管理学原理教案(第八章)

1管理学原理课程教案

第八章激励

§1 激励概述

一、关于人性学说

（一）人性、动机与激励之间的关系

（二）关于人性的学说

在如何看待人性的问题上，西方管理学界曾提出过各种不同的假设，后来这些不同的人性假设便构成了西方管理心理学的基石。1965年，美国心理学家沙因（E·H·Shchein）把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、"自我实现的人"、"复杂人"的假设。这四种假设表明了西方管理界对于人性看法的发展历程

1、经济人

?理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待

?认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬

?相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式

2、社会人

?人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的积极性是决定性因素

?采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式

3、自我实现的人

?“自我实现”假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；

?采取鼓励贡献，自我控制方式。

4、复杂人

?人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的

?人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；

?相应采取系统、权变管理方式。

不管人们对于人性有何不同的认识,根据心理学家所揭示的规律，人之所以会采取某种特定的行为是由其动机决定的。一个人愿不愿意做某项工作，工作的积极性是高还是低，干劲是大还是小，完全取决于他是否有进行这项工作的动机及动机的强弱。

二、动机理论

1、动机的含义

?动机是推动人从事某种行为的心理动力。

?动机是一个人产生行为的直接原因

2、动机的来源

从心理学的角度分析，动机是由未满足的需要引起的

1需要

–指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的心理状态

?客观的刺激

?缺乏某种东西

未满足的需求是形成人的行为动机的根本原因，一个人的行为总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需求的满足。因此，研究人的行为及其规律，必须研究人的需求

3、动机的形成

?人的动机是个体和环境相互作用的结果，是因时、因地、因情及其个人内部的身心状况不同而表现出不同的反应

?有的人之所以懒惰，不是他没有动机，而是因为他的动机没有被激发出来

?人的行为在正常的情况下都是有动机的，动机的产生必然是因为有某种未被满足的需求。但反过来，并不是有需求就会产生引发行为的动机

动机理论主要说明了人为什么会采取某种行为的原因，而作为管理者，更关心的是怎样才能使人采取某种特定的行为

根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和外界的刺激。因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而产生组织所希望的行为

当我们讲到一个管理者激励了他的下属，实际上是指他满足了下属的动机和愿望，并引导他们按所要求的方法去行动。通俗的说，激励就是调动人的积极性。可见，激励是和动机联系在一起的。

4、激励的过程

需要或动机要求紧张

强化满足

动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。

动机以及激励所包含的三个关键要素：努力、组织目标和需要。注意：

●是强度指标。注意在考虑努力强度的同时还要考虑努力的质量，指向组织

目标并与其保持一致的努力才是我们追求的。

●需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时，

会产生紧张，进而激发个体的内驱力。当需要得到满足时，紧张得以消除。

●个体需要必须与动机相一致。

5、激励的对象：人

6、激励与行为

激励是组织人的行为的动力，而行为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。无激励的行为是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为说明激励的机理出现了问题。（例）

7、激励的含义

激励：指影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

二、激励产生的内因和外因

1、激励的内因和外因B＝f（P，E）

?内因：人的自身特点，由人的认知知识构成；

?外因：环境：人所处的环境。

2、“力场”理论。

为了引导人的行为达到激励的目的，领导者可在了解人的需要的基础上，创造条件促进需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。这个环境被库尔特·卢因成为是人的行动的“力场”。（见书图P406）

§2 激励理论

一、需要层次理论

这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，因此也称为马斯洛需要层次理论。

人总是从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，并在此基础上产生新的需要，引发新的行为……如此周而复始，这便是不断循环的人的行为过程。而需要正是这一过程的起点和基础。马斯洛深化了对人的行为的研究，通过多需要的分类，找出对人进行激励的途径，即把激励看成是对具体的社会系统中未被满足的需要进行刺激的行为过程。

1、两个基本论点

1)人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才会影响行为；

2)人的需要是有层次的，只有某一层次的需要得到满足之后，另一层次

的需要才会出现。

2、五个层次的需要（见图）

1)生理的需要

生理的需要是任何动物都有的，只是不同的动物的表现形式不同。对人来说，生理的需要是最基本的需要，如衣、食、住、行等。在组织环境中包括向职工提供合适的工资、良好的工作环境等。在经济欠发达的社会，首先应研究并满足这表面的需要。

2)安全的需要

安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。可分为两类：现在的安全需要和对未来的安全需要。如人们渴望不会失业、有养老保险措施和医疗保险制度以及申述制度等。

3)社交的需要

包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这来自于人的社会性。即人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立的进行的。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。

4)尊重的需要

尊重的需要包括两个部分：

●内部尊重：自尊、自主和成就感；

●外部尊重：地位、认可和关注。

5)自我实现的需要

包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一个人追求个人能力极限的内趋力。这种需要表现在两个方面：

●胜任感方面：力图控制事物或环境，不是被动等事物的发生或发展。

●成就感方面：工作的乐趣在于成功和成果。

3、需要的特性：多样性、层次性、潜在性、可变性。

二、X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种不同观点：一种是消极的X理论，一种是

积极的Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又是根据这些假设来塑造他们对下属的行为方式。

1、X理论的假设基础

1)员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避；

2)因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标；

3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；

4)大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

2、Y理论的假设基础

1)员工视工作如休息、娱乐一般自然；

2)员工会由于承诺而进行自我指导和自我控制，以完成任务；

3)一般而言，员工能主动承担责任；

4)绝大多数人都具备正确决策的能力。

3、在马斯洛需要层次理论框架上的解释

X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，Y理论假设较高层次的需要支配着人的行为。麦格雷戈认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此，他建议员工参与组织决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作以及建立良好的群体关系等。

4、与现实的矛盾

并无证据证明某一种假设更有效，现实中确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。（如丰田公司美国市场运营部副总裁）

5、发展

1)超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同；

2)Z理论：管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一

体。

三、双因素理论（保健——激励理论）

这一理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出来的。

?赫茨伯格（Frederick Herzberg）采用“关键事件法”，对美国匹兹堡地区的11个工商业机构的203个工程师和会计师进行了调查，主要是问他们在什么时候什么情况下对工作特别满意或特别不满意，以及产生的原因

?调查结果表明，使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的

1、双因素模型

传统模型：满意————————————————不满意

双因素模型：满意————————————————没有满意

不满————————————————没有不满

2、双因素

1)保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同

事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系。保健因素是一些与人们的不

满情绪有关的因素，处理不好，会引发员工对工作的不满，处理得好，可以预

防和消除这种不满。但这类因素不能激励员工，只能起到保持人的积极性，维

持工作现状的作用。

2)激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。激励因素是

与人们的满意情绪有关的因素。这类因素处理的好，能使人们产生满意情绪，

处理不当，其不利效果是没有满意情绪，而不会导致不满。

3、激励员工的过程

1)首先要确保保健因素是适当的；

2)创造机会为职工提供激励因素。

4、批判

1)研究方法具有局限性（人们容易将满意归因于自身，而把不满意归因

于外部因素）

2)缺乏普遍适用的满意度评价标准；

3)忽视了情景因素；

4)没有设计对生产率的的研究。

四、成就需要理论

这一理论是由大卫·麦克莱兰等人提出的。他们认为个体在工作中有三种主要的动机和需要。

1、三种需要

1)成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。

一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后带来的奖励。这种内驱力就是成就需要。高成就需要者不喜欢接受那些特别容易或特别困难的任务。他们对于自己感到成败机会各半的工作，表现的最为出色。

2)权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。

高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向性的工作环境。

3)归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。

这是一种寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不喜欢竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。

2、研究结果

1)高成就需要的人对国家和企业都很重要；

2)增进个人高成就需要的方法：

●有意识的宣传高成就人的形象；

●有意识的安排成功的反馈；

●改变自我观感；（增强自信等）

●控制遐想。（用正面的思想鼓励自己，克服消极意识等）

五、期望理论

相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的，是激励过程的期望理论。这一理论是由美国心理学家V·弗鲁姆提出来的。

期望理论认为：当人们预期到某一行为能给人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取一定行为。

1.三种联系的判断

●努力——绩效的联系：员工感到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可

能性；

●绩效——奖赏的联系：员工对达到一定工作绩效后即可获得理想奖赏结果

的信任程度。

●奖赏——个人目标的联系：如工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对

他的重要程度。

2.4个步骤（例）

1)员工感到这份工作能提供什么样的结果？（可以是积极的也可以是消

极的）

2)这些结果对员工的吸引力多大？

3)为得到这一结果，员工会采取什么样的行动？

4)员工怎样看待这次工作机会的？他认为工作成功的可能性有多大？

3.激励力与效价、期望值

M＝V×E

效价（V）：个人对达到某种与其结果的偏爱程度；

期望值（E）：某一具体行动可能带来某种与其结果的概率。

4.对管理者的启示

管理者的责任是帮助员工满足要求，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力。

六、公平理论

公平理论是由美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。大量事实表明，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要谈论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

比较的三个参照对象：他人、制度、自我。

1.与“他人”的横向比较

●O P／I P＝O X／I X：感觉公平，会为此而保持工作的积极性和努力程度；

●O P／I P＞O X／I X：感觉报酬过高，可能会自觉增加自己的付出；

●O P／I P＜O X／I X：感觉不公平，可能会要求增加报酬，或减少付出，甚至

可能离职。

2.与“自我”的纵向比较

●O PP／I PP＝O PL／I PL：感觉公平，会为此而保持工作的积极性和努力程度；

●O PP／I PP＞O PL／I PL：一般不会感觉报酬过高，可能会认为自己的能力和

经验有了进一步的提高，工作积极性不会有什么提高；

●O PP／I PP＜O PL／I PL：感觉很不公平，工作积极性会下降，除非增加报酬。

3.问题

●员工对公平的判断具有主观性。

●如何界定付出与所得？

七、强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。

1.强化理论模型（见图）

2.强化的类型

1)正强化：是一种增强行为的方法。

●刺激物包括：奖金、表扬、提升、改善工作关系。

●强化的方式：连续的和间断（更有效）的。

2)负强化：即惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些目标削弱甚至消失，

从而保证组织目标的实现不受干扰。

●刺激物：减少奖酬、罚款、批评、降级等；

●方式：连续的更有效。

3.问题：强调行为是结果的函数，而忽视了目标、期望、需要等个体要

素对工作积极性产生的影响。。

§3 激励实务

一、物质激励

1、单个员工的奖励方法

对作出贡献的员工进行及时有效的奖励，往往采用以业绩为主的绩效工资系统。它的合理之处在于节约了劳动力成本并强调了个人的责任。主要包括：

（1）年度奖金

美国自1988年以来，向工薪员工提供可变工资的企业数量已从47%上升至68%，并提供比工资增长更多的奖金。

（2）计件工资制

计件工资制是通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入与产量直接挂钩的一种激励形式。计件工资激励计划的优点是便于计算，易于为员工所理解，计量原则公平，由于报酬直接同业绩挂钩而具有很好的激励效果。但其缺陷是当企业发现其员工的收入高于平均水平，便随意提高产量标准。有时就算是企业自动化的改进提高了劳动生产率，企业合理地提高产量标准也会导致员工的不满。

（3）标准工时制

标准工时制同计件工资制非常相似，其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定员工的报酬；而标准工时制则是依据员工绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比例的奖金。在该计划中需确定员工的工时工资率，以及每单位产出所需要的标准时间。

2、小组团队激励计划。

小组激励计划通常是根据小组最终的整体产出水平确定产出标准，然后所有成员都根据小组所从事工作的既定的工资率获取同样的报酬。该计划不但对员工个人有激励，还加强了小组制定计划和解决问题的能力，并有助于确保员工的相互合作。但其缺陷是容易造成"大锅饭"。

（1）分红计划

如果企业利润超过某个规定水平，则按事先规定的百分比，将超额利润分配给员工。分红计划有三种形式：当前计划、延期计划和联合计划。

当前计划是企业在财政年度结束时，即把确定的利润以现金或股票方式向员工支付报酬。

延期计划是企业把员工所应得的利润纳入退休或死亡保险金，在员工退休、终止合同或死亡时支付给本人或亲属。

联合计划是前两种计划的灵活组合，它允许员工即期得到一部分企业分配的利润，而另一部分采用延期支付方式。

采用分红计划能够将员工努力的方向引向企业的利润目标，在企业中营造一种合作的气氛，提高企业运作效率，并提高整个企业的竞争力。当企业无利润时，企业不必承担这部分奖金支付的义务，因而对企业比较灵活。

（2）收益分享计划（斯坎隆1937年创立）

收益分享计划是指在员工和企业之间按预定比例分享由于生产率提高或成本降低所带来的收益。由于生产率或成本的控制很难针对整个企业的经营来执行，因此收益分享计划通常是在一些具体的业务单位层次上实施。该计划相较于利润分享计划，其优点是由于计划所覆盖的范围较小，且又确定有明确的收益指标，所以对参与该计划的员工可以直接将其工作成效与奖金激励相挂钩，打破了"大锅饭"。

（3）员工持股计划

员工持股计划是使企业员工以持有企业一定比例的股票形式来分享企业的收益，它表现出员工对企业未来持续盈利的一种收益权。

3、管理人员奖金激励

（1）年终分红

红利是企业在达到一定的绩效水平后对员工的一次性支付，它常常依赖于企业本身的绩效水平以及个人绩效表现综合而定。

在制订年终分红计划时，企业必须考虑三个基本问题：

●资格条件--确定哪些管理人员具备加入年终分红计划的资格；

●红利基金规模--企业通常预留最低限度数量的利润，在此项扣除的基础上，再提取一定比例的数额作为分红基金；

●个人奖励额--企业通常先制订每个具备资格的职位的红利标准，然后再根据管理人员的实际绩效上调或下调其红利。

（2）股票期权

股票期权是指在一定时间内，管理人员以特定价格购买一定数量企业股份的权利。因此，管理人员希望利用这种期权，以较低的价格购买股票，在将来股票价格上涨时获利。这种计划蕴涵的假设是股票价格受企业获利能力和利润增长的影响，而管理人员又在一定程度上可以影响企业的经营效益，这样股票期权才能具有激励作用。

（3）年薪制。

年薪制是以自然年度或企业的财政年度（一年）为时间单位，确定各工作岗位薪酬的薪资制度。实行年薪制可相对简化工资形式，提高分配透明度。

二、成就激励

随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为组织激励，榜样激励，荣誉激励，绩效激励，目标激励和理想激励六个方面。

(1) 组织激励

在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便,这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。

（2）榜样激励

群体中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。

（3）荣誉激励

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

（4）绩效激励

在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。

（5）目标激励

为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。

（6）理想激励

每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。

三、能力激励

为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。

（1）培训激励

培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。

（2）工作内容激励

用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。

四、环境激励

（1）政策环境激励

公司良好的制度，规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。

（2）客观环境激励

公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向"高档次"发展。

案例分析：

部门主任对此有不同的看法，他认为：①评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；②有的部门在一年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也在优秀名额？③即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员。

部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和另一个候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。

部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件工作难度大的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。

问题1：你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？

问题2：你能为部门主任出个主意解决他的难题吗？