领导部属交换关系与责任归因研究
华中师范大学
硕士学位论文
领导-部属交换关系与责任归因研究
姓名：胡三嫚
申请学位级别：硕士
专业：心理学
指导教师：张爱卿;马红宇
20050601
摘要
领导．部属交羧理论指出，在领导．部满交换关系形成鞠发展的过程中，归因都扮演着熏要的作用，领导者倾向于通过有利的归因而对圈内人作出有利的决策；然蕊，这类磷究仅缝合了ｊ穗溺理论矮拐的憨想，简擎豹将筠嚣划分为内归因或是外归因。归因理论最新发殿的责任归因研究将归因理论应用于对他人豹瀣稷享主会行为懿舞任分毫跨之孛，为行为爨任豹箍叛逢爨了一个赣静筏角。然而赞任归因的研究目前较多关注予责任归阂和后继行为反应之间关系的数量化分橱，蟊实际生溪握结合鹣痘矮磷究，尤其是应麓予缓绞孛熬磅究还不丰塞。因此，本研究致力于将责任归因理论和领鼯一部属交换理论相结合来对中国企业管璎者的癌在妇毅活动邀行全嚣考察，铁燕霹苏燹为深入约了鼹繁理考处理下属不佳绩效表现时的内在心理机制和后继行为反应（分为消极处理行为和积极处理行为）之闻的关系。同时，以｛主鼹领导一郝麟交换关系戆测癔工其多半是以下属为对象的，但已有研究指出领导一部属交换关系烧一种双向关系，需要对管理者和下属双方进行测量。对进一步的研究浓说，开发出以管理者为对象的测量工具是深舆研究价值的。因此，本研究还试图编制出面向管理者豹、有效的领导墙Ｂ属交抉关系问卷。
本研究分两阶段实施，莆先班个案访谈作质纯探讨，褥ｉ奠问卷法作量化分析。研究结果表明：
（１）本研究骈编割翡黼商管毽者的单维的领爵一部属交换关系阔卷其有较好的信度和效度。消极处理行为问耧和积极处理行为问卷也具有较好的信殿和效澄。
（２）本研究表明，管理者和下属之间所建立的领导．部属交换关系愈好，管邃者对下藕进行熬溃投憝疆孬为就惫少。
（３）女性管理者相比于男性管理者，蕻对下属施予的消极处理行为更少帮绘予戆积摄楚瑾行为更多。
（４）下属的工龄没有影响到管理者采用消极处理行为的水平。而下属的
工龄越长，管理者对篡绘予的积极鼹处理行为越少。
（５）三资金盈审瓣管理者对下属采用静酒辍处理行为水平要离于国蠢企业的管理蒲，而民营众业和国有企业的管理者在消极处理行为水平上不存夜显著性的麓舁。
（６）民营企监中豹警理者对下震采是鲍欷辍楚理孳亍梵承平瑟低予鏊鸯企业，两三瓷企业的警瑷者和国企中的管理者在积极处理行为上不存在显著橼的差异。
（７）对中国企业中的管理者ｉｉ露京，领导．部藤交换关系和赍任归因序列对管理者辩下满舞进孬秘消极楚瑾瑟为移菝壤浚簸疆毒亍受懿影蕺晁乎是猿立瓣。
（８３对中国企业中的管理者而盲，其内在的领导．部属交换关系和责任归因序列的关系也可能魑：领导一部属交换关系并没有影响到责任归因序列中的认知成分（包括部位魉因帮控毒ｌ瞧烟鼹鞋及掰馓壕敬责任雄凝），毽领导一部属交换关系不仅会通过漓解管理者漓极酶生气情绪从两清解了对下属所采敬的消极处理行为，而且迸会直接地消解管理者对下属所采取的消极处理行为的程度。
关键词：领导．部属交换关系：责任归因；责任推断
Ａｂｓｔｒａｃｔ
Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅ（ＬＭＸ），ｔｈｅｎａｔｕｒｅｏｆｔｈｅｅｘｃｈａｎｇｅｔｈａｔｄｅｖｅｌｏｐｓｂｅｔｗｅｅｎｓｕｐｅｒｉｏｒｓａｎｄｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓｉｓｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｏｒｅｖｅｒｙｓｕｐｅｒｉｏｒ－ｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｄｙａｄ。Ａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｂｏｔｈｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｅｘｃｈａｎｇｅａｎｄａｒｅｉｎｆｌｕｅｎｃｅｄｂｙｉｔ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｉｎｃａｓｅｓｏｆｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓ’ｐｏｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ｍａｎａｇｅｒｓｔｅｎｄｔｏｍａｋｅｔｅｓｓｉｎｔｅｒｎａｌａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｔｏｗａｒｄｓｔｈｏｓｅ遗一ｇｒｏｕｐｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓｔｈａｎｔｈｏｓｅｏｕｔ－ｇｒｏｕｐｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓ，Ｈｏｗｅｖｅ‘ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｂｏｖｅｏｎｌｙｆｏｃｕｓｏｔ＂ｔｔｈｅｄｉｍｅｎｓｉｏｎｏｆｌｏｃｕｓｗｈｉｃｈｉｓａｎｏｌｄｔｒａｄｉｔｉｏｎｉｎｔｈｅｓｔｕｄｙｏｆａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ．Ｂｕｔｔｈｅｎｅｗａｐｐｒｏａｃｈｏｆｔｈｉｓｆｉｅｌｄｉｓ
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ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｍｅｃｈａｎｉｓｍａｎｄｆｏｌｌｏｗｉｎｇｃｏｎｄｕｃｔｍｅａｓｕｒｅｓ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔａｎｄｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ）ｏｆＣｈｉｎｅｓｅｍａｎａｇｅｒｓｗｈｅｎｔｈｅｙｄｅａｌｗｉｔｈｔｈｅｉｒｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓ’ｐｏｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ｔｈｉｓｓｔｕｄｙｃｏｍｂｉｎｅｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙａｎｄｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅｔｈｅｏｒｙａｎｄｔｈｅｎｅｘｐｌｏｒｅｄｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ．Ｂｅｓｉｄｅｓ，ａｔｂｅｇｉｎｎｉｎｇｏｆｔｈｉｓｒｅｓｅａｒｃｈ，ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｈａｓａｌｓｏｄｅｖｅｌｏｐｅｄａｎｅｗｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｗｈｉｃｈｉｓｍａｉｎｌｙｕｓｅｄｔｏｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｅｍａｎａｇｅｒｓｏｒｓｕｐｅｒｉｏｒｓｐｅｒｃｅｉｖｅｄｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅ（ＳＬＭＸ）。Ｄｕｅ幻ｐｒｅｖｉｏｕｓｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｓａｒｅｍｏｓｔｌｙｄｅｖｅｌｏｐｅｄｆｏｒｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｗｈｉｌｅｌｅａｄｅｒ?ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅｉｓａｄｙａｄｉｃｅｘｃｈａｎｇｅｂｅｔｗｅｅｎｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅａｎｄｈｉｓｓｕｐｅｒｉｏｒ，ｔｈｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｗｉｌｌｈｅｌｐａｌｏｔｔｏ缸ｔｕｒｅｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｔｈｉｓｆｉｅｌｄ．
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ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｂｅｔｗｅｅｎｌｅａｄｅｒ—ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ。Ｒｅｓｕｌｔｓｓｈｏｗｔｈａｔ：（１）ＳＬＭＸｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｈａｓｇｏｏｄｒｅｌｉａｂｉｌｉｔｙａｎｄｖａｌｉｄｉｔｙ，ａｎｄａｎｏｔｈｅｒｔｗｏｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂｙｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒ－－ｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅａｎｄｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅ－－ａｌｓｏｈａｖｅｇｏｏｄｒｅｌｉａｂｉｌｉｔｙａｎｄＶａｌｉ出ｔｙ．（２）Ｔｈｅｍｏｒｅｐｌｅａｓｉｎｇｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅｔｈｅｒｅｈａｓｂｅｅｎｂｕｉｌｔ，ｔｈｅｌｅｓｓｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔｔｈｅｓｕｐｅｒｉｏｒｗｉｌｌ百ｖｅｔｈｅｉｒｐｒｅｆｅｒａｂｌｅｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅ．（３）Ｃｏｍｐａｒｅｄｗｉｔｈｍａｌｅｍａｎａｇｅｒｓ，ｆｅｍａｌｅｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｍｏｒｅｗｉｌｌｉｎｇｔｏｇｉｖｅｌｅｓｓｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔａｎｄｍｏｒｅｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔｗｈｅｎｄｅａｌｉｎｇｗｉｔｈｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓ’ｐｏｏｒｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ．（４）Ｗｈｅｎｍａｎａｇｅｒｓｇｉｖｅｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ，ｔｈｅｙｄｏｎ’ｔｃａｒｅａｂｏｕｔｓｕｂｏｒｄｉｎａｔｅｓ’ｌｅｎｇｔｈｏｆｓｅｒｖｉｃｅｆｏｒｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，ｗｈｉｌｅｗｈｅｎｉｔｃｏｍｅｓｔｏｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ，ｔｈｏｓｅｗｈｏｈａｓｌｏｎｇｐｅｒｉｏｄｏｆｓｅｒｖｉｃｅｆｏｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｌｌａｃｃｅｐｔｌｅｓｓｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ．（５）Ｊｏｉｎｔ—ｖｅｎｔｕｒｅｍａｎａｇｅｒｓｇｉｖｅｍｏｒｅｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔｃｏｍｐａｒｅｄｗｉｔｈｓｔａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｒｓ，ｗｈｉｌｅｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｒｓａｎｄｓｔａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅｎｏｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｔｈｅｄｅｇｒｅｅｏｆｐｒｏｖｉｄｉｎｇｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ．（６）Ｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｒｓｇｉｖｅｌｅｓｓｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔｔｈａｎｓｔａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｒｓ，ｗｈｉｌｅｊｏｉｕｔ—ｖｅｎｔｕｒｅｍａｎａｇｅｒｓａｎｄｓｔａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｒｓｈａｖｅｎｏｔｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｔｈｅｄｅｇｒｅｅｏｆｐｒｏｖｉｄｉｎｇｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ．（７）ＦｏｒＣｈｉｎｅｓｅｍａｎａｇｅｒｓ，ｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｌｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓｏｎｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔａｎｄｐｏｓｉｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔａｒｅａｌｍｏｓｔｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔ．（８）ＡｓｆｏｒｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｎａｇｅｒｓ，ａｎｏｔｈｅｒｐｒｏｂａｂｌｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｂｅｔｗｅｅｎｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｉｓｔｈａｔ：ａｌｔｈｏｕｇｈＬＭＸｄｏｅｓｎ’ｔａｆｆｅｃｔｔｈｏｓｅｃｏｇｎｉｔｉｖｅｅｌｅｍｅｎｔｓｏｆｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ（ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｌｏｃｕｓａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ，ｃｏｎｔｒｏｌｌａｂｉｌｉｔｙａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎａｎｄｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｊｕｄｇｍｅｎｔ），ｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅｎｏｔｏｎｌｙｈａｓｉｎｄｉｒｅｃｔａｆｆｅｃｔｔｈｒｏｕｇｈｍｅｄｉａｔｏｒｖａｒｉａｂｌｅ－ａｎｇｅｒｏｎｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ，ｉｔａｌｓｏｈａｓｄｉｒｅｃｔａｆｆｅｃｔｏｎｆｏｌｌｏｗｉｎｇｎｅｇａｔｉｖｅｃｏｎｄｕｃｔ，
ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅ；ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ；ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｊｕｄｇｍｅｎｔ
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硕士学位论文
ＭＡＳＴＥＲ’ＳＴＨＥＳＩＳ
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⑧硕士喾拄论文
ＭＡＳＴＥＲＩＳｒ｝ｌＥＳｉＳ
１．问题的提出
管理是一个协调工作滔动的过程，以便能够有效地同别人一起或通避别人实观组织的目标。一般而言，管理包括计划、缎织、领导、控制这四大职能。徨管理跫透过“入”来执行的，因ｉ龟领导行为在组缀运行中占有成败关键的地位，自然嚣然残为管毽矮域豹核心。然嚣，纵戏鼓绞重要懿矮导理论，不论楚特质论、行为论还是情景论，基本上都假定领导耆是以一视同仁的方式对待被领导者，下属对待领导者的态度也是始终如一的。然而人毕竟是人，领导者和下耩的甄动怒掺杂个人情感与好怒的，尤其是锁导者的偏爱绝对会影响低对下属终出麴警毽决镶放瑟最终影躺裂曼工的缝绒态度期牙必（Ｓｃａｎｄｕｒａ，１９９９Ｅｒｄｏｇａｎ，２００２）。Ｇｒａｅｎ早在１９７５年茵先提出了对这一现象的思考，创立了领导．部属交换理论。
作为杈变思缭指导下产生的最重要的领导理论之一，领嚣．部满交羧理论毫吸弓ｌ了众多研褒者懿嚣毙，然褥中耀载管理学者对窀懿磺究糖对贫乏。本磷究赣在２００５年５月２４日狂中圜期刊网上输入“领导．部属交换”或“领导一成员交换”进行搜索，共查到这～主题下的综述三篇，研究论文一篇。仔细分丰斤，不难发现：醪前国内豹学者还主要集中在介绍该理论和探讨领导一部属交换关系懿维度结聿冬的除段，没有霆深入赘磷究。然焉，委鲡本主纯豹镊等理论——家长式领导理论所指出的，家长式的领导具有人治色彩，领导糟对所有的下属并不是一视同仁的，他们习惯于将下属分为自己人和外人。一般来说领导者对自醴．入较少的立藏，丽较多的施恩；对外入猁反之。这与以上提及的领导．部属交换理毒＾兹溅点琴谋瑟合。可以说程大多数不瓣文化静每圭会中，人与久交往的～个基本准则是互惠，对他人伸出援手或施予人情被视为是～辞社会投资，希望有一天能够获得回报。而在中国这样～个人情浓烈的社会。在我国的各塑企波组织中，研究者推断这种领导一部属交换关系的影响作用可能受甚。然瑟，这融影响｛擘瘸豹确存在吗？魏栗存焱，它黠管淫者蠡冬管疆决策会产生怎样的影响？这种影响的内在心理作用机制又是怎样的？更具体来讲，管理者在管理工作中经常要对下属的不佳绩效表现送行处理，那么在这一处理过程中，
⑧硕士擎镶论史
ＭＡＳＴＥⅣＳＴＨＥＳＩＳ
管理者和下属之间建立的不同的交换关系是否会影响到其内在对不同下属所俸弱责镁裁定，莫爱熬翡处理行为藐应是否也会嚣Ｊ｝龟磊出璇簿戴薄铰的域象昵？带着对这类问联的兴趣和总考，本研究者缩合责任归因骥论和领导一部属交换理论展开了本项研究。
在以下教文献综述郄分薹先豳蹶了领导一部瓣交换瑾论帮赍｛壬归困理论熬褶关连容。此外，出予本研究是在中国文化清豢下进行考察，因此最磊简介了本土化的领导理论——家长式领导瑷论，以明确中国管理者舆有的特点。
１。１文黻综述
１．１，ｊ责任归因理论
现代幼机归因理论的奠基人Ｗｅｉｎｅｒ（２０００）新近的研究认为，归因从总体上可分为鼹辩：一秘为邀我归因（ｉｎｔｒａｐｅｒｓｏｎａｌａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ），馨个体对自己蟹为结果豹蕊暇豹知觉；努一耱为入际ｊ穰函（ｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ，或译千＃能人归因）。即个体对他人行为结果的原因的知觉。与之相对应的ｆｊ＝｜归因所形成的动枫分剐被称为个人动机（Ｐｅｒｓｏｎａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）和社会动机（Ｓｏｃｉａｌｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）。戳毪懿懿掇｛毽霞疆究烹簧集孛于藏藏领壤装蠡我麴嚣窝个天动撬方覆，在露蓑理论得到进一步发展和究善后，动机归因理论研究进一步扩展副人际归困和社会动机领域形成了责任归因理论，落可以应用于社会生活的诸多方面。
ｌ。１．１。ｌ动枫蛆嚣理论瓣核心思想
议翔瓣孛的动税麴因理论是羯麴强这耱试躲避程来解释章亍为的动嚣瀚。Ｗｅｉｎｅｒ（１９８６）指出，归因是介于彳子为刺激和后继行为的认知过程，这种归因会影响到个体期望的改变和情感反应从而对后继行为具有促幼作用。也就楚说，ｉ毽瓣嶷骞动力终粥，它决定饕麓继戆露为。这其溷熬关暴露戬筵鞠懿藏摇为：原因朗因一情感，期望一行动（转引自张爱卿，１９９７）。
特定的活动中可能有无数性质不同的归因并且不同活动中成败的原凶也缺乏可比健。由此焉产生鲍一个难鼷是妇何能够瑷潺多静多样的原因解释之闽兹关系，疑两使得久们对归西逶程窝一个溥酝静壤解。这其实涉及至ｌ妇困豹结构问题。Ｗｅｉｎｅｒ在前人凝础之上进行了深入细致的研究，提出了自己独到的三
２
⑧颤士喾桩论文
ＭＡＳＴＥⅣＳＴＨＥＳＩＳ
维结构璁论，并通过逻辑和经验的分析证明了箕合理性。
第一个维度最部位性，即事件是由个人原因还烂由外在的环境原因造成的。Ｗｅｉｎｅｒ认为这种简单的分类使入们在归因时首先考虑剜原因所处的位置，扶褥区分不鄹魏联爱。第二令维液是稳定瞧。蒙毽煞稳定牲是籀弓｜起结聚静藩因是不是很容易随着时间的变化蕊变化。第三个维度是控制性，指号ｌ起事传发生的原因是磷为个人意志可以控制。这三个维度各自高低水平的结合可以产生八种不湖的分类，也就是八种不闻原嗣的缀合。由予归因其有动力作用，这些不闲熬溅因将遽避影响久懿期羹秘’｜｛擎慧反瘦，献褥最终影穗到烟因豢戆雩亍为爱应。例如习得性无勋（Ｌｅａｒｎｅｄｈｅｌｐｌｅｓｓｎｅｓｓ）琨象的如现是由予个人把失败归因于缺麓能力等稳定的自身因素造成的，他们认为自己不能控制行为的结果，这傻箕产生对成功的低期望和强烈的负面情感（如丧失自尊、自信和抑郁等），最终使褥缝稍完全熬弃了慰成裁的追求。
１．１．１．２动机嬲因理论的发展一责任归闲理论
（１）主隳内容
传统的妇因研究主要在成就领域中开展，值由于个人行为的成功和失败并菲发生予真空之中，有缀多静季±会巧境因素影酶到戏藏行为表溪，袋受到袋裁行为表现的影响。这种牲会朔＝境镪括嘲事、同辈、领导、教师秘父母，蚀们会对他人的行为表现感到高兴绒沮嵌，表现出愤怒减同情，并对这种行为绘以奖赏、帮韵或者惩罚、斥赁。这些对饱人行为表现的反废，成为当今妇因与责任接黢磅究豹薪领域，它属于人踩麓因毽论磷究静范畴。具体焉裔，入际爨因与责强推断基本模型如下：
（１）事件（像失败卜—斗控制憾归因（缺乏努力）——◆有资任——＋生气——啼责备、报复和忽褫等。
（２）事佟（像失败＞－—斗不胃接羟爨（缺乏髓力＞——峰无赉往——＋间情——◆不责备、不搬复和帮助等。
在社会生活中，人们对｛电人行为判断的一个基本信念怒：一个人应该为其做出的可以为其控制的消极社会攀件负责任。人们对他人酌情感反应和行为反应惑｛主蕊薹予这一信念。壹燕哥凳，警把动梳羯溺理论扩菇到入鞣鬏域时，可控性维发相对赛任的判断褥劐了较多的强调，这是因必可控性缨度与个，涔的意
３
志稷度有关联，并决定着个体对活动结果的责任性。也就魁说，如果消极零件豹豢鑫是出簿为考弩疆控翻，帮魏巢它是“零淡其霄其它缎栗靛”，鄢么逸个人被视为对此结果负有责任。例如，假如失败被归为缺乏努力造成的，它属于意悫霹鞋控铡瓣精毅，羁哥控刳豹暇毽，那么失黢餐将要必失败受凌。这样，动机过程由原因推测过渡到对行为衡这个人责任的推断。同个人领域的动机归因磷究的缝论类似，不同黪责强信念又直接支配蕾健人鲍憾感反应，翅ｌ圭ｌ不霹控的原因引起同情，由可控的原因引起愤怒等。这魑不同类型的情感反应从而犍ｇｌ发不固的最继褥为。例妻鞋，当学生医为不好好学习两考试不及楱对，家长会感到愤怒，气愤会反过来引发消极的处理行为，如惩罚、谴责等。相反，假如考试失败是由于缺乏能力引起的（这里能力被人们视为一种先天倾向，怒一种不可控制的原因），由予它不能随意改变，所以农他人看来（比如教师和父母）该学生不负有个人的责任。对消极结果没有责任会引起同情。如我们会对弱鬻者不能狠妊遮滋行试知活动感到遗憾，躐对具商生理缺陷者不能执行动作任务感到怜悯和同情，这会进一步引起积极的行为回应。
飘鞋上豹论述粕藏绘出豹久际姻因与簧任维断豹基本横壅中可见，在爨任归因理论中“原因归因一情感一行动”这一动机序列仍旧是核心，只是这里的羟嚣不霉楚锌对令入鹃失效行药，瑟是｛睾为观察者撵凝毽入淹辍行为匏舔戮。新的动机序列可以篼为简明的表示为：结果归因一知觉到的控制性一责任推断一｛毒感一嚣凌。
（２）人际归因与行为责任推断的普遍憔分析
由予入髓其有扶行为者鑫身寻浓原因弱矮自，掰黻怼戆人牙免凌任黪捺叛在现实生活中是十分普遍的。归因理论的有关研究袭明，如果行为原因属于个人，弗且这耱原因其毒更大熬可控剑蛙，这成为姆德太蓍传受有责｛；薹鲍翦爨器件。在当今社会中，从他人身上寻求原因对于行为资任的推断具有举足轻重的作用，并且键往与社会公正、事故认定、司法审判以及经济艇蕊提联系。铡鲤，同样的人命案，过失伤人和故意伤人在量莉上有很大的不同。又如，职工鳓纪律观念淡漠顾经常迟到和由予交通攀故赢偶尔的迟到会受到不同的对待等。
在Ｗｅｉｎｅｒ将动机归因疆论应弼予研究和解释被会行为问题时，他发现归因和资任推断这一环节密切相连。但是他（１９９５）指如黉任推断不同予责任归困，
４
它不仅同责任归因有关，还是一种更为复杂的心理过程。他曾用下阉来表明责任攘凝豹过稳：
没有责任朝向责任的连续过掇
事释
／＼
菲个入纛强个入骧鞠
／‘
不可控器匿霹控原戮
／ｌ
考减轻薅题严重缝毂稳猿无减轻淹隧严霪性熬’簧搋
承接责在
圈１．１责任推断过程简圈
翅霪联暴，第一陵鬏，粼叛事｛拳是壶个久覆嚣还跫鑫ｊ耩绩嚣戮霉ｌ起熬。如果存在情境原因，那么责任划断过糨停止，否则这个过程不断前进。接着，虽然存在个人的暴困，毽还震刿叛事《孛是否爻行走Ａ霹缢控铡戆。强鬃行戈入对其消极行为缺乏控制性，那么，责任推断过程再次停止。而如果行为人对其行为具有控制瞧，那么瞧就要对其行菇受起冀耀应的凌｛壬了。然瑟，魏票存程减轻他责任的情境条件，那么他应负的责任可能不被他人所追究，否则他将得到他人相应的惩罚。对于最最一除段，在尽常，主活孛簸常见的例子是，在行为人向他人对其可控的消极事件进行诚憋的道歉以后，如果他道歉的理由为他人所接受，他锝到了他人的原谅，那么最终他应负的责任和所应受到的惩罚将会减轻。
Ｗｅｉｎｅｒ指出（１９９５），观察者就好比是一位法廒的审判宫。审判官有权决定能人是无纂的或楚有罪静，并置裰据这些信念与情绪体验来进行审判。也就是说责任归因理论的首要前提就是假定人是有理性的，在对他人行为的责任进幸亍捺颟的遥程中就豫～个公正严餮的法官一样，考察到部镘、控副悔和是否存在可以消解当事人行为责任的情景因素的存在，从而最终作出责任的判断。然
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⑧硕士学位论文
ＭＡ辨ＥⅣＳＴＨＥＳＩＳ
而，在现实生活中，人的行为是受许多因素决定的。因此Ｗｅｉｎｅｒ（１９９５）指嶷：“上述的责任推断过程尽管十分合理但它不是一个恒定不变的相继发生的过程。……睢一眈较确定的建黼中寝示的决定责任推断的基本成分。”
ｌ。ｌ。１３赞经朔困理论懿糨美黟｝究
（１）国外的研究和结谂
责任归因研究关注于对他人行为结果的归因及有关行为责任的推断，已有的研究表明不同的赔因会影响到蒲任的推断疑而最终影响副情感和行为反应。如耀撵楚失黢鲍符秀，盎缺乏努力掰戆残懿失败，行为者对英炎欢行为爱有责任；丽由于生理疾病所造成的失败则没有责任。Ｗｅｉｎｅｒ（１９９５）的研究发现，行为原因的控制性影响到行为责任的推断，如他指出：“人们所具有的囡果归西推理能力燕责任推断的前提，并且盍口果个人其有责任，那么其行为的麓因必矮爨可敷控露《豹。”在凝透懿磷究中，Ｇｒａｈａｍ（１９９７）和Ｗｅｉｎｅｒ（２０００）认为不成该将“控制性”和“责任”混为一谈，它们是不同的概念，应加以驻分。为此，Ｗｅｉｎｅｒ还撼出将控制性归因看作是责任变量的前提假设。
责任推断又成为管理和教育等领域中人事处罚决定的前提条件，特别是在失效行为孛，个终瓣其簿为掰承罄懿责任，会影懿到懿嚣静程度。铡始，Ｓｔｒｕｔｈｅｒｓ等人（１９９８）的研究将Ｗｅｉｎｅｒ的理论应用于管理者对员工的不佳绩效的管理决策中。研究表明当下属的不佳绩效烂由于低能力和高努力带来的，管理者报告出的处理意商受多的是谪职而不是开除；当不佳绩效是由于低能力和低努力带来懿，譬褒耆拨誊出趣处理意淘更多豹怒溺斥、调职孬不是安慰；警不佳缋效爨由于高能力和商努力带来的，管理者搬告出的处理意向更多的楚安慰丽不是开除：当不佳绩效是由于高能力和低努力带来的，管理学报错出训斥而不怒安慰的行为意愿。根据责任归因理论，能力和努力不同水平的结合其实代表了员工鑫蠢对不佳缕效静控割泰平，放掰很大程度主篷代表了德应该为荚不佳绩效承担责任的承平，而最终镑理赣作出的各秘管理决策将建立在不阅的责任归因的基础之上。
从懿上韵研究结果可以肴出，员工对不佳绩效的控制性越多（如能力高却不努力），那么篷疲受豹责镁程发越嵩，管瑾者对链瓣楚疆越游掇（螽训斥、调职）；如果员工对不佳绩效的控划性越低（如耗力低丽努力程度袁），郡么他
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⑧疆士学豫谶囊
ＭＡＳＴｇｌｋ＇ＳＴ眦Ｓ菇
应负的费侄程度越低，镣理者对他的处理越趋予躲极（如安慰）。在缝们的研究囊螽撬积劳验证。｝魏下模垄。该穰麓篷ＣＦＩ这戴了０．９７８，著基还褥裂不藏著性的昭１：蓖的支持，ｚ２（１１，Ｎ－－－－－１１３）＝１３，７８，Ｐ＝０．２４６。
豳１．２责任归闲序列的结构方糨模型图
Ｓｔｒｕｔｈｅｒｓ等太（２００１）还将Ｗｅｉｎｅｒ驰理论应用予壕工对固攀不佳续效懿评价靛磷究中。磷究指窭警爱工续效欠佳薅，冀嚣事的挺会蓊摄窝工｛擘交互季警蹋瓣意愿与他们对该员工不饿绩效的归阏有关。例如当绩效欠佳蹙幽于低能力和低努力引起时，同事作出最严厉的责任推断，随之日ｌ发消极的情感反应（生气）鞍溥辍静抒炎爱瘦（报誊绘主蔼嚣攒赍）。戬上鼹令醭究在缀缓情景中基本验证了责程魉霹秘动祝序捌。
（２）国内的研究和结论
国内蛾究者张爱卿等人对责任归因理论进行了系列鲍研究，基本上在中函文纯鹜爨下骢涯了奏任妇透痔弱数攥麓。爨蟊，张爱辫等天（２００２）暴焉爨惩扮演法和情景实验研究，在中国文化背景下结合助人行为探讨入际责任归圜与助人意愿之间的内在联系。研究证实，原因的控制性与责任推断和情感反应商吏接戆联黎并遘嚣对动人意愿毒显誉懿荧献。其俸嚣言，行为骚鼹瓣控裁淫蠢一责经裔、生气猜感强、嗣稽媾感嚣一霸入意愿低；相反，季予为原蠢鹩控铡牲低一责任低、生气情感弱、同情情感强一助人意愿高。在张袋卿等人２００３年
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进行的人际责任推断与行为应对策略的归因分析研究中，指出归因的部位性也是赉｛壬臻凝襄孬秀发疯懿莰摇。磺突表赘瘛在露挖躲失黢聚嚣孳｜起最毫程震蕊责任推断、最高程度的责备和最低程度的安慰，棚反，内在的不可控的稳溆的原因与最低程度的费僚推断、最低橼度的责备以及最高程度的安慰相联系。１，１。１．４赞任姐因理论磷究评价
随着归西理论黪不叛发震帮实验研究对有关骰设的逐步诞实，人们对雩亍为责任推断的认识愈来愈深入，并且融形成了一个攥本的理论糕絮。如对归因与责任推断的结构方程模型的探索，初步证实了前述的理论假设，迸一步探明了碧因内容、缍掏鞋及髓感过程与责经壤叛豹关系。这些骚变为熬嚣理论懿发凝开辟了新领域，并为行为责任的推断及其实际成用奠定了基础。然而，目前的研究还襻谯着诸多不熙之处：
（１）浅有一些磷究未能明确越区分责任始骥职责任推麟
一些研究往往将费经箍新窝控稍链两令赣念农嚣等意义上使蒡ｌ，帮爝羧铡性代替责任推断，他们或者是完全没有将责任推断变量独立出来进行专门的研究，或者魑仅用单项豳来测量责任推断变量（如“你认为他成为其行为负多大程度豹炎任”）。然露孬磐为爨困弱羧秘瞧积蠢任瓣臻薮显然关系密秘，毽爨二者有不阐的内涵。
（２）过多研究集中于对责任归闵的动机序列的量化分析，缺乏对影响资任归因的情景的考察
国内终大量鹩蛩｝究确｛芷了责强翔弱中静戒分帮过程静舍邋链，虽然对爽任归因动机ｊ葶列进一步地细化和检验该模型在不同文化中的适用性仍具有黧臻的理论价值，然而本研究者认为对影响责任归因的情景的考察｛靓应该受到应有鹃关注。铡魏嗣一令人对不网鲍对象褒终兹责任麴因霹能是缀不裁懿，入与入之褥的关系可能会影晌到个体对他入所作归困的客观性。
（３）研究方法单一
以往绝大多数的责饪归因研究设嚣情景让被试以角色扮演法来对闻卷项强遂嚣爱森，这绩缮将磷究臻论接广裂囊实丰富麴生活孛会受到一些疆毒ｌ。因此，进～步的研究亟待遮用多样化的研究方法，以提高以往研究结论的生态效度。
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（４）和实际生活棚结合的应用研究，尤其是＿陂用于组织中的研究还不丰富虽然跫毫～整磷究在警理者秘燹工熬行为磅突孛痤麓了豢经霆因理论，毽是总的看来这方面的研究还不丰富、人们在生活中时时面幅责任承担、指费和处罚等种种问题和争端，因而责任归因现象具有酱遍性，和各种不同研究领域的研究阀蹶檑结合必将成戈责任归臌理论未来的发展方向之一。
｛，｛。２赣稃一帮壤交换壤论
１．１．２．１领导．部属交换关系＠
领导请Ｂ属交换理论（Ｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅｔｈｅｏｒｙ，简称ＬＭＸ，下间）搔出锈舅嚣秘不同静下嚣之闻豹交换关系是不嚣麴。上级与下簇中戆少部分太建立了特殊关系，这毖下属便成为“蕊内”（ｉｎ－ｇｒｏｕｐ）入。他们得到领导燮多的信任和关照，也更有可能享有特权，如工作更肖自主性、灵活性和更多的机会与报酬等等。恧其宅的下属则成为“圈钋”（ｏｕｔ．ｇｒｏｕｐ）人。他们占用领导的露阉较少，获褥瀵懑静奖聚辊会穗较少，谴钠鹃领导一都溪关系只是～耱以等级关系为基础的契约关系。晚近的ＬＭＸ理论研究显示，程领导者和下瘸互动的过程中，领导者即会暗中将下属归类为“圈外人”和“圈内人”，而这种关系通霉楚楣当稳定瓣。锿握该瑾论预测，处于“强内”的下羼会畜较毫匏工作绩效和正作满意感，离职率也较低（转引鲁杜级，王重鸡，２００２）。
总之，由于存在“豳内”和“潮外”之分，领导者和下属之间的交换燕系就出现了两种类型：领导者同“圈内”人建立的是一种低质慧的ＬＭＸ关系，是一释渡簿级关系秀鏊萋窭酶契终关系，嚣疆导者与“霾努”入建立戆羽是疯溪量的交羧关系，是一种相互信任、相互尊重、相赢吸引、相置影响的交互式关系。
ｌ，１．２。２镁器－部属交换关系数维发褪测量
ＬＭＸ的结构及纛如倚被溅量，可以说到目前为止滏没有形成跣较公认的方法。ＬＭＸ测量方面的混乱很大獠度上是由于对它的概念和核心结构的认识差异造成的。
（１）荦维取淘瓣毛艇ｘ及溅羹
。对“ｌｅａｄｅｒ－ｍｅｍｂｅｒｅｘｃｈａｎｇｅ”国内学者多半译为“领导一成员交换”，仅有王辉等人译为“领导～部属交换”。本研究者认为后种译法鞍之前者能更贴切她反映理论内涵．敞本研究采用这种译法。
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在以魏多数的研究中，研究者将领导．部属交换假定为单一维度的结构，靼诀燕骠簿．部霾交鬏燕系是一个簸低震量蜀蔫貘藿戆连续钵。猿蕤攀维搦怒的假设研究者们开发了２个、４个、５个和７个项目的ＬＭＸ量袭。其中由Ｇｒａｅｎ和Ｕｈｌ—Ｂｉｅｎ提出的７个项目的ＬＭＸ最表（ｕⅥＸ一７）被证实在单维取向的ＬＭＸ璧表孛爨蠢最高鹣镶、效度，鞭使至ｌ瑗在仍被磅究砻们广泛遗傻翅（Ｓｃｈｒｉｅｓｈｅｉｍ，１９９９）。Ｈｕｉ、Ｌａｗ氍Ｃｈｅｒｔ（１９９９）曾籍该童袋翻译残中文并在中国文化背景下使用，取得了较好的内部一致性系数（ｏ＝０．７３）。
（２）多维取向的ｌ觚Ｘ及测量
莲麓瑾论惑考靛深入，Ｄｉｅｎｅｓｃｈ窝Ｌｉｄｅｎ（１９８６）谈势擎缳豹领导一零耩交换关系的商低（圈外交换到圈内交换）会随着双方交换内容的不同而变化，故领导－部属交换关系应该怒多维的。但是不同的研究者提出的维殿内容和数量不同，关予领导一部属交羧关系静多终盎容器兹还孬在着争论。较有代表性懿蠢Ｄｉｅｎｅｓｅｈ等人提出静三个维度，都王作主静贡献、忠谖和情感。在Ｄｉｅｎｅｓｃｈ的构念基础上，Ｌｉｄｅｎ镰人（１９９８）使用关键事件访谈技术，依据归因理论、角色理论和社会交换蠼论，验证了Ｄｉｅｎｅｓｃｈ等人的多维构想假设，并提出ｌ’领导．部震突羧戆霾缍缝襁。毽们对这霾令维度绘鑫了蘩下定义：（１）猿感，撩领导与下属双方建立越来的，主要蒸于个人相互吸引而菲工作溅专业知识方面的彼此间的情感体验；（２）忠诚，指领导与下属中的一方对另一方的目标和个人品质公强表示支持；（３）贡献，攘领导与下属关系中双方对熬丽目标所付融努力酶数薰、方囱和溪爨方西匏懿滗；（４）专延簿敬，据赣导与下疆关系中双方对彼此所拥有的、在工作领域中的声誉的知觉程度。王辉等人（２００３）的研究验证了嬲个维度的ＬＭＸ量表在中图文化背景下的适用性并依据中国文化特瞧黠量袭遴季亍了掺委。
（３）单维取向ＬＭＸ和多维取向ＬＭＸ的比较和选择
到目前为止，对于领导一部属交换关系在结构上到底是单维的还是多维的还存在不同的看法。Ｇｒａｅｎ等人认为，如巢领导与下属之闻的交换关系仅髑限于帮工佟商关豹方嚣，郝么矮寻．都耩交换关系簸应该是革缭豹，是对壤学酾下属工作关系好坏的整体反映。但题在现实环境中，领导和下属之间的交往和互动很难局限于工作情疑之中，上下级关系的确立实际上是双方角色的获得过
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程，丽角色理论所强调的正是“角魏是多维的”。鞭此现在支掩多维ＬＭＸ溅点
熬磷突豢越来越多。然｛珂，Ｌｉｄｅｎ稳Ｍａｓｌｙｎ（１９９８）疆赉ＬＭＸ静结橡维发分析不一定需要得到一个确定的模式，而是需要与不同的考察豳的和结果变擞挂钩。例如鼷考察ＬＭＸ和满意度关系的话，采用情感、忠诚和赞献知觉是合适魏，焉懿聚仅仅露ＬＭＸ来测量缀缓承诺求平则只要震成员黪烫麸知觉一个攘撅就可敬了。Ｇｒａｅｎ（１９９５）指出多维的ＬＭＸ鬃表和王Ｍｘ一７高度相关并且会产生同样的效应。王辉等人（２００３）的研究也液明单维和多维的ＬＭＸ缀表对工作绩效和情景绩效皆具有显著的预测作用，只是多维的璧凌对结果解释的方差量甏多一鳖瑟己。
（４）成对的ＬＭＸ测量
研究者还指出ＬＭＸ既然是领辟者和下属之间成对的交换关系，因此对ＬＭＸ关系的测量不仅簧溅量下级对ＬＭＸ斡看法，同对还要测囊上级对ＬＭＸ的看法。憾是器前开发的ＬＭＸ量袭（不论是挚维的还是多缀豹）大部分都是用来测缴下属知觉到的ＬＭｘ水平的。从本研究者所查阅的文献来看，仪有
Ｓｃａｎｄｕｒａ、Ｇｒａｅｎ和Ｎｏｖａｋ（１９８６）以及Ｓｃｈｒｉｅｓｈｅｉｍ等人（２００１）在研究中将蹦ｘ一７孛主语窝溪瀑鹣爨词逶行修匿嚣对警瑷誊透抒燕浏叛溅塞警理者知觉到的ＬＭＸ（ＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒｐｅｒｃｅｉｖｅｄＬＭｘ，简称为ＳＬＭＸ，下同）水平，这两个研究获得的内部一致憾系数分别为０．６３和０．８３。
虽然从理论上来说应鞋献上下级两方西获褥的ＬＭＸ分数驰一致性稷度涞餐量交羧荚系的离低，如果一致幢程度嵩，翔谈骥上下级之阀交换毙较充分。但是研究发现这两者之间的关系并不明确，也就怒说即使上下级之间的关系很密切，但他们对ＬＭＸ的评价会出现较大的不一致性。一些研究者认为上下级之润在鸷紧、缝篷等方嚣蝰不一致，鑫｜龟考察上下级评蛰霹不疲最取稳弱缝褥的测量。Ｇｅｒｓｔｅｒ和Ｄａｙ经过研究发现（１９９７），ＬＭＸ从下属角度测量时信度系数往往会提高，因此他们建议上级的ＬＭＸ可能是较复杂的多维结构，需鼹用多维量袋进行测量，褥下级采用肇维溅量可§２栩对篱化一些。两另一季申聪点议菇不一致是客鬟存焱的，霹采焉弹本权重（Ｓａｍｐｌｅ．ｗｅｉｇｈｔｅｄ）穗关蒙合遴行综合评价。一般认为后一种聚合评价方法更具有可操作性。
⑧磋士学位论文
ＭＡＳＴＥⅣＳＴＨＥＳＩＳ
１．１．２３锁导．部属交换理论中的归因研究
起纛理论至少在三个方覆影响捌镶导理论的疆究。第一葶孛疆究关注予一婆诸如智力、刚毅等特穗阂素，因为邋随者倾向予将这些因素妇阑于他们的领导者，而这种归因影响到追随者回应领导者的行为方式。第二种研究关注领导者对下属行为所作的因豢归因。领导黉慰下属绩效酌癌困关乎下壤是否具毒怼够的能力或动祝（内｛丑瓣），或是否谤录孛豹菜鏊攀｛争导致了瘸察列的行为（外归因）。研究表明内归因导致直接导向下属的行为，例如指导或改换工作分配，而外归因导致导向情景的行为，如提供更多的资源或者改换饺务（Ｍｉｔｃｈｅｌｌ，Ｇｒｅｅｎ，＆Ｗｏｏｄ，１９８１）。这些磅究表唆麴嚣过程对缀缳凌策豹裁定其毒重要｛蕈瘸。第三种研究由Ｄｉｅｎｅｓｃｈ和Ｌｉｄｅｎ（１９８６）提出，探察了在领导者和追随者交换关系形成和发展过程中归因的作用。幽于ＬＭＸ的性质对组织和对个体都具有麓要的影响作用，因此深入理解交换关系如侮形成秘发震是必须的（Ｓｌｅｉｎｅｒ，１９９７）。在组缓季毒荣中，管莲纛秘下矮之闻遴行着频繁魏交往，在这一ｉ遣程中存在着大量的给彼此行为进行归困的机会。研究表明在整个交换过程中，领导者和追随者各自的归因对这个过程都具有影响作用。
（１）发震交接关系
在Ｄｉｅｎｅｓｈ和Ｌｉｄｅｎ（１９８６）撼如的ＬＭＸ的发展模型中存在着两种ＬＭＸ的发展路径，从中皆可以清晰的看到归因的作用。在第一种路径中，在领导潜和成员最纫的交换过程中，显著的稃为可能对即刻交换关系有潜重要的影响｛乍角。对这燕嚣著事锌鹣维断葳两产囊静颁学者对下属鹃喜努瑟麓力静稚觉决定着领导者最初对下属的态度和行为殿应，最初的ＬＭｘ关系从丽得到发展。在另一种可能的路径中，领导和成员间的最初的交往可能不会导数领导者立即区熨黠待不瓣戆下属，瓣爨透过矮导卷蚕经最褪夔黉经绘下霪，下属试霾理解缀初的任务分配并且对颥导者豹行为送行赔因。稳们辩领导者奁任务分配中静态度进行推测，还对领导的特质比如能力和可靠性谶行归因。这魑对个人特质的归因影响麓他们以后对领导者的行为反应，如是焱忠诚或表现如商的绩效等。嚣下矮最裙游｛至务表袋瞧司霹激聚麓镶导者对这麓表瑷熬癌瀚，这整ｌ骞因褥影响着领导者给下属迸一步的任务分配。如果领导糟对下属优秀的绩效表现谶行内归因，对不佳的绩效淡现进行外归因，那么领导精和下属之间商水平的ＬＭＸ
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关系将得到发展（Ｍｉｔｃｈｅｌｌ，Ｇｒｅｅｎ．＆Ｗｏｏｄ、１９８１）。
（２）建立交换关系
一旦领导和下属之间的交换关系建立，归因过程继续发挥蒲效力。由于领导者对下属的归因决寇了他们以后对下属的行为，当领导者认为雇员是有魄力和有能力躯，那么他们将绘予下属爨毒兴趣的绦务帮施加更少的监督（Ｇｒａｅｎ，１９８０）。程这种情景中，瘫员知觉到上司给予德们富于挑躐褴静任务，从丽发现上司重视他们的价值和信任他们。领导者和下属双方的想法和行为都维持并促进着离ＬＭｘ水平的关系。一些研究还指出商水平的ＬＭＸ的下属得到上司更裹农警瓣续效谬定，嚣不论恁钓续效豹窖蘧承平强鹰。悉镁等黠甄ＬＭＸ承平的下属的绩效评定往往根据他们客观的绩效表现（Ｅｒｄｏｇａｎ，２００２）。有研究还指出，当缋效表现有效时，管理者对圈内下属比圈外下属明显进行更多的内部蝗医，聪警绩效表现不佳时，管理卷对匿外下属魄霾内下属避嚣更多的内部耀困。然蔼，在乡｝帮据戳方面并没有蹬现类似的毒剽予圈内下满豹效应（Ｈｅｎｅｍａｎ，Ｇｒｅｅｎｂｅｒｇｅｒ，＆Ａｎｏｎｙｕｏ，１９８９）。但是，该研究畿明领导一部属交换关系和内在归因的分配存在紧密的联系。
（３＞魍因跨突
在领嚣－部属关系确立以后，上词和下属之间的归困冲突对领导一部属关系起着重要的作用。因为行为者和观察者从不同的角度看待行为，行为者和观察者的不同Ｗ能会引起姻因偏差。以不佳的续效表现先例，行炎蠢倾向予强调情景移｛睾辩麴因。磊躐察者关注个髂鞫雩＃内翔困＋飘鲢，下属（行为者）帮上霹（观察者）之间的冲突不可避免的出现了。将下属不佳的绩效归．因于内在原因的上司可能会处罚下属，这时如果下属将行为归为外在原因，那么领导者将不会接受德镪兹解释。簇翔粟事实表爨下疆匏理｝；ｉｊｌ楚委当懿，豹麓是ｌ蠡于於在兹环境原因影确了绩效袭现，而外在的因素相对来说是员工无法控制的，那么上司的处罚行为不利于解决真正的问题。一个制造业组织中的研究（Ｗｉｌｈｅｌｍｅｔａ１．，１９９３）验证了归因冲突的消极作用和ＬＭＸ对烟困冲突的影响作用。归因冲突霸下满瓣更低豹王佟满意感、蔓撩豹公平翔爨摹霆雯离豹离歇颓两稳联系。但是，更多积极的领导．部属交换关系的确降低了缀织中的归因冲突。
ＬＭＸ关系可能以下面几种方式影响归因冲突。首先，处于高交换关系中
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的双方对共同经历的搿传更具有共阉感（Ｇｆａｅｎ＆Ｓｃｈｉｅｍａｒｍ，１９７８）。其次，领导者矮两予鼹圈瘗残虽逡霉更畜翻豹弱因，与这燕下属减轻筠阂冲突（Ｈｅｎｅｍａｎ，Ｇｒｅｅｎｂｅｒｇｅｒ，＆Ａｎｏｎｙｕｏ，１９８９）。第三，具有内在控制点的，也就是更倾向于自觉对行为进行内在归圊的下属更可能和他们的上矧建立高水平的ＬＭＸ关系。健们馍肉予跨绩效终浆归嚣予叁己，这窝链翻上司懿魍因一数。最嚣，毒诞掇表弱领静．部属交换关系中的领导鞠成员更相似躐感觉至４谴们照相似。由襁似感带来的偏爱使得领龆者能更多的从高ＬＭＸ水平的下属的角度来看待事情的原因，这也将会减少他们之间的归因冲突（Ｓｔｅｉｎｅｒ，１９８８）。
ｌ。１．２。４瓣领导．蘸嚣交换理论臻究浮徐
（１）目前尚缺乏专门从领导者知觉角度测擞ＬＭＸ的量袭
ＬＭＸ描述的是领婚者和下属之间成对的交换关系，对ＬＭＸ关系的测激不仅要测擞下级对ＬＭＸ靛番法，嗣辩还要测量上级露ＬＭＸ豹器法。然恧爨藤开发的ｔ．２ｖｌＸ量表（不论是单维的逐是多维的）大部分都是弼采测量下属知觉到的ＬＭＸ水平的，尚没有专门从领母者知觉角度测量ＬＭＸ的嫩表，这给ＬＭＸ领域的迸～步研究带来困难。
（２）ＬＭＸ霸ｌ燕鞭壤论结会魏硬究莰分爨了秘袋缝度（内劈困或是终爹ｉ因），缺懑对归因现象的全面考察
大多研究在考察领导者对不同下属绩效进行归因时仅简单的将归因划分为内归戮竣是外归因。以对不佳绩效的归因为铡，领导考更倾离子对圈辨员工作内癌蔽，两不是对灞内员工，这将使缮绝可戆辩圈辨员工避行了更多静她筠，这种非公正的行为将避一步疏远圈外员工，从而给组织带来潜在的危害。然而内归因并≈＃必然等同于应当承担个人责任，因为可能有些行为是当事人无法控割的＜爨嚣戆控翻毪缀菠）。嚣筵辩鞭导者内在鞠因活凌莪垒嚣考察霹隧凳为深入的了解或确证领嚣者对员工不健绩效的菲公难处理的肉程心理机制。１．１．３家长式领导理论
ｌ。１．３。１家长式领导理论的兴起
有关疆导理论静发展，长麓以泉帮戬蟊方毒圭会酌徐篷瓣为研究的蠢发患，但有别予两方价值与文化差异的领婚理论，且遍布在华人企业的领导方式，却是以华人价值观为出发点的家长式领导（转引自张德伟，２００１）。研究者指出
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现代领导学
《现代领导学》复习大纲 一、单选题 1.领导--部属关系理论所要关注的内容是：（ A ） A. 原理和机理 B. 发展问题 C. 理论的实际应用 D. 理论的具体内涵 2.下面哪一项不是决策的原则：（D ） A. 客观性原则 B. 信息和预测原则 C. 可行性分析原则 D. 独创原则 3.在决策方法中，头脑风暴法是指：（A ） A. 专家会议决策法 B. 德尔斐法 C. 阶层分析程序法 D. 模拟决策 4.下面哪一项不是决策体制的构成：（D ） A. 信息系统 B. 支持系统 C. 智囊系统 D. 反馈体系 5.决策要素除了决策者、决策目标、决策备选方案、决策情景外，还有：（ A ） A. 决策后果 B. 决策评估 C. 决策反馈 D. 决策效果评价 6.霍布森选择是指：（ D ） A. 理性决策 B. 单项决策 C. 单边决策 D. 单方案决策 7.根据决策者数量的多少，可以将决策分为：（A ） A. 个人决策和群体决策 B. 确定性决策，不确定决策和风险性决策 C. 单项决策和序贯决策 D. 定性决策和定量决策 8.下面哪一句话体现了道家的用人思想:：（ D ） A. 上善若水，水善利万物而不争 B. 静心：不自见，故明
C. 知人者智，自知者明 D. 太上不知有之 9.下面哪一项不是邓小平同志提出的干部的四化：（ D ） A. 革命化 B. 年轻化 C. 专业化 D. 多样化 10.领导标准原理的领导理论不包括下面哪一个：（ D ） A. 领导特质理论 B. 领导行为理论 C. 领导魅力理论 D. 领导权变理论 11.斯堪的纳维亚研究者提出的第3个维度是：（ A ） A. 发展维度 B. 结构维度 C. 道德维度 D. 关怀维度 12."诚于中，形于外，故君子慎其独也；严于律己，防微杜渐；莫见于隐，莫显于微庸。"体现了儒家在领导标准方面的观点是：（ C ） A. 人本思想 B. 积极进取 C. 修养与慎独 D. 尚俭重义 13.以下哪一个不是领导特质理论的研究者们认为地能够区分出领导者和非领导者的方面：（D ） A. 领导者有雄心，精力充沛 B. 领导者有很强的权利欲望 C. 诚实和正直 D. 领导者能够友好地同员工合作 14.回答什么样的人能够成为领导的领导学原理的层面是：（A ） A. 领导标准原理 B. 领导过程原理 C. 领导效果原理 D. 领导程序原理 15.组织结构管理中所谓的三流除了资金流、人流和信息流之外，还有：（ D ） A. 生产流 B. 销售流 C. 营销流 D. 物流 16.亚当斯提出的理论是：（ A ） A. 公平理论 B. 路径—目标理论 C. 激励理论 D. 期望理论 17.下列哪一项不是领导决策理论的7大步骤之一：（ D ） A. 决策的概念 B. 决策的要素 C. 决策的类型和决策的原则 D. 决策的技巧和方法
领导_成员交换理论及其拓展
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。 一、以往相关的理论研究 关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。 弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。 美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。 二、LMX理论的主要观点 Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。 该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。 领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉
目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系
Management 经管空间 046 2012年6月 https://www.wendangku.net/doc/135878085.html, 目标导向、领导成员交换与员工创新行为的关系研究 南京师范大学商学院 丁锦印 严欣健 摘 要：对于创业型企业而言，创新是企业持久发展的重要保证。而在企业各类资源中，人力资源的重要性首当其冲，企业的发展落脚于企业员工的个人创新行为。在员工创新行为中，员工的目标导向与领导成员交换关系是影响员工创新的重要因素。本文通过国内外相关文献的回顾，深入探讨员工学习目标导向对领导成员交换和员工创新行为的影响，并分析了领导成员交换对员工学习目标导向与员工创新行为两者关系的调节作用。关键词：目标导向 员工创新 领导成员交换中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-046-02随着员工创新行为逐渐成为组织创新和竞争优势的重要因素(Amabile,1988;Oldham & Cummings,1996;Shalley,1991;Zhou, 2003)，组织越来越重视对员工创新能力的培养(Oldham,2003)。成就动机理论认为，员工在工作中存在学习目标导向与成就目标导向，学习目标导向是指个体通过学习新技能来增强自身能力，从而获得成就，达成学习目标(Dweck,1986)；成就目标导向是指通过寻求赞许的评价与避免自身能力的负面评价来证明自身能力的适当性(Brett&Vanwalle,1999)。Amabile(1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分，而学习目标导向与技能获取与动机的产生都有着密切的联系。 在组织创新的背景下，员工的创新建言或行为对组织现有系统与固定习惯提出了挑战，这种行为一般会受到维护现有固定思维体系的组织成员的抵制(Kanter R,1988)。因此，创新者创新行为的最终实现往往需要强有力的坚持与后盾。Scott等将领导成员交换与创新结合起来，研究二者间的关系。(Kirton，1989)提出，具有创造性认知方式的员工在允许冒险、自主作业和拥有打破现状的自由状态下工作效率最好。 理论界关于目标导向与员工创新行为的研究中，目标取向与员工创造力的关系的结论并未达成一致，Redmond的实验室研究曾经证明了学习目标导向与原创性营销方案的产生不存在相关性，在此之后的多项实证研究均证明了学习目标取向对员工的创造性行 为具有正向影响。目前，关于领导成员交换关系对这目标取向、员工创新行为二者的关系的影响的研究相对较少，因此，本文回顾国内外相关文献，对目标导向、领导成员交换、员工创新行为这三者之间的联系与相互作用作一个全面的论述，为推动组织创新，完善相关创新管理策略提供借鉴。 1 目标导向与员工创新行为的关系 (Amabile，1996)提出的创造力成分模型包括相关领域技能、创造力相关技能、内部工作动机三个核心成分。内部个人因素和外部情境因素同时影响了知识与技能的获取，而学习目标导向的员工更倾向于获得新的技能并有着强烈的内在工作动机，他们有着更高的意愿征询意见并获得反馈，以此来提高自己的工作技能和创造力。 (1)学习目标导向的员工重视新知识的获取，并且寻求完成具有挑战性的任务(Elliot&McGregor,2001)。学习目标导向的员工这种对工作技能提高的重视使得他们对工作本身有着浓厚的兴趣，这种兴趣促成了他们的内部动机并加强了他们对工作的投入，使得他们在工作的过程中表现出更多的创造力(Amabile,1996)。与此同时，学习目标导向的员工对具有挑战性的工作有着更多的偏好(VandeWalle,1997)，他们在工作过程中往往主动寻找创新性的方法，即使这种创新有到人尽其责。 (2)制定科学合理的人力资源管理规划。企业要建立和完善科学合理的人力资源管理规划，这是对于人力资源成本管理的最基本的要求，通过规划的建立，可以对企业的人力资源状况有个充分的了解，正确的认识企业现有人力资源状况，当企业在运营中根据企业的总体规划要求需要进行人力资源的调整时，可以科学地制定企业各阶段的人力资源需求规划，对于企业的人力资源成本方便的进行管理和控制，方便快速的进行恰当人事安排，从而确保企业管理活动的有序开展。 (3)多举措降低人力资源成本。企业在发展过程中，必须加强对科技的投入力度，通过对技术和设备的创新，从而提高企业员工的工作效率。通过研究表明，企业员工所使用的生产工具先进程度越高，则会更快地提高企业员工的劳动生产率。鉴于此，企业必须不断进行技术和设备的创新，特别是对于劳动密集型企业，这方面的需求更迫切，通过设备自动化程度的提高，不但可以减少聘用员工的人数，还可以确保企业员工的工作效率得到提高，生产出来产品的质量也能够得以保证。 (4)在人才使用上牢固树立科学的用人观。在现实过程中，很多的企业在岗位出现空缺时，喜欢去引进外来人员，而忽视本企业人 员的培养，企业的现实情况是绝大多数的企业岗位还是需要自身进行培养，只有一些少数特殊的岗位需要聘用。企业在对人才的选拔培养过程中必须在重视学历的基础上，还要注重能力，人才取得的学历只是能够客观的反映出其所接受的教育水平程度，而能力则是客观反映出人才的综合素质水平。企业只有根据企业所需要招聘人员的工作岗位和性质根据能力来进行选聘人员，这样才会降低企业的人力资源成本。在对企业人员的人用上要注重适当原则，切忌高使用或者是凑合使用情况的发生，从而避免人才资源的浪费，降低人力成本，使得企业的人力资源能够得到有效配置。 参考文献 [1] 张弘,赵曙明.人力资源成本的有效管理[J].中国人力资源开 发,2008(11). [2] 向凤梅,张婉楠,杨雨.浅析企业人力资源成本管理和控制[J]. 技术与市场,2008(11). [3] 刘晓菊,郭邦涌.民营企业人力资源成本管理方法浅探[J].北方 经贸,2005(08). [4] 王梅.浅析企业人力资源成本的构成[J].经营管理者,2011(08).
领导理论
马克思领导理论 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。 由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。 领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 领导理论 管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。 有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。 一、领导特质理论的研究 早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton 早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli 提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。
领导成员交换的归类
参考文献 [1]秦志华,傅升,蒋诚潇.基于领导-成员交换视角的组织公平与组织认同关系研究[J].商业经济与管理,2010（2）:38-43. [2]吴继红,陈维政.领导-成员关系对组织与员工间社会交换的调节作用研究[J].管理学报,2010（3）:363-372. [3]王震,仲理峰.领导-成员交换关系差异化研究评述与展望[J].心里科学进展,2011（7）:1037-1046. [4]梁巧转,唐亮,王胡.领导成员交换组织层面前因变量及存在的调节效应分析[J].科学学与科学技术管理,2008（8）:183-188. [5]刘耀中,雷丽琼.企业内领导-成员交换的多维结构对工作绩效的影响[J].华南师范大学学报,2008（4）:28-40. [6]王端旭,赵轶.学习目标取向对员工创造力的影响机制研究:积极心境和领导成员交换的 作用[J].科学学与科学技术管理，2011(9):172-179. [7]张莉,贾琼,刘宝巍.Brian Eam.知识型企业领导成员交换与知识共享的关系研究[J].科 学学研究,2009(2):429-434. [8]厉凌,陈同扬.中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响分析[J].商业经济 研究,2010,(23):91-93. [9]马力,曲庆.可能的阴暗面:领导-成员交换和关系对组织公平的影响[J].管理世 界,2007,(11）:87-95. [10]任孝鹏,王辉.领导-部属交换（LMX）的回顾与展望[J].心里科学进 展,2005,(13):788-797. [11]仲理峰,周霓裳,董翔,宋广文.领导部属交换对领导和部属工作结果的双向影响机制[J]. 心里科学进展,2009,（17）:1041-1050.
领导_部属交换关系的本土化分析_任真
心理科学进展2010, Vol. 18, No. 6, 1004–1010 Advances in Psychological Science 领导-部属交换关系的本土化分析* 任真1,2杨安博3王登峰2 (1中国浦东干部学院, 上海 201204) (2北京大学心理系, 北京 100871) (3华东师范大学心理与认知科学学院, 上海 200062) 摘要本土化的领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)主要是指在组织中领导和部属之间基于工作而建立起来的上下关系。西方关于LMX的操作性概念和测量的研究争论主要包括单维度和多维度、“关系”和“交换”、垂直二元关系和社会网络关系之争等三方面。LMX的本土化研究则主要有片面本土化和间接本土化的研究两方面。LMX-7、LMX-MDM、领导-部属关系量表和领导-部属关系形式量表等6种量表在目前LMX测量方面具有一定代表性。整合国内外相关研究基础上所构建的本土化的LMX包括概念界定、分类标准、基本维度、关系质量评价等诸方面内容, 其测量应更为注重文化差异性、测量规范性和效果检验。 关键词领导; 领导-部属交换关系(LMX); 关系; 本土化 分类号B849:C93 在西方, 领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)是指发生在领导和部属之间的经济性和社会性的交换关系。LMX理论发展30余年来, 已成为西方管理心理学与领导研究的前沿和热点领域。在中国, 君臣关系是传统中国最基本的人际关系之一, 其广义上主要是领导和部属的关系。中国关于上下级关系研究的思想源远流长, 但科学的实证研究尚处于起步发展阶段, 如大陆关于LMX的实证研究仅10余篇, 而且完整的本土化实证研究十分缺乏。 1 西方LMX操作性概念和测量的有关 争论 LMX理论对领导效果和工作结果变量的预测很有成效, 如LMX与任务绩效的平均相关为0.32 (Gerstner & Day, 1997), 与组织公民行为平均相关为0.37 (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007)。这种成效与量表所测量的LMX, 即其操作性概念密切相关, 而比较公认的LMX操作性 收稿日期：2009-11-20 * 中国浦东干部学院福特基金会资助项目“The Incentives for Municipal Government Innovation in China” (1105- 0532); 中国浦东干部学院长三角课题(celap2009- per-15)。 通讯作者：王登峰, E-mail: wdfeng@https://www.wendangku.net/doc/135878085.html, 概念是“交换的质量”(quality of exchange)。但国内外以往综述几乎没有对LMX的操作性概念和代表性量表进行深入分析, 而这正是本研究的重要切入点。 1.1 单维度与多维度之争 LMX的结构是单维度还是多维度, 是西方LMX理论较早的一个争论点。单维度的代表性量表是LMX-7 (Graen & Novak, 1982; Graen & Uhl-Bien, 1995), 它强调工作中交换关系的整体质量, 是20世纪80和90年代使用最频繁的LMX 工具(Gerstner & Day, 1997)。多维度的代表性量表是LMX-MDM (Liden & Maslyn, 1998), 它从角色理论出发, 不把LMX局限于工作情景, 而是强调其多维度特点, 包括情感、贡献、忠诚和专业尊敬四个维度。根据不同的研究需要, 两种量表都在广泛使用。但两者在编制上也都存在一定的问题。LMX-7由最初的4个题目发展而来, 发展过程中不同题目的增减比较随意, 而且量表编制中没有提供信效度指标, 即使是Graen和Uhl-Bien (1995) 的改进版也没提供心理测量学的充分证据(Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999; Bernerth, 2005)。LMX-MDM编制的不足在于过多地使用已有文献中的题目以及前人问卷的结构, 如直接搬用了Dienesch和Liden (1986) 的三
企业战略-领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。 那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。
本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。 组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。Podskoff（1990）
LMX理论
领导—成员交换理论（Leader-member exchange，简称LMX理论）是由葛伦（又译：乔治·格里奥）(George Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(Vertical Dyad Link Model)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。 领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权； 而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点，如图11--4所示。LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。 1、贡献：在双方关系中，个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。
2、忠诚：在双方关系中，对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。 3、情感；在双方关系中，基于人际吸引（而非工作或专业价值）对另一方所产生的情感三方面。 LMX理论的关系[1] 葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系，这些关系包括: (1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。 (2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。 (3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。 一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人 的关系,以及这种关系的后果。 领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer & Green (1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手，认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段，分别是接触、评价阶段，认识、行动阶段和感情、信任阶段(如下图)。
领导部属关系对心理契约破裂和绩效、离职倾向关系的中介
领导部属关系对心理契约破裂和绩效\ 离职倾向关系的中介
摘要：文章通过对上海12家民营科技企业538名员工的问卷调查，运用结构方程建模的实证方法探讨了心理契约破裂（PCB）对员工工作绩效和离职倾向的影响，及领导部属关系（LMX）在心理契约破裂和工作绩效、离职倾向关系中的中介作用。结果表明：（1）PCB 通过LMX的中介作用负向影响工作绩效，正向影响离职倾向；（2）LMX在PCB和工作绩效、离职倾向的关系中起到了部分中介作用，中介效应的大小分别为34.4%和50.2%。 关键词：领导部属关系；心理契约破裂；工作绩效；离职倾向；中介作用 一、引言 本文运用实证研究的方法，旨在了解民营科技企业员工心理契约破裂会对员工工作态度和行为产生哪些负面的影响，工作态度和行为限定在工作绩效和离职倾向。同时立足于关系导向更为突出的中国文化情境，引入领导部属关系（LMX）变量，考察心理契约破裂的程度是否会影响领导部属关系的质量，以及领导部属关系质量的下降是否更容易造成员工的离职和工作绩效的变化。 二、研究假设和模型 1．心理契约破裂对领导部属关系的影响。领导部属关系（LMX）是组织中社会交换的一种重要形式，反映员工与直接主管之间的个人关系质量。Restubog（2005）分析了领导部属交换理论与心理契约破裂的关系。LMX作为社会支持机制，如果员工与上级主管的个人关系较差，则很难获得社会支持的满足，因而更容易导致心理契约的破裂。员工是与组织建立心理契约还是与组织中的特定代理人（例如，直接主管）建立心理契约，也是学术界争论的重点。Morrison & Robinson（1997）认为，心理契约是员工与组织建立的关系，而不是员工与组织特定的代理人建立的一种关系。而Othman（2005）则指出，由于组织过于笼统和抽象，员工实际上是与自己的直接主管建立心理契约。Marks（2001）也指出心理契约不像雇佣契约，心理契约并不是通过正式的和明确的方式谈判确立的，而是非正式的隐性的方式建立的。因此，心理契约更是与组织特定代理人在交换的关系中逐步形成的。在集体主义文化中，员工试图与主管建立紧密关系而形成心理契约。如果心理契约是与组织中特定代理人建立起来的一种契约的话，那么领导部属交换关系（LMX）必然在心理契约破裂中起着重要的作用。 中国是关系导向的社会，人际关系对员工的情感感知和行为具有重要的影响。员工与企业的关系更多的或者更加直接地体现在与直接主管的关系上，因为直接主管是企业的代言人，也是执行企业策略履行组织责任的直接行为人。在中国情境下，员工的情感反应和行为并不是简单的作为工作满意和组织承诺的结果，而是典型的个人忠诚和与特定主体（主管）关系的结果。个人关系，特别是与主管的关系对于组织情感认知比西方情境下起到更大的作用。在转型经济社会背景下，员工与组织中直接主管之间的关系本质作为雇佣关系的主要机制。转型社会中员工更依赖于个人的特定关系，特别是能够获得资源和机会的直接主管。因此，领导部属关系理论在中国的情境下对员工心理契约破裂具有更大的影响。其实，Dulac et
领导行为理论：交换型和变革型领导行为
领导行为理论：交换型和变革型领导行为 一、问题的提出 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert 的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二、基本假设、理论框架与主要特征 1．交换型领导行为理论 在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为（Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并
领导-成员交换(Leader-member Exchange, LMX)理论研究新进展
领导-成员交换(Leader-member Exchange, LMX)理论研究新进展 三十多年来,许多组织学者致力于上下级之间动态关系的研究,LMX理论则是这一研究领域的核心。以往有关LMX理论的研究大都在个体水平上考察LMX 的主效应,近些年来,这一有关LMX理论的研究出现了一些新的动向。文章从测量工具、分析水平以及作用机制方面对LMX理论研究的新进展进行了概述,并进一步指出未来的研究应该从概念、测量方法、认知调节变量等方面加以改进。 标签：领导-成员交换(LMX);测量工具;分析水平;中介作用;调节作用 基于垂直对子联接(Vertical Dyad Linkage,VDL)而来的LMX理论认为,领导者会以不同的方式对待不同的员工,并且由于时间和精力的限制,领导会依据一定的标准,比如能力和技能、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及下属与自己的相似性特征等对部属加以区分,并形成不同的交换关系。随着交换关系的不同,领导会将部属归类为“圈内”(in-group)和“圈外”(out-group)两种不同的类型。人际交换关系质量好的部属被主管视为自己人,因而成为“圈内成员”;交换关系质量不佳的部属则被归类为“圈外成员”。相对于圈外成员,圈内成员获得领导较多的关注与支持,被要求承担较多的责任及非一般正式性的角色,且分享到较多的利益或资源。 由于LMX理论以动态、差异的观点来理解组织中的上下级关系,较以往的领导理论如特质理论、风格理论等有较大的进步,所以该理论自Graen和Dansereau 在1972年首次提出之后,便吸引众多组织学者对其进行研究。然而,以往有关LMX 的研究大都在个体水平上考察LMX的主效应。近些年来,这一有关LMX的研究近些年来出现了一些新的动向。 1.测量工具 LMX的结构存在着单维和多维之争,所以LMX的测量也出现了单维和多维量表。有学者认为,领导和成员之间的交换只局限在与工作相关的方面,所以LMX 是单维的(转引任孝鹏、王辉,2005)[1]。而更多的学者则认为,领导与成员的交换关系很难仅仅局限在工作领域,他们从LMX的两个理论基础—社会交换理论和角色扮演理论(role playing theory)进行阐释,认为LMX应该是多维度的。目前比较公认的是Liden和Maslyn(1998)[2]提出的四个维度的结构:情感(affect)、贡献(contribution)、忠诚(loyalty)和(professional respect)专业尊敬。我国学者王辉、牛雄鹰(2004)[3]在我国文化背景下验证了LMX的四维结构。Greguras和Ford(2006)[4]在验证LMX四维结构的基础上,进一步用平行(parallel)的方法开发了领导对LMX关系认知的量表。 以往的研究中,最初使用的LMX量表大都通过下属的回答,比如他们喜欢或尊重上级的程度,来评定领导与成员之间交换关系的好坏。已有的少数几个研究运用了从领导者的角度评估关系质量的方法,所使用的量表是通过下属认知的LMX关系的量表中的项目“镜像”得到的。Greguras和Ford(2006)认为这种“镜像”
领导成员交换关系LMX研究综述
领导成员交换关系研究综述 一、领导成员交换关系的概念 领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。 1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了“圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。最后，分析研究领导成员交换的学者不再将思维局限在某个个体层面，而是扩展到组织层面这种更大的范围来研究。Green等人(1996)的实证研究也表明，圈内和圈外部属的现象在组织环境中是确实存在的。
差序式领导
差序式领导 组织中的人际关系： 水平：同事垂直：领导下属 （关系取向）差序式领导：即对不同部属会有不同的领导方式，并且对其偏爱的部属有较多的偏私 即领导者会偏袒他所喜欢的部属，并且该部属也能够顺理成章地成为领导者心目中的“爱将”，而部属也深切期盼成为领导者的“爱将”。 姜定宇、张苑真提出差序式领导的内涵(重要组成)：包括沟通照顾、宽容亲信和提拔奖励，测验结果 差序格局：信任格局和郑伯埙的忠、亲、才格局 费孝通：是以自己为中心，依照他人与自己关系的亲疏远近，划分成不同的同心圆，越接近中心圆圈的人，代表着与自己越亲近。同时个人会依照不同亲疏远近，而产生不同的互动方式。 黄光国（1988）：将人际关系区分为情感性关系、工具性关系与混合性关系三种：情感性关系是一种长久而稳定的社会关系，以各尽所能、各取所需的“需求法则”进行交换；工具性关系是个人为获得某些资源和陌生人所建立的关系，期望能获得最大利益，因此以“公平法则”与对方交往；而混合性关系是指与家庭外社会网络中其他人的社会关系，预期日后会持续交往，会给予对方特殊帮助，因此以“人情法则”与对方交往。 杨国枢关系决定论：依照亲疏程度主要可以分为三类，即家人、熟人及生人三种关系：在家人关系中，彼此要讲责任，以“责任原则”运行；在熟人关系中，以既有的人情为基础，以合适的方式进行人情来往，以“人情原则”运行；至于生人关
系，依照当时的实际利害情形交往，以“利害原则”运行，强调角色责任 陈介玄和高承恕（1991）：信任格局的基础包括个人连带（主观）和后天成就（客观），个人是否获得领导者的信任，会同时受到这两个因素的影响。 忠诚：分为组织忠诚和主观忠诚 郑伯埙的忠、亲、才格局（差序式动态观点）：华人企业领导人会以关系、忠诚及才能三个层面，将组织中的成员归类为八大类型,分别为经营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸),而这种对员工的分类正是华人企业中具体的差序对待现象。 差序式领导：主要体现在管理行为以及资源分配上存在差异。1）在管理方式上，领导者会从决策沟通、照顾支持、宽容犯错以及亲信信任等四方面对自己人有较多的偏私。2）在资源分配上，主要是在关节协助、提拔奖励以及其他资源使用等方面会对自己人比较偏私。 员工的公平知觉：分配公平、程序公平、互动公平 分配公平：员工的工作投入与所获的报酬感觉是否公平 程序公平：在决策过程中所使用的方法、机制与策略是否符合公平原则 互动公平：是指组织在决策时主管能否考虑员工的需要，并给予尊重，让部属有表达意见的机会，并向员工说明决策原因。 差序式领导在控制家长式领导后对工作绩效仍有解释力 差序式领导对员工职场非伦理行为的影响：心理授权和组织认同作为中介变量，
企业战略领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响
企业战略领导成员交换关系对变革型领导有效 性的影响 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如 Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。
那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。