3第三章企业组织结构与设计(8)

第三章企业组织结构与设计

第一节公司制企业的法人治理结构（重点）

一、法人治理结构的含义

二、股东大会

三、董事会

四、高层经理班子

五、监事会

六、经营管理者的激励约束机制

第二节企业组织设计与组织结构的基本形式

一、企业组织结构设计的原则（重点）

二、组织设计的依据

三、企业组织结构的基本形式（重点）

四、新型的组织结构

第三节企业组织变革

一、组织变革

二、企业流程再造

第一节公司制企业的法人治理结构

一、法人治理结构的含义

法人治理结构的含义：根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。

法人治理结构在西方国家已有上百年的实践，但在我国不过十几年。

法人治理结构图

二、股东大会

股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。

1.股东大会的性质主要表现在以下两点：

（1）体现股东的意志。

（2）企业的最高权力机构:选举和任免董事长和监事会成员，企业的重大经营决策和股东利益分配

三、董事会

董事会：是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。

股份有限公司董事会的成员一般为5～19人。

有限责任公司董事会的成员一般为3～13人。

股东大会与董事会是信任托管关系。

董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有：

1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。

2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。

3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。

4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。

5.拟定公司的合并、分立、解散方案。

6.聘任/解聘公司经理。

7.制定公司的基本管理制度。

董事会成员可以是公司的股东，也可以是非股东；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人，须指定一名具有行为能力的自然人作为其代理。

独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。独立董事的独立性表现在三个方面：

1.独立于大股东。

2.独立于经营者。

3.独立于公司的利益相关者。

独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。

建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。

四、高层经理班子

以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，他负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。

据估计在《财富》500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经理三者合一，更普遍的是一人兼二职——既做CEO又做董事会主席或既做CEO又做公司总裁。董事会、首席执行官、总经理实际上是三个层次上的职务。

我国公司制企业里，总经理一般由公司董事长兼任

总经理行使的主要职权有：

1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。

3.拟订公司内部管理机构设置方案。

4.拟定公司的基本管理制度。

5.制定公司的具体章程。

6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。

7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。

8.公司章程或董事会授予的其他职权。

五、监事会

对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。对股东大会负责

监事会成员不得少于3人。监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。

五个职权：

1.检查公司的财务。

2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。

3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。

4.提议召开临时股东大会。

5.公司章程规定的其他职权。

公司法人治理结构的股东大会、董事会、监事会、高层经理人员组成，分别行使公司的权力机构、经营决策机构、执行机构和监督机构的职权

六、经营管理者的激励约束机制

由于两权分离，企业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主要表现在：1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追求的是自身效用最大化。

2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。可能做出不利于企业所有者的行为：一是偷懒；二是机会主义。

经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制：

1.报酬机制：经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权等。这是调动企业经营者积极性、约束其行为的一个重要因素。

从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个问题：

1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体制下的“年薪制”。

2）完善风险收入机制。

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2.约束机制：

（1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现

①公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、利及其行为。

②合同约束

③组织机构约束

（2）外部约束：即法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。内容主要：

①法律约束。

②市场机制约束：市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约束两方面。

③社会约束。

一是社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的对企业家的约束；

三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业家的约束等。

第二节企业组织设计与组织结构的基本形式

一、企业组织结构设计的原则

（一）任务目标原则

所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。

首先，任务目标是企业组织结构设计的出发点。

其次，任务目标是组织结构设计的归宿。

一、企业组织结构设计的原则

（三）指挥统一原则

机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。

为贯彻统一指挥原则，应做到：

1.实行首长负责制。

2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。

3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。正职拥有最终决定权。

4.一级管一级，防止越级指挥。

（四）有效管理幅度原则

所谓管理幅度：是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。

确定管理幅度应考虑的因素丰要是：管理的层次、领导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。

管理层次是指厂长、经理到基层工作人员之间隶属关系的数量。

（五）责权利相结合的原则

所谓责权利相结合，就是使企业中每一个职位或岗化上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。

（六）集权和分权相结合的原则

集权与分权指的是企业决策权的集中化与分散化。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企业的统一领导但会压抑下级的积极性，分散化有利于发挥下级的积极性，但有时会损害企业的统一指挥。

衡量集权与分权的标志：

1.决策的数量

2.决策的重要性及影响面

3.审批手续的繁简

企业集权与分权的程度，应根据企业的具体条件，全面考虑影响集权与分权的客观因素，如企业规模、生产技术特点、管理工作的性质以及管理者素质等因素，实事求事地确定。（七）稳定性和适应性相结合

稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力；适应性则是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。

稳定性要求“保持”，适应性则要求“调整”。

（八）精简机构的原则

精简机构，就是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程序和规章制度力求简单明了。

帕金森在其书《帕金森手册》中阐述了两个法则：增加部下法则和增加工作量法则。二、组织设计的依据

（一）经营战略

定义：经营战略是统领企业发展的长远的、整体的方略，它是现代企业经营的主要标志。

经营战略在两个层次上影响组织结构的设计：

1.经营战略决定了企业未来一定时期的经营业务状况——单一经营或多样化经营，这是影响企业组织结构总体选择的基本因素。

2.企业战略重点的改变，必然会引起组织的工作重点、各部门与各业务在组织中的重要程度的改变，因此要求对各部门及各业务的关系做相应的调整。

（二）技术特点

从工艺技术的特点看，单件小批量生产的企业，适合采用相对分权的组织结构；大批量生产的企业，适合采用相对集权的组织结构；批量生产的企业，灵活掌握集权与分权的界限。

从技术的稳定性方面看，较少变革、比较稳定的技术，因为任务、职位、职责和职权等都具有明确、严格的规定，因此适合采用传统的、集权的组织结构。而对于多变、不稳定的技术来说，比较分权的、适应性强的组织结构则是明智的选择。

（三）企业规模

当企业规模较小时，人数少，管理的工作量小，因此为管理服务的组织结构也相应地就比较简单；企业规模大时，组织结构就比较复杂。

（四）外部环境

企业所处的环境大致分为三种情况：

第一，稳定的环境，特点是确定且少有变化。处于这种环境下的企业宜实行程序化、规范化的管理，因而适合采用正式化、集权化的组织结构。

第二，中等变化的环境，特点是变化但变化趋势容易预测。处于这种环境下的企业虽然适合采用正式化和集权的组织结构。但必须委以专人注视的环境的变化，重视环境的预测工作。

第三，复杂多变的环境，特点是构成复杂，变化频繁，具有较大的不确定性。这种环境要求企业给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。

三、企业组织结构的基本形式

应用最广泛的有：直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构和矩阵结构。

（一）直线结构

直线结构是最早、最简单的企业组织形式。

1.特点：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。

2 优点：形式简单，指挥单一，职责分明，决策迅速、集中统一领导。

3.缺点：对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。

4.适合于：产品单一、工艺简单、规模小的企业。

直线结构示意图

（二）直线职能结构

直线职能结构是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。

1.特点：按集中统一原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等），又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用。

2. 优点：分工严密、上下级之间的关系清楚、工作效率高、稳定性好。

3.缺点：同向协调差、适用性不太好、不利于调动职工的积极性、不利于培养全面性人才。

4.适用于:中小型企业。

直线职能结构

（三）事业部结构

事业部结构又称联邦分权制，或部门化组织结构。是一种以分权为基本特征组织结构。

1. 特点是，把企业的经营活动按产品（或地区）加以划分，成立各个经营单位，即事业部。每个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算、自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，并拥有相应的独立经营的自主权。

2.优点：权力下放，利于充分发挥各自的积极性；稳定性高，适应性强；便于考核；利于培养全面的管理人才。

3.缺点：用人多、费用高；本位主义强。

4.适合于:品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。

★超事业部结构尤其适全规模巨大的跨国公司。

事业部结构

（四）模拟分权结构

模拟分权结构，就是把企业分成若干“组织单位”，它们各自拥有自己的职能结构，给它们尽可能大的生产经营自主权.但不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种经营方

式，目的是调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。

1. （1）模拟分权结构的基本单元不是真正的事业部，实际上的生产阶段；（2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这些指标是按整个企业的内部价格确定的，而不来源于市场（3）这些生产阶段一般没有独立的外部市场。

2.最大优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。

3.缺点：各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。

4.适合：对大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业，模拟分权结构是目前最适合的组织结构

（五）矩阵结构

矩阵结构是直线职能结构和事业部结构的结合。

1.它的主要特点是既有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。

2.优点：（1）灵活性、适应性强。

（2）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

（3）每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小组任务的完成。

3.缺点：（1）稳定性差。

（2）机构比较臃肿，用人较多，管理费用较高。

4.适合：矩阵组织结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工、航天工业公司。

在矩阵结构的基础上，出现了多维立体结构，它是指企业的组织由三大管理系统构成，按产品划分的事业部，按地区划分的管理结构，按职能划分的专业结构，这种结构有助于企业各部门及时互通情报，集思广益，共同决策，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

矩阵结构

四、新型的组织结构

强调快速、灵活和适应变化的能力。

（一）网络组织

1.背景和含义：20世纪90年代以来

密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别。

2.网络组织的类型

（1）内部网络

内部网络包括两个方面的含义，第一个方面是通过减少管理层级；第二个方面是通过打破部门间的界限

（2）垂直网络

垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业——原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等共同组成的企业间网络型组织。垂直网络中各个企业间联系的钮带是实现最终顾客价值这一共同使命。

（3）市场间网络

市场网络是指由来自不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。

（4）机会网络

机会网络是围绕顾客利益组织起来的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业

典型的机会网络核心企业包括早已存在邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业等。

（二）学习型组织

最具代表性的人物，是美国学者彼得·圣吉。1990年《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，标志着学习型组织理论的真正建立。

所谓学习型组织，就是以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。学习型组织强调的是组织的自我变革能力和对环境的适应能力。

五个方面的修炼：

1.自我超越。指突破极限的自我实现，或技巧的娴熟，自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。

2.改善心智模式。心智模式就是人的心理素质和思维方式。

改善心智模式方法：

（1）把镜子转向自己，审视和反思自己的心智模式，这是心智模式修炼的起步；

（2）有效地表达自己的想法；

（3）以开放的心灵容纳别人的想法。

故事：偷斧头的邻居

3.建立共同愿景

共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象，它要求组织的全体成员拥有一个共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。

共同愿景有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。

4.团队学习

团队学习是指通过组织成员之间互相学习、取长补短提高整体合作能力，并把个人能力汇成组织能力，使组织的集体智慧高于个人智慧的过程。

5.系统思考

系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。

（三）发展型组织

杰瑞·W·吉利和安·梅坎尼克，代表作《超越学习型组织》，组织再造能力及提高竞争能力的愿望是衡量组织发展能力和组织形态最重要的两个指标。

企业组织演变的三种形态：传统型组织、学习型组织和发展型组织，并认为发展型组织是组织形态演变的最终形式。

发展型组织的特点：

（1）强调学习是发展的先决条件；

（2）强调人力资源的重要性。

发展型组织认为组织存活并发展壮大的最佳途径是确保每位员工的全部潜能都充分的发挥出来。

（3）发展型组织认为管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色。

（4）发展型组织的领导是公仆式的领导。

组织形态演变

领导者应遵循以下10条原则：

（1）个人义务原则

（2）信任原则

（3）保护员工原则

（4）员工自尊原则

（5）绩效伙伴原则

（6）组织的提高绩效原则

（7）有效沟通原则

（8）组织连续性原则

（9）全盘考虑原则

（10）组织隶属原则

第三节企业组织变革

一、组织变革

（一）组织变革的动因

促使组织变革的动因是多方面的，但归纳起来无非外部动因和内部动因两个方面。

1.外部动因-外部环境

（1）知识经济的降临

含义：它是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，它强调知识与智力资本在经济中的重要性。

工业经济时代管理的重点是生产，而知识经济时代管理的重点是研发活动、销售活动与职工培训。

（2）信息技术革命

（3）经济全球化

经济全球化表现为市场全球化、资本全球化、竞争全球化、科技全球化等多个方面。

2.内部动因--人的变化、组织结构本身的缺陷、企业的成长

（1）企业战略的变化。“结构跟着战略变”。

（2）企业规模扩大。

（3）组织结构自身的缺陷。

组织的缺陷和运行中的矛盾，通常表现为：

（1）机构臃肿，人浮于事

（2）推诿扯皮，效率低下

（3）反应迟钝，模式僵化

（4）文山会海

（二）组织变革的方向

1.扁平化：所谓组织结构的扁平化，是指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。

组织结构的扁平化需要具备两个条件：

一是现代信息处理和传输技术的巨大进步

二是企业成员素质和独立工作的能力大大提高，

2.网络化：

网络化则是指管理向全方位的信息化沟通的发展。网络化组织的特点是平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、上下贯通。

3.柔性化：

企业组织结构的柔性化，就是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。临时团队、划小经营单位、重新设计组织结构等都是组织柔性化的典型表现形式。

二、企业流程再造

（一）企业流程再造提出的背景

企业流程再造，是20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。1993年，美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合作出版了《企业再造工程》

其产生背景和动因可以从传统组织形式的弊端与当代竞争环境的矛盾去认识。

当今市场的特征概括为3C，即顾客、竞争和变化。

市场的多变性，要求企业有一个反应敏捷的高效的运作流程。而传统的企业组织结构使工作流程加长，大大降低了企业对市场的反应能力和速度。从另一个方面看，传统组织自上而下的层次结构，在很大程度上使企业的工作导向变成了“老板”，而不是“顾客”。

企业再造的基本含义：变革的方向就是，从市场需求出发，通过对企业的运作过程进行根本性的分析，对企业流程的构成要素进行重新组合和设计。

（二）企业流程再造的实施

1.分析原有的流程。最有效的分析方法就是画出原有的流程细化的“流程图”详细了解流程中每一个环节功能和段缺点

2.分析当前的市场需求。

3.采取综合措施，具体组织实施企业再造。

企业再造的方式有两种：一是以局部改良为主的改良式再造，二是抛弃原有流程、注重于建立全新流程的革命性再造。

企业再造工程的成功实施不仅需要企业高层具有创造性的思维，需要强大的人力资源和组织上的保证，而且还涉及企业的意识形态层面，需要企业文化做相应的调整和变革。（三）企业再造导致组织结构的转型

通过流程再造，企业的组织结构发生了转型，即由传统的职能型组织，转变为流程型组织，也称“队”型组织。在流程型组织中，其运作的基础不再是职能单位，而是由集合在一起.全程执行运作的员工们构成的“流程工作小组”。

把企业再造而导致企业组织转型的结果概括为：

（1）组织成员以获得特定的结果为导向；组织成员之间密切合作。

（2）组织的领导是流程小组的设计者和指导者。

（3）对员工的管理是借用职业规范和成员之间的信任与合作。

（4）对员工成绩的评价在同事之间进行；同时，其评价标准基于顾客的满意度和流程的运作情况。

（5）员工对流程的运作情况负责，对同事负责。

流程再造后，企业的组织结构将从传统的以职能为中心、以控制为导向、多层次的金字塔式结构，转变为以过程为中心、以顾客为导向、少层次的扁平式结构。

本章小结：

第一节公司制企业法人治理结构

1.法人治理结构的含义

2.股东大会的含义

3.股东大会的性质

4.股东大会的职权

5.董事会的含义

6.董事会的职权（7条）

7.独立董事的含义、独立性的表现和作用

8.高层经理班子的含义和总经理的职权

9.监事会的作用

10.监事会行使的五个职权

11.激励、约束的定义

12.报酬机制和约束机制

13.社会约束

第二节企业组织设计与组织结构的基本形式

1.企业组织结构设计的原则

（1）任务目标原则

（2）专业分工与协作原则

（3）指挥统一原则

（4）有效管理幅度原则

（5）责权利相结合原则

（6）集权与分权相结合的原则

（7）稳定性事业性相结合的原则

弹性结构原则

（8）精简机构原则

2.组织设计的依据

（1）经营战略

（2）技术特点

（3）企业规模

3.企业组织结构的基本形式

（1）直线结构的特点、优缺点及适用范围

（2）直线职能结构的特点、优缺点及适用范围

（3）事业部的特点、优缺点及适用范围

（4）模拟分权结构的特点、优缺点及适用范围

（5）矩阵结构的的特点、优缺点及适用范围

4.新型的组织结构

（1）网络组织的含义、特点、类型

（2）学习型组织的含义、五项修炼

（3）发展型组织的特点

领导者行为应遵循的原则

案例：沃尔玛TOM的走动管理

（2008年4月）3.某公司成立后准备组建监事会，下列人员中适合作为监事会候选人的是（）A.董事 B.经理

C.财务总监

D.工程师

答案：D

4.下列哪种组织结构适用于生产规模较小、产品品种单一、市场需求比较稳定的企业？（）

A.直线结构

B.直线职能结构

C.事业部结构

D.矩阵结构

答案：B

21.企业管理者在设计企业组织结构时，必须考虑的因素有（）

A.经营战略

B.技术特点

C.企业规模

D.外部环境

E.直线职能

答案：ABCD

三、名词解释题

组织结构的网络化

五、简答题

32．根据我国《公司法》的规定，监事会的职权应包括哪几个方面？

（2008年7月）4.某职业经理人因原公司的报酬机制没能客观、公平地反映其经营企业的水平而辞职，该经理人期望的报酬机制是( )

A.结构工资制

B.年功序列工资制

C.专家高薪制

D.年薪制

答案：D

5.某企业人力资源部经理工作中经常越过劳资科长向一般员工布置工作，该经理的做法与下列哪条组织结构设计原则是相悖的?( )

A.专业分工与协作原则

B.指挥统一原则

C.有效管理幅度原则

D.责权利相结合的原则

答案：B

（2009年4月）4．企业借助资产评估中心对经理人形成的约束是（）

A．法律约束B．市场机制约束

C．社会约束D．组织机构约束

答案：Ｃ

5．在法人治理结构中，股东大会与董事会之间的关系是（）

A．隶属关系B．信任与托管关系

C．平等关系D．对立统一关系

答案：Ｂ

三、名词解释题

26.董事会

（2009年7月）5.在法人治理结构中属于非常设机构的是（）

A.股东大会

B.董事会

C.高层经理班子

D.监事会

答案：A

6.某企业人力资源部主任经常不通过其主管副总经理向车间主任下达相关指令，该主任违反了下列哪条原则?（）

A.专业分工与协作原则

B.统一指挥原则

C.责权利相结合原则

D.集权与分权相结合原则

答案：B

（2010年4月）4.在我国许多公司制企业里，一种普遍现象是董事长兼任总经理，其主要弊端是( )

A.职责不清

B.产权不清

C.权责不对等

D.滋生机会主义倾向

答案：A

5.某企业在进行组织结构设计时，根据长官意志，因事设人，随意增减机构。这一做法与组织结构设计的哪条原则是相悖的?( )

A.任务目标原则

B.专业分工与协作原则

C.指挥统一原则

D.集权与分权相结合的原则

答案：A

五、简答题

简述企业管理中贯彻指挥统一原则的基本要求。

（2010年7月）5.我国《公司法》规定，不设股东大会的公司是（）

A.国有独资公司

B.有限责任公司

C.股份有限公司

D.无限责任公司

答案：A

6.企业在进行组织结构设计时应遵循的原则很多。其中总的指导原则是（）

A.任务目标原则

B.专业分工与协作原则

C.指挥统一原则

D.有效管理幅度原则

答案：A

（2011年4月）

第八章组织设计

第八章组织设计 一、填空题 1.组织设计涉及两方面的内容，在---------的基础上进行_____和＿＿。 2.组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。 3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。 4.组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的-------，确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。 5.组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。 6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。 7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。 8．＿＿＿是组织设计的基本原则。 9.部门设计根据的是--------标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则。 10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 12.技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿ 13.奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 14.劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿ 15.在品种单一，规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。 16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，＿＿＿应该是一种理想的组织形式。 17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的，动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿” 18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。 19.管理幅度是指＿＿＿。 20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿ 21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态，一种是＿＿＿的组织结构形态。 22.职权跟组织层级化设计中的--------紧密相关，跟＿＿＿无关 23.管理层次受到＿＿＿和＿＿＿的影响。它与组织规模成＿＿＿比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成＿＿＿比。 24.组织层级化设计的核心任务是＿＿＿。 25.组织部门化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 26.环境包括＿＿＿和＿＿＿ 27.管理幅度的影响因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。 28.组织中的职权分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 29.职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的＿＿＿。 30. ＿＿＿和＿＿＿是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。 31.授权的含义有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。 32.授权的一般过程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。 33.授权的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。 34.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行＿＿＿和＿＿＿分工。 35.管理中的组织职能就是在＿＿＿的基础上，设计出组织所需的＿＿＿及其之间的关系 36.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是＿＿＿；横向的是为了完成某项专门任务而组成的＿＿＿。

企业组织结构设计范例

企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明

（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制

技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1

相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管

相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制

设计公司岗位职责与组织架构

组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员

第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。

第八章--组织设计--课后习题详解知识分享

第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学 1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响? 答：组织设计者需要完成以下三项任务： (1)职能与职务的分析与设计。组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。 组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。 (2)部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。 (3)层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。 影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。 (1)环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。 (2)战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。 (3)技术。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。 (4)规模。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。

企业组织结构的设计

如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能

企业组织结构与设计

第三章企业组织结构与设计 第一节公司制企业的法人治理结构 一、法人治理结构： 1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。 2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 二、股东大会 1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。 2、股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）它体现股东的意志。 （2）它是公司制企业的最高权力机构。 3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志） 4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 5、股东大会依法行使以下职权： （1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。 （2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。 （3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。 （4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。 6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。 三、董事会 1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人； 有限责任公司董事会的成员一般为3～13人； 两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。 2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。 7.制定公司的基本管理制度。

企业组织结构的类型和设计

一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁总裁办公室 研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监 总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．

董事会 总裁总裁办公室技术委员会 售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部 国内事业部××三厂××二厂××一厂 售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间

××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。． 董事会监事会总经理 行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监 企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部 销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四 某销售企业组织结构范本

三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 行政总监营销总监工程总监财务总监 综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部 地产企业组织结构范本（一）．

第八章组织设计

第一节组织与组织设计 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 A、确定组织中职能职权、参与职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 B、组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 1、复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以 及人员之间，关系上存在着的巨大差别性。 2、规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引 导员工的行为。 3、集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布于集中的程度。 C、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成几项工作。 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计 （二）组织设计的原则 A、专业化分工的原则。是组织设计的基本原则。 B、统一指挥原则。每一位下属应该有一个并且仅有一个上级、要求在上下级之 间形成一条清晰的指挥制度。 C、控制幅度原则。有一定的限度。公式为N=n(2 ,当N呈算术 级增加时，上级需要协调人际关系会呈几何数增加。 D、权责对等原则。 E、柔性经济原则。进行灵活调整和变动。 三、组织设计的影响因素 管理学西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织规模。 （一）环境的影响 组织设计可以通过以下几种方法提高组织对环境 1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高 时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。随着外部竞争的不断 加剧，信息变得愈加重要，组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外 部专家或建构信息情报部门来收集必要的信息，以使决策者能够及时了解 外部环境的动态变化，防止组织的僵化。 2、根据外部环境的不确定程度设计不同的类型的组织结构。当外部环境 较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制定明确的规 章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组 织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式。而在哈环境较为不确定时， 内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不，明确，组织结构 设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。 3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同 的部门面对不同的外部环境，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。 如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机结构较为妥 当；而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。 4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。在一个相对稳定的环境条 件下，因此制定长期计划并预测未来似乎意义不大。而在一个相对动态、 不确定的环境下，加强计划和对环境的预测可以大大减轻外部环境变化对

第八章 组织设计

第八章组织设计 一、填充题 1．组织设计涉及两方面的内容，在的基础上进行和。 2．组织设计就是对组织的结构和活动进行。 3．随着外部环境条件的日趋复杂，必须以、的观点来理解和重新设计新的组织。 4．组织设计的任务是设计清晰的，规划和设计组织中各部门的，确定组织中、、的活动范围并编制。 5．组织结构可以用、和三种特性来描述。 6．组织纵向结构设计的结果是，横向结构设计的结果是。 7．组织设计的原则有、、、和。 8．是组织设计的基本原则。 9．部门设计根据的是标准，层级设计则是根据的原则。 10．影响组织设计的主要因素有以下五个：、、、和。11．伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为、和。12．技术受到两个方面的影响，即工作的与。 13．奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：、、和。14．劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是。15．在品种单一、规模较小的企业，按进行组织分工是理想的部门化划分形式。16．当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，应该是一种理想的组织形式。 17．动态网络型结构是以为中心的，动态网络型组织有时也被称为“”。18．有效的是决定组织中层级数目的量基本因素。 19．管理幅度是指。 20．由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为。 21．组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是的组织结构形态；另一种是的组织结构形态。 22．职权跟组织层级化设计中的紧密相关，跟无关。 23．管理层次受到和的影响。它与组织规模成比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成比。 24．组织层级化设计的核心任务是。 25．组织部门化的基本形式有、、、、。

企业组织结构设计论文

关键词：企业组织结构设计 摘要：随着市场经济的不断发展，如何进行组织结构设计以及怎样做好组织结构设计已成为决定企业生存发展的重大课题。 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。生产力决定生产关系，随着企业的产生和发展及市场经济飞速发展的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，这无疑是每个企业所祈求的。当今企业在面临经济全球化的大趋势下，竞争的压力迫使他们不得不通过提高自身的执行力和战斗力以实现生存和发展。因此，设计一个良好的组织结构并使之有效地运转，合理配置企业各类资源；支撑战略、目标的实现，完成市场导向，满足客户需要；为企业高效运营奠定基础，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。 战略决定结构，结构决定功能，一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。 组织结构设计首先应当分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。其次根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。然后为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。再者将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。最后根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构设计还应当遵循人物与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。与此同时我认为组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，一个以生产为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的，因为企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向，所以决定了企业组织结构的设计，因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资

小型销售公司组织架构图模板

小型销售公司组织架构图模板 导语： 在销售公司，组织架构图能够明确个部门和团队的分工安排，便于员工之间相互协作，也便于老板管理。那么如何绘制这类组织架构图呢，我们可以通过模板来快速生成。 免费获取组织架构图软件：https://www.wendangku.net/doc/0517662174.html,/orgchart/ 什么制作软件有公司组织架构图的模板？ 公司组织架构图是什么样子的？其实根据不同的公司情况，公司组织架构图也会有所不同，但是公司组织架构图也有其一定的特征和规律性。在亿图软件中，除了常规的组织架构图符号，还内置了多个公司组织架构图模板，你可以选择和你们公司类似的结构，然后在上面直接进行修改，也可以借鉴模板的布局绘制属于你们的公司组织架构图。

怎样获取组织结构图模板？ 方法1：打开亿图图示软件后，在新建窗口，选择【组织结构图】，然后你就可以看到相应的模板和例子了。

通过模板和例子可以非常便捷的创建组织结构图，而且你还可以通过导入Excel 数据，快速生成组织架构图。 方法2：在软件新建界面，点击【免费模板】，就可以下载更多网页免费在线的模板。

销售公司为什么要选择用亿图绘制组织结构图？ 一方面，亿图图示设计软件，只综合类型的绘图软件，用这一款软件，你可以轻松绘制多个图表，尤其是销售行业中，你可能会用到项目管理甘特图、流程图、组织结构图、宣传海报、建筑平面布置图等等。以往，绘制这么多图表，总是需要在多个不同的软件中进行切换绘图，可是用亿图，你只需要在软件内切换绘图类型就可以了。 获取更多组织架构图软件使用技巧：https://www.wendangku.net/doc/0517662174.html,/software/orgchart/

企业组织结构图模板.docx

精品文档各类型企业组织结构设计模板 一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。 总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监研究中 行政总监 生产总监营销总监 心总监 研 质售人行总 财生量力政务采仓市销后 发 资部后务购产管储场售服 部中 部理源勤部部部部务 心 部部部部某生产企业组织结构范本（一）

董事会 总裁 技术委员会总裁办公室 战财物技人行营售 略务资术力政销后 管监管研资法中服 理控理发源律心务 中中中中中中中 心心心心心心心 海外事业部 国内事业部××一厂××二厂××三厂 技质售 财采术生量仓销后 务购管产管储售服 部部理部理部部务 部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。

董事会 监事会 总经理 市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监 企销技客人行投招信业采售企术户财审力政 标标息管购管划质服务计资办 部部部理部理部量务部部源公 部部部部部室 销销销销 售售售售财财财财 分分分分务务务务 公公公公科科科科 司司司司一二三四 一二三四 某销售企业组织结构范本 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 设计部财务部行政、后勤部综合办公室

地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心 资源中心 策销项 设工总装 预 采 战法计 融 审人 行 信 结略律划计力息目 划售开计程工修算购投事财资监资政资 部部发 部部室部 部 部 资务务 部 察源 部 料 部部部部部部部 项项项 目目目 一二三 部部部 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。

第八章 组织设计

第八章组织设计 一、单项选择题 1．下列三种战略中，对计划管理要求最严格的是( )。 A．保守型战略 B．风险型战略C．分析型战略 D．中立型战略 2．下列三种战略中，以分权为主的是( )。 A．保守型战略 B．风险型战略C．分析型战略 D．中立型战略 3．下列三种战略中，高层管理人员以工程师和成本专家为主的是( )。 A．保守型战略 B．风险型战略C．分析型战略 D．中立型战略 4．下列技术类型中，集权程度比较高的是( )。 A．单件小批生产 B．大批量生产C．连续生产 D．间断生产 5．下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构?( )。 A．纺织厂 B．医院C．电视剧制作中心D．学校 6．矩阵式组织的主要缺点是( )。 A．分权不充分 B．多头领导 C．对项目经理要求高 D．组织稳定性差 7．企业的组织结构必须与其战略相匹配，企业战略对组织结构设计的影响是( )。A．战略不同，要求开展的业务活动也会不同，从而会影响部门设置 B．不同的战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系 C．AB都对 D．AB都不对 8．一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?( )。 A．职能 B．产品 C．地区 D．矩阵结构 9．某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个甚至是相互冲突的命令，以下哪种说法指出了导致这种现象的本质原因?( )。 A．该公司在组织设计上采取了职能结构 B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题 C．该公司的组织层次设计过多 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则 10．企业中管理干部的管理幅度，是指( )。 A．直接管理的下属数量 B．所管理的部门数量 C．所管理的全部下属数量 D．B和C 11．某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销人员也从3人增加到l00人。最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的最主要原因最大可能在于( )。 A．营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B．总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法 C．总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理 D．营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通 12．以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法?( )。 A．更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权 B．下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施 C．较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议D．采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担

企业组织结构设计要素和原则

企业组织结构设计要素和原则

企业组织结构设计要素和原则 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的

组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。 组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 （一）总部 总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 （1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。 （2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 （1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 （3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 （1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 （2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 （3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

教你设计公司的组织结构

教你设计公司的组织结 构 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

你的组织设计得好吗 ■迈克尔·古尔德(Michael Goold) 安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell) 本文介绍的方法，能帮助你检验和设计公司的组织结构。 大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，由很多自相矛盾的地方。事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管理职能的常见原因之一。由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧，使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机白白丧失。而一些像矩阵制这样过于复杂的组织结构，则由于权责不清而陷于瘫痪。 如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，一方面是因为结构再造非常复杂，充满了变数，需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结构再造无法让所有人都满意，并可能会挑起个人争端和权力争斗，从而导致组织不团结。所以，一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题，但这种“头痛医头”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织结构和公司战略之间的匹配性也就更差了。目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作，本文提供的正是这个框架。我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则，仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察。

设计公司组织架构及部门职责

一、公司组职架构

部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。

行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。

第八章 组织设计 学习笔记

第八章组织设计学习笔记(2010-10-24 17:50:34)转载标签：组织结构管理幅度职权组织设计进行杂谈分类：管理学 1．组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。(2)部门设计；(3)层级设计。 2．组织设计的原则 (1)专业化分工的原则 专业化分工是组织设计的基本原则。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。 (2)统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 (3)控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。管理幅度不能够无限度增加。 (4)权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。 (5)柔性经济原则 组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的。 3．组织设计的影响因素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。 (1)环境的影响