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Cranberry 运营案例分析

National Cranberry Cooperative analysis

In 1971, National Cranberry Cooperative (NCC) is facing two main issues. One is that the overtime costs were out of control. Another one is that the trucks and drivers had to wait for a long time to unload the fruit to the receiving plant. There are two suggestions from the firm. Firstly, buy two new dryer. Secondly, convert the dry berry holding bins to Wet-and-dry berry holding bins. Another smaller issue is that the firm paid more to the grower because the mistake of color grading and it was suggested to buy a light meter system. Here, I am going to solve the problem by finding out the bottle neck and explain why we should not by the light meter system. Operation Flowchart

The following charts show the flow of the processes and capacities of each process.

Dry:4000 bbls 1500 bbls/h 4500 bbls/h Bag:450 bbls/h Truck:600 bbls/h 1350 bbls/h Bag:667bbls/h Other station:-

Solution for waiting and working overtime

According to the policy, the weight of this year will be 10% off. The maximum daily weight is 18,879bbls. As a result, we assume that the maximum of the weight will be 17,500 bbls. The following table shows the capacity required when operate for 8 hours.

It is obviously, the bottle neck of the line is the process of “Dry” for the wet cranberry. Comparing to the required capacity of 1531 bbls/h, the maximum running capacity now is too low, with only 600 bbls/h. What’s more, most of the workers are arranged after dry process. As a result, these workers have to wait the products, which increased the labor cost. If the daily deliver weight is 17,500 bbls, the workers need to work at least 20 hours (12,250/600=20).

The lobar wage, $3.75/hour for the dry process is much lower than buying a new dryer, $25,000 and there is only one worker in the dry process. We can arrange that the dry process worker start working at 7AM with the receiving workers. The total working time for the dry process will be 12 hours. Then the max capacity for one hour will be 1020 (12,250/12). The dryer we need would be 1020/[(200+150)/2]=5.8. We should buy 2 or 3 more dryers depending on the bag shipping rate. We also need to consider the buffer after the dryer.

There is still a buffer of bins before the receiving process because the capacity of the dryer is only 1020 now. Eight hours later, the buffer weight will be increase to 4080 bbls wet cranberry. Right now, we only have 3200 bbls bins. We need four more bins.

For the shipping station, we do not have enough information about the rate of bag shipping. If the rate is high, we need more workers working in that station.

The solution introduce above is basing on the assumption that the truck deliver input

is stable. According to the record in minutes, the input is not stable. Right now, we need to make sure that the dryer line will not stop. As a result, we should have enough wet cranberry in the buffer holding bins. We can build up rule that, from 7AM to 8AM, we only accept the wet cranberry. What’s more, a queuing system can help the growers arrange the arriving time and the firm can control the balance of delivery for each hour.

Color grading problem

We should not buy the light meter system for the color grading, which not only need $10,000 cost but also need to hire full skilled operator. The reason is that we should consider the whole profit of the share holders. The money of color grading mistake was paid to the growers, who are the owner of the firm. The total sum of the profit is unchanged. If we buy the light meter system, the total sum of the profit will be decreased. The solution should be discussing with the growers and make agreement of the rate determination.

Conclusion

In sum up, we should do the following works:

●Buy 2 or 3 more dryers according to the bag shipping rate.

●We need four more wet berry holding bins (convert from dry bins).

●Set up the buffer after the dryer.

●The worker of “Destone, Dechaff and Dry” needs to work from 7 AM to 7 PM

in harvest days. Others work as before.

●Only accept wet cranberry from 7AM to 8 AM. Set up a queuing system.

●We should not buy the light meter system for the color grading. Discussing with

the growers for the color rate.

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答

生产运营管理的演变历程

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解全球生产运营管理主题的演变历程； ●知道生产运营的六大管理指标； ●学会运用降本增效的运营管理思路。生产运营管理的演变历程一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。产量第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。【案例】美国的成功第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品，就不愁卖不出去。在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的 “好日子”。

质量 1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。【案例】日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。为什么诸多企业会集中垮台 1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，在消费者有选择余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。成本成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。【案例】日本经济衰退 1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。直至今日，日本经济也未能恢复到鼎盛时期的状况。在此情况下，人们开始反思，企业生产经营中不仅要考虑产量和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。速度 1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见，当时除了在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司营运规范二零零二年八月内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录前言案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡案例三：一瓶酱油72元？案例四：长翅膀的随身听案例五：弯曲的货架层板案例六：提货卡告急案例七：只进不出案例八：空调的安装费案例九：买一送六案例十：偷笔的人案例十一：找零？找麻烦？案例十二：水饺解冻了前言这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。案例一: “美的”电扇无保修？

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

生产运作管理案例分析

生产运作管理作业案例分析姓名：张荟红学号： 201010901140 班级：信管101

案例4 爱华电子公司爱华电子公司主管生产的副总经理李生生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此地大伤脑筋 , 以致他都奇怪 , 晚上怎么没有做关于那个厂的噩梦。爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司 , 但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂 : 一分厂在金洲，生产民用产品；二分厂设在松树镇 , 生产军工产品 ; 三分厂在瓦房店，生产为上两分厂产品所需要的电器部件和印刷电路板。正如李先生所看到的那样 , 瓦房店分厂已成为一、二两分厂激烈争夺的战场 : 每个分厂都想从瓦厂优先得到自己的电器部件和印刷电路板。这些部件都是产品的关键部分 , 一旦供应不上 , 就会使每个分厂的生产线中断 , 打乱生产计划。因此 , 为保证它们的需要 , 每个分厂都冒报生产需要量而且都想尽快地得到它们。除了交货问题外 , 军工分厂还常为产品质量问题与瓦厂争吵。这是可以理解的。军工产品品种多 , 批量小 , 却要求达到高度精密的技术条件 ,对瓦厂来说是有困难的，民用分厂在这方面倒没有多大问题。在交货和质量问题上发生冲突是这些厂之间的常事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。金州分厂和松树分厂都独立出产品 , 因此都实行了承包经济责任制。他们的留成和奖金是与利润挂钩的。瓦厂没有最终产品 , 只计算成本 , 没有利润任务 , 故没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中的材料成本占的比重很大, 所以每个分厂都想压低那些零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时 , 两厂互相推脱 , 都想尽量压给对方。每次开这样的会时 , 会上的激昂情绪几乎达到白热化。李先生很同情瓦厂的管理部门。他们经常处在交叉火力点上。而且 , 正是瓦厂的一些老厂长和老技职人员把工厂管理得平稳而有秩序。但这些人的一大部分都快退休了 , 年轻干部中还没有人能管理这个厂。李先生知道 , 一些能干的年轻干部都不愿意到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点 ; 一则是产品分厂是提干的 " 快车 " 。他自己就是从民用分厂提拔上来的 , 他的前任是从军品分厂提升上来的。因此 , 年轻干部自然都把瓦厂视为 " 火坑 " 。李先生也曾想过把瓦厂撤掉 , 将零部件生产划给两个产品分厂。但他迟迟下不了这个决心。他知道 , 这样做会损失规模的经济性 , 而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决办法 , 以便更好的组织生产 , 而同时能减轻他处理瓦厂与两个分厂之间纠纷的负担。瓦厂的职工目前占全公司职工人数的四分之一, 可却耗费了他和他的办公室人员一半以上的精力。他想有必要对瓦厂加强指导 , 应经常地帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。讨论：你有什么好的建议解决问题？答：经过对案例的情况进行分析后，我主要从以下几方面进行阐述： 1.基本情况爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示：一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。其他情况：（1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。（2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。

运作管理生产运作管理案例题题库及解答【精选资料】

生产运作管理案例分析题库及答案案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实

运营管理案例1-运营经理的一天-(参考答案)

[案例1] 运营经理的一天 Frederic Godé是法国最大的面包店BonPain的运营主管。BonPain 位于奥尔良，为整个欧洲的超市供应冷冻半烘制法国面包和法式蛋糕(精美的面粉糕饼，往往内含水果、坚果或是果酱)。发售之后，这些食品在店内经解冻和重新烘制，为挑剔的欧洲顾客提供香气扑鼻、口感新鲜的传统法式产品。 BonPain 销量最大的产品是各种狭长的面包(法棒面包) ，这些面包在三条产量很高的专用生产线上制作、烘烤，然后进入冷冻仓库。即使是这种简单的法棒面包也有很多种配方和包装要求，所以这些生产线每一班都要调整好几次以符合这些要求。至于那些产量较低的、更为复杂的法式蛋糕和特殊的面包则要分批制作，手工组合，然后进入烤炉和冷冻间。全部产品种类达600个存货单位(SKUs) ，其中大多数都是大包装产品，保存在BonPain 的冷冻仓库里，保存时间最长可达四个星期。公司还有规模相对较小、柔性很强的厨房，在那里，经验丰富的厨师精心研制新产品，他们对整个生产过程中所使用的材料和流程都十分了解。如果有的超市要求获得某种具有吸引力的、美味的新产品的供应，这一机制就能发挥作用，成为"赢得订单"的重要武器。近来， Frederic Godé参加了由一个大型国际食品制造集团的人力资源部组织的时间管理课程，该集团一年前收购了BonPain公司。为了将学习这个课程的心得用于工作之中，追踪自己日常工作的复杂性和多变性， Frederic决定在工作的时候带着一个录音机，记录下他一天里的实际工作。他选择了十月中旬的一个周三，这是他工作生活中很典型的一天。然后，他的秘书将磁带记录的内容详细地转录如下: 7：55 抵达公司，停车，走到办公室。 8: 00—8: 15 查看电子邮件，这些邮件包括: ·昨天产出情况的生产报告。(很明显低于预定目标!)[1] ·上周的质量报告。遗憾的是，废料水平高于平均水准。[2] ·来自夜班工程主管的报告。报告表明，当夜生产速度最快的法棒面包生产线

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理案例分析班级：名字：学号：

案例分析讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。一、腾讯简介腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。二、产品开发相关知识点新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。三、腾讯业务细分对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。（注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

生产运作案例

案例分析1：池酒厂：天价“标王”的成败故事在上个世纪90年代，“池”从临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊…… 池的故事被无数商界人士和业学者视作必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。新“标王”横空出世梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后，成了中国企业的激情燃放场——只为争夺央视黄金档广告“标王”。 1995年11月8日的梅地亚，池酒厂销售经理姬长孔带来了一3000万元的支票，这几乎是上一年全年厂里的全部利税。但他被懂行者告知6000万元在这里才能爆出一个轰动天下的新闻。 6000万元，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。“王卓胜（时任池酒厂总经理）来找我，我们商量整整一夜，觉得要比1994年的‘标王’价翻一番才有希望拿下，最后我们取了个吉利的数字：6666万元。”回忆起14年前的那个夜晚，时任临朐县县委书记的王庆德仍然记忆犹新。 “临朐池，6666万元！”主持人嘶哑的嗓音响起后，台下的反应是——“谁是池？”“临朐在哪里？” 1996年11月，已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。“池酒，投标金额为3.212118亿元！”池迅速成为中国白酒市场最显赫的新贵。1996年，根据池对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元。 “1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一两豪华奥迪。今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”这是池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年“标王”时说的话，这句话至今还在流传。他还预计池1997年的销售额为15亿元。但是，姬长孔的话还在耳边萦绕之时，池的危机来临了。成也造名败也造名 1997年金融风暴袭击亚洲。正是在如此恶劣的大环境下，那些超速发展而对风险毫无预警的著名企业成了企业史上的一个“崩塌之年”。树大招风。一个县城企业，喊出3.2亿元的天价遭到了质疑。1997年1月，当姬长孔兴冲冲地赴领“中国企业形象最佳单位”奖的时候，新华社《经济参考报》的4位记者开始了对池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们

生产与运作管理案例

某煤机有限公司制造系统优化策略一、公司背景简介该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入WTO新环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ERP之前，进行公司范围的业务流程再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益。二、问题：市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，怎样优化，达到提高

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合影响力指数：★★★★☆

生产运作管理案例分析

生产运作管理案例分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

《生产与运作管理》期末案例分析

案例1 天价医药费事件一、病人住院67 天去世 74 岁的翁文辉生前是哈尔滨市一所中学离休教师。2004 年他被诊断患上了恶性淋巴瘤。因为化疗引起多脏器功能衰竭。2005 年5 月21 日,翁文辉发觉他右腿小腿肚上有个绿豆大的疙瘩，怕有什么问题，就去哈尔滨市被认为是最好的三级甲等医院--哈尔滨医科大学第二附属医院做了个检查。检查结果并不理想，医生要求切片检查，并建议住院观察。翁文辉在家人陪同下，自己独立走进医院。住院第二天，翁文辉在医生建议下开始治疗。6 月1 日起，翁文辉住入了重症监护室（ICU）病房。之后的两个多月时间，他的家人说向医院交纳了139 万元的医疗费用，此外又在医生的建议下，自己花钱买了400 多万元的药品交给医院，作为抢救翁文辉急用。但高昂的医药费并未能挽回病人的生命，8 月6 日翁文辉去世。二、病人家属质疑天价医药费账单住院两个多月，竟然花去医药费数百万元。这是什么样的治疗那么多钱又是如何被迅速“吞噬”的为回应病人家属的质疑，医院曾组成调查组，对病人的每日费用清单以及医嘱单等进行核对，并出具《关于患者翁文辉在我院住院期间的初步调查》，对药品、化验和手术材料费等收费情况作了说明。从这份《初步调查》中，病人家属发现了以下问题： 1、“病房化验调查结果(明细表)”中，医嘱合计2119 次、化验报告单为1902 次，收费汇总单却成了2030 次，也就是说，医院多收了128 次。 2、在“血库项目(明细表)”中，RH 血型鉴定、血小板交叉配合实验等11 个项目，既没有医嘱，也没有化验报告单，却被收费895 次。在67 天住院时间内，翁文辉总共输入了25万8 千多元的血液制品。其中有一天输血就达94 次，在这

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电

运营管理案例分析

六、案例分析题（共15 分）一、中大集团的概况中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。二、产品开发在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。（1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终

于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。（2）拣熟门，系列化在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。（3）找窍门，抓延伸中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1主产品系列化的自我延伸： 2产品功能延伸：汽修设备—检测设备 3产品外延；小涂装—大涂装。

生产与运营管理案例集

《生产与运营管理》精选案例集案例1 走向桑塔纳 1998年，当被列为上海市第一号工程的上海通用汽车公司正干得热火朝天时，在此背后，一场争夺零部件配套资格的竞争也正激烈地展开着。参加竞争汽车发动机散热器风扇配套项目的上海日用电机厂（以下简称日用厂）厂长马宝发10年来又一次面对重大的挑战。如果赢得上海通用的配套权，对于已是我国汽车散热器风扇排头兵的日用厂来说，是第二次创业的契机，无疑能进一步巩固市场地位；反之，如果竞争失利，不仅仅70%的市场占有率将会受到冲击，10年来全厂员工艰苦奋斗创下的家业也有可能受到重创。因此，在这场竞争中，马厂长是志在必得。但是，这一回的情况与10年前大不相同，这次面对的是强劲对手，其中不但有中美合资的已建成汽车微型电机基地的上海埃梯梯汽车电器系统有限公司，还有一些世界著名的跨国公司，如西门子、法雷奥等企业参与角逐。日用厂能否取胜？如何才能稳操胜券？一个个问题萦绕在马宝发厂长的心头。当回想起10年的艰苦创业历程，当想到有一支善战的职工队伍，马厂长既感到责任重大，又是充满着信心。一、未雨绸缪寻找增长点 1987年，时逢桑塔纳轿车大规模实施国产化进程，日用厂遇到了第一次创业的大好机会。她，一个仅有200多万资产的小厂，为求生存求发展，挤进了汽车工业。日用厂是在八十年代初，由上海调速机厂与上海电机专用机械厂合并而成的，主要生产交流小电机、金相试验设备和0.5吨电动铲车，工厂机电加工俱全，是典型的小而全工厂。1981年机械产品产值占总产值的55%，电机产品占45%。当时正逢管理体制转换，政府断了奶，倒也逼着企业走向市场找饭吃。他们看好空调机市场，开发出空调风扇电动机，厂长背着电机跑推销，硬是打开了一片新天地，跻身全国空调电机五强之一，小日子过得还不错。但是空调电机是异步交流机，结构简单容易制造，行业内生产同类产品的企业林立，大的空调机厂又有自己固定的配套厂，所以日用厂的生产总是不太正常，企业一度只能靠银行贷款过日子。尤其当回想起我国排浪式的消费规律，由此引发的盲目投资、重复建设，最后导致的无序竞争，令工厂决策者深感不安，企业必须寻找新的发展支点。1987年，国家经委和上海市政府联合召开的桑车国产化会议为国内众多企业带来了机遇，日用厂跃跃欲试，试图进军汽车行业，开劈新的天地。企业进不进入汽车行业，各有利弊，所以存在正反不同的意见。反对意见认为：目前空调器电机产销两旺，技术成熟，近期又开发成功一种噪音低、耗能少的新型空调电机。家用电器行业是朝阳工业，还有很大的发展空间，而汽车散热器风扇对日用厂来讲是一个新领域，一旦进去了，原有设备不适合制造直流电机，就需要大量的投资，所以没有必要进入对他们而言并不十分熟悉的汽车电机行业。况且初期的配套任务只有3万台，许多条件较好的企业无多大兴趣，市场需求存在很大的不确定性，认为不值得冒这个风险。赞成意见认为：从企业发展的长远利益考虑，尽管目前日用厂的空调电机产品有较好的市场需求，但由于空调电机技术含量不高，一般电机制造厂都有能力制造，很容易进入该行业，国内有许多企业具有相当的实力，随着国内空调市场供大于求，竞争必定会日趋激烈，恶性竞争的结果必定是降价销售，大家都会变得无利可图。而尽管目前的汽车散热器风扇市场容量很小，但汽车工业的生产规模不可能长期停留在很低的数量之上。再者，目前在这个市场上，国内还没有具有垄断实力的厂商，进入障碍还不大，而一旦进入该市场后，由于产品具有较高的技术含量，不易被仿制。如果谁想进入，还必须得到上海大众公司的严格审查，可以使已进入的企业保持一定的垄断性，处于有利的竞争地位。至于需要大量的投资问题，企