如何在市场动荡时期准确定价
但是，不同消费群体的需求下滑速度与下滑时间并不一致。购买者的需求和行为的确会随着经济疲软而发生迅速变化，但购买者并不只是看重商家的减价行动。如果销售企业未能准确掌握客户偏好的变化速度和幅度，那么削减价格就很容易成为它们唯一的救命稻草。可企业最不应该做的就是率先在自己的定价能力上缴械投降。仓促及全盘式的价格削减几乎是最愚蠢的行为。这会迅速侵蚀品牌价值、减少企业收益——因此，记住：高级经理人必须十分重视产品的定价，在经济衰退时尤其如此。
市场营销
如何在市场动荡时期准确定价
约翰·G ·汉森，乔治·L ·科尔曼，雷曼德·C ·佛罗里奥
企业定价能力并不会随着经济的衰退而削弱。如果能够有效提高定价效
率，经济衰退反而有助于提高企业未来的盈利能力，并促进市场份额的
增长。
当市场需求开始呈现低迷状态并且变得
扑朔迷离时，经理人常常会失去信心。这
种痛苦对于那些负责定价的经理人尤甚。
他们很容易变得异常敏感。由于他们担心
需求的下滑会迅速波及到市场上的所有商
品，因此就会萌生这样的念头：如果他们
不立即采取削减价格的行动——并且是迅
速、大幅度地削减价格——他们的对手就会
这么做。
当然，这种神经反射式的价格削减会给
所有利益相关者带来短期的快感。几乎可以
肯定的是：消费者很满意。因此在短期内，
它可能会掩盖需求下滑这一真相。卓越绩效企业期刊
本文曾发表于2008年第三期的
《展望》
如果削减价格的时机不成熟、或者只是一种神经反射式的行为，企业就无异于鼓励客户将压低的价格视为正常价格，从而使得企业在经济回暖时很难再把价格拉回到正常水平。这会导致永久性的利润流失，而且受害者可能不只是企业本身，更甚至殃及整个行业。
一个典型的例子是：在上一轮经济衰退时期，很多领先的航空公司为了保持其市场份额，纷纷陷入螺旋式降价泥沼。这些削价行为可能会对航空公司的定价能力造成永久性的损害。
除此之外，采取神经反射式削价行为的企业可能会令自己辛辛苦苦建立起来的品牌声誉遭受致命的打击——它实际上是以牺牲企业的高端形象为代价换取某些低端市场的份额——而没有从整体角度来慎重考虑这一行动对于品牌的影响和对客户以及其他利益相关者的长期影响。
而且，定价能力并不是唯一受到损害的方面。如果管理层滥用或误用了促销策略，企业的盈利能力也会因此而受损。例如，当企业对家用电器采取大规模促销活动时——如在冬季节假日——单位销售量就会飙升。但这种短期销量的增加并不能弥补单位产品售价的降价额度，从而压缩了企业的收益和利润空间。
而且，促销活动也会助长消费者的投机心理。虽然销售一方可能将促销活动视为“一次性”或者是对“真实”价格的“季节性”调整，可是在消费者眼中，价格就是价格。他们很可能会猜测，如果继续等待下去，企业会进一步削减价格——尤其是在经济不景气的时候。
相对价值
在市场动荡时期实现有效定价的关键是要记住：定价能力并不会随着经济的衰退而减弱。虽然一些非核心类产品的定价能力可能会大幅减弱，但其他产品的定价能力可能仍然十分强劲。例如在B2B领域，即便是在市场动荡时期，那些用于维系企业经营的关键产品和服务——如声音和数据通信、照明和机械零部件——依然是大多数企业不得不购买的，因为它们别无选择。
基于这样的认识，企业管理层在捍卫其产品或服务的相对价值时就会更有自信。
高端产品和服务的供应商必须根据客户需求的变化、而不是低成本竞争对手的定价行为来制定产品价格。在经济衰退时期，聪明的定价者往往能够自信地突出自己的战略重点，并且对客户需求的变化有深入了解，因此就能战胜那些紧张兮兮的竞争对手。
为了帮助企业在经济衰退时期继续维持利润增长，我们为定价决策者提供了五项重要解决方案。所有方案都适用于以消费者为对象的企业，其中一些也适用于B2B企业。
值得提醒的是，这些解决方案并不是为了建立一个复合型的定价战略，更不是一组可实践的定价执行步骤；相反，我们只是想展示那些在实际定价操作中有上佳表现的企业在总体市场需求收缩时所表现出的大胆(而非草率)的思维方式。
在经济波动时期，影响客户
购买偏好的要素会发生变化。曾
经将客户吸引到你的产品或服务
上来的方法可能不再奏效。客户
的关注点会转移到其他产品或服
务要素上——如从产品的可选范
围转移到可靠的运送服务上来。
同时，客户的购买取向——例如，
哪些产品还要继续购买以及哪些不
要——也发生了重大变化。
关键的问题在于：企业产品
组合中的比较优势是什么？哪些
产品在经济衰退时期对客户仍然
举足轻重？哪些产品最能带动其
他产品的销售？那些成功应对经
济衰退的企业会将资源集中在这
些优势产品和它们带来的其它机
会上，同时还会努力降低与此相
关的成本。更重要的是，它们的
定价战略也将围绕这些产品展开。它们知道，在衰退时期、甚至是在衰退之后，这些产品不仅对于它们的客户至关重要，而且对于维护自身盈利能力也极其关键。如果企业的产品拥有明显的比较优势(尤其对于那些高端品牌而言)，那么它们就毫无必要加入竞争对手的削价行动。这些定价高手会努力了解衰退时期及衰退过后客户购买行为的变化及产品销售情况的变化，然后据此调整这些产品的库存，以应对下一次的经济衰退。但是，衰退时期的提价行为到底意味着什么？一些人可能会认为，所有提价行动都是错误的。可是，这样做并非毫无道理：我们找到三个
资料来源：埃森哲分析销售量平均单位
背道而驰
在过去的两年中，每当商家大力促销家电产品时——尤其是在节假日期间——销售数量就会急剧上升。但是这些短期的增长并
没有抵消商品单价下调的影响，净收入和利润率都出现了下滑。
60,000
50,00040,00030,00020,00010,000
$300250
200
150
100
500
05年7月销售量
1、理解市场需求的变化内涵
05年9月05年11月06年1月06年3月06年5月06年7月06年9月06年11月07年1月07年3月07年5月
支持提价的理由，这些理由都源
自于对企业的高度自信。首先是
生产成本的增加。当投入要素的成
本——如能源——大幅提高时，
为了维系最低程度的利润，企业
有必要提高产品或服务的价格。
第二，如果品牌在经济衰退
时期正好处于上升阶段，而企业
假如错失适时提高价格的良机，
就无异于贬低了品牌的价值。一
家生产消防救援车的领先企业正
是这样一个善于在衰退时期掌控
定价能力的典范。它在最近提高
了几款销路看好的急救车的价
格，理由是钢材成本的上升。实
际上，这家企业抓住了“重新设
定价格基础”的机会——这是一
个十分明智的举措，因为客户都
抱有通货膨胀的预期。
第三点与B2B 领域具有特别的
关联。一个市场的客户可能会(因
为提价行为)有所流失，但在今天
的多极化世界，很少有哪家企业只拥有一个市场，而且，肯定有一些商业领域是它们能够做得更好的。以一家农业设备制造商为例，在钢铁价格持续攀升的重压之下，它在本土市场的收益增长极其有限、甚至面临零增长的窘境；但它在巴西的产量则似乎有机会增长，因为那里的生物燃料作物需求上涨了。所以，这家企业完全可以提高其在巴西市场上的产品价格，尽管它在本国市场上的价格保持不变、甚至有所下降。衰退时期的提价行动比其他任何行动都更能彰显出企业的自信心。很多时候，销售人员会告诉企业领导人，整个市场都在下滑，因此削减价格势在必行。但明智的决策者往往会反问对方，到底哪些市场发生了下滑、而哪些没有。在没有弄清楚哪些市场和部门、哪些客户和产品能够给企业带来自信之前，他们会打破沙锅问到底。
资料来源：埃森哲分析利用定价以外的优势
虽然在经济不确定期间，定价变得更为重要，其他的一些因素仍然对消费者颇有价值
在经济不确定期间，价值重要程度的转变多种付款模式产品特点品牌忠诚度价格不确定期
正常期
100%
80
60
40
20
客户需求会随着他们的收入水平发生变化，因此，企业可以采取多种方法调整产品组合，以适应这种变化。例如，对于零售企业，一次经济衰退也许会给它们带来推销自有品牌的机会。另一种策略是将产品组合向低端产品倾斜——这对高端产品零售商来说颇具风险，但对于巨型零售商和折扣店来说，风险相对就要低得多了。
在2001年的经济衰退中，面对客户紧缩的钱包，一家著名零售连锁企业采取了增加产品选择范围和推销自有品牌的策略。这些自有品牌产品——如曲奇饼干、薯条等快餐食品——的成本相对较低，上架销售的价格也不高，因此深受消费者青睐，甚至将不少客户从其他商店吸引过来。企业的盈利能力因此得以维系。与此同时，不少竞争对手也很想采取同样的策略，但碍于它们已经与全国性的连锁快餐品牌订立了长期合作协议，而这些协议禁止或限制它们销售自己的自有品牌产品，所以它们只得作罢。
零售企业尤其需要重新调整其产品组合和品类战略。事实上，如果能够适当调整产品组合，企业甚至可以比在经济景气时期更好地服务客户。关键是要找到合适的替代品，来更好地满足客户的新需求、创造更高的利润，但同时又不会损害企业的品牌影响力。
在B2B领域，作为营销方的企业常常会发现，在经济疲软时期，很多客户会对“锦上添花”式的产品性能兴趣大减，而更加重视产品的基本性能——那些能够提高企业生产效率、或者提高销售效率的性能。因此，一些B2B 企业可以把营销精力从推销产品的全部性能转移到强调产品的基本性能上来，而后者的价格往往可以得到有效控制。
2001年至2002年期间，很多新技术企业、如软件服务供应商和服务器群托管企业发现，它们的销售绩效在IT预算大幅缩水的情况下难以维系。因为它们的产品和服务不是核心的独立系统。而与此同时，很多大型企业，如著名的通信、高科技和软件企业，却能顺利实现转型并度过难关。因为它们的产品组合中很多都属于基本部件，正是这些产品吸引了受到经济衰退影响的客户。
3、聚焦优势客户
当经济发展脚步放缓时，一些客户类群的利润率可能会比其他客户类群更高。所以，无论是B2C还是B2B企业都必须将销售资源集中在这些客户群上，而不能平均分配到各个市场。了解每个客户类群的收益和真实服务成本、并据此分配销售资源和时间，具有重要意义。
定价高手善于把精力集中在那些高价值客户身上，利用这些客户在经济衰退时期保持企业的盈利能力，并在雨过天晴之后收复市场份额。例如，一些领先的化工与大宗商品制造商在经济不景气时会转移企业的分销渠道，以降低某些客户类群的服务成本。大多数情况下，这样的渠道
2、调整产品组合
转移包括：使用非直接渠道，利用分销商而非企业自有的销售人员来接洽非主流的小额度客户。
在消费电子行业，一家领先的零售商面对2001年的经济衰退，决定收缩阵线、集中资源，重点改善面向高端客户(那些经常在自己的爱好上投入重金的娱乐爱好者、电脑游戏玩家和高科技发烧友们)的服务。
这些客户给企业带来的投资收入远远多于其他客户群，而且他们在经济衰退时期也不会改变自己的购买习惯——对于商家而言，这是一种非常可贵的客户品质。这家零售商专门辟出一部分店面来留给这群客户，用来展示一些最昂贵的、功能丰富的产品，并且配备有受过专门培训的销售人员。
这一有悖于传统式降价的应对举措，不仅稳定了该公司在经济衰退时期的利润率，同时也使它有机会在这个之前被忽略的客户类群上攫取更大的市场份额。这一市场细分战略的关键在于：该零售商利用成熟的定价策略和相关技术，准确定位了新市场部门的规模和范围，并且测试了它的价格容忍度。
然而，这些领先企业并不会舍弃他们的低端客户；它们只是调整了相应的服务组合，使其与这部分客户在企业收益份额中的比例相匹配；企业领导人深知，当时机成熟时，它们能够重新赢回这些客户。
4、重视价值、而非价格
定价高手知道，他们应当努力提升企业在其重要客户心目中的价值。为了避免被视作普通产品，它们必须确保产品价格不是客户做出购买决定的唯一决定因素。
这一法则在B2B领域尤其适用。在这一领域，领先的销售企业往往会投入大量销售力量去帮助客户克服经济困难。因为大多数大型企业客户都有很强的组织记忆力，不止记得上一次支付的价格，而且还更记得困难时期的合作伙伴，并愿意与之、而不是唯利是图的商人进行合作。
企业还可以通过提供一些额外的、不会大幅增加固定成本的服务——如在公司网址上发布具体的商品价格、建立电子数据交换联系、提供免费的行业咨询意见以及分享行业研究资料——来增强吸引力。它们提供的价值越多，定价弹性也就越大，客户也就越不愿意忍痛割爱，转投其竞争对手。
领先的销售企业还善于利用经济衰退来改善自己的财务状况和合同条款。当经济陷入疲软时，客户一般会倾向于延长付款时间。所以，如果销售企业能够延长付款计划，为客户提供更为宽松的融资条款，它们的产品就更加具有经济上的优势——即使其实际成本可能更高。
这正是家具零售企业Restoration Hardware在其最近的“零利息、零支付”项目中所实行的。B2B企业经常应用这样的财务杠杆，为其最重要的客户延长产品保障期或
企业还可以通过提供一些额外的、不会大幅增加固定成本的服务来增强吸引力。
者付款期限，这样一来，它们就
能很好地控制产品和服务订单的
价格。
还有一些企业能够在经济衰
退时通过重组其定价框架取得成
功。例如，软件公司可以从提供
全套套装产品转向提供定制产品
散件，直邮销售企业可以转而提
供更多样化的运送服务(当然，需
要考虑每种服务的成本)，以适应
客户预算的变化。
一家技术供应商曾一度担心
自己的市场份额会被来自亚洲的
低成本、低价格竞争对手夺去；
于是它收缩了自己的销售战线，将重点转移到最重要的客户群体上来。接着，它又开始思考这部分客户在购买此类产品时最看重的产品要素。事实上，重要的不只是价格。其他价值要素，如延长服务保障期和保证按时运送等，具有更重要的地位——而这些都是亚洲企业不能与之抗衡的。通过为最重要的客户提供这些“软”服务，这家技术供应商成功地在保持价格不变的同时实现了盈利增长——而把那些价格最为敏感的普通产品业务丢给其他企业。
资料来源：埃森哲分析
打折陷阱
折扣幅度越大，消费者在价格回归正常时就越不满意
下一个新价格：100美元
为达到100美元的单价而需要上升的百分数可能的参考价格$70
增 长
$80
$90
增 长
增 长
在经济衰退时期，销售人员常常会接受一些经济景气时不会接受的条件。这种没有原则的行为也许可以提高他们的销售数字，但却会对企业造成很大伤害——即使是当经济复苏以后，股东们再次为收益增长和市场份额的增加而庆贺时，这种影响仍然无法消退。
随意的定价行为在消费市场、特别是零售行业尤其普遍，尽管该行业大多数企业都定有明确的定价规则和政策。
当经济形势一片大好的时候，这些规则尚能得到严格的遵循。可是，当客户开始小心翼翼地紧缩预算时，销售员、店铺经理、甚至决策层都会倾向于便宜行事。例如，在分析竞争对手的情况时，把一些本来没有达到标准的销售企业列入到“竞争对手”名单，虽然从表面看来，这种做法并没有违法价格匹配原则。
更糟糕的是，一些零售商甚至会照搬汽车经销模式，甩开价目表进行讨价还价。还有一些零售商则会盲目追随那些被经济衰退逼入绝境的企业的疯狂削价行为。
领先的销售企业知道，客户有自己的参考价格——这个价格可能是它们最近支付的最低价格、同时也是它们用来衡量下一次交易的价格。为了避免“滑坡式”价格和零销售利润的不利局面，企业必须控制整个交易过程(见37页图表)。
譬如说，销售人员所允许提供的价格折扣必须得到严格控制。虽然在一些比较罕见的情形下(比如为了在经济衰退时留住某个极有价值的客户)做出特别让步是可以允许的，但这种行为绝对不能成为常例，而且必须明确告知销售人员：这种行为一般是不能容忍的。严格的交易原则意味着：在没有特别批准的情况下，销售人员给出的价格不能低于某个价格范围，销售人员也不得擅自改变服务内容。
交易原则还要求员工对产品相关的所有成本(包括售前成本和售后成本)有详细的了解。绘制“瀑式定价图”就是一种可行的办法，它描述了不同条件下的价格水平，可以帮助员工掌握可接受的价格范畴和服务组合，为企业留住销售利润。此外，这种图表还应当明示提供例外价格的条件。
除此之外，定价高手还会根据行业状况调整销售人员的报酬。如果收益水平很不稳定、而企业又希望保持利润率；那么为了完成销售目标，它就应当确保其销售人员得到适当的激励。明智的企业管理层应当知道，如果不适时调整营销绩效的衡量标准，无异于不顾客观经济情况，逼着同样的销售人员按照同样的方式销售同样的产品。
一家企业应用软件供应商的管理团队就碰到了这种问题——当然，他们希望克服它。该公司从以往的经验中了解到，每个季度结束时，销售人员为了完成销售任务，会不惜给出大幅折扣。因此，客户自然地就会选择等到季节末时才购买。
这家销售企业的管理层担心的是，由于这种季节性的过度折扣过去已经十分严重，那么在这样一个财政预算非常紧张的年份，
5、坚守定价原则、保持自信
为了避免零售利润
下降的不利局面，企业
必须控制整个交易过程。
则更可能引发灾难性后果。鉴于预期利润将越来越薄，管理层开始仔细分析过去的交易数据，希望找出那些本来可以减少折扣的空间。他们按照客户、软件和地域类型以及不同的销售经理来整理这些数据，进而得出一份有事实依据的销售指南。在它的指导下，销售人员在未来的一年里就能提高价格谈判的能力，为企业赢得利润。
在经济繁荣时期，精确定价的作用似乎并不十分突出；但到了需求疲软或不确定时期，定价上的缺陷就会变得不能忍受——而且它的后果会被急剧放大。
但是，经济动荡本身并不会必然导致毫无秩序的价格战，或是一轮接一轮混乱的、令人绝望的削价行动。与很多经理人的预期相反，并非所有的定价能力都会在此时丧失。如果企业能够避免这种神经反射式的行动，不像一般的企业那样在经济衰退时放弃定价主动权，而是用深入改善定价效率来代替疯狂的价格削减行为，那么衰退反而有助于增进企业未来的盈利能力和市场份额增长。
这个理由已经足以让决策层慎重考虑价格问题、以制定出合适的价格了。
关于埃森哲
埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。凭借丰富的经验、涵盖各个行业和业务职能的广泛能力以及对全球最成功企业的深入研究,埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效的企业和政府。
作为绩效提升专家，埃森哲始终致力实现超凡的客户价值与成果。我们专注于本土市场的实践与成功，帮助客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势，从而成就卓越绩效。
埃森哲在全球49个国家设有分公司，员工逾186,000名。截至2008 年8月31日结束的财政年度，净收入达 233.9 亿美元。作为一家《财富》全球500强企业，埃森哲在大中华地区开展业务已超过20年，目前拥有一支逾3,900人的员工队伍，分布在北京、上海、大连、广州、香港和台北。敬请访问埃森哲中国主页：https://www.wendangku.net/doc/0f18486871.html,
作者简介
约翰·G·汉森是埃森哲定价与利润优化部门合伙人。他拥有20多年的管理咨询经验，曾为多家通信与高科技公司的高管团队提供有关综合战略与定价管理方面的咨询服务。加入埃森哲之前，他在一家企业软件公司担任管理团队成员，负责领域包括定价和价格管理方案。汉森先生常驻波士顿。
john.g.hanson@https://www.wendangku.net/doc/0f18486871.html,
乔治·L·科尔曼是埃森哲定价与利润优化部门北美零售业小组负责人。他在定价、战略营销和广告促销领域拥有超过12年的经验，服务对象包括零售企业、制造商和批发商。科尔曼先生曾负责为多个行业的客户提供咨询服务，其中包括制药、消费电子、时装服饰和杂货行业。科尔曼先生常驻纽约。
george.l.coleman@https://www.wendangku.net/doc/0f18486871.html,
雷曼德·C·佛罗里奥常驻纽约，是埃森哲定价与利润优化部门咨询师。主攻方向是零售企业的定价与市场营销问题。佛罗里奥先生的研究领域包括定价战略、市场购物篮分析(market-basket analytics)、新产品开发、广告与促销、以及客户细分。
raymond.c.florio@https://www.wendangku.net/doc/0f18486871.html,