万向集团并购之路

万向集团：从田野走向世界的传奇史

从7个人的铁匠铺到拥有两万多名海内外员工的现代化企业集团；从1969年的4000元起步到2009年实现营业收入514.8亿元、利税57.27亿元；四十年来，连续四次实现“奋斗十年添个零”的目标———这就是万向集团创造的奇迹。在经济全球化、资本为王的时代，由“泥腿子”、“农民工”组建并掌舵的万向集团长盛不衰的奥秘在哪里？

首先，认识一下万向的创始人鲁冠球先生。

他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了20多年。把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河，人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。

——2001年中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他。

鲁冠球及其万向经历的风风雨雨

1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂

1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂股权，使企业真正成为当时还颇受争议的私营企业

1990年，鲁冠球的万向集团成立

1993年，鲁冠球旗下的万向钱潮在深圳证券交易所上市

“收购师傅”鲁冠球与万向的并购之路

1990年代末期，万向就开始收购一些濒临破产的中小美国汽配企业。

2002年，鲁冠球一举收购了纳斯达克的上市公司舍勒公司，开创中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。

2003年，万向美国公司成功收购了美国一家“百年老店”、翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商——洛克福特公司。万向以33.5%的股权成为洛克福特的第一大股东。这是万向在海外兼并收购的第26家企业。

2006年，万向曾经在竞购美国环球控制系统公司时败于一家位于纽约的私募基金，但2008年在金融危机的冲击下，这家基金被迫清盘。私募基金的清算者找到万向，希望出售设备；管理层也找上门来，希望万向拯救公司。2009年，万向集团最终成功收购了这家公司。

2007年，并购全球最大的传动系统零件制造商DANA。虽然业务与万向并不直接相关，但是接手后通过整合之后出售给私募资本，获得溢价。

成功并购的奥秘

总结他的资本市场之旅，可以发现，他首先是做实产业，在一方站稳之后，然后视并购成长如同“探囊取物”，多次试探之后，在与被并购方有充分的接触，甚至有业务的合作之后，谨而又慎，方能准备并购。在并购过程中，根据不同的并购对象，采用不同的方式，锁定风险。

首先，夯实产业，确保稳定的现金流

1993年11月，万向集团所属的“万向钱潮”(000559)股票在深圳证券交易所上市。到2001，万向钱潮的总资产、净资产、净利润分别是：20.7亿、12.7亿、1.2亿，从小到大这一历程经过了30年左右的时间，从而使万向开始并购之前，已经具备了扎实的产业基础及稳定的现金流。此外，万向集团的并购也非常注重现金流回报。

其次，依据整体产业布局，选择合适的并购对象

汽车零配件是万向集团的原有主业，是万向集团原来最大的现金流来源，如何延伸？万向集团从真正所需方面进行并购。从其过往涉及的并购事件来看，为了市场与技术，并购美国舍勒;为了产业链的延伸，并购ST襄轴。

以收购美国舍勒公司为例。位于美国芝加哥的舍勒公司，成立于1981年，公司主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。通过收购该公司，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，打开新产品的世界市场渠道。舍勒作为美国的一家上市公司，也对万向在海外融资拓展了更大的空间。

再次，选好并购目标，随时作好准备

在确认了并购对象之后，并购时机的判断选择上，鲁冠球表现出来一种非同寻常的冷静和耐心。即便从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。

比如万向对华冠科技的并购上，首先是判断华冠科技在行业中的地位。作为黑龙江富华集团总公司的核心企业——华冠科技，它是黑龙江省“龙江第一村”兴十四村兴办的乡镇企业，该村与江苏省华西村、河南省南街村、陕西省烽火村并称为中国发展集体经济的典范，是一个强势企业。与这样一个强势企业合作，万向集团进入选择的时机是：它没有上市，正需要有上市经验的股东进入。

最后，妙手裁剪，只取所需

并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，其他东西即进行出售。

如在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。当时万向与美国另一家公司达成协议：该公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的

品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。

“美国化”---万向海外并购成功的基础

数据显示我国企业的海外并购在2000年之后进入了快速发展阶段,发展规模急速扩张,并购势头最为强劲,持续时间最长。2007年中国海外并购热潮达到最高点,并购总额达186.69亿美元。2008年,由美国次贷危机引发的全球金融危机在一定程度上降低了并购事件的发生数量。2009年以来,中国企业海外并购活动持续集中在能源、矿业及公用事业三大行业。数据显示：仅2010年第一季度中国并购市场共发生并购案例118 起，同比增长37.2％，环比增长51.3％；其中披露价格的97起案例并购总额达到39.64亿美元。

学者指出,在金融危机过后，中国企业发现自己拥有雄厚的资金，海外企业的市值则相对便宜。既然有钱了，就想花钱，进行海外并购的意愿大大提高。

我们经常了解到，中国企业到海外收购时，当地的媒体往往有不少疑虑或猜测，主要关心的是工人就业、生产技术设备迁至中国等。我们也注意到，相比其他企业，万向美国公司在美国的并购，当地媒体的反应一般较好。这与万向美国公司的美籍有关：万向美国公司是在美国注册的美籍公司，只是股东是中国的万向集团。万向美国公司又完全不同于为了并购目的而新设立的特殊目的项目公司，而是一家在美国及全球市场从事汽车零部件营销的实体经营性公司，是一家在美国融资、在美国投资的投资性公司。万向集团开展海外并购时，以万向美国公司为收购主体，万向美国公司是一家在美国注册的公司，必须遵守美国的法律，而中国本土公司并不一定要遵守东道国的法律。当地注册的公司肯定会带给当地人较多的信任感；在当地经营的时间越长，与当地社会的融合度就越高，当地政府和媒体对其了解和理解就更全面和透彻。

收购成功后，万向集团又秉持着“美国化”的经营准则。中国企业跨国并购最缺乏的是人力资源，而这类人才是短期内难以培养出来的。万向美国公司的做法：一是借用专业人力资源。在并购交易过程中，聘请当地律师、会计师等专业人才提供专业的智力服务。二是大量雇用当地人。不仅在收购而来的企业中，继续聘用原有管理人员和员工，而且在万向美国公司中，中方人员只有6人，其余920多名都为当地招聘的外籍员工（称为本籍员工更合适），有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人和墨西哥人，也有中国在美的留学人员。第三是合作伙伴的“美国化”。企业成长需要合作伙伴的支持和帮助，万向美国公司的主要合作伙伴有花旗银行、美林公司等金融机构。万向美国公司在当地获得的资金，超过母公司投资额的5倍以上，这是许多中国企业暂时难以做到的。第四是投资与激励机制的“美国化”。

正是由于“美国化”，万向美国公司才能取得今天的成就；正是万向美国公司的“美国化”与万向集团的中国属性相结合，万向集团整体才有今天的地位。在“美国化”的基础上，万向集团创造出一种新的与众多中国企业不同的跨国并购模式。

麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径

麦肯锡观点：中国企业国际化的四种路径 整理日期：2003-10-2 编者按：跨出国门走向国际，是中国加入ＷＴＯ后适应经济全球化发展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。 中国企业走向国际市场，已不是什么新鲜事。不论是海尔在美国建厂、ＴＣＬ收购德国著名家电品牌施耐德，还是格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，在中国制造业逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。 更多的中国企业在关注，选择一条什么样的路径走出去，才能够获得成功。过去已有的几种模式，有何成败得失值得借鉴？是否还适合今天的中国企业？带着这些问题，记者采访了麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士。 “通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，我们大体可分为四个模式。”曾经为多家跨国公司和中国企业作过管理咨询的徐博士缓缓道来。 路径一：低成本扩张 这种模式的典型的案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。 中集现在占有全球集装箱市场的４６％，这个模式在其他行业可以被复制吗？

徐博士说，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。其他企业也可反过来拷问自己，如果要采用这个模式，是否具有这样的竞争优势。 问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业６０％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是ＢＴＯＢ，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。 “中集在并购上选择，是很有讲究的”，徐继续分析道，中集选的是具有大量贸易逆差的地区，进行大量战略上的并购、业务布局很合理。这对他降低运输成本很关键。因为集装箱的制造成本、运输成本并不高，如果制造地货源不足，空箱率高，那么运输成本就上去了。而贸易逆差大的地区，运输量也大，运输成本就肯定底。这样，中集集团在获得低成本制造优势的同时，运输成本还比其他对手低不少。 当然，中集的定价策略也很有意思。价格不能太高，也不能太低，既要让自己有钱赚，还要让该倒闭的对手倒闭，这样自己就可以去整合整个行业。 第径二：收购与兼并 在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。在徐博士看来，兼并与收购也将是中国企业打通国际市场的主要手段。

并购经典案例解析

并购经典案例解析 主讲人：王林 引言： 今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”，也就是“并购经典案例解析”。今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念，并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的，通过哪些方式做并购，最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的，中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展，实现产业链的整合，实现自己的战略目标。 我叫王林，盛高咨询集团董事会秘书，副总经理（北京）。我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多，也出版了自己的一些书，比如《成功向左，失败向右》，在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》，主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机，怎么做，我做一些指导，这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。 近年来中国并购市场风起云涌，从国内的国美收购永乐、大中，到国外的联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我想问大家，从你们的理解，你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响？意味着什么？我的理解是：不管是国美收购永乐、大中，联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我归结为都是战略性并购，企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购，从国美收购永乐大中来讲，大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好，但内涵的核心是竞争对手被消灭，其实这是一个企业通过并购实现自己的增值手段，在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起，有很多公司，永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业，都被国美收购了，那国美收购永乐、大中之后，现在和苏宁的势力对比，相对来说已经不平衡了，因为当时和苏宁争购大中时，双方进行了力量的拼搏，最终是国美胜出，当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲，国内连锁也现在只剩下了两家，即国美和苏宁，就像国外的可口可乐和百事可乐。大家会看到，在国内电器连锁业是以两个企业相对垄断的格局已经形成，这个产业

浙江企业投资并购经典案例十例

浙江企业投资并购案例10例 一、科尔集团赴美国南卡罗来纳州建立工厂案例 美国南卡罗来纳州哥伦比亚，当地时间2013年12月16日，南卡州商务部正式宣布科尔集团在兰开斯特郡建立纺纱工厂，将在5年内投资2.18亿美金，创造500个以上就业岗位。科尔集团成为首家在美国建立工厂的中国纺织企业。 项目设立的背景及动因 1、项目设立的背景 科尔棉纺产品以气流纺为主，对进口棉特别是美棉依赖较大，但科尔的棉花进口配额不足2000吨，仅占需求量的6.7%左右，远远不能满足生产需求。配额及滑准税等棉花进口管制政策，造成美棉在国内使用成本大多数时间高出其国际市场价，其平均价差多数时间在2000～4000元/吨之间。2012年至今受国内棉花收储政策影响，价差已超过5000元/吨。 相较国内情况，美国棉花具备质优、价廉的优势。且科尔所需的能源、资金等成本美国相对较低，如电费、贷款利率基本为本土的一半。且美国物流业发达，棉花可随买随用，大大降低仓储成本。 美国纺织企业在纺织品、纤维、高分子聚合物和材料之间的科研结合等领域取得了卓越成绩，拥有一批先进的产品与生产技术。同时美国金融市场发达，可以使用期货、期权在内的多种金融工具抵御或对冲市场风险。 2、动因分析 （1）、是摆脱国内棉纱及电力成本高企的需要

（2）、是抵御纺织业贸易壁垒的需要 基本经验及影响 1、基本经验 （1）、积极有效沟通 （2）、主动聘请专业服务机构 （3）、提前锁定法律风险 （4）、采取“本土化战略” （5）、时刻关注项目建设环境 二、美都控股“走出去”实施美国油气资源并购 美国时间2013年11月18日，美国外国投资委员会（CIFUS）正式批准美都控股股份有限公司（以下简称美都控股）1.6亿美元成收购美国伍德拜恩艾克森有限公司（以下简称W AL公司）全部股权。W AL 公司是一家从事石油天然气开采及销售的企业，其主要的油气田开采区块为Woodbine Sand 油田的一部分，位于德克萨斯州东部。 并购模式： 公司拟非公开发行股票的发行对象为闻掌华、嘉实资本管理有限公司、珠海横琴新区长实股权投资基金（有限合伙）等九位，均于2013年7月3日与公司签订了《附条件生效的股份认购合同》。上述特定对象均以现金方式认购本次非公开发行股票。 公司拟收购Woodbine Holdings LLC（以下简称“WHL”）持有的Woodbine Acquisition LLC（以下简称“W AL”）100%股权，美都控股将在资产交割时向对方支付1.35亿美元。同时，为配合此次收购，公司拟定向增发10亿股。

万向集团：“反向OEM”国际化

万向集团：“反向OEM”国际化 来源：新财经发布时间：2006年11月06日16:02 作者：郑磊 万向集团最早是一家由农民经营的“铁 匠铺”，三十多年后发展成为中国汽配业的 龙头企业，拥有近120亿元资产，在美、加、 英、德等国设立了十多家子公司。 万向走上国际化的道路，是在当时经济 环境下不得已而为之。最初为拖拉机、卡车 供应万向节，20世纪80年代初开始供应轿 车的万向节。当时国内市场狭小，同类企业 有五十六家，竞争非常激烈。乡镇企业没有 国家计划，内销没有市场，要想绝处逢生就 只有出口。 1984年，万向实现了第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套万向节。通 过十几年跳跃式的发展运作。2005年，万向海外收入已经占到集团主营收入的26% 以上，被海外同行视做主要竞争对手。万向国际化的成功对非消费品制造企业具有典 型的借鉴意义。 与国际跨国公司相比，万向在技术、质量上比不过优秀的同行；在国内，万向在 成本、价格方面比不过小厂。万向成功的关键在于其形成了跨国企业必备的能力—— 全球范围内进行资源有效配置，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效地放大和 提升。 传奇般的并购整合 中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使中国成为欧美跨国 公司转移生产基地的最佳选择。同时，随着全球原材料价格不断上涨，零部件制造商 的生产成本大幅提升，又无法转嫁给整车制造商，微薄利润率使其难逃破产或濒临困 境的命运。 雪上加霜，跨国公司纷纷增加在中国的采购额，万向正是借此机会，以极少的现 金和低成本的制造优势，通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。万向海外扩张过 程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。 传奇一：低产高出。美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有 强势的品牌和销售渠道。万向曾为其贴牌生产长达十四年，后来舍勒公司的经营状况 越来越差，1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专 用设备和市场网络。之后，万向将舍勒公司的所有产品全部搬到国内生产，在美国市 场仍以舍勒的品牌销售，实现了国内低成本生产，国外高价格销售。此次收购还使万 向取代舍勒成为全球万向节专利最多的企业。

上市公司并购的4种模式和案例

【干货】上市公司并购的4种模式及案例 企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。而实际上，选择什么并购主体开展并购对公司的并购规模、并购节奏、并购后的管理、及相配套的资本运作行动均有十分重大的影响。 当前很多上市公司面临主营业务规模较小，盈利能力不高的问题，作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，公司管理层不得不考虑的问题就是并购风险：“并过来的项目或团队能否很好的整合到公司平台上贡献利润？如果被并购公司不能与上市公司形成协同效应怎么办？被并购公司管理层丧失积极性怎么办？公司的市值规模和资金实力能否支撑公司持续的展开并购式成长？”等等都是企业在展开并购前需考虑的问题，但其实这些问题可以通过并购主体的选择与结构设计得以解决，而不同的主体选择与结构设计又会拉动后续不同资本经营行动的跟进，从而提高公司并购的成功率。 根据对上市公司并购模式的研究结果，以及在为客户提供并购服务时对并购主体选择进行的研究探讨，总结出上市公司在开展投资并购时，在并购主体的选择上至少有4种可能方案：（1）以上市公司作为投资主体直接展开投资并购；（2）由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动；（3）由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购；（4）由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配套资产注入等行动。

这四种并购主体选择各有优劣，现总结如下： 模式一：由上市公司作为投资主体直接展开投资并购。 优势：可以直接由上市公司进行股权并购，无需使用现金作为支付对价；利润可以直接在上市公司报表中反映。 劣势：在企业市值低时，对股权稀释比例较高；上市公司作为主体直接展开并购，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦；并购后业务利润未按预期释放，影响上市公司利润。 案例蓝色光标的并购整合成长之路 以上市公司作为投资主体直接展开投资并购是最传统的并购模式，也是最直接有效驱动业绩增长的方式，如2012-2013年资本市场表现抢眼的蓝色光标，自2010年上市以来，其净利润从6200万元增长至13年的4.83亿元，4年时间利润增长约7倍，而在将近5亿元的盈利中，有一半以上的利润来自并购。 蓝色光标能够长期通过并购模式展开扩张，形成利润增长与市值增长双轮驱动的良性循环，主要原因如下： （一）营销传播行业的行业属性适合以并购方式实现成长，并购后易产生协同，实现利润增长。 与技术型行业不同，营销传播行业是轻资产行业，核心资源是客户，并购时的主要并购目的有两项：一是拓展不同行业领域的公司和客户，二是整合不同

万向美国公司的6起收购中 (10大)

万向美国的6起收购 从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购: (1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务; (2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务; (3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务; (4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务; (5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务; (6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。 万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。 万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要

业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。 《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01 ?历史悠久的老牌企业 舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。 洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。 PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。 ?美国汽车零部件的主要供应商 舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。 LT公司是供应美国汽车轮毂单元最大的制?装配商之一。

万向集团的跨国之路

万向集团的跨国之路 万向集团的发展历程 万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年。是浙江省计划单列集团、国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。现有总资产80多亿元，员工1万多人，下属32家经济实体。汽车零部件业是集团主业，主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。万向的战略目标是成为—家拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。 1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航，走上了艰难的创业之路。其历程可分为三个阶段： （1）工场作坊式、多样化生产的初创阶段（1969年至1979年） 创办之初，鲁冠球带领众人拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“多角经营”，使他们在当时一无足够的资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，使企业在计划经济的夹缝里得以生存下来，呈滚雪球之势慢慢发展壮大。 但是，多角经营在分散企业风险的同时，也分散了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，他们进行战略调整，把70多万元年产值的“多角”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。 （2）生产专业化、管理现代化的成长阶段（1980年至1989年） 八十年代，公司抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路，进入了国际大市场，长了见识，提高了素质，赢得了市场。为了提高员工的质量意识，1980年，公司把价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。全厂员工半年没发奖金，但质量意识从此深深地烙在了员工心中。 从3万套万向节报废入手，公司开始了全面企业整顿。这些整顿内容包括：“先生产后生活”，公司规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造；“先质量后产量”，建立了产品检测中心，对产品进行严格检查；“先上学后上班”，公司办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；“先制度后制造”，制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。1980年底，公司在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。 在此基础上，万向以科技进步和科学管理为手段，走专业化生产、系列化产品道路，逐步形成了规模经济与规模效益，将生产与销售成本控制在最低水平。1980年到1989年期间，钢材提价1.3倍，煤提价5倍，虽然万向的产品价格基本不变，职工年收入却增加了6倍，经济效益年均增长40%以上。凭借高质量、低成本，万向成了国内的行业老大。 （3）企业集团化、经营国际化的飞跃阶段（1990年至1999年） 进入九十年代，公司提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构，调整市场结构，调整人员结构，调整资本结构，调整组织结构，谋求跨行业、跨国界发展。 1990年，经浙江省人民政府批准，万向集团正式成立。1994年，集团董事局创建，对下属各企业进行了公司制改造，让下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体。董事局为最高决策机构，负责重大决策，搞好资本经营。集团对下属企业行使发展、控制、组织三大职能。在此组织管理结构格局下，形成了“外大内小”的特色，避免了大企业容易出现的应变迟钝的“恐龙症”，达到了缩小管理幅度，增强对外开拓能力的目的。

走向钢铁强国之路――大规模并购

我国加入世贸组织WTO后的五年过渡期于一年前的2006年12月正式结束。从此，我国所有的产业都将面临跨国公司的激烈竞争，尤其是涉及国民经济发展和国防工业建设的冶金工业、装备制造业等基础性产业。 我国工业化的起点、发展历程、生存环境与欧美等工业发达国家的历史情况很不一样。在二十世纪八十年代改革开放之前，我国是“关起门”来搞工业，形成了一个独立的、封闭的市场，各级政府都在办企业。从企业的主管层级来看，当时有部属企业（类似于当前的国资委直属中央企业）、省属企业、市属企业、县属企业等，还有当时的人民公社主办的“乡镇企业”。在每一个地方行政区内，工业门类非常齐全，堪称一个独立的“工业王国”。在封闭的市场环境中，原材料的供应、产品的销售，都由“计划指标”控制，因此企业的生存和发展都是决定于“计划指标”，与市场的“风吹雨打”无关！在过去相当长的时期内，我国的每一个地级市至少有一家钢铁厂，这些钢铁厂大多数是1958年大跃进时“全民炼钢”的产物。改革开放后，过于分散的产业结构存在的问题开始暴露出来，尤其是加入WTO后，结构分散的产业所存在的问题越来明显，对产业发展的不利影响也越来越严重。 钢铁是国民经济的基础产业，是加快实现工业化的先导产业。凡是世界上成功实现工业化的国家，尤其是经济体量较大的国家，几乎是无一例外地优先发展包括钢铁产业在内的基础产业，钢铁产业在这些国家的工业化进程中发挥了不可替代的巨大作用。 从国际钢铁产业的发展历程来看，钢铁企业通过联合、兼并等方式向集团化方向迈进，是发挥专业化生产，实现钢铁产业现代化的需要，也是适应全球市场竞争的需要。 钢铁产业属于资本密集型和资源密集型产业，钢铁生产的技术特点决定了规模经济是钢铁产业“效率和竞争力”的关键要素。因此，提高钢铁产业集中度是提高产业竞争力，发挥规模经济优势，促进我国钢铁产业走向强大的必由之路。 一、目前我国钢铁产业过于分散，问题突出 从钢铁产量的角度来看，最近十年来我国一直处于世界第一的位置。1996年我国钢铁产量首次突破了1亿吨，第一次登上世界钢铁产量第一的宝座。

民营企业对外直接投资面临风险及应对措施——以万向集团公司为例

个人收集整理勿做商业用途 学号********* 江西农业大学南昌商学院本科毕业论文 （国际经济与贸易） 浅析浙江民营企业对外直接投资面临地风险及应对措施——以万向集团公司为例 姓名****** 专业国际经济与贸易 指导教师徐卓镛 江西农业大学南昌商学院 二〇一三年九月

个人收集整理勿做商业用途 论文独创性声明 本人声明，所呈交地学位论文系在导师指导下独立完成地研究成果.文中合法应用他人地成果，均已做出明确标注或得到许可.论文内容未包含法律意义上已属于他人地任何形式地研究成果，也不包含本人已用于其他学位申请地论文或成果. 本文如违反上述声明，愿意承担以下责任后后果： 1．交回学校授予地学士学位； 2．学校可在相关媒体上对本人地行为进行通报； 3．本文按照学校规定地方式，对因不当取得学位给学校造成地名誉损害，进行公开道歉； 4．本人负责因论文成果不实产生地法律纠纷. 论文作者签名：日期：年月日

摘要 随着国民经济地逐渐增长，浙江地民营企业产值占据了全省经济很大比例，从前期地三分之一到半壁江山，直到现在有地地区地民营经济占百分之八十，成为支柱产业.浙江民营经济迅速发展，打破了区域地界限，于是一些大型民营企业看准了国外更广阔地市场，向国外直接投资，让企业地前途不可限量.然而，任何事物都有好坏两面性，浙江民营企业在国外直接投资地过程中也将面临不计其数地风险和困难，这种情况下，企业只有不断探索解决，才能保证国外市场地顺利运营.在此，本文主要以浙江民营企业万向公司作为实例，分为三个部分对浙江民营企业对外直接投资面临地风险和应对措施做了一定地阐述：第一，就浙江民营企业对外直接投资现状做了描述；第二，就浙江民营企业应对对外直接投资面临地风险做了一些分析；第三，对浙江民营企业应对对外直接投资风险地措施列出了对应地参考建议. 【关键词】民营企业，直接投资，风险，措施

从万向集团视角看中国企业国际化模式

目录 一、公司概况 (3) （一）公司简介 （二）对万向集团的SWOT分析 二、万向集团“走出去”战略的实施 (6) 三、万向模式——反向OEM模式 (8) （一）收购国外知名品牌汽车配件供应商 （二）把产品转移到国生产 （三）打上原来的品牌返销国际市场 四、其他模式 (10) 五、对中国企业的启示 (12) 参考文献 (15)

从万向集团视角看中国企业国际化模式 【摘要】进入21世纪以来，随着中国企业“走出去”战略的实施，跨国购并再次成为社会的一大热点。中国企业在实施“走出去”的跨国购并战略中，除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、华立集团等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。本文通过对万向集团竞争优势的分析和国际化模式的探索，综合比较了中国各大企业国际化的战略模式，并提出对中国企业进入国际市场的建议。 【关键词】万向集团“走出去”战略国际化模式 在经济全球化已成为一种大趋势、大潮流的背景下，加入WTO则进一步加快了中国市场和世界市场的融合，国市场已不再是中国企业的避风港，即使不走出国门也面临激烈的国际市场竞争。与此同时,国际市场也将对中国企业敞开更大的门户。面对这样的形势，我国企业只有主动“走出去”，积极开展国际化经营，更好地利用国际市场和国外资源，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。下面我们将通过对万向集团进行简单的介绍，并通过其“走出去”的经历展现其国际化历程。 一、企业概况 （一）公司简介 万向集团（工业）公司始创于1969年，创始人鲁冠球，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业。集团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营，现运营万向电动汽

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦

中国企业并购失败案例显示国际化之路不平坦 中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。 然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。事实上,从2004年4月26日TCL通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。 中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。 在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。 “金钱不是万能的” 能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。 成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。 2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。 而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。 然而,在近日大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。 今年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。 中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。 例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。 “中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。 该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。” 资本诱惑与国家安全压力的对决 尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。 “除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中

万向集团信贷风险评估的报告

附件八 情况说明：根据上海银监局的相关要求，本次我行应提供对万向集团的信贷风险评估报告，但考虑到万向集团注册在浙江省的集团客户，其在上海主要的经营管理平台为万向资源有限公司，而我行也仅与万向资源有限公司建立了较长时间的授信合作关系，鉴于上述情况，我行本次仅对万向资源有限公司的信贷风险提供评估报告，敬请谅解。 评级结果 年度2007 2008 2009 等级AA AAA A 企业概况 万向资源成立于2004年5月，注册资本为3亿元人民币，已 全部到位，由万向集团公司全资持有，以进口贸易及转口贸易为主营业务。经过多年的发展，已获得有色金属（含贵金属）、能源、黑色金属三大类产品的流通服务贸易资质，目前年贸易收入超过150亿元人民币，已成为华东地区规模最大的粗铜及铜产品贸易商之一，与上下游企业均建立了长期的采购、供货关系，经 营趋向稳定。 评级观点 ●公司处于鲁冠球所控制企业群的核心地位，其对下属子公司具有较强的控制力； ●公司在有色金属、能源等贸易领域经营多年，应收账款周转情况较好，主营业务获现能力较强； ●有色金属、能源贸易板块经营前景尚可，且人民币升值也将为公司带来较高的汇兑收益。 风险揭示 ●整个集团未完全摆脱家族经营管理模式，领导人个人能力、个人魅力对企业的发展影响很大，这对企业的长期发展会产生一定的不确定性。。 ●公司存货、期货保证金对资金占用较大，近年来对外投资力度持续增加，存在一定的流动性风险。 ●公司负债增长迅速，银行贷款、关联借款大幅增加，资产负债率上升明显，财务状况并不理想。 万向资源有限公司信贷风险评估报告A级表明：短期债务的支付能力和长期债务的 偿还能力较强；企业经营处于良性循环状态， 未来经营与发展易受企业内外部不确定因素的 影响，盈利能力和偿债能力会产生波动。

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析

中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析 摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国 公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。随着中国改革开放的发 展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。 中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企 业国际化的发展。本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨 国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。 关键词：跨国并购；现状；问题；措施 The present situation, problems and countermeasures of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions Abstract： Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China . Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure

万向集团的国际化扩张之路

万向集团的国际化扩张之路万向集团的国际化扩张之路 2016年07月01日 如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局如果说之前的收购都是针对汽车零部件的布局，，那么收购美国电脑汽车制造商Fisker 公司，则标志着万向正式进入新能源汽车领域则标志着万向正式进入新能源汽车领域，，完成了从汽车零部件到整车的布局完成了从汽车零部件到整车的布局。。 关键词关键词：：万向集团，国际化，本地化，并购 基金项目：本文系国家自然科学基金重点课题《我国集团企业跨国治理与评价研究》(71132001)和科技部课题《充分利用美国科技创新资源——中国企业在美国投资研发、并购活动》的阶段性成果 企业跨国经营已经成为推动全球经济发展的主要力量。中国作为新兴经济体国家，研究我国企业的国际化问题尤为重要。万向集团(简称万向)作为我国制造和销售汽车零部件为主的民营企业，其国际化之路值得其他企业学习和借鉴。 一、万向集团国际化过程万向集团国际化过程——————从汽车零部件到汽车整车的布局从汽车零部件到汽车整车的布局 从汽车零部件到汽车整车的布局 在国外，万向在美国、英国、德国等10个国家拥有近30家公司，40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有率12%。万向是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每3辆就有一辆使用万向制造的零部件。能取得如此业绩，与万向集团的国际化有密切关系。万向国际化主要分为三个阶段。 开拓阶段——产品走出去 1984年，万向实现了第一批产品出口——为美国舍勒公司贴牌生产3万套万向节，由此开启了万向的国际化之旅。 国内从上世纪50年代到80年代之间汽车车型及技术没有什么大的进步，而国外一些技术则有很大改变。因此，要改变国内市场，万向需要通过“走出去”了解国外情况。而在上世纪80年代，我国处于计划经济时代，万向作为一家乡镇企业，其生产的产品进不了国家的计划。为了企业的生产和发展，万向开始考虑在国外销售产品的可能性，于是参加了广交会，决定走出国门，走向国际市场。万向一开始进入国际市场主要是通过进入汽车维修市场和汽车零部件超市。经过几年的运营，万向的劳动生产率提高，产品质量得到提升，成本优势和技术质量优势初步凸显。 第一阶段万向的产品定位为万向节，从而奠定了企业的起点较高。从企业产品“走出去”进入国际市场，万向人的眼界变宽，开始放眼国际市场，市场变大了。 扎根阶段——企业走向国际市场、人员走向国际化

4种并购模式及案例

上市公司并购的4种模式及案例 企业开展对外并购投资时，往往更关注对投资标的的选择、投资价格的谈判、交易结构的设计等，这些是并购过程中非常关键的环节，但有一个环节往往被拟开展并购的公司所忽略，即并购主体的选择与设计。而实际上，选择什么并购主体开展并购对公司的并购规模、并购节奏、并购后的管理、及相配套的资本运作行动均有十分重大的影响。 当前很多上市公司面临主营业务规模较小，盈利能力不高的问题，作为上市公司，面临着来自资本市场上众多利益相关方对公司业绩要求的压力，在展开对外并购时，公司管理层不得不考虑的问题就是并购风险：“并过来的项目或团队能否很好的整合到公司平台上贡献利润？如果被并购公司不能与上市公司形成 协同效应怎么办？被并购公司管理层丧失积极性怎么办？公司的市值规模和资 金实力能否支撑公司持续的展开并购式成长？”等等都是企业在展开并购前需考虑的问题，但其实这些问题可以通过并购主体的选择与结构设计得以解决，而不同的主体选择与结构设计又会拉动后续不同资本经营行动的跟进，从而提高公司并购的成功率。 根据对上市公司并购模式的研究结果，以及在为客户提供并购服务时对并购主体选择进行的研究探讨，总结出上市公司在开展投资并购时，在并购主体的选择上至少有4种可能方案：（1）以上市公司作为投资主体直接展开投资并购；（2）由大股东成立子公司作为投资主体展开投资并购，配套资产注入行动；（3）由大股东出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购；（4）由上市公司出资成立产业并购基金作为投资主体展开投资并购，未来配套资产注入等行动。这四种并购主体选择各有优劣，现总结如下： 模式一：由上市公司作为投资主体直接展开投资并购。 优势：可以直接由上市公司进行股权并购，无需使用现金作为支付对价；利润可以直接在上市公司报表中反映。 劣势：在企业市值低时，对股权稀释比例较高；上市公司作为主体直接展开并购，牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较麻烦；并购后业务利润未按预期释放，影响上市公司利润。 案例蓝色光标的并购整合成长之路 以上市公司作为投资主体直接展开投资并购是最传统的并购模式，也是最直接有效驱动业绩增长的方式，如2012-2013年资本市场表现抢眼的蓝色光标，自2010年上市以来，其净利润从6200万元增长至13年的4.83亿元，4年时间利润增长约7倍，而在将近5亿元的盈利中，有一半以上的利润来自并购。 蓝色光标能够长期通过并购模式展开扩张，形成利润增长与市值增长双轮驱动的良性循环，主要原因如下： （一）营销传播行业的行业属性适合以并购方式实现成长，并购后易产生协同，实现利润增长。 与技术型行业不同，营销传播行业是轻资产行业，核心资源是客户，并购时的主要并购目的有两项：一是拓展不同行业领域的公司和客户，二是整合不同的营销传播产品。通过并购不断扩大客户群体，再深入挖掘客户需求，将不同公司的不同业务和产品嫁接到同一客户上，从而可以有效扩大公司的收入规模，提升盈利能力。因此，这样的行业属性使得蓝色光标并购后，因投后管理或并购后整合能力不足导致并购失败，被收购公司业绩无法得到释放的可能性较小。 （二）由于我国并购市场和二级市场存在较大估值差异，蓝色光标的快速并

鲁冠球对万向集团的战略方案设计与战略方案管理

鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理 众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用一句有学术意味的话来说，就是一家能做到可持续发展的企业。不仅如此，她还是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业。中国民营企业数以千万计，能做到这个份上实属不易。她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。今年初他被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一，这使他的常青树色彩更为鲜明。对于这些，笔者不想详述。笔者在此只想探讨一下鲁冠球及其万向集团最核心的成功之道。 作为曾在万向集团董事局工作过的一员，笔者非常清楚地知道，促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常之多，若一一列举，便不胜枚举。但在所有这些因素中，除了一个因素之外，其他都不是决定性的。这个决定性的因素是什么呢？笔者认为就是鲁冠球作为一个真正的企业家他非常善于对他的企业进行战略设计和战略管理。这里有两层含义：一是鲁冠球由于天赋和后天的刻苦学习（每天阅读的信息量大约四五万字），具备了真正企业家的多种素质，二是他拥有作为真正企业家的核心能力——对自己的企业进行战略设计和战略管理的能力。也许他本人并不以为然，或他本人对此并不认同，但笔者认为这确属事实——一个让人兴奋的事实。 限于篇幅，本文不拟研究鲁冠球作为一位真正企业家所具备的各种素质，而只集中笔墨探讨一下鲁冠球是如何对他的万向集团进行战略设计和战略管理的。 可能有人会认为，企业战略设计和战略管理是一个很理论、很学术的话题，但在鲁冠球这儿它首先是一种实践——一种如何使自己的企业可持续发展的长期实践。而鲁冠球与很多企业领导人不同的地方在于，他在重视企业可持续发展实践的同时重视思考、重视总结、重视学习。而他对万向实践的思考、总结、学习以至于再实践、再思考、再总结、再学习其实就是笔者所说的他对万向集团的战略设计与战略管理。 结合鲁冠球的经营实践，笔者觉得，战略设计与战略管理其实并非两个问题，就其实质是一个问题。准确地说，战略设计只是战略管理的一个组成部分，只是由于它在战略管理中的极端重要性才被单列出来，并与战略管理相提并论。之所以说它极端重要，是因为战略设计的问题不解决，谈战略管理就是一句空话。在笔者看来，没有战略设计，就没有战略管理。对于企业家而言，战略设计所要解决的问题只有一个，那就是要搞清自己企业的“母战略”是什么。“母战略”的说法是笔者的“发明”，它指的是企业的总体战略，而总体战略的本质是产业战略。战略设计的任务，其实就是要确立企业的总体战略，也就是要解决企业的产业选择问题（包括产品选择问题，下同）以及在所选产业中“做多大”的问题。那么如何确立企业的总体战略呢？笔者认为，确立企业总体战略的任务主要有二： 一是选择企业所要从事的产业，这里包括在产业上搞专业化还是多元化的问题。若搞多元化，其中的主业又该如何选择，是搞相关的多元化，还是搞非相关的多元化。这其实就是企业“做什么”的问题。 二是企业在所选产业中“做多大”的问题，主要是在所选主业中“做多大”的问题，也就是要在所选产业中“居于什么地位”的问题。一般而言这里也包括企业“在整个企业界要居于何种地位”的问题。 先谈谈鲁冠球在产业选择即在“做什么”方面的探索。 对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，笔者以为用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无