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七步建立定制化标杆管理流程

七步建立定制化标杆管理流程
七步建立定制化标杆管理流程

七步建立定制化标杆管理流程

定制的标杆管理流程是帮助企业管理者深入了解所制定的绩效目标是否合理、可行的关键。

在一家大型的石油和天然气公司,负责公司呼叫中心运营的经理曾表示他正在争取重新控制整个部门。该部门内大多数人都认为自己在创造价值,然而,那位经理却从客户与其他股东那里得到一份服务质量下降的预警报告。

部门内部评价与股东评价彼此冲突的关键原因之一,就是部门所制定的绩效目标是“内向型”的。部门经理定期跟踪的绩效度量指标忽视了市场对部门绩效的预期,企业也没有将业内普遍认可的度量指标作为标杆,来比较自身的绩效成果。

例如,第一家呼叫中心的评估指标只是员工接听电话的速度,而经理并未说明解决客户反馈问题的速度和效果。因此,即使该部门的记分卡显示部门绩效良好,也并不意味着这里的员工完美地解决了客户认为非常重要的问题。客户可能会希望有人快点接听电话,但对他们来说更重要的是“我的问题解决得怎么样了”。

呼叫中心的领导要求重新评估一下该部门的绩效管理框架。随后进行的分析强调了与标杆指标的差距及重叠之处,结论如下:部门绩效度量指标缺乏远见,在股东认为非常重要的某些方面无法反映出真实的绩效水平。在这之后,公司改进了其绩效管理框架,第一级呼叫中心的绩效标杆度量指标强调问题解决的实际效果,而不是简单地度量员工接电话的速度。

选用基于价值的绩效管理框架

对于面临类似问题的管理者,基于价值的绩效管理框架可以帮助他们评估部门的“健康”水平。这种框架强调的是企业为股东、客户以及其他利益相关者实现的价值,因此有别于大多数的绩效管理框架。该框架源于被称为价值驱动因素分析的财务估值技巧。这种技巧的主要优点就是提供了一组互为排斥且非常详尽的绩效指标。还有一个优点就是价值驱动因素分析只涉及最少量的度量指标。

在选择度量指标时,要考虑标杆数据的可获取性。标杆管理的定义五花八门,但通常都是将自己公司的绩效与别家公司进行比较的过程。然而,并非所有的指标都要与其他公司进行比较(或与别的部门比较)。

不管企业选择何种指标,也不管是从哪里获取到的比较数据,标杆管理流程的最终结果都是要反映出企业自身与标杆企业的绩效差距。并且,根据这些差距修订企业的业务目标或业务案例,从而改善企业绩效。诸如成本、质量、生产力等标杆数据经常可以帮助企业制定绩效改进措施。

企业可能不会频繁实施绩效标杆管理。但是,如果企业可以将标杆管理活动整合到长期的绩效管理框架中,就很有可能取得持久的效果。除此之外,经常性地实施绩效标管理流程,还可以帮助企业确保其绩效度量指标与所在行业和市场紧密相关。实施标杆管理流程的频度要适宜,主要是基于四个因素考虑:行业;所比较的度量指标类型;企业如何使用标杆数据;获取数据的成本。

建立定制化的标杆管理流程

许多期望设立更优绩效目标的企业在购买了标准化的标杆数据后,往往不加修订就加以运用。虽然实施起来很快,但是这种方法存在重大缺陷:标准化的标杆数据未能考虑到企业的个体特质。例如,规模经济通常会使标杆数据产生偏差,因此适用于大型企业的标杆数据与适用于同行业小型企业的数据存在天壤之别。所以,大多数标准化的标杆数据其实可能都不适用于企业自身情况。

有个比较好的方法就是建立定制化的标杆管理流程,并将其作为积分卡开发项目的一个组成部分。但是,建立定制化的标杆数据要求对公司所在行业及行业内的价值驱动因素都有深刻的认识和理解。提供定制化标杆数据的机构必须在企业积分卡开发以及企业所在市场积累了标杆数据运用的丰富经验。另外,还需要获取所有适用度量指标的详细商业情报,才能保证标杆数据的有效性。定制化标杆数据提供商必须能够获取到核心业务流程与财务、采购部门等支撑性职能部门的相关信息,还要拥有可靠的流程和良好的纪录。

很明显,相较于寻找定制化标杆数据提供商,采购标准化数据要简单得多,但是定制化的数据可以帮助企业设定更优的绩效目标,获得更高的回报。虽然定制化标杆数据服务提供商在度量指标开发、比较数据获取以及绩效目标设定方面的流程存在或多或少的差异,但重要的是,在项目实施之前就对所有参与者澄清标杆管理项目所涉及的范围。该方法包括以下七个步骤。

步骤1.采集内部数据。服务提供商在采集外部标杆数据之前,必须首先全面了解实施标杆管理的客户其业务领域内的定义和流程、容量、绩效水平,以及供货情况。提供商必须与公司一起对目前的绩效状况进行采集、分类和定义,其间必须用市场术语描述需要包括在标杆管理流程中的职能、任务和服务。如果没有这些信息,就根本没办法定制与业务切实相关的那些标杆数据。

标杆服务提供商在采集公司运营数据和当前的绩效数据时,可以使用多种工具和技巧。可以与股东团队开会评估数据采集的职能和流程,与对方就方法达成一致,并确定活动负责人。也可以与相关人士举行面对面的访谈,以获取总结性的数据和一些需要更多细节的深度信息。服务提供商可以翻阅公司文件,进一步了解公司运营状况,包括与当前运营有关的文件,说明公司报价、数量承诺、地理覆盖面、条款和服务水平的合同和附录,概括公司战略

和愿景的文件,发票、月度报告和其他的收费文件,年度报告、组织章程、公司地址的地图等。

标杆管理服务提供商也许还需要对公司运营情况进行观察,并了解规划中的或正在进行的IT和业务项目的细节。提供商还需要就公司绩效度量指标、目标以及最近这些方面的绩效表现采集信息。为了保证能采集到所有必要信息,服务提供商可以使用标准的数据采集文件或访谈指南。

步骤2:定义服务。采集度量指标和标杆数据的第一步是确定在标杆管理过程中需要监督哪些活动。在要进行标杆管理的领域中,绩效经理应清楚确定业务涉及的每项服务。能带来商业价值的每项服务都应该单独考量。

例如在上文提到的石油和天然气公司呼叫中心的例子中,第一级呼叫中心与计费服务是分开评估的。在这个过程中,绩效经理需要该领域标杆管理专家的辅助。例如,人力资源部的负责人应该尽早参与决定应该对哪些与员工满意度相关的服务进行标杆管理。

步骤3:发现绩效驱动因素。在第三个步骤中,标杆管理团队,根据上一步骤获得的服务定义,选择公司将要实施标杆管理的基线服务度量指标。团队应该根据绩效驱动因素对股东、客户和其他利益相关者的重要性进行排序,找出重点,然后选出能够反映公司成功情况的度量指标。

当然,在为标杆管理项目选择绩效度量指标时,团队应清楚认识到服务提供商的数据库中有哪些绩效信息。一般来讲,提供商会提供模板,显示适合进行标杆比较的一组公司信息。这些模板不会提到具体公司的名称,但是会显示产业或部门、提供的服务或地理区域等信息。服务提供商也应该提供总结性数据,以支撑标杆管理流程中的各种发现。

步骤4:开发成本和定价数据。为了使公司的数据与标杆数据库的信息保持一致,标杆服务提供商需要检视公司标杆管理流程的成本。如果该流程与外部客户的具体价格相关联,还应该采集定价数据。

例如,假设为某个呼叫中心提供绩效标杆管理服务,我们需要评估并且记录解决每个客户要求的成本。如果客户因为提出的服务要求得到解决而需要付费,我们也可以评估针对客户的收费。

成本和定价数据的采集是对两个不同来源的数据进行规范化的过程―即进行比较―的第一步。在这个流程中,呼叫中心的标杆管理团队也许会发现,现有最佳实践数据是根据每张呼叫中心的票据或每个解决方案来衡量成本的,而他们的公司只衡量每次呼叫的成本(通常仅呼叫一次并不能解决问题)。将成本和定价的定义与措施联系在一起是公司进入到标杆管理下一个阶段前的关键任务。

步骤5:规范化。企业与其竞争对手在度量指标方面千差万别。例如,一家公司向加油站提供部分维护服务。但是,当其实施标杆管理流程时,才意识到现有的最佳实践数据反映的是整个维护服务的供应链。步骤5要求使用步骤3中定义的度量指标对市场数据进行规范化。需要规范化的因素可以包括范围、规模、服务水平、条款和地理信息。

步骤5会根据公司每一个度量指标,分析标杆数据应该增减多少,以便真正与标杆管理服务公司采集的信息进行比较。如果公司向加油站提供维护派遣服务,而实际的服务是外包出去的,行业标杆数据的规范化就需要进行调整,这样标杆数据反映的才是公司提供给加油站的那一部分维护服务。规范化过程的有效性取决于服务提供商对于实施标杆管理的企业,及其所在市场和行业的深度理解。企业服务产品的细微差别都可能影响绩效管理框架的准确性,这一点一定要注意。

步骤6:分析数据。对标杆数据进行规范化后,企业(或其服务提供商)就应该对数据进行评估。可以计算每个度量指标或服务的四分位数断点,并量化实施标杆管理的企业与同行公司间的绩效差距。这种分析可以推动形成绩效改进措施,或者在外包标杆管理的情况下,作为价格谈判的基础。可以使用柱状图说明四分位数断点以及企业需要改进的领域。这些图表使数据分析更容易理解,并且为设立标杆度量指标提供了清晰的基础。

步骤7:交付项目报告。服务提供商最终交付标杆管理项目报告,其中说明每项特定服务的度量指标绩效范围,以及分析后给出的改进建议。通常,该报告还包括情况概述的备份文档、实施标杆管理方法的说明、需要规范化各种因素的确定过程、有关改进这些因素的备注信息、标杆管理的框架模板(该模板总结了哪些服务实施了标杆管理,相关分析又都是基于哪些假设),以及实施标杆管理流程中的各种发现。

只要是有关实施标杆管理企业的或其竞争对手的意见和建议,以及有关双方存在巨大差异的领域信息,都应包括在改进措施中。该流程应包罗万象,结论和发现成果应在整个流程中得到充分共享。最终报告中则不应让人感到什么意外。

由于定制化标杆管理流程包含很多变量,因此该流程是企业在绩效管理框架中验证度量指标和目标的仅有的几个可靠方法之一。委托第三方负责实施标杆管理流程并分析发现结果,可以保证流程实施的客观性,并确保所有相关因素都包括在对比分析中。 {sidebar} {title}选择正确的度量指标{/title}

企业在设计绩效管理框架时,为保证选取正确的度量指标,可以遵循以下规则:

1.度量指标应是互为排斥且非常详尽的。在记分卡之间不能重复或重叠。

2.每个低层级的度量指标都应与公司级的关键度量指标保持一致。可以使用被称为“价值驱动因素分析”的技巧在分等级的“价值驱动因素树”上标出度量指标。当公司级的度量

指标涉及财务问题时,低层级的度量指标―财务和运作的指标―都应该通过清晰的数学层级关系与之相联系。

3.对于要达成该指标的员工和负责汇报进度的员工来说,所有的度量指标都应该简单明了。

4.使用最少量的指标。如果两个指标覆盖的是相同的一个领域,取消其中一个或找到一个替代指标。

5.在获取标杆数据后,就应使指标与标杆保持一致,以保证外部数据成为目标设立流程不可或缺的一部分。

汽车服务店标准服务、接待流程图

一、服务流程详解: 1、岗前准备、站位:上班时各岗位人员检查自己的用品,工具是否齐全、完好。摆放是否合理、整齐, 区域卫生是否达标。不足之处及时补充及整理;检查完毕之后,接待人员和技术人员轮流到指定位置站岗(按标准站姿站位,要精神抖擞)等待顾客到来; 2、接车、问好: ?顾客到来,用标准手势示意顾客停车; ?接待员为顾客打开车门,微笑、鞠躬并问好(您好!欢迎观临XXX!); ?递上名片做自我介绍(您好!我是XXX客服专员***,非常荣幸为您服务!); ?一起站位的技师打开副驾驶门协助迎接客人到来(您好!欢迎观临XXX!)。 3、向顾客取车钥匙,发放提车牌: ?礼貌向顾客索取车钥匙,并用取车卡与之互换(先生‘女士’您好!这是提车凭证,请妥善保 管); ?提醒顾客整理车内贵重物品(先生‘女士’您好!请保管好您车内的现金手机等贵重物品); 4、询问客户信息及服务项目: ?礼貌询问顾客信息(请问:先生‘女士’您贵姓?您好!方便留下您的电话号码吗?留下信息, 我们可以更好的为您提供服务!如果顾客有互换名片就不能再问) ?礼貌询问顾客来店所需要的服务项目(请问有什么可以为您服务的吗?) 注意事项:*此时是和客户的业务咨询的过程,必须认真倾听客户的服务要求,明确客户所需的服务项目; * 咨询客户本次的车辆养护需求,项目; * 咨询客户原来的车辆养护标准,情况; * 咨询客户原来的车辆养护地点; * 咨询客户原来的车辆养护费用; * 整个对客服务过程需要保持微笑以自然的方式进行; 5、验车、开单、顾客签字、派工: ?根据顾客需求进行开单; * 详细记录顾客需要服务的内容,数量; * 详细记录顾客的其他特殊要求; * 按单据各式详细登记顾客及车辆信息(包括车型,车架号,发动机号,里程数,油料,登记 年限等基础数据)。

解决问题的方法问题解决七步法

解决问题的方法问题解 决七步法 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

解决问题的方法--问题解决七步法 俗话说:授人以鱼,不如授人以渔。 教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法,要解决的就不只是单个问题,而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的PDCA过程,细分成七个关键的步骤,整理出来形成指导改善开展的方法,就是问题解决七步法。 有问题就应该解决,似乎顺理成章,然而,很多时候问题并未得到有效解决。究其原因,一是欠缺解决问题的意识,二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面,问题解决七步法为你提供了解决问题的方法,特别是当你遇到有较大不确定因素的问题,没有太多相似案例可以借鉴时,七步法很容易派上用场,它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面,当你需要借助解决问题的过程,培养员工的问题意识和解决问题的能力时,问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事,养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>>说明: 现状把握告诉我们在解决问题之前,首先要明白问题之所在,这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在: 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题:零件摆放混乱

问题点:待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问题:工作台脏乱差 问题点:边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题:工人效率低 问题点:搬运作业时间长,所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题(现象+影响)” 统述问题: 每天出入库都有木踏板被损坏,严重点的通常都丢掉了,浪费了不少钱,也不利于节约资源,不利于环保,破损轻点的又弃之可惜,有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题:(现象+影响) 1)有部分损坏的木踏板全部废弃,耗费资源; 2)每天约废弃18块,成为环境污染源,不利于环保; 3)整个木踏板大部分完好未再利用,浪费公司资金; 4)木踏板有少部分损坏弃之可惜,出货至海外后引起投诉。 3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽象: 1)操作时行程较远 2)生产效率低。 量化: 1)操作时单程平均距离1米(1PCS) 生产数:1800PCS/日 员工每日来回行程:1800×1×2=3600米 2)生产1PCS行走约5秒 每天生产1800PCS 花在行走的时间: 1800×5×264工作日/年=660小时

汽车服务十大标准流程

服务体制与整体流程 一、目的 1、建立客户良好的第一印象 2、在第一时间达到客户的期望 3、保证客户问题获得合理的解决 4、以标准化、统一化的作业标准,建立员工规范 5、提高客户满意度,进而提升服务站效益及品牌效益

迅满正 速意 作对技 业策术 二、服务体制 1、 顾客的三大期待 立即了 解情况 立即检 查车辆 顾客 期待 立即采 取对策 2、 服务体制 明 创造满足客户需求的服务体制 确 的 费 用

3、服务的使命 优质 服务 可靠的技术快速的作业明确的价格满意的对策 优质 汽车客 户 的 满 足 与 信 赖 整车销 量提高 —服务 营销 收益的 确保 —利润 保持 经销商和 服务站经 营的稳定 4、服务作业流程 1.客户预约 2.客户接待 3.互动预检 10.跟踪 4.签约及客户关怀 9.交车 8.完工及 结算说明 7.质检 5.派工及预检料 6.维修作业

第三章服务作业流程步骤

流程一、客户预约流程 一、预约的目的 1、表达对客户的关怀 2、增加客户访问频率 3、提高服务站时间利用率 4、减少客户维修等待的时间 5、提高服务站的进厂率

1二、预约流程 1、主动预约流程 对象 ●投诉客户 预约客户名单筛选 ●待处理客户 ●走合保养 前台接待 客户专员 客户档案 资料 2制定客户邀约名单●定期保养 ●服务活动 依对象重要性顺序 前台接待 客户专员 3电话邀约客户邀约人员自我介绍前台接待 客户专员4介绍服务内容介绍单位及服务项目前台接待 客户专员 5N 客户接受否 Y 礼貌结束邀约 对未接受预约的客户应 进行·定保或活动意义 的说明·预约的好 处·上次未施工项目, 前台接待 客户专员 6 并致谢意 询问客户车况 前台接待 客户专员 7 约定服务项目/时间提醒上次未施工项目 详载预约·工作项目 ·预约时间 前台接待 客户专员 预约客户 登记表 8 感谢客户支持 电话结束时,应待客户 先行放下电话前台接待客户专员 9登记预约薄前台接待 客户专员预约客户登记表 10 通知车间备位,配件备料以书面预先告知相关单 位有关·工作·人 员·配件的准备 前台接待 客户专员 维修主管 配件主管 预约客户 登记表 11 预约前60分钟确认以电话提醒客户并作最 后准备的确认 前台接待 客户专员 预约客户 登记表

汽车维修业务流程标准

汽车维修服务流程标准

客户从车内取出现金等重要及贵重物品,并请客户确认。 7.返修车按不合格品管理规定处理。 8.业务厅内业务人员必须使用文明用语接待 预检客户,查阅上次维修记录,与客户共同确认维修项目并输机。 9.对于新客户应办理新客户相关手续。 发放宣传手册及价目标准 建档、建卡 相关营销活动的说明 其它

1.交车前必须保证检验合格,由检验人员签字 确认。 2.交车前必须保证车辆整洁。 3.备好交车的相关单据。 零部件清单。 工费清单。 检验合格记录单。 必要时,附加潜在问题提醒单。 其它相关证单。

4.利用短信、电话、广播等方式使用规范语言 通知客户取车。 5.业务员在交车时应向客户说明全部维修项 目。 依次解释维修项目施工情况。 车辆检验合格情况,大修应出示合格证。 材料、工费、税金取费情况。 公示旧件情况。 解释潜在问题提醒单 解释客户的疑问。 实况告知客户旧件是否带走 6.必要时允许客户在业务员陪同下试车。 7.业务员引导客户结算,收款员必须唱收唱 付,规范结算,交付出门证和钥匙。 8.交车员陪同客户取车,说明必要的注意事项 及下次保养的提醒,再次说明发票,交车员再次对客户表示感谢,恭送客户离厂。

1.必须采取适当方式公布预约服务热线。 2.认真接听客户预约电话,确认预约时间项 目,记录必要的客户及其车辆的基本信息。 3.尽量满足客户约定的时间。 4.维修前进行确认,保持确认记录。 5.预约维修前的准备 业务员制订预约维修施工单。 提前准备必要配件。 施工人员提前到位,预留工位。 6.必须保证来厂的预约车辆及时进入工位。 7.预约到场客户需要第一时间接待

战略目标梳理七步法

战略目标梳理七步法 组织梳理仅仅是绩效管理体系设计的基础,是为后续可能遇到的障碍铺平道理,是绩效管理变革的前奏。 接下来的一个环节相当重要,这个环节就是战略梳理,制定组织的目标体系和考核指标体系。它是帮助员工和组织一起成长的立足点,无论是组织的绩效还是员工的绩效,都要从组织的整体目标出发,先制定整个组织的大目标,然后使用战略地图工具进行系统分解,在此基础上确定绩效考核指标。 为什么要梳理公司的战略目标? 绩效管理不成功的一个很重要的原因就是企业把绩效考核当成了管理者赖以管理员工的大棒,企业考核了很多日常性的工作和行为,而这些日常性工作和行为背后的目的与意义不明确。因此,导致企业的绩效考核难堪重负,无论大小、无论重要与否都往绩效考核表里面放,让绩效考核承担了很多本不应该由它承担的工作,比如员工考勤,比如各种报表的提交,比如部门之间的协调,这些工作非常基础,即便员工都完成了,也无助于公司业绩的提升。

有些工作就像人的体温、脉搏、心跳,这些指标不正常,人们无法正常工作,但是即便这些指标一贯正常也不帮助一个人做出创造性的工作。 也就是说,基础性的工作做不好,可能会影响公司正常运行,但是即便这些基础性的工作全部做好了,也不能为公司创造区别于其他企业的差异化竞争力。 因此,著者建议,企业在操作绩效管理的时候,出发点一定是要站在企业战略的高度,把绩效管理与企业的战略以及运营紧密结合起来,从战略目标提取员工的考核指标,用绩效管理体系支撑公司战略落地。 战略梳理的工具是战略地图。绩效管理理论和实践的发展趋势也表明,未来,如果想要实施绩效管理体系,就必然要做战略梳理,而要做战略梳理,就必然用到战略地图,这三者之间的关系越来越紧密,值得企业管理者认真研究和实践。 一、战略地图编制七步法 第一步:宏观环境分析 企业在一个大的经济环境中运行,企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响,因此,在进行战略的时候,首先要了解宏观环境对企业发展的要求。宏观环境分析主要使用PEST分析工具。

经典的麦肯锡解决问题七步法说课讲解

经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一:清晰地陈述要解决的问题

清晰地陈述问题的特点: ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体,不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二:分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三:去掉所有非关键问题!

步骤四:制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法: ?提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体:具体分析,寻找具体来源 ?综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设 ?里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付 步骤五:进行关键分析 需遵循的原则: ?以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?” ?经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子 ?尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖

?从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备,勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂,间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可,不需完美

寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符…

解决问题的方法问题解决七步法

解决问题的方法--问题解决七步法 俗话说:授人以鱼,不如授人以渔。 教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法,要解决的就不只是单个问题,而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的PDCA过程,细分成七个关键的步骤,整理出来形成指导改善开展的方法,就是问题解决七步法。 有问题就应该解决,似乎顺理成章,然而,很多时候问题并未得到有效解决。究其原因,一是欠缺解决问题的意识,二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面,问题解决七步法为你提供了解决问题的方法,特别是当你遇到有较大不确定因素的问题,没有太多相似案例可以借鉴时,七步法很容易派上用场,它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面,当你需要借助解决问题的过程,培养员工的问题意识和解决问题的能力时,问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事,养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>>说明: 现状把握告诉我们在解决问题之前,首先要明白问题之所在,这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在: 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题:零件摆放混乱 问题点:待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问题:工作台脏乱差 问题点:边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题:工人效率低 问题点:搬运作业时间长,所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题(现象+影响)” 统述问题: 每天出入库都有木踏板被损坏,严重点的通常都丢掉了,浪费了不少钱,也不利于节约资源,不利于环保,破损轻点的又弃之可惜,有几次随产品出货还被海外客户投诉了。

销售工作流程怎么写

销售工作流程怎么写 因为有需求才有购买的动机。而要达成这样的交易,必须熟悉成功销售工作流程的十步法,并将每一步骤中的技巧运用到推销公司产品及服务;从而通过学习面对面的沟通技巧以学习如何处理客户异议并帮助客户达成双赢的购买决定。 随着现代社会的发展,市场的竞争日益激烈。在现代企业中,不只企业产品需要推销,包括现代企业的每个人,如何将自己以良好的形象展示给社会,如何得到社会、企业、群体的认可越来越重要。如何在商业活动中取得良好业绩,得到客户和消费者的认可,这是人们普遍关注的问题。销售工作流程如何成功做到几点,首先就是要把自己推销给大家,得到大家的认同,得到大家的帮助,才能整合社会资源,利用社会资源来达到事半功倍的目的。在我们的实际工作中,客户就是我们的社会资源,如何利用好这个资源,把自己的产品推销出去。在工作中我针对销售工作流程总结了以下几个步骤,望能与大家共享,并能得到各位的批评和指正。 销售工作流程第一步:市场调查 只有真实详细的市场调查才能在与客户面对面的时候做到“手里有粮,心里不慌”谈任何市场话题时自己才能够做到把握局面,使对方对你产生足够的重视。市场调查包括很多种,很多方面,一般我们需要根据自己的销售目标来制定我们的市场调查内容。但总体来说,你对市场信息掌握的越多越真实,对你的谈判就会月有利。 销售工作流程第二步:准备 准备工作包括两方面:1、就与对方见面沟通的目的进行各方面的心理准备,预测会有哪些人参加,对方基本会谈什么话题,自己要达到什么目标,达到这个目标要采用什么样的战术及运用什么样的话术,自己这方面如何应对以上事件的发生,发生未预料事件时怎样应对等。 2、资料道具的准备,主要包括:得体的衣着打扮,需要向对方展示的相关资料,自己的名片,相关问题解答需要用到的数据或资料等,当然也包括一些细节方面的准备工作,我以前有位同事,他在与客户谈判之前都会想方设法了解一下对方的爱好,在谈正式话题之前拿出一份精心准备的小礼物,以达到融洽氛围的目的。 销售工作流程第三步:使自己的情绪达到颠峰状态 谁都知道,情绪是会传染的。当你跟客户面对面沟通时,你的情绪将会直接影响到你的成功率,试想如果在他面前你以充满自信的姿态,以充满喜悦的笑容与对方面对,那你自己在谈判的时候一定也会发挥出更好的水平,而对方受你的感染情绪提起来的话,也会对你们的合作产生有利影响,谁不想跟一个天天充满自信,每天都能给自己带来快乐的人共处呢。如果相反,在销售工作https://www.wendangku.net/doc/0f18779933.html,中你跟客户交谈时一脸阴云,或是明显的故做笑容,甚至是牢骚抱怨漫天飞,那自然客户也不会给你好脸色看的,还会有合作的可能吗? 销售工作流程第四步:找到对方需求 这是我们在与客户谈判过程中很重要的一点。如果连对方的需求你都没发现,而盲目地去向对方推荐你的产品,那你所做的工作就是纯粹的毫无意义。而在实际工作中对方的需求表现

汽车服务店标准服务、接待流程

服务的标准流程 一、服务流程详解: 1、岗前准备、站位:上班时各岗位人员检查自己的用品,工具是否齐全、完好。摆放是否合理、整齐, 区域卫生是否达标。不足之处及时补充及整理;检查完毕之后,接待人员和技术人员轮流到指定位 置站岗(按标准站姿站位,要精神抖擞)等待顾客到来; 2、接车、问好: 顾客到来,用标准手势示意顾客停车; 接待员为顾客打开车门,微笑、鞠躬并问好(您好!欢迎观临XXX !); 递上名片做自我介绍(您好!我是XXX 客服专员 *** ,非常荣幸为您服务!); 一起站位的技师打开副驾驶门协助迎接客人到来(您好!欢迎观临XXX !)。 3、向顾客取车钥匙,发放提车牌: 礼貌向顾客索取车钥匙,并用取车卡与之互换(先生‘女士’您好!这是提车凭证,请妥善保 管); 提醒顾客整理车内贵重物品(先生‘女士’您好!请保管好您车内的现金手机等贵重物品); 4、询问客户信息及服务项目: 礼貌询问顾客信息(请问:先生‘女士’ 您贵姓?您好!方便留下您的电话号码吗?留下信息, 我们可以更好的为您提供服务!如果顾客有互换名片就不能再问) 礼貌询问顾客来店所需要的服务项目(请问有什么可以为您服务的吗?) 注意事项: *此时是和客户的业务咨询的过程,必须认真倾听客户的服务要求,明确客户所需 的服务项目; *咨询客户本次的车辆养护需求,项目; *咨询客户原来的车辆养护标准,情况; *咨询客户原来的车辆养护地点; *咨询客户原来的车辆养护费用; *整个对客服务过程需要保持微笑以自然的方式进行; 5、验车、开单、顾客签字、派工: 根据顾客需求进行开单; *详细记录顾客需要服务的内容,数量; *详细记录顾客的其他特殊要求; *按单据各式详细登记顾客及车辆信息(包括车型,车架号,发动机号,里程数,油料,登记

汽车4S店接待服务流程规范及标准

4S店展厅销售的整个流程 一、必须有销售员在展厅门口迎接,当客户来时,帮忙开门并主动问候“您好,欢迎光临……”!如果销售员来不及赶到门口的话,必须在客户进门后30秒注意到客户;客户走进展厅,到销售员准备接待的时间不超过2分钟。 1、目的是建立良好的第一印象,缓解客户在进到展厅时的压力,使客户有被尊重的感觉。 2、每个来到展厅的客户,经销商都是付出人力或物力的(客户有可能是看到广告,或是经过一次成功的来电咨询,或是参加了一次有吸引力的促销活动,或是通过介绍等…),所以展厅接待人员要珍惜这些来之不易的机会。 3、销售员要随时留意展厅门外的情况,及时发现走向展厅的客户。 4、展厅应该排定销售人员接待顺序,不要发生客户进展厅后,无人上前或许多人同时上去接待。发现客户后要立即上前去迎接,在客户即将进门前,就已经迎接到位。替客户开门,笑脸相迎、致欢迎词;并做15°鞠躬礼。 5、2分钟是客户可以容忍被冷落的上限,2分钟内如果销售员还来不及上前接待,由销售经理及时上前接待。 二、销售员开始询问客户是否经过预约,对没有预约的客户询问来访目的;对预约过的客户及时介绍给相关销售员。如果该销售员忙,尽快告之(在客户看得到的地方)有客户在等待,并主动询问能否为客户服务。 1、询问预约的目的有:避免客户被不同的销售员问同样的问题;对第一次接触的客户开始需求分析;尊重客户意愿,等预约过的销售员,或者请其他销售员继续服务。 2、询问细节:“请问您与哪位销售员预约过吗?”如答:“没有”,销售员说:“这是我的名片,请问您对哪款车比较感兴趣呢?” 3、询问细节:“请问您与哪位销售员预约过吗?”如答:“与**预约过”,销售员说“请您稍等,我去请他/她过来”。如果预约的销售人员正在忙碌,则对客户说:“对不起,他/她正在处理一件很急的事情,我能为您服务吗?” 如果客户要等预约过的销售人员,则请客户坐下,倒杯水、递上其感兴趣的产品资料等候片刻。 三、销售员先向客户做自我介绍并主动递上名片,而且应主动为客户准备茶水。 1、开场时的自我介绍可以缩短与客户之间的沟通距离,也是取得客户信息的第一机会;主动给客户倒茶水一是处于礼貌,二是可以延长客户在展厅逗留的时间。 2、当客户刚刚走进展厅,并准备先看展车,销售员应该主动问一句:“先生,我先为您倒杯水好吗?”然后主动向客户作自我介绍,并设法与客户互换名片。 3、注意当车辆展示接近尾声时,应该再次主动说:“先生,请您坐一下,我来帮您倒杯水”,将客户引入谈判环节。 4、公司内小组成员或其他组员要积极协助销售员,如帮他为客户倒茶水或拿资料。 四、咨询客户是否需要提供帮助 咨询,很能考验一个汽车销售服务人员的业务功底,这个时候,你一定要热情,真诚,体现出100%为客户着想的态度,咨询要尽可能地详细.如"以前有没有驾过车","车龄有多长了?","以前用的是什么车?","你购车最看中是汽车的那方面的特征?","你是从事什么工作的?","你的车主要是做什么用的?","是自己用还是其他人用?","希望购买多少

问题解决七步法

问题解决七步法 俗话说:授人以鱼,不如授人以渔。 教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法,要解决的就不只是单个问题,而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的 PDCA 过程,细分成七个关键的步骤,整理出来形成指导改善开展的方法,就是问题解决七步法。 有问题就应该解决,似乎顺理成章,然而,很多时候问题并未得到有效解决。究其原因,一是欠缺解决问题的意识,二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面,问题解决七步法为你提供了解决问题的方法,特别是当你遇到有较大不确定因素的问题,没有太多相似案例可以借鉴时,七步法很容易派上用场,它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面,当你需要借助解决问题的过程,培养员工的问题意识和解决问题的能力时,问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事,养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1 现状把握 >>> 说明: 现状把握告诉我们在解决问题之前,首先要明白问题之所在,这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在: 1 、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题:零件摆放混乱 问题点:待检 / 合格 / 不良等不同状态的零件未明确区分 问题:工作台脏乱差 问题点:边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题:工人效率低 问题点:搬运作业时间长,所占作业比重过大 2 、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题(现象+影响)” 统述问题: 每天出入库都有木踏板被损坏,严重点的通常都丢掉了,浪费了不少钱,也不利于节约资源,不利于环保,破损轻点的又弃之可惜,有几次随产品出货还被海外客户投诉了。 分述问题:(现象+影响) 1 )有部分损坏的木踏板全部废弃,耗费资源; 2 )每天约废弃 18 块,成为环境污染源,不利于环保; 3 )整个木踏板大部分完好未再利用,浪费公司资金; 4 )木踏板有少部分损坏弃之可惜,出货至海外后引起投诉。 3 、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽象: 1 )操作时行程较远 2 )生产效率低。 量化: 1 )操作时单程平均距离 1 米( 1PCS ) 生产数: 1800PCS /日 员工每日来回行程: 1800×1×2 = 3600 米 2 )生产 1PCS 行走约 5 秒 每天生产 1800PCS

销售成交的十大步骤

销售成交十大步骤 第一步:做好充分的准备 第二步:调整情绪到达巅峰状态 第三步:建立你跟客户的信赖感 第四步:找出顾客的问题、需求与渴望 第五步:塑造产品的价值 第六步:分析竞争对手 第七步:找出顾客的抗拒点并解决它 第八步:促成成交 第九步:做好售后服务 第十步:要求客户转介绍 第一步:做好充分的准备 在准备接待客户之前或每次和客户交易谈判之前,就要对整个谈话的结果做好准备。主要做好以下几方面: 1、我要的结果是什么? 我这个接待,我想要客户留下什么结果?客户进入交易谈判了,表现出很高的购买欲望和诚意,我又要什么样的结果?这些结果自己都要事先做好流程准备。 2、对方要的结果是什么?

客户的需求是最想要什么,这个在和客户交谈过程中,要不断把握,然后制定自己的销售方法。让客户想要的结果和自己想要的结果结合,让客户照我们的话做,他会得到什么的结果,他就会照你话去做,那时我们的结果也达到了。 3、我的底线是什么? 4、你要问自己客户可能会有什么样的抗拒? 5、你要问自己我该如何解除这些抗拒? 6、你要问自己我该如何成交? 要做好精神上的准备,相信自己产品讲解的高手,是开发新客户的专家,是可以解除客户任何抗拒点高手,相信每一个客户都乐于购买我的产品,我能为客户提供最好的服务,我可以把我的任何产品在任何时候都可以销售给任何人。 做好体力上的准备,销售员要有良好的体能,要养成良好的生活习惯。 做好产品专业知识上的准备,要对自己的产品优缺点有很熟的了解。 做好客户背景的准备,要对客户的背景有很好的了解。 做好对竞争对手的了解,要知道主要竞争对手的优缺点。 第二步:调整情绪到达巅峰状态 销售员最重要的一个技能就是,学会调控自己的情绪。不能被客户的任何拒绝和反对意见所激怒,不能因客户的不购买,情绪降入低潮,要能把自己的情绪调整到巅峰状态,甚至不能有任何低潮。调整方法是:闭上眼睛,在每次接待、谈判之前做好预演。

麦肯锡解决问题七步法图文版

麦肯锡解决问题七步法 图文版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版) 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一:清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点: ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体,不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的

?以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解 步骤二:分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三:去掉所有非关键问题!

步骤四:制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法: ?提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体:具体分析,寻找具体来源 ?综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设 ?里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付 步骤五:进行关键分析 需遵循的原则: ?以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”?经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子 ?尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖

?从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备,勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂,间接或推论的方法

一般流程分七步走

一般流程分七步走 1.产生创业灵感。一个新企业的诞生往往是伴随一种灵感或创意而开始的。诺兰.布什内尔在兔岛游艺场工作过,在犹他大学玩过电子游戏机,这使他预见到电子游戏未来巨大的市场潜力,因此他开办了阿塔里公司。美国著>名的联邦快递(FEDERALEXPRESS)的发起人当时只是脑子里有一个想法,这是个有很大风险却孕育着希望的想法。风险投资专家非常欣赏隔夜传递的想法,因此投入了大量的资金,在经历了连续29个月每月损失1百万美元的痛苦过程后,联邦快递终于宣告成立。 2.建立合作班子。企业的创办者不可能万事皆通,他可能是技术方面的天才,但对管理、财务和销售可能是外行;他也可能是管理方面的专家,但对技术却一窍不通。因此,建立一个由各方面的专家组成的合作班子,对创办风险企业是十分必要的。一个平衡的和有能力的班子,应当包括有管理和技术经验的经理和财务、销售、工程以及软件开发、产品设计等其它领域的专家。为了建立一个精诚合作、具有献身精神的班子,这位创业家必须使其他人相信跟他一起干是有甜头的。当电子游戏公司"活影"1979年开张时,他的主要创业家是来

自唱片工业的吉姆.利维。他很快招来另外四个创办人合伙搞,他们是被阿塔里公司解雇的电子游戏设计师。活 影公司得到了70万美元的风险资本,搞出了一种影像游艺机,风靡一时,在1981年,其销售额迅速达到6000万美元。利维说,如果他的班子里没有那四个合伙创办人,他很难得到能确保活影公司开张的风险资本。 3.企业初步定型。通过获得现有的关于顾客需要和潜在市场的信息,一班人马着手开发某种新产品。在硅谷,这个阶段的工作通常是在某人的家里或汽车房里完成的。如普卡特和惠利特开发音频振荡器就是在他们公寓后边的车库里开始其创业生涯的,苹果公司的乔布斯和沃兹尼克也是在其汽车库里开始其创业生涯的。当SEQUOIA 的合伙人麦克.莫利茨第一次造访YAHOO工作间时,只见"杨致远和他的同伴坐在狭小的房间里,服务器不停地散发热量,电话应答机每隔一分钟响一下,地板上散放着比萨饼盒,到处乱扔着脏衣服。"在这个阶段,创业者们一般每天工作10-14小时,每周工作6-7天。这期间,创业者往往没有任何报酬,主要靠自己的积蓄过活。风险资本公司很少在这个阶段就向该企业投资(这种最原始的创业资本叫"种子"资金),在这个阶段,支撑创业者奋斗的主要动力是创业者的创业

长城汽车标准服务流程及礼仪

长城汽车标准服务流程 及礼仪 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

长城汽车标准服务流程长城汽车作为国际品牌,励志为长城客户提供超值,惊喜,感动服务,营造幸福感,良好的客户体验取决于终端服务站对标准服务流程的规范执行和用心程度。客户满意度水平直接影响对品牌的忠诚度,转介率和经营业绩,如何让客户感受到我们用心,周到,细致的服务,让客户对修车经历留下美好印象,是摆在4S店面前的重要任务。 此教学片以实战为基础,以规范为主线,以给客户提供惊喜,超值服务为目标,请大家认真理解并严格落实。 一客户招揽 客户需要我们用心服务,但是,仅仅懂得用心服务还不够,需要了解从哪些方面入手。流程是我们依照的标准,也是做对事情的方法,如果忽略流程中的细节,就会影响客户对我们的评价。所以,我们要明确哪些细节是容易被忽视的。 在客户招揽中的错误做法: 1 用预约专用电话联系其他业务。 2 没有正确的进站日期及里程分析。 3缺乏客户拒绝以后调整心态的能力 在客户招揽中的正确做法: 主动提醒服务是体现专营店主动关爱的重要形式,同是只有客户持续进站,才能保证盈利的持续性。通过定期保养提醒,促销活动邀约等招揽动作,维持与客户的密切关系,维护老客户的价值链,是专营店必须面对的话题。 定期保养招揽: 定期招揽实施 定期保养招揽是保证持续进站的核心着手点,借助关怀电访,招揽定保,使联络常规化。目标客户信息可从DMS系统中检索查询。 确认招揽对象,发现客户潜在需求。 信息员依据系统提示,向目标客户发起招揽。 提前一周通过电话,短信对用户进行提醒,告知可提供预约服务,邀请客户进店。 如果电话不能将客户邀约到店,遇到沟通不顺利的时候,应该如何处理呢 1 如果接通电话时不是客户本人,可以询问是否是某车牌车主,如果不是再挂断电话。 2 如果电话接通后客户很忙,信息员应询问客户空闲时间,并约定在空闲时间再次拨打客户电话。 3 如果客户不能确定到店时间,信息员可以邀请客户在确定时间之后主动拨打电话告知。 4 如果客户的车辆没有到保养里程数,应登记客户公里数等信息,计算下次保养时间。告诉客户下次保养前提前拨打电话或短信通知。 5 邀请客户来店保养得时候,如果客户不来,应确认客户是因为已经到其他服务站保养,还是因为对服务站的服务不满所导致的。 流失客户招揽 自统计时间起,连续6个月以上没有服务记录的为准流失客户。客户关系部需对此部分客户实施流失招揽,最大程度寻求挽回,并从客户有效反馈中,分析内部深层管理缺失原因。并有针对性的开展活动项目,从客户需求管理抓起,真正从建立流失客户表单,以便随时跟踪;还有一部分非本站客户,统计的流失客户中有部分是过路车,可以通过历次维修记录和客户登记的地址进行识别,部分跑固定线路的外地客户,可以通过周到,及时的服务来留住他们。

销售七步法完整版

销售七步法 集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

经典销售七步法:售前准备→接近顾客→了解需求→产品介绍→排除异议→促进交易(谈判、议价、控制期望值)→售后服务(执行方案、使之与期望值相符)。【第一步:售前准备】主要包括营业环境准备、商品的准备和店员个人的准备。充分的准备是成功销售的保障,机会只会降临到有准备的人的头上!【第二步:接近客户】对任何一名销售人员来说,成交与否很大程度上决定于与客户最初接触的30秒。心理学家任伟:形成第一印象的时间只有30秒。为了给客户留下这“瞬间的辉煌”,销售人员必须从下面三方面入手:激发购买欲的开场白:先生,欢迎光临 **。我们正在举办“新年换新机,红包送不停”优惠活动,手机低至五折,买配件送手机。这是我们的活动单页,还有很多优惠活动。(注:以促销信息作为开场白,能让客户第一时间清楚活动内容,激发购买欲望。)【第三步:了解需求】通过观察和提问,了解客户的需求。1.观察2.提问通过提问,挖掘客户需求,锁定推荐产品。提问的JULIE法则:3.聆听聆听客户的回答、评价、生活习惯等,以判断客户对手机的喜欢程度,并可以及时作出调整。【第四步:产品介绍】介绍手机时,销售人员一定要热情,因为人的情绪是会相互影响的。并且,还要以简明、扼要、清晰易懂的方式介绍手机。FABE介绍法是一种世界公认的最有效的销售方法,按照这样的介绍顺序,顾客不仅容易听懂,还更容易接受。请记住:我们卖的不是产品,而是产品给顾客带来的利益。举例:介绍苹果5S的芯片优势苹果5S采用的是64位的A7芯片(属性),与电脑一样,是目前运行速度最快芯片,而且非常节能(优点)。你再也不用担心打游戏时卡机和发烫了(给客户带来的好处).我自己就买了一个,平时打游戏非常顺畅….(证据)【第五步:排除异议】异议是指顾客在购买过程中对不明白、不认同的地方持有的怀疑和反对意见。所谓“嫌货才是买货人”,并不表示顾客不会购买,而此时正确处理异议,顾客在消除疑虑后,通常就会下定决心购买。客户在成交阶段的疑虑如果不打破,购买的可能性将低于20%1.拆分法:即把价格所包含的业务拆分告诉客户,让客户感觉物超所值。例“这1000元里面包括了200的话费,一个手机…..”2.同比法:互相比较说出优势。例:这个手机同样是5寸大屏,4核,才1299元,比 ***便宜多了。3.效益法:介绍购买手机后能给客户带来的效益,比如购买后能得到多少话费等等4.刺激法:比如这个活动做完这个星期就没有了,下周就恢复原价了。【第六步:促进成交】案例分享:1.二择一法:“您是想要这款屏幕大一点还是这款屏幕小一点的”2.假设成交法:“您觉得适合的话我带您到这边付款”“先生您是刷卡还是现金”,就是假设交易已成交,让客户直接进入付款阶段。3.时限法:“我们活动只到这个月底就结束了,您要的话现在买是最划算

销售七大步骤

销售的七大步骤: 1. 开场白 2. 探询需求 3. 说明好处 4. 解除反对意见 5. 缔结(成交) 6. 要求客户转介绍 7. 追求卓越服务 一、开场白: ——销售就是销售自己 (一)访问前的准备: 1.8种积极的态度: 1) 强烈的企图心 2) 世上无事不可为 3) 过去不等于未来 4) 积极乐观,看到有益的一面 5) 做事认真、快速 6) 充满热忱 7) 100%的承担全责 8) 永不懈怠 2.服饰: 1) 人体有95%是衣服覆盖,客户见你一定是根据你的穿着来作他的判断。 2) 衣着是促成生意的工具,它会影响自己,也会影响别人。 3) 人靠衣妆马靠鞍。 3.知识: 1) 彻底了解产品与服务 2) 了解客户购买的好处与问题的解决,而非卖产品 4.经验: 1) 客户鉴证 2) 成功案例

3)名人推荐 (二)开场白的三要点: 1)介绍自己(单刀直入、快速直接) 2)询问需求 3)说明好处 成功方法——开场白“标准化”:1.方法: 1)先写再说 2)不断修改 3)练习 4)反复使用 5)再修正 2.开场白“标准化”的好处: 1)从容而谈 2)精简有序 3)条理清晰、不怕打断 二、探询需求: ——销售是问出来的,而不是讲出来的! ◆销售是要用问的,不是用讲的 ◆没有需求,就没有销售 (一)企业的主要需求 1)提高收入 2)降低成本 3)更高利润 4)提高生产力 (二)如何探询需求: 1.吸引注意力: 1)直接告知获得好处 2)帮助对方解决问题 3)向对方请教 2.探询的要点: 1)现状(你的现状需求是什么?) 2)满意(你的选择满意吗?)

3) 改进(你认为哪些需要改进?) 4) 解决方案(我提供解决方案,你同意吗?) 5) 决策(你能够决策吗?) 三、说明好处: ——销售就是贩卖好处! 1.彻底了解产品与服务 2.FAB F :产品的特性 A :产品的功能 B :产品的好处 3.信赖的证据 1) 客户鉴证 2) 实物展示(案例) 3) 专家证言 4) 视觉证明(图片、图表等) 5) 统计资料 6) 宣传报导 4.站在客户的立场 1) 老妇人关心的故事 2) 满足需求 四、解除反对意见: 1.预先准备好客户的反对意见是什么? 定义转换 ①价格太高 ①价高=高品质 ②不做广告 ②没有时间=缺乏时间管理理念 ③没有需求 ③不需要=不太了解 ④不值得 2.整理出客户非买不可的理由与好处 五、缔结(成交) ——销售就是帮助客户成功! 1.购买信号: 1) 客户认真杀价时(没有购买的欲望,就没有报价的必要) 2) 问及产品与服务细节时 3) 客户的坐姿发生改变时 1.购买信号 2.成交技巧

长城汽车标准服务流程及礼仪

长城汽车标准服务流程及 礼仪 Newly compiled on November 23, 2020

长城汽车标准服务流程长城汽车作为国际品牌,励志为长城客户提供超值,惊喜,感动服务,营造幸福感,良好的客户体验取决于终端服务站对标准服务流程的规范执行和用心程度。客户满意度水平直接影响对品牌的忠诚度,转介率和经营业绩,如何让客户感受到我们用心,周到,细致的服务,让客户对修车经历留下美好印象,是摆在4S店面前的重要任务。 此教学片以实战为基础,以规范为主线,以给客户提供惊喜,超值服务为目标,请大家认真理解并严格落实。 一客户招揽 客户需要我们用心服务,但是,仅仅懂得用心服务还不够,需要了解从哪些方面入手。流程是我们依照的标准,也是做对事情的方法,如果忽略流程中的细节,就会影响客户对我们的评价。所以,我们要明确哪些细节是容易被忽视的。 在客户招揽中的错误做法: 1 用预约专用电话联系其他业务。 2 没有正确的进站日期及里程分析。 3缺乏客户拒绝以后调整心态的能力 在客户招揽中的正确做法: 主动提醒服务是体现专营店主动关爱的重要形式,同是只有客户持续进站,才能保证盈利的持续性。通过定期保养提醒,促销活动邀约等招揽动作,维持与客户的密切关系,维护老客户的价值链,是专营店必须面对的话题。 定期保养招揽: 定期招揽实施 定期保养招揽是保证持续进站的核心着手点,借助关怀电访,招揽定保,使联络常规化。目标客户信息可从DMS系统中检索查询。 确认招揽对象,发现客户潜在需求。 信息员依据系统提示,向目标客户发起招揽。 提前一周通过电话,短信对用户进行提醒,告知可提供预约服务,邀请客户进店。 如果电话不能将客户邀约到店,遇到沟通不顺利的时候,应该如何处理呢 1 如果接通电话时不是客户本人,可以询问是否是某车牌车主,如果不是再挂断电话。 2 如果电话接通后客户很忙,信息员应询问客户空闲时间,并约定在空闲时间再次拨打客户电话。 3 如果客户不能确定到店时间,信息员可以邀请客户在确定时间之后主动拨打电话告知。 4 如果客户的车辆没有到保养里程数,应登记客户公里数等信息,计算下次保养时间。告诉客户下次保养前提前拨打电话或短信通知。 5 邀请客户来店保养得时候,如果客户不来,应确认客户是因为已经到其他服务站保养,还是因为对服务站的服务不满所导致的。 流失客户招揽 自统计时间起,连续6个月以上没有服务记录的为准流失客户。客户关系部需对此部分客户实施流失招揽,最大程度寻求挽回,并从客户有效反馈中,分析内部深层管理缺失原因。并有针对性的开展活动项目,从客户需求管理抓起,真正从建立流失客户表单,以便随时跟踪;还有一部分非本站客户,统计的流失客户中有部分是过路车,可以通过历次维修记录和客户登记的地址进行识别,部分跑固定线路的外地客户,可以通过周到,及时的服务来留住他们。

营销七步走

营销七步法,走对步骤才能做好销售! 销售需要经历一个过程,一个与客户打交道的过程。销售如下棋,下棋就需要经历一个过程,总不能一开始就“将军”。下棋要一步一步地走,销售要一步一步地推。为了把产品销售出去,在一般情况下要走好“七步棋”。 第一步:让客户知道 要让客户知道你们企业的产品,这是销售首先要做的事儿。做这种事儿并不困难,进门之后说几句话就可以让客户知道。为了让客户知道就要登门拜访,为了让许多客户知道就要多登门拜访。销售工作是很辛苦的,要想获得成功就不要怕吃苦。当然,不怕吃苦不等于到处乱跑。跑客户要讲究目标、路线和步骤,有计划、有重点、有节奏地销售就能提高效率、增加兴趣。千万别以为人家知道了你们企业的产品就会购买,让客户掏钱可不是一件容易的事。 第二步:让客户明白 知道不等于明白,而客户不明白就不可能购买产品。什么是“明白”?人家把你们企业的产品性能、质量、价格等等都搞清楚了才算明白。你只有对产品做具体介绍才能让人家明白。问题是客户由于工作很忙,所以往往不会给你很多介绍的时间,能不能在很短的时间内把应该说的话简明扼要地说清楚,这是对销售员的重大考验。还有一种情况,就是客户并不想弄明白你要销售的产品,因为他对这种产品根本就不感兴趣。在这种情况下,如何引起客户兴趣就显得非常重要了。

第三步:让客户信任 客户即使明白了你介绍的产品也很难做出购买决定,因为他还不了解你和你的企业,或者说还不能信任你销售的产品。越是销售复杂或贵重的产品越不容易取得客户的信任。这时候,你还要进一步做争取信任的工作。搜索关注认证微信昵称:销售,争取信任固然离不开必要的证明材料,但光靠这些是不够的,有的时候,一句话、一个表情甚至一个眼神儿都会让人家起疑心。销售人员必须加强自己的诚信修养,因为老实的人总会比不老实的人容易得到别人的信任。 第四步:让客户动心 客户知道、明白并信任了你的产品就会购买吗?那可不一定。客户的心理是复杂的。他们可能还在琢磨你销售产品的究竟有没有特殊价值,可能还在盘算要不要用这个产品来替换原有的同类产品,也可能还在考虑手头的钱到底富余不富余。聪明的销售员善于察言观色、一旦发现了客户的微妙心理,再说几句贴心话就有可能让客户动心。销售员要多学一点儿心理学,不但要善于把握客户心理,而且要善于影响客户心理。人们常说销售人员经常跟客户打交道,其实是经常跟客户的心理打交道。 第五步:让客户选择 客户动心之后还不一定购买你销售的产品。凡是有经验的客户都有很强的选择意识。他们在初步决定购买你的产品之后还会思考这样的问题,即其他厂家的产品会不会比你们的产品质量更可靠、价格更便宜等等。有的客户还会在时间选择方面动脑筋,即在考虑究竟是现在购买合适还是将来购买更合适。销售员如果

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