拓展内训课程：绩效面谈技巧

企业内训：绩效面谈技巧

明阳天下拓展

培训主题：KPI绩效考核评估绩效评估反馈面谈销售绩效辅导技巧天数：1 天

课程目标：

1.掌握绩效管理的沟通技巧和方法

2.提高绩效面谈的有效性

3.帮助你实现管理上的成功

课程大纲：

一、目标与介绍

1.介绍培训的目标和方法

2.了解对培训的期望

3.增进了解和信任

二、下属成长模型

1.清楚认识自己团队需要什么样的员工

a)根据公司的目标和部门实际情况建立工作团队

2.从五个维度打造卓越和培养卓越下属

3.发现自己员工的长处和短处

4.实践练习

三、下属员工绩效评估和对话技巧

1.你能正确评估下属吗？

2.在公司KPI体系下，有针对性评估下属员工

3.为什么需要销售绩效辅导

1)绩效对话基本过程和技巧

a)重温KPI指标，进行准备

b)要求下属准备，征询其他同事的意见

c)开展一个正式的绩效对话

业绩评估：一个与员工真正合作的过程

做好充分的准备，保持客观

建立评估工具

2)案例分析

3)角色演练

4.关注下属的长期发展

a)建立帮助下属不断成长的行动计划

5.回顾与小结

a)建立行动计划

b)培训评估

c)结束

本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

绩效沟通与反馈面谈培训资料(1)

绩效沟通与反馈面谈 一、绩效管理的生命线——双向沟通 1、绩效管理实际就是一个持续沟通的过程——巴克沃（美国绩效管理专家）由此可见绩效沟通在绩效管理中的重要性。 2、人力资源总监成功的感言：其实，绩效管理真不难。但前提是领导层也好，经理层也好，员工也好，只要能够坐在一起开诚布公地讲实话，讲心里话。 3、沟通贯穿绩效管理的始终，沟通是绩效管理的导火线，是绩效管理迈向成功的生命线。许多问题都是由于沟通不畅引起的。为什么呢？理念要沟通，制度要沟通，绩效目标的设定要沟通，绩效辅导的沟通，考核过程中的沟通，考核结果的沟通。 4、绩效沟通涉及很多内容，而绩效反馈面谈时绩效沟通的特殊形式。 二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标 1、所谓绩效反馈面谈，是指管理者对员工就每次考核结果的情况，进行面对面的交流，让员工和经理人之间，就绩效考核的结果，达成共识的过程。 我们专门来看下反馈面谈的问题。 绩效反馈面谈的重要性：只有面谈，员工才会知道自己哪些方面做得比较好，哪些方面做得不够好；绩效反馈面谈是考核公正公平的基础；是改进绩效的关键保证；是增强竞争力的手段。 2、对每个员工来讲，他们实际上都是非常想知道自己的工作绩效，究竟做得怎么样。每一个员工都渴望及实地知道自己的工作情况。 可是在我们的管理过程中，很多管理者却忽视了反馈面谈，我们有绩效考核，但是忽视了反馈面谈的重要性。那么一个完美的绩效管理的过程，一定要重视绩效反馈面谈。因为它对公司来讲非常重要，可以提升公司的整体的素质和能力；可以指引员工的行动方向；可以将公司的目标层层传递给员工，让员工知道自己的前进方向。 而绩效反馈面谈对员工来讲也非常重要，能够让员工实时地知道自己的工作状态，能够让员工知道自己优秀，好，好在哪里，不足，不足在哪里，哪些地方需要改进。 3、那么我们来看下绩效反馈面谈要达成的六大目标，这也是我们每个管理者需要牢牢掌握的。 （1）对绩效表现达成共识（如果公司对员工的考核，员工不认可，那么我们的绩效考核就走偏了方向，我们的绩效管理也不够合理，一个好的绩效管理系统，管理者和员工之间就员工的工作绩效应该要达成共识，双方都认可这个目标，这是绩效面谈的首要目标） （2）界定员工表现的优点（任何员工都要有优点的，员工知道别人了解自己的优点，他会更加努力去工作，所以我们在面谈过程中要界定员工的优点。更好地发扬这些优点） （3）界定绩效需要改进的重点（因为只有找到员工需要改进的重点，员工才能更好地去体现自己的绩效。很多员工对自己缺乏必要的认知，员工本身绩效很差可是他可能自我感觉良好。员工素质不高，能力不高这是很正常的事情，我们作为管理者应该帮助员工，要去找到制约员工绩效提升的关键力量，要去帮助员工的绩效全面提升） （4）拟定绩效改进的计划（管理者指出了绩效改进的地方，这还不行，要落实到行动上，要帮助员工制定改进的计划） （5）拟定下阶段工作目标（要告诉员工下阶段你的前进方向是什么，你的绩效目标要达到什么水准）（6）为员工鼓劲努力工作 三、绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤 1、绩效反馈面谈坚持的六大原则（科学性的，要遵守，才能做好绩效面谈） （1）经常性原则（每一次绩效考核结束或者没有进行绩效考核，当管理者发现员工存在问题，你都应该及时进行反馈，比如连续出现的员工违纪等情况，我们是否需要反思，我们做了哪些工作呢？举例说明两种不称职的管理者：一种是我早就知道你完不成任务了。既然知道为什么不及时进行反馈和帮助呢？

绩效面谈技巧心得

《績效面談技巧》課後作業 BU: BU6 工號：XXXX姓名：XXX 一、請您運用所學的6大基本行動訪談一位員工，並記錄您和部署的談話內容。 1、「討論前做好充分準備」 參照日常KPI收集相關工作參照 專案ESS提案時間，數量每季度≥3件積分≥10分 設備妥善率時間，數量每月≥99.78% 新機種（ER/PR）機構DFM結案率數量100% 異常損失工時彙總時間，數量每月≤100H 新產品/新技術承接狀況時間，數量100% 錫爐出口良率品質出口良率≥99% 2、「設定期望」 第一我們需要建早會及問題反饋新人學習機制 第二，我們要對產線異常每日匯總，即時處理即時大家分享， 第三，對於設備異對策常我們需張貼於設備上，便於查找 3、「請員工討論自我評價」 主管：早啊，今天看你把線體維護管理的的相當好啊，生產也盡然有 序哦，異常也能及時回報 王X：恩，我一直都這樣的，主要是下面的工程師這部分很努力 主管：你是說有些技術員級別的還是有點問題了 王X：恩，這部分對教育訓練接受能力太差，學習曲綫較長 主管：恩，你認為有什麽關係? 王X：有幾個新進的，同樣的問題發生還是要他人協助 主管：恩這樣的，我在F工廠時到過，那你打算怎麼做呢 王X：恩，我覺得要。。。。

4、「分析您的主要訊息重點」 主管：我們爲什麽一直保持這樣的水準，主要還有哪些待改善的部分呢 王X：過去我們都是來一個培訓一個，有時培訓到一半又有事走開耽擱了，這樣學習的人沒學到真知識，導致我們需要花很多時間再去重複處理產線異常，同樣的問題在不同線發生，時常處於救火狀態，處理一些反復的出問題，弄得大家都在抱怨 主管：是啊，這樣的問題我也遇到過，的卻這個很嚴重，當時我的主管給了我一些方法，讓我變得對這些問題很有信心，改善後，我們產線設備異常接近於0工時，你想知道我們怎麼解決的嗎 5、「共同決定下一個步驟」 王X：想到那個想知道用了什麽特殊方法 主管：第一我們需要建立師徒學習機制，老人帶新人一對一，第二，我們要對產線異常每日匯總，即時處理即時大家分享，第三，對於設備異對策常我們需張貼於設備上，便於查找，這三個方法我一直用，很有效果，你覺得能解決你現有的問題麼 王X：我覺得蠻有道理，也應該能解決設備目前存在的問題 主管：既然你也覺得有道理，那你能不能實施，預計何時實施 王X：我會在下週一實施，並在6月前完成訓練導入 主管：那好，感謝今天愉快的面談，也感謝你的合作，我相信你很快能達成你的目標 王X：謝謝 6、「總結主要訊息重點」 主管：那我們具體實施細節你打算怎樣做 王X：我預期在6月15前配合園區教育訓練課程，外訓4人，預計是設 備組2位資深工程師雷XX和彭XX，內部培訓預期5/10前完成第一批次 培訓，共計10人，實做部分打算用D16線設備做樣板進行考核，低於 90分的需進行再次培訓，這次培訓準備一對一教育訓練，這樣便於知 識更加容易接受 主管：那好，我相信你能做好，我們預定6/15驗收你的的改善計劃如 何 王X：恩，那就這樣，我去著手準備了

成功绩效面谈技巧

第一讲绩效面谈什么缘故难谈（上） 绩效面谈往往是主管和职员都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈要紧是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑要紧有： ?部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 ?个不职员对待考核无所谓 ?职员不认账

?考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 ?上下级不认同 ?对HR部门不认同 ?预备不充分 ?面谈的气氛不够轻松，专门容易走向对立的局面 ?对过程的关注和辅导欠缺 ?面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，确信会出错，对主管给出的评分不中意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中关于质和量的细则不明确，平常的沟通较少，职员不明白主管的期望，因此形成对立的局面。

【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，如此的面谈是在白费时刻； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求

公司绩效面谈管理培训教材

《绩效管理与绩效面谈》培训教材 讲师：倪肇强先生

深圳市资策企业顾问有限公司 . 公司地址：深圳市福田区彩田路50一五号中银大厦B座5J 邮编：5一八026 x0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：

绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ

绩效管理 讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知 绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 ?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 ３．实施绩效管理的功能

?论功行赏－奖惩与调薪依据 ?解决问题－工作成果检讨与辅导改善 ?意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 ?前程规划－员工潜能与发展评估 ?人力发展－派职升迁与培训需求 ?激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目传统考核绩效管理 目的奖惩绩效改善 重点过去表现将来表现 考量点整体结果细节过程 结果选拔干才培育干才 对象以人为主以事为主 （与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练 行为差异控制监督咨询协助 执行方式回忆与记录立即回馈 部属反应被动抵制主动合作

如何进行绩效面谈

如何进行绩效面谈 绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 那么绩效面谈究竟应该怎么谈，什么样的绩效面谈才是好的呢？ 实际上绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批评会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

如何做好年终绩效考核面谈

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请问： 1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？ 2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。 绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。 对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟”于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。 平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。” 事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司就有】。 年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考

进行绩效面谈的九个技巧

进行绩效面谈的九个技巧 绩效面谈是绩效管理中一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很多企业里是个难题，这主要是因为很多企业的管理者对于绩效面谈存在认识与技能两方面的误区。提高绩效面谈的效果，就必须从这两个方面着手。华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中，对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识，总结了一些有效的方法，以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。 一、选择一个舒适安静的环境 环境对绩效面谈十分重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。绩效面谈环境选择的要点包括：（1）噪音要小，尽量不要受外界环境的干扰，要求面谈双方将手机关闭；（2）最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈，（3）面谈时最好不要有第三者在场。 二、让员工感到被信任 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级沟通的一种，所以，需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。如何营造信任的氛围呢？首先，要平等对待员工，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离；其次，要尊重员工，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，

更不要武断地指责。 三、向下属明确面谈的目的 这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够更好地完成目标”。 四、鼓励下属互动参与 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来；如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励。主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和行为，而非个性 在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 六、用事实说话，不妄加评断 当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，应收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 七、语气要缓和，避免使用极端化语言

绩效面谈九大步骤操作实例情景技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点：严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他

绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、

绩效面谈的内容、法则和技巧

绩效面谈的内容、法则和技巧 2013-03-30 一、【绩效面谈的4大内容】 1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）； 2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）； 3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）； 4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施 二、【绩效面谈2大经典法则】 1）BEST法则 ①Behavior. deion描述行为 ②Express consequence表达后果 ③Solicit input征求意见 ④Talk about positive outcomes 着眼未来 2）汉堡原理（Hamburger Approach） ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；

③最后以肯定和支持结束 三、【绩效面谈中的汉堡原则】 批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。 四、【绩效面谈的10大准则】 1）建立并维持彼此信赖； 2）清楚地说明面谈的目的； 3）在平等立场上进行商讨； 4）倾听并鼓励部属讲话； 5）不要与他人做比较； 6）重点在绩效而非性格； 7）重点在未来而非过去； 8）优点与缺点并重； 9）勿将考核与工资混为一谈； 10）以积极的方式结束面谈。 五、【绩效面谈的4个要点】 1）谈话要直接具体。根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。 2）不要直接指责员工。应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比； 3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话； 4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？ 六、【绩效面谈的5大原则】 1）定义标准。明确评估方式及公司期待； 2）多方考核。愈多元、且各自独立的评估准则会愈好；

绩效面谈9个技巧

绩效面谈9个技巧 绩效面谈的9个技巧 技巧一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属。保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 技巧三：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四：鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 技巧五：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 技巧六：以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七：避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆

绩效面谈的注意事项和技巧

绩效面谈的注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的

公司进行绩效面谈的种技巧

公司HR进行绩效面谈的10种技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的HR们又开始忙着组织绩效考核了，其他部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的SMART原则： 1、S-specific直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的

表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R——reason分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承

一个典型的绩效考核面谈场景

一个典型的绩效考核面 谈场景 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

一个典型的绩效考核面谈场景 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到（打电话）喂，王林啊在哪里到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。” 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗” 刘总（惊讶）：“是吗我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我 本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考

负面的绩效面谈怎么做

负面的绩效面谈怎么做? 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，

绩效面谈改进技巧(值得珍藏)

绩效面谈改进技巧 第一讲绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对HR部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源

绩效面谈的方法与技巧附案例

绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧 (3) 一、绩效面谈应用心来沟通 (3) 二、面谈准备 (5) 如何作准备 (6) 三、面谈策略的选择 (6) 四、绩效面谈的步骤 (7) 2.告知下属评估结果 (8) 3.商讨下属不同意的方面 (8) 员工绩效面谈九大步骤操作实例 (8) 一、事先通知员工 (9) 二、开场白 (9) 三、倾听下属员工自我评估 (9) 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法” (10) 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） (11) 六、商讨绩效改进/发展计划 (11) 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之行动（如无此步骤略过） (12) 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 (12)

九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心.12绩效沟通案例 (14) 案例一 (14) 经理： (14) 员工： (14) 案例二 (15) 经理： (15) 员工： (16) 案例三 (16) 经理： (16) 员工： (17) 案例四 (17) 上级： (18) 下属： (19)

绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。