“听得见”的扰民惹人烦 “看得见”的沉迷让人恼 “自娱 …

【小链接】

美国纽约：法令禁止在公共表演场合使用手机。

法国：手机用户禁止在影院、剧场等公共场所接打手机，并在公共场所安装信号干扰设备。

英国：边驾车边打手机在大部分欧洲国家被禁止，罚款从几十欧元到上百欧元。英国罚款最高，1000英镑。

日本：公交车、医院等公共场合禁止接打手机。

【市民心声】

市民吴先生：上班时有人离开办公室没带手机，电话响个不停。大家在指责别人的同时也要反省自己是否文明使用手机。

市民王先生：有些人深夜在公共场合大声打电话的扰民行为可以适当考虑纳入治安管理范围，用法律手段来约束。

市民王永健：智能手机依赖症让学生人际交往产生障碍。“人机交流”一定程度上取代了人际交流。

记者刘元聪高道飞邵澜张勇军见习记者明凌翔王莹整理

让听见炮火的人做决策

华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 ·努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的”铁三角”作战单元。 ·基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。 ·我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，

他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的”铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策

如何提升领导魅力之提高管理技能(六)

七、管理就是驾驭团队 1．管理层级和管理幅度 2．对团队的理解 团队就是一群有互补技能、愿意为了共同目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基本单位。（清华与北大的MBA案例） 团队不是团体，也不是群体，而是几个经过一段时间的磨合，相互之间由接受，理解，到支持再到默契并各自发挥重要作用的核心成员。1+1=？ 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划； 推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！ 凝聚着润滑调试。 天堂与地狱 天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人 地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人 适材适所方能形成卓越团队！ 团队中能缺少哪类角色？

3．木桶原理与长板效应？ 短处长不是要改变别人而是要努力去适应他，然后发挥他的长处，也就是说，不是改变他的，而是要发挥他的处。因为人在35岁以后是不容易被改变的（例） 4．授权 分级管理就意味着要授权，四种情况：自己对局势的把控能力，下属的个人能力，事情的紧急或重要程度，不轻易越级。 人在心情愉快的时候工作效率是最高的！ 子贱PK诸葛亮 孔子学生子贱担任某地官吏。他到任后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管地方却井井有条，民兴业旺。只靠自己力量去进行，所以十分辛苦；而我是借别人力量完成任务。其实，管理者应正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，也能减轻管理者的负担。 100个1%与1个100%？ 少就是多：你抓得少些，反而收获就多了。 要管头管脚（人和资源），但不能从头管到脚

暗示喜欢对方的经典句子

暗示喜欢对方的经典句子 【篇一】 1.我不想做你的女神，也不想做你的太阳，只想做你的影子，一直陪着你。 2.我慢热也不爱说话，如果我对你很热情说明你重要。 3.我是个懒惰到极致的人，但我突然，有了想去见你的冲动。 4.喜欢一个人的感觉，就像从云端跌倒谷底。 5.我想变成你的眼因为那样你就不会害怕黑夜的降临。 6.我再怎么做，也始终比不上她在你内心的位置。 7.暂时还找不到更喜欢的人，就先委屈你再被我喜欢会儿吧。 8.要不是喜欢你，你以为谁会没事整天留意你啊! 9.在我快要撑不下去的时候，请给我一个暖到心底的拥抱。 10.在我心里，你和阳光，酸奶，赖床一样重要。 11.只要你在，哪里的风景都很美。但若少了你，哪里都不再是风景。 12.如果你想见我，那么我会不顾一切去见你。 13.你的姓氏是无形的枷锁，你的名字是我心上的伤疤。 14.不是我不敢跟你告白，而是我知道你不喜欢我。 15.如果你能安静的等我五年，我会毫不犹豫的嫁给你。 16.每段青春都会苍老，但你仍是我最初的感动。

17.世界上最幸福的事没过于，你喜欢他的时候，他也正好喜欢 着你。 18.我给不了你全世界，但是我可以把我的全世界给你。 19.他说过他很没良心的，我一走他就会有新欢，所以不许我走。 20.美好的生活，我来了，我想告诉你们，我想靠近你们。 【篇二】 1.所谓的幸福就是，在拥有幸福的时刻，不去想失去它有多悲伤。 2.睡觉时，有你叫起床，瞎聊，也是一种幸福。 3.没有辛酸，没有遗憾，什么是陪伴，什么是心安，你是答案。 4.我以为烟雨只为情留，那么这场雨就能下到白头。 5.倘若有天没有太阳，你俨然成为，我最温暖的向往。 6.你在时，一切是你。你不在时，你是一切。 7.你问我后悔遇见你吗，其实我想说我后悔没有早点遇到我爱的你。 8.这些年，才活明白，幸福就是身边多一个人陪伴。 9.因为你在心里生了根，让我觉得阴天都是那么的温暖。 10.轻轻的一声问候，不想惊扰你，只想知道你一切安好!愿每一 次手机的鸣叫都给你带来幸运和快乐，愿每一条短信都给你带来开心 和温馨!想念你的人! 11.我想要一辈子为你用尽我所有的好，不知道你是否能给我一 次机会。 12.红花绿叶大苹果，一天不见想死我，你是我前世的一盏灯， 照亮我的后半生。

让一线直接呼唤炮火——任正非讲话

让一线直接呼唤炮火 ——华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话 “谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。” “我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。” “我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。 2009年1月摘自华为任正非总裁在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话: 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。

抖音的暖心句子

抖音的暖心句子 导读：本文是关于抖音的暖心句子，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 1、难熬的日子总会过去，不信你回头看看，你都已经在不知不觉中，熬过了很多苦难，很棒吧。 2、没必要刻意遇见谁，也不急于拥有谁，顺其自然，最好的自己留给最后的人。 3、等待一场姹紫嫣红的花事，是幸福。在阳光下和喜欢的人一起筑梦，是幸福。守着一段冷暖交织的光阴慢慢变老，亦是幸福。 4、一次小小的偶然，一个浅浅的微笑，一声温馨的话语，一份柔柔的的温情这便是生活。 5、其实活着还真是件美好的事，不在于风景多美多壮观，而是在于遇见了谁，被温暖了一下，然后希望有一天自己也成为一个小太阳，去温暖别人。 6、当我们明白人生和自我都不是用来战胜而是用来相处的时，我们就会明白，有些东西并不合理，但必须相信；有些东西并不牢固，但必须依靠。 7、去见你想见的人，去做你想做的事，趁阳光正好，趁微风不噪，趁你未老。 8、如果这世上真有奇迹，那只是努力的另一个名字。生命中最难的阶段不是没有人懂你，而是你不懂你自己。

9、抱最大的希望，为最大的努力，做最坏的打算。相信自己，坚信自己的目标，去承受常人承受不了的磨难与挫折，不断去努力去奋斗，成功最终就会是你的！ 10、做到大致的善良，恰到好处的冷漠，和适可而止的关心，你的生活会轻松很多。 11、好想拥你入怀，十指紧扣，听雨打窗台，看花落尘埃。好想栖居世外，两小无猜，我深情表白，你素手托腮。 12、别对我说以后还可以爱上其他人的鬼话，我从来没觉得感情是一种可随意转移的东西，就像是只有在你身上才会发生的化学反应，我喜欢你，认真且怂，从一而终。 13、一无所知的世界，走下去，才有惊喜。 14、世界太大，生命这样短。要把它过得尽量像自己想要的那个样子，才对。 15、一路上，阳光风雨，谁明媚了你？谁暗淡了你？谁温暖了你？又是谁冷到你了？青春渐老，最后留在心中的有几人？留在心中的，是否也留了在身边？所谓幸福，不过就是在心中的也在身边。 16、世界上你或许不是最优秀的人，但我爱上你的时候，你就是我的全世界！ 17、如果可以，请不要对我的祝福感到厌烦；如果可能，请时时想起关心你的我；如果愿意，请让我分享你的喜怒哀乐！ 18、生命匆匆，不必委曲求全，不要给自己留下遗憾，以自己喜欢的方式生活，做自己喜欢做的事，宠爱自己，做一个独特的自己。

读《让听见炮声的人决策》有感[精品文档]

读《让听见炮声的人决策》有感 近期阅读了《让听见炮声的人决策》——华为总裁任正非的华为管理之道一书，看完这本书之后感受很多，特别是书中提到，华为就两个字—诚信，华为十几年来铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽用之不竭，要知道我们花掉的很多钱是要形成未来的财富的，我们经过10年的时间，花大量的金钱和精力，在市场上塑造了两个字“诚信”,这是我们的立身之本，是我们的核心竞争力，是华为公司对外的所有形象，这个无形资产对我们源源不断的带来财富。一切以物质利益为基础，是建立不起强大的队伍的，君子取之以道，小人驱之以利。必须使员工的目标远大化，使员工认识到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连接在一起的，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们要用物质文明区巩固。爱祖国、爱人民、爱事业、和爱生活是我们凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们的行为准则。 近年来，人们对诚信的呼吁越来越强烈，这也许并不是中国古人的诚信记录比现在好得多，而是现在人们的诚信意识在缓慢地苏醒。这恰如分蛋糕一样，早些时候，我们的面前其实没有蛋糕，所以大家一团和气，没有什么可以争执的东西。现在我们所

处的时代，大概是有了一个蛋糕可供众人分配，但蛋糕不够大，并不能保证每一个人可分得心满意足的一块，况且又没有特别清晰可信的分蛋糕的规则，结果众生你争我夺甚至尔虞我诈，无非是想让自己的那一块做得大一些，自然，别人的蛋糕就少了，这个时期，人们对诚信的呼唤最为迫切。随着社会的逐渐富足，蛋糕做大了，分蛋糕的规则也明确了，社会诚信就会好得多。因此，中国人现在如此迫切地呼唤诚信，并非倒退，而是我们正在爬坡。 古时候杜甫发出“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”时，他作为寒士之一是有切肤之痛的；而白居易吟唱“地不知寒人要暖，少把人衣作地衣”时，我相信他尽管位高爵厚，但也是出自真诚的。因为我们曾经太贫苦，所以诚信可能总是一种在梦中浮现的奢侈品。 现在中国渐渐地走向富裕了，因此诚信问题一下子就凸现出来，我们身边几乎充斥了各种不诚信的企业和个人，各种极其富有想象力的欺骗，例如给馒头里放点洗衣粉；给猪喂点瘦肉精或多多注水；给甲鱼鳝鱼喂点避孕药等等，让人叹为观止。各种企业的虚假广告、产品和利润，更是层出不穷，以至于有人发起寻找中国股市中令人尊敬的上市公司这样的事。为什么诚信突然缺失而我们如此迫切地呼唤诚信？ 如何呼唤诚信回归？有两手政策，一手当然是做大蛋糕，让每个国民至少有能维持温饱的一份，这大约就是“发展才是硬道理”吧！另一手是要确立分蛋糕的规则，否则朝令夕改，个人和企业就难以有讲诚信的基础。一个蛋糕如何才能分得公平？这需要权力的制衡机制，例如一个人拥有先切蛋糕的权力时另一个人相应地应拥有先挑蛋糕的权力，这样一块蛋糕才能分割得均匀。没有制衡的权力，我们就不能期望权力拥有者会卑微谨慎地使用

(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读

华为销售“铁三角”原理解读 现在流行学华为 ，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。我想说：学华为大家都可以。 “让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。 很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？ 一、让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策 首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事： 06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户

降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。 痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。 从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？ 所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。 二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作 战单元” 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。 因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。 1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来 支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。

想你却见不到你的句子

想你却见不到你的句子 1，我好想你，想念二十多年前青春的你，想念二十多年后与我聊天的你，但是我却再也见不到你了，我好想你。 2，我很想你，却找不到理由去找你，我想对你说我想你，却不知道拿什么理由去见你。 3，我不懂什么是爱情，我只知道到你在深夜里想一个人想到失眠，却见不到他那样的孤独与思念。 4，天上有很多星星，我怎么数也数不清，就好像我很想念你却怎么也见不到你一样无能为力。 5，你也许不知道，你在路上随便碰到的一个路人甲，是别人做梦都想见却见不到的人啊。 6，想你，却见不到你。爱你，却不能和你在一起。放走你，却一直拉着你。 7，我想你，想见你，却找不到想你见你的理由，于是只能默默的等，等在你必经的路口，等一个未必经过的你！ 8，看见你移不开目光，但看不到你我却忘记想你，这样的喜欢是不是不屑一击。 9，有些东西不亲眼看见，永远不知道那是怎样的惨烈，在别人眼中不过是故事，于你却是想象不到的真实。 10，我想要的只是清晨醒来能看见你在我身边！我得到的却是睡梦中你在我身边，醒来却见不到你！

11，我真的特别想你，特别想见你，像处在八千米的珠峰，呼吸到不能自己，伸手却还是触不到。 12，闭上眼，我看不见你，却在梦中想你，睁开眼，在思念中想你，却见不到你。 13，世界上最悲哀的事之一就是，我很想你，却永远见不到你。就算不想你，还是拥抱不到你。 14，想要见到你，却找不到任何理由。想要和你聊会儿天，却不知道该如何开头，也不知道如何结尾。 15，有种人你想找他的时候，打破头也找不到，你不想见他的时候，他却偏偏会忽然出现在你的眼前。 16，见不到你时，总是想跟你说很多话，见到你时，却只能说“好久不见” 17，有些人你不想却偏偏见，有些人你想见却见不到，这或许就是宿命吧！ 18，不想穿遇见你时穿的衣服，不想深陷总想到你的感觉，不想沉溺在明知见不到你，却依旧无法自拔的想到你。 19，爱你，却见不到你，所以我想早点在梦里看到你，睡吧，每一个有故事的女同学，晚安。 20，想到以后再也见不到你的日子，心如刀割，我都不曾靠近你的心，却把你当做我一切的曾经。 21，有那么个人，你想见，却又见不到，有那么个人，你想爱，却又不敢爱，有那么个人，你想忘，却又不舍忘。 22，想你，却不敢找你；想你，却见不到你；想你，却没有理由；想你，已成错误。

第六章名著阅读

第六章名著阅读 阅读下面的文段，完成后面的题。 (一) 一天中午，保尔在铁路工厂接到一个电话，是丽达打来的。她说今天晚上有空，让他去继续学习上次那个专题：巴黎公社失败的原因。 晚上，他走到大学环路那栋房子的门口，抬头看了看，丽达的窗子里有灯光。他顺着楼梯跑上去，用拳头捶了一下房门，没有等里面应声，就走了进去。 丽达的床上，一般男同志连坐一下的资格都没有，这时却躺着一个穿军装的男人。他的手枪、行军背包和缀着红星的军帽放在桌子上。丽达坐在他的身旁，紧紧地拥抱着他。他们正兴高采烈地谈着话……丽达喜气洋洋，朝保尔转过脸来。 那个军人也推开拥抱着他的丽达，站了起来。 “我来介绍一下，”丽达一面跟保尔打招呼，一面说，“这是……” “达维德·乌斯季诺维奇。”军人没有等她介绍，就大大方方地报了姓名，同时紧紧地握住了保尔的手。 “没想到他会来，像是天上掉下来的一样。”丽达笑着说。 保尔握手时的态度却很冷淡。一种莫名的妒意，犹如燧石的火星在他的眼睛里闪了一下。他看见达维德袖子上戴着四个方形组成的军衔标志。 丽达正想说什么，保尔马上拦住她说：“我是来告诉你一声，今天我要上码头去卸木柴，你别等我了……恰巧你这儿又有客人。好了，我走啦，同志们还在楼下等着呢。” 保尔突然闯进门来，又突然消失在门外。他的脚步声迅速地在楼梯上响着。下面大门“砰”的一声关上之后，就没有什么响动了。 (节选自奥斯特洛夫斯基《钢铁是怎样炼成的》) 1．选文中保尔的举动为什么有点反常，他后来是如何处理和丽达的关系的？ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2．你是如何评价保尔的前两次爱情的，试联系原著来谈谈你的观点。 ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ (二) 一六八

雅思口语Part2常考话题：你想见的人

雅思口语Part2常考话题：你想见的人 本文收集整理了雅思口语Part2常考话题：你想见的人。雅思口语Part2着重考察同学们的英语交流能力，同学们在备考阶段可以注意多积累素材，平时多模仿多练习，这样在考试中才不至于无话可说。 Describe a person you would like to meet A person I would really like to meet would be somebody like Justice Bao. I know it's impossible, but I would like to meet him at his living quarters in the Forbidden Palace. I'd like to just discuss the principles of justice and laws and try to learn his style of solving a case. I would ask him how he managed to bring so much justice working under such a corrupt and weak emperor. I would like to ask him what his favourite case was. I wonder if there are any of the people that he put to death that he felt sorry for. Also, I would like to tell him about current conditions, and perhaps he might be fascinated wit the way modem life is. Hopefully, I could convince him to travel into the future and be a judge in modem China.

任正非-让听到炮声的人呼唤炮火

“让听到炮声的人呼唤炮火”，是华为向美军学习要在未来10年落地的新体制。为此，华为做了350亿美元的资金准备。这究竟是一种什么样的体制？这里选取任正非在2009年的讲话，来呈现这个新体制的斑点。 让听到炮声的人呼唤炮火 ————任正非内部演讲 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。 刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。 后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。 但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。 谁来呼唤炮火？ 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。

想念,却不想见的人

想念，却不想见的人 2017-05-30《想念，却不想见的人》经典语录：1.终于你也懂了，自己之所以会想念他，其实并不是因为他的好，而是因为，之后再也没有一个人可以让你觉得好，你怀念的，自始至终，都是爱。 2.没有人可以阻止你对自己好，因为你是你的。 那些该忘掉、该丢的、再舍不得也要试着去舍得的，都应该留在转身那一刻。 给予出去的，他可以带走，但自己不想留的，也记得不要揽在身上。 3.你最大的勇敢不是去爱他，是去相信爱。 你最大的坚强，也不是跟他在一起，而是离开他。 4.你并不是选择单身，只是选择了自己想要的爱情。 把鬼牌丢出去，换回一张红心a。 无情，是你能给我的，最好的祝福。 分手的方式只有两种：自愿与非自愿。 分手从来都不是一种礼貌，而是一种对待，你怎么能够去跟无心的人要他的心。 5.我很好，希望你也是。 ”你们再见面的第一句话。 你把自己摆到前面，因为他早已不是你的优先。 分手后的再见面，从来都不会是一场叙旧，而是一个试炼，考验

着自己对爱、对他的能耐。 祝福，是相爱过后的毕业证书。 你很高兴自己终于完成这个仪式。 6.人是会欺骗自己的动物，常常理智还想要说谎，但感情却跑在前头。 你忘了是谁跟你说过，一个人最没有防备的时候其实是早上刚醒来的那一刻。 无论是你在白天夜里如何忙碌、多么坚强的，但醒来的第一刻都会破功。 因为这时候脑子还没清醒，所以你没有办法伪装，还来不及欺骗自己，你管不住自己脑子的情感，只能由其放任。 这时候的你最毫无防备，只能任由它在你的心上猛力一敲。 而这时候的你也最诚实。 7.你看着镜子里的自己,觉得陌生,觉得自己还是不像是自己了。 你才惊觉,自己不仅是没有得到快乐,还是失去了自己。 原来,一直以来你都在讨好别人,而不是自己,你让自己变美,不是为了让自己开心,而是希望别人喜欢。 自始至终，你都在寄望另一个人让自己开心。 于是你还是不相信爱情,觉得上天对不起你,自己如此费心尽力,但为什么身边就是少了一个人。 8.原来两个人在一起，最重要的并不是天时、地利或人和，而是

华为CEO任正非的讲话

任正非讲话：让听得见炮声的人来决策 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。 摘自华为任正非总裁2009年1月在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，

一句话让别人关注你 唯美句子_唯美的句子

一句话让别人关注你唯美句子_唯美的句 子 以后，只对两种人好，一种是对我好的人，一种是懂得我的好的人，在这短暂的生命里，一个人的温暖也是有限的啊，一点都不能浪费。 1、去交会让你开心的朋友，去爱不会让你流泪的人，去向自己想去的方向，去完成不论大小的梦想，生活应该是美好而又温柔的，你也是。 2、其实哪有过不去的坎，给自己留点痊愈的时间。比起火急火燎的打败自己，不如洒脱点的说无所谓。 3、宁愿花时间去修炼不完美的自己，也不要浪费时间去期待完美的别人。 4、你所知道的不要全说，你所听到的不要全信。 5、你是否和我一样，有时候会想，如果过去的人生的某个环节发生一点点变化，是否现在的自己是另外一个模样。 6、每一个平淡的日子都值得尊重，每一个还在身边的人都应该珍惜，愿你眼里有星辰，身边有微风，心中有暖阳。 7、每件发生在你身上的事，无论美丑，都是礼物。如果你能带着信心和耐心，你想要的美好，时间都会给你。 8、没有原则的妥协，会让人以为你没主见;没有底线的原谅，会让人以为你是非不分。别人待你如何，往往都是你自己调

教出来的结果。 9、生命是一桩太好的事情，好到你无论选择什么方式度过，都像是一种浪费。 10、生活不是每天新鲜，可能你遇见的人和事都是重复的，但安稳比什么都难得。 11、人总是把最好的东西糟蹋以后，才开始感慨人生若只如初见，希望你能明白，覆水难收，别回头。 12、人生很短，趁现在还来得及，去见你想见的人，做你想做的事，过你想要的生活，爱你想要爱的人。 13、人生短短几十年，不要给自己留下了什么遗憾，想笑就笑，想哭就哭，该爱的时候就去爱，无谓压抑自己。 14、人的一生要做出很多选择，但是最困难的是带着自己的选择生活下去，其他任何人都帮不了你。 15、没有人真的很忙，谁的一天都是24小时，所谓忙与闲，不过是心里面觉得哪件事更重要罢了。

任正非急切呼唤一线直接决策

任正非急切呼唤一线直接决策 没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊的。 王育琨/文2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让听得见炮声的人呼唤炮火！ 任正非如此直接呼唤一线的地头力，有着很急切而厚重的原因。 现在企业的董事长和CEO，遇到问题，都会自然而然地 交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，去广泛寻找答案。会想到以前积累的方法，会直接上网下载，或会想到找咨询公司提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这种订单后，又会去找以前的工作案底，去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，做出英明决断。可以说，几乎没有人再耗神费力去独立观察和独立思考了。

抄袭久已成了一种压倒性风气。大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少，而是人们停止了独立观察和独立思考。20世纪曾经风靡全球的美国数字精英管理模式，已经完全变了样。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。 我们的脑子已经被二手货充斥，不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，让我们失去了捕捉机会的敏锐。 少部分善于独立思考的企业家意识到了危害。任正非就是其中之一。任正非意识到，他的高管团队包括他自己，都已经习惯了接收二手货，渐渐在二手货的海洋里感觉温润自在。而忘了这些二手货已远离了现实世界，已成了把握真实的迷障。 他曾经历尽千难万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团，牢牢地控制在手中。一种刻骨铭心的使命感，使他和他的团队在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作，以求赶上竞争对手的步伐，缩小与他们的差距。经过20年艰苦卓绝的努力，任正非创造出了中国企业乃至世界企业史上的奇迹。

让一线直接呼唤炮火

华为任正非“过冬术”：让一线直接呼唤炮火 以下为华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（黑色字体为原文，有下划线为重点关注内容，红色字体为本人感受） 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。（备注：奥维公司发展十年，主要靠的是什么？本人认为：就是以客户为中心的思想，为客户服务，哪怕是客户自己的事情，类似于给客户带孩子、买奶粉等等事情，一线的市场人员做的还少吗？现在公司在不断的壮大，管理越来越正规，但目的一定要明确，就是如何为客户服务，快速的为客户提供客户需求的产品和服务，这一点不单单是一线人员的事情，更是全公司的事情，从研发、采购到生产、物资，包括财务、人资在内的一切部门）这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。 北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款（市场部各分公司最为重要的工作就是：有效的提升客户的信任、了解客户需求、及时交付、及时回款。其实这也是公司的目标、各部门的目标，公司的发展取决于最低的一块挡板，只有各部门各尽其职，有效协同，才能完成这个终极目标，目标完成的好，公司

关于心灵告白的句子

关于心灵告白的句子 关于心灵告白的句子 我爱你，不是因为你是一个怎样的人，而是因为我喜欢与你在一起时的感觉。 牵着我的手，闭着眼睛走你也不会迷路。 去见你想见的人吧。趁阳光正好，趁微风不噪，趁繁花还未开至荼蘼，趁现在还年轻，还可以走很长很长的路，还能诉说很深很深的思念，趁世界还不那么拥挤，趁飞机还没有起飞，趁现在自己的双手还能拥抱彼此，趁我们还有呼吸。 你笑一次，我就可以高兴好几天；可看你哭一次，我就难过了好几年。 我爱你，为了你的幸福，我愿意放弃一切--包括你。 如果你给我的，和你给别人的是一样的，那我就不要了。 孤单不是与生俱来，而是由你爱上一个人的那一刻开始。 有些人注定是等待别人的，有些人是注定被人等的。 感情有时候只是一个人的事情，和任何人无关，爱，或者不爱，只能自行了断。 爱情使人忘记时间，时间也使人忘记爱情。 你给我一滴眼泪，我就看到了你心中全部的海洋。 一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬间，你会发现，原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了。那些以前说着永不分离的人，早已经散落在天涯了。 你永远也看不到我最寂寞时候的样子，因为只有你不在我身边的时候，我才最寂寞。

如果我们都是孩子，就可以留在时光的原地，坐在一起一边听那些永不老去的故事一边慢慢皓首。 总有一天我会从你身边默默地走开，不带任何声响，我错过了很多，我总是一个人难过。 一只野兽受了伤，它可以自己跑到一个山洞躲起来，然后自己舔舔伤口，自己坚持，可是一旦被嘘寒问暖，它就受不了。 不是每一次努力都会有收获，但是，每一次收获都必须努力，这是一个不公平的不可逆转的命题。 我总是意犹未尽地想起你，这是最残酷也最温柔的囚禁吗。 遗忘是我们不可更改的宿命所有的一切都像是没有对齐的图纸从前的一切回不到过去就这样慢慢延伸一点一点的错开来也许错开了的东西我们真的应该遗忘了。

华为“铁三角原理”解读

华为“铁三角原理”解读 作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。 为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？ 所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。1.2以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公，甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。 因为业务模式不同，也许我们很多企业无法像华为一样做