心，对企业文化的理解等，这些问题的问与答有助于密切员工关系，缓解现场气氛，也有助于人力资源其他各项工作的开展。

2.访谈分析法的缺点

（1）心理因素不易掌控。采用访谈分析法进行岗位评价，对于访谈者和受访者都存在不可控因素。对于访谈者而言，首因效应和先入为主的思想导致收集到的信息具有明显的导向性，反映出的现象不够真实客观，信息扭曲。对于受访者而言，可能由于对访谈者的信任度和访谈目的怀有疑问，回答问题时含糊其辞，避重就轻或夸大岗位承担的责任和工作难度，也会导致信息失真。特别是在企业经营出现问题，劳资关系紧张且缺乏互信的情况下，所收集信息的可信度会大打折扣。

（2）影响工作，成本较高。访谈分析法的实施需要足够的时间和人力准备，特别是在大规模访谈和群体访谈的情况下，必然影响受访者的正常工作，甚至是整个企业的日常运转，为了避免这种情况的发生，很多企业利用工作外时间开展访谈，这又会影响访谈质量以及访谈者和受访者的业余生活，而且访谈周期也会延长。解决的方法是尽最大可能完善前期各项准备，明确访谈目的，聚焦访谈核心内容，节约访谈时间。

上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。

工作岗位分析说明书

工作岗位分析说明 书

对公寓宿管科辅导员岗位的调查方法 一、访谈法 目的：经过面对面对交流，进一步的了解其岗位的设置目的及工作职责。 对公寓管理处辅导员所提出的问题如下： 1.有关工作时间方面的问题： ⑴实际上下班的时间是否随突发事件情况而经常变化？ 答:有时会发生变化，看突发时间的情况而定。 ⑵您所从事的工作是否属于忙闲不均？ 答：有时会忙闲不均。最忙的时间分三个阶段：第一阶段是学生升本之后的时候，在3月份；第二阶段是接待新生入住公寓的时候，在7、8月份；第三阶段是毕业生离校的时候，发生在6、8月份 ⑶在工作期间有无外出的情况 答：很少有，只有在学校招新生的时候外出。 ⑷工作时间的安排？ 答:早上8;00~11:45 中午2:30~5:30 晚上没有什么具体的要求。 休息的时间为;周日和星期一的上午。 2.有关工作责权的问题 ⑴在一般情况下，遇到什么问题需向本岗位的主管报告？ 答：只要学生出现处分的情况，同学使用大功率，而且不愿意接受处分的，就必须要向上级报告;还有就是同学之间想要的调宿舍，而且协调不了的情况下。 ⑵在日常生活中，是否出现过由于处理杂事而影响了本岗位主要工作的情况?

答：偶然有，当出现突发事件的时候会影响。 ⑶在工作中您要做计划的程度 答：在学期末撰写与本工作相关的期末总结和下一学期的计划。 ⑷本职位所受直接管理的方式是什么 答：除重要问题外，工作中大多数问题由本岗位人员自行按照管理标准处理，而且对工作结果做重要考核。 ⑸您认为做好本岗位工作的最重要的一项要求是什么？ 答：要有良好的沟通协调能力，准确的掌握信息，及时的作出决策。 ⑹您每次完成任务的依据是什么？ 答：完成了上级的要求和以考察的结果为准。 ⑺您是否经常协助本岗位的有关人员工作 答：经常协助。 (8)如果宿舍与另一宿舍成员之间产生了矛盾，您将如何处理她们之间的矛盾？ 答：会和这两个宿舍成员进行面对面的谈话，找出矛盾的原因，并对她们进行心理辅导，以调节消除她们之间的矛盾。 (9)如果有同学旷操滞留宿舍，您将如何处理？ 答：必须在网上进行通报，严格按照学校的规章制度进行实施，不偏私。(10)对于早上同学有突发事故（肚子疼，发烧等）的话，又没有班主任所签发的假条，您将如何进行处理？ 答：对于这种突发事故，我们会酌情处理，让她进行补假。 (11)如果协管员出现了徇私舞弊的现象，该怎么处理？ 答：若出现了徇私舞弊的现象，将让她辞去该协管员的工作。

工作分析访谈法与访谈提纲

结构化访谈提纲及记录表 1 ?岗位基本信息 (1)请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ (2 )工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ (3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ (4)您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少? 2?岗位设置的目的 (1 )该工作岗位最终要取得什么样的结果? (2 )完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3?工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 (1 )为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ (2)为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ (3)工作中，您接受谁的监督？

(4)工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范畴 及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 4?工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等内容。 (1 )您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ (2)您是如何做这些工作的？ (3)请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ (4 )衡量您所做的工作的好坏标准是什么？ (5 )除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ (6)您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是怎 样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。

工作岗位分析表

工作岗位分析表 职位名称主管部门 所属部门工作地点 间接主管监督者 直接主管 一.职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 二.职责 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的完成该任务花费的时间百分 （1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作完成该任务的时间百分比 （季、月、周） （1） （2） （3） （4） 3．偶尔要做的工作完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三.教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理方面的基础知识与技能； 具备商业管理方面的高级知识与技能；

其他方面要求 四. 经验 本职位要求任职者具备哪些经验请确定下列哪些经验是必需的。 只需要1个月的相关实习期或在职培训期； 只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期； 只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期； 只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些下列每项工作所花费时间的百分比是多少 1．工作指导 2．布置工作 3．检查工作 4．制订计划 5．目标管理 6．协调活动 7．解决雇员问题 8．评价下属 任职者直接管理的职工人数 六. 工作关系 本职位的工作者有哪些关系在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的在部门内部还是部门外部联系次数是否频繁联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式哪些联系对部门有用这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。 七. 本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理接受的程度如何通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导；

工作分析方法及案例

1工作分析方法介绍 观察法是工作人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 采用观察法进行岗位分析时，应力求结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察内容、观察时间、观察位置、观察所需的记录单，做到省时高效。 观察法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观察者有足够的实际操作经验；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法常与访谈法同时使用。 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。 问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。 1.提问要准确 2.问卷表格设计要精练 3.语言通俗易懂，问题不能模凌两可 4.问卷表前面要有导语 5.问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面

工作分析——访谈法讲解学习

工作分析——访谈法

访谈法 一.访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面

的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观

工作分析访谈法

访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和 讨论进而收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密 切的工作人员、任职者的下属等。 一、选择访谈法的形式 访谈法通常有以下三种形式。 (一)个别员工访谈法 个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。 (二)集体访谈法 集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。 (三)主管人员访谈法 主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息 的一种方法。 做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特 点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。 调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访 谈的对象等。调查方案样本见表2-l。 表2-1 访谈调杳方案 一、访谈目的 为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门对企业各个岗位进行一次全面的工作分析活动 二、访谈人员的构成 姓名职务所在部门联系方式 三、访谈对象 姓名职务采访时间联系方式 四、访谈问题 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么 2．您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁 3．所在岗位的主要工作任务和职责 4．工作权限 5．工作中需要同哪些部门或人员接触 6．其他 五、访谈的形式 口个别访谈法口集体访谈法口主管人员访谈法 六、访谈注意事项 1．访谈人员要创造和谐、良好的访谈氛围

工作岗位分析报告

工作岗位分析报告 编写人：孙昭昱学号：11271097 班级：信科1104 审核人： 岗位名称：市场部经理 所属部门：市场部 下属岗位：业务管理员，市场调查员，综合文员等。 编写日期：2012年4月1日。 工作范围与特征 市场部经理需要确定公司产品和服务的需求、竞争者和潜在客户，制定价格策略， 确保公司利润最大化和客户满意度最大化。 同时监督产品研发，根据客户的需求开发新的产品或服务。 以下为市场部经理的工作范围： 1．对产品销售管理工作； 2．负责市场开拓和管理工作； 3．负责编制本部门年销售季月和预算的计划工作； 4．对销售管理办法的研究和改进； 5．产品市场销售潜力的调查和分析； 6．对下属人员工作的考核、评比、激励； 7．销售成绩的统计与分析； 8．对同业、客户、环境的调研； 9．负责对账物卡的核对；

10．定期或不定期地组织对销售情况的分析和讨论； 11．半年一次销售情况的评价； 12．有对下属的人事推荐权和考核、评价权。 13 组织实施广告促销战略 【工作任务】 1确定价格策略，评估公司目标和客户满意度。 2基于建立目标、市场特性、成本和加价因素的知识，鉴定，发展，评价销售策略。 3评价产品开发的金融运作，例如预算、支出、研发拨款、投资收益、益处损失预测4与广告和销售经理合作，阐述，指导销售活动或促进产品和服务的政策。 5对销售人员进行雇佣、训练和绩效评估，监督他们日常活动。 6与零售商和经销人谈判合同，以管理产品分配，建立销售网并且发展分配战略。 7和产品开发人员协商产品的规格(例如设计，颜色和包装)。 8编译描述产品或者服务的报价表。 9使用销售预报和战略性计划，保证产品或服务的销售和利润，分析商业发展并且监控市场趋势。 10选择产品，在贸易或者产品展览中展示产品 除此之外，市场部作为一家公司最为重要的职能部门之一，公司高层它有着多方面的要求，职为市场部经理应当管理并完成好公司的对市场部的既定目标 （一）作为公司的情报机构 1）跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。

(完整版)工作分析访谈提纲

工作分析访谈结构化提纲 （部门经理专用） 访谈目的：职位体系设计、核心职位的确认、部门经理的关键职责、权限、任职资格以及组织在薪酬、考核方面存在的问题和现有考虑。 访谈导入语： 您好！很高兴今天有机会和您进行交流，我们希望通过交谈了解××公司人力资源管理方面的一些情况，并与您共同探讨公司在改制过程中需要解决的一些问题。我们保证我们将做好访谈信息的保密工作，我们的交谈只对事，不对人。 接下来，我们会有针对性地向您提出一些问题，希望您能够客观地、开诚布公地说出您的看法和意见。 好，我们现在可以开始吗？ 1、请您用一句话概括您的职位完成的主要的工作内容和要达成的目标？ 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出5项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么? 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作) 6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准

是什么？ 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？

访谈法——工作分析

访谈法 一.访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交 谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有 心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施 的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究 对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信

息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观察被访谈者的有关特征和他们在访谈过程中的很多非语言信息，从而加深对谈话内容的的理解，利于判断访谈结果的真实可靠性。 间接访谈就是访谈者通过一定的中介物和被访谈者进行非面对面的交谈。目前，间接访谈的主要方式是电话访谈。其优点是收集数据

工作分析访谈提纲

访谈提纲 一、明确访谈目的。你好，我是上海师范大学人力资源管理专业的学生，在这次我们大学与贵公司的合作项目中，我担任访谈员的角色，我们的任务是对整个公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我们的访谈不是对员工进行评价，也不会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（） 它隶属于哪一个部门？（） 在本部门从事相同工作的岗位共有（）个？ 您的直接上级主管的岗位名称是（） 您是否有直接的下属，有几个，它们分别是（） 三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？（提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责 ．．．．，包 ．．．．和为完成职责所进行的各项工作活动 括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标准 ．．．．，（这是我们访谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、慢慢地描述！）

五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接监督？ 六、您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 七、您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ 八、您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？

职位分析详细分析以及各种表格

工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。 ——导语 工作分析概述 1. 工作分析的含义 工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。 通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题： 第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。 第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。 2. 与工作分析相关的概念 由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。 ◎行动(action)。也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。 ◎任务(task)。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。 ◎职责(responsibility)。也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 ◎职位(position)。也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员 的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。 ◎职务(headship)。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。 ◎工作(job)。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。一个工作可能涉及一个职位，也可能涉及多个职位。 ◎工作簇(occuppation)。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位簇、工作群。 ◎职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 ◎职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 3. 工作分析的作用和意义 （1）工作分析为其它人力资源管理活动提供依据 ◎工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。通过工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；此外，工作分析对各个职位任职资格的要求也有助于企业进行人力资源的内部供给预测。 ◎工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。由于工作分析对各个职位所必需的任

专业职业岗位分析

会计专业职业岗位分析 会计工作是现代社会发展的重要组成部分，从企业会计最基本的账务处理，到会计师事务所提供的资产评估、审计、纳税筹划等会计咨询服务，无不体现出会计在经济发展中的重要地位。会计作为一种以数字表达的语言，在生产经营中有着不可替代的作用，会计专业人才因而也具有良好的就业前景。会计专业就业岗位主要有：(1)企事业单位的会计、出纳、内部审计及相关经济管理岗位；(2)会计师事务所、税务师事务所等社会中介机构的代理记账、税务代理等岗位； (3)各类会计软件公司的专业ERP 咨询服务岗位和财会信息化咨询服务岗位。具体分为分为以下几类： 一、固定资产核算岗位： 1、会同有关部门拟定固定资产的核算与管理办法； 2、参与编制固定资产更新改造和大修理计划； 3、负责固定资产的明细核算和有关报表的编制； 4、计算提取固定资产折旧和大修理资金； 5、参与固定资产的清查盘点。 二、材料物资核算岗位： 1、会同有关部门拟定材料物资的核算与管理办法； 2、审查汇编材料物资的采购资金计划； 3、负责材料物资的明细核算； 4、会同有关部门编制材料物资计划成本目录； 5、配合有关部门制定材料物资消耗定额；

6、参与材料物资的清查盘点。 三、库存商品核算岗位： l、负责库存商品的明细分类核算； 2、会同有关部门编制库存商品计划成本目录； 3、配合有关部门制定库存商品的最低、最高限额； 4、参与库存商品的清查盘点。 四、工资核算岗位： 1、监督工资基金的使用； 2、审核发放工资、奖金； 3、负责工资的明细核算； 4、负责工资分配的核算； 5、计提应付福利费和工会经费等费用。 五、成本核算岗位： 1、拟定成本核算办法； 2、制定成本费用计划； 3、负责成本管理基础工作； 4、核算产品成本和期间费用； 5、编制成本费用报表并进行分析； 6、协助管理在产品和自制半成品。 六、收入、利润核算岗位： 1、负责编制收入、利润计划； 2、办理销售款项结算业务；

人力资源工作分析访谈提纲

人力资源工作分析访谈提纲 一、打招呼，简单地介绍自己，明确访谈目的。 如“你好，我是人力资源部的***，在这次我们公司的工作分析项目中，我担任访谈员的角色，我的任务是对整个公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我的访谈不是对员工进行评价，也不会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（）它隶属于哪一个部门？（），在本部门从事相同工作的岗位共有（）个？ 您的直接上级主管的岗位名称是（），您是否有直接的下属，有几个，它们分别是（）三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？ （如果困难，请做如下提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责 ．．．．和为完成职责所进行的各项工作 ．． 活动 ．．，包括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标 ．．．准．，（这是我们访谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、慢慢地描述！） 主要工作职责为完成职责所进行的 工作活动或任务以及 时间比例工作设备 辅助工具 工作标准

五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接监督？ 接受指示或命令的方面由谁 您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 发布指示或命令的方面向谁 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ 联系方面与谁

访谈法——工作分析

访谈法 . 访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈 提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二. 访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对 象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面 的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动

的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三. 访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况, 有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2?直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观 察被访谈者的有关特征和他们在访谈过程中的很多非语言信息，从 而加深对谈话内容的的理解，利于判断访谈结果的真实可靠性。 间接访谈就是访谈者通过一定的中介物和被访谈者进行非面对面的交

访谈法

. 海量免费资料尽在此 访谈法 访谈法是分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法，是获取工作分析信息的通用方法。 有三种访谈的形式可用来收集工作分析资料：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。集体面谈法是在一群员工从事同样工作的情况下使用，通常会邀请其主管也出席，如果其主管未曾出席的话，也应找个别的机会将收集到的资料跟其主管谈论。主管面谈法是找一个或多个主管面谈，这些主管对于该工作有相当的了解。 在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其顶头上司都被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一项职务的任务、职责和责任。 现场访谈方法的优点：1. 可获得完全的工作数据以免去员工填写工作说明书之麻烦。 2. 可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。 3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。 4. 收集方式简单 现场访谈方法的缺点：1. 信息可能受到扭曲－因访谈对象怀疑分析者的动机，访谈对象可能持怀疑、保留态度或故意夸大其工作的量和难度；因无意误解、或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。2. 一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的职务一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。 3. 占去员工工作时间，妨碍生产。 因此，访谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。访谈法主要是用作问卷调查的后续措施。作为后续措施，访谈法的主要目的，是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语 方面的问题。 访谈法要求经理或人力资源专家在与承担各项职务的员工交谈前要充分准备好提问内容，要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职务分析调查表"的内容基本相同。在访谈过程中注意并非仅是消极记录，而应积极引导,注意气氛，引导访谈对象持友好、合作态度。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1、所提问题要和职务分析的目的有关；2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确；3、所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

智达信顾问——面谈法工作岗位分析表

面谈法工作岗位分析表 职位名称主管部门 所属部门工作地点 间接主管监督者 直接主管 一.职位设置的目的 本职位设置的目的是什么？ 二.职责 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）1．每日必做的完成该任务花费的时间百分（1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作完成该任务的时间百分比 （季、月、周） （1） （2）

（3） （4） 3．偶尔要做的工作完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三.教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四. 经验

本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要1个月的相关实习期或在职培训期； 只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期； 只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期； 只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期； 只需要1-3年的相关实习期或在职培训期； 只需要3-5年的相关实习期或在职培训期； 只需要5-8年的相关实习期或在职培训期； 需要8年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1．工作指导 2．布置工作 3．检查工作 4．制订计划 5．目标管理 6．协调活动 7．解决雇员问题 8．评价下属

工作分析问卷调查访谈法观察法样例

工作分析的方法 工作分析的不同内容决定了工作分析调查的侧重点及所收集的信息的不同，也决定了工作分析所采用的方法的不同。 工作分析的方法很多，如按照结果的可量化程度，可划分为定性分析法和定量分析法两种；按照所采用的方式不同，可划分为访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法及工作日志法等。选择适合本企业实际情况的方法是工作分析成功的重要因素之一。 访谈法 访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 一、选择访谈法的形式 访谈法通常有以下三种形式。 (一)个别员工访谈法 个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。 (二)集体访谈法 集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。 (三)主管人员访谈法 主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。 做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定

调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。调查方案样本见表2-l。 表2-1 访谈调杳方案 二、访谈提纲样例 访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。

(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本 样本的具体内容主要包括如下14个问题。 (1)请问您的姓名、职务、职务编号是什么? (2)您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁? (3)您所在岗位的目标是什么? (4)您工作的主要职责是什么?请列举1～2个实例。 (5)工作中遇到的最大挑战是什么?有其他人员的协助吗? (6)工作中容易出错的地方有哪些?产生错误的原因主要是什么?对其他工作有什么影响? (7)岗位的任职资格要求大致有哪些?例如教育背景、工作经验等。 (8)工作中需要和哪些部门的人员接触? (9)企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核?您认为从这些方面来考核是否合理?有无改进的建议? (10)请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗? (11)工作中需要用哪些设备?使用频率高吗? (12)工作中有什么不安全的因素吗? (13)如果一个新员工担任此岗位，您觉得他(她)大概需要多长时间才能适应? (14)如果企业进行培训，您觉得自己需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能? (二)工作分析结构化访谈提纲及记录表样本 1．岗位基本信息 (1)请问您的姓名、所属部门、所在的岗位及职位编号? (2)汇报工作的对象是谁?你的直接上级是谁? (3)与您同在一个岗位任职的同事有哪些?

【工作岗位分析指标】岗位关键工作指标评价标准怎么写

【工作岗位分析指标】岗位关键工作指标评价标准怎么写 工作岗位分析指标一、工作强度1、工作繁简难易程度 a、工作简单，高度重复，处于严密监督下，只需最少训练，几乎不负什么么责任或不需要什么主动性。 b、工作简单重复，处于严密监督下，需要某些训练或技巧，承担很少一点责任，只需很少主动性。 c、工作简单，极少变化，处于一般监督下，需要训练和技巧，责任很小，而做好工作需要某些主动性。 d、工作中等复杂，有些变化，一般性监督，需要高水平技巧，职工对机器设备或安全负有责任，定期表现出主动性。 e、工作复杂、变化、一般性监督，需要高级技巧，员工对机器设备或安全负有责任，表现出高度的主动性。 2、注意力集中程度：工作过程要求处于注意力高度集中状态时间长短 a、20％

以下， b、40％以下， c、60％以下， d、80％以下， e、几乎全部时间 3、用力： 工作中需要做出的推、拉、提、举、背、扛、抬等费力动作。根据通常在每个工作日中的多少来评定 a、很少，b、较少，c、一般，d、较多，e、很多 4、脑力：指执行工作中，是否需脑力思考方能进行工作 a、很少，b、较少，c、一般，d、较多，e、很多5、特殊姿态：工作作业处于特殊姿势下时 间长短 a、没有，b、1/10以下，c、1/10-1/3，d、1/3-2/3，e、2/3以上 6、岗位空间活 动度：指工作岗位在空间上的自由程度 a、较自由，b、一般，c、几乎为零 7、岗 位时间灵活度：指工作岗位在时间运用上的灵活程度 a、较灵活，b、一般，c、几乎为零 8、有效工作时间： (1)日有效工作时间：指工作岗位每工 作日完成本职工作所用时间占每工作日时 间的百分比。 a.、>30%， b、>40%， c、>60%， d、>80% （2）年有效工作时间：指工作岗位年度工 作所需时间占全年工时时间的百分比

通用的工作分析访谈提纲

通用的工作分析访谈提纲 一、岗位目标 1．此岗位的工作目标是什么？ 2．此岗位最终要取得什么结果？ 3．从公司角度看，这个岗位具有什么意义和作用？ 二、岗位地位 1．公司领导对此岗位作用的评价如何？ 2．此岗位直接为那个部门或个人服务？ 3．那些岗位与此次岗位同属一个部门？ 4．此岗位一年所需的经费是多少？ 三、内外关系 1·你依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？ 2·此岗位的行为或决策收受哪个部门或岗位的控制？ 3·在公司内，此岗位与那些部门或岗位有最频繁的联系？有哪些联系？4·你是否需要经常会见上级商讨或这汇报工作？ 5·通常，你需要与上司讨论什么为题？ 6·你有下属么？若有，哪些职位由你管辖？ 7·在公司外，此岗位与那些部门或个人有最频繁的联系？有哪些联系？8·此岗位需要出差吗？频率如何？经常去哪里出差？为什么出差？四、工作中的问题 1`·你认为此工作对你最大的挑战是什么？ 2·你对此工作最满意和最不满意的地方分别是什么？

3·此工作需要解决的关键问题是什么？ 4·你面临的问题是否各不相同？不同之处表现在哪些方面？ 5·处理问题有无指导或先例可参照？有哪些处理依据？ 6·你在工作中遇到的问题，在多大程度可预测？ 7·你对哪些问题有自主权？ 8·哪些问题你需要提交上级处理？ 9·你是否经常请求上级帮助，或者上司是否经常检查或指导你的工作？ 10·你的上司如何知道你的工作？ 11·你是否有机会采取新方法解决问题？ 五、工作成果 1·你的工作能够取得什么成果？其中最重要的成果是什么？ 2·通常可以用什么标准衡量你的工作成果？ 3·上司对工作任务的完成情况是否起决定作用？ 六、岗位要求 1·此岗位要求任职者具备哪些专业技术？请按重要程度列出，并指出工作中的实例来说明。2·通过脱产培训还是在职培训来掌握此岗位的专业技术？ 3·此岗位要求任职者具备哪些知识？请按重要程度列出，并举处工作中的实例来说明。4·此岗位要求任职者具备哪些能力？请按重要程度列出，斌举出工作中的实例来说明。 5 ·此岗位对任职者的职业道德要求是什么？

城市经理工作岗位访谈分析表

访谈法工作岗位分析表 岗位名称：代理城市经理主管部门：泉州办 所属部门：营业一部工作地点：福建省泉州市 间接主管：林天保监督者： 直接主管：陈招洋 一.岗位设置的目的 企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？ 二.基本职责描述 按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的，完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比 （1）以身作则，对于时间观念每日7:55分-8:30分早会，问题总结探讨分析（2）端点陈列，实销进度，销售SKU 每日跟踪三个重点，拜访带手和脑动手及动脑（3）新网点拓展，SKU拓展每日督促人员网点开发，品项拓展 （4）落实核查各项工作达成进度如以上5个重点工作，执行情况汇总分析2．一定时间内必做的工作完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比（季/月/周） （1）每周计划跟线不低3天跟线目的主抓陈列竞品动态，同时现场给予人员培训，关注端点品项避免临期品同时处理端点临期品项尽量不让旧货退回仓库 （2）根据公司下达目标及大方向制定月重点工作通过每日早会跟踪工作进度 （3）每月月会总结探讨工作问题，同时执行品项陈列培训，布置本月促销方案 （4）根据总部年度各项指标，合理化分配安排四季度发展计划，统一办事处目标同时根据各区域特点执行特殊品项培育计划及区域特渠拓展计划 （5）根据四季度生意计划跟其经销商沟通商讨，同时传达我司年度策略方向3．偶尔需要做的工作完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比（1）费用核实，经销商配送商对账 （2） （3） 三.教育状况基本要求 对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力； 具备本岗位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求