培训体系建设规划方案

培训体系建设方案

1使用指南

1.1手册内容

本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。

（1）使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。

（2）培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。

（3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。

（4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。

（5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。

1.2阅读策略与方法

阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。

2培训概述

2.1什么是培训

培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。

（1）培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。

因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。

（2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。

（3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。

2.2培训的必要性

（1）从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求。

组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境的要求、与时俱进，才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；成功的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。

长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支的3%左右。

（2）职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性。

虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己的时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者其本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就。不少组织的管理者都有这样一个困惑：培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。除此之外，业内人士认为：一些组织对职工培训存在几大误区。

培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入的资金甚少。

效益好时不需培训。有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。

高管人员不需培训。一些组织的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，

改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。国外许多知名组织就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。

以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一定程度上制约了组织的发展。在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。

大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。

3培训部门的建设

3.1培训部门设置形式

组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。

3.1.1行政部或人事部

（1）特点

有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。

培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。

后期向人力资源部转型。

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。

3.1.2人力资源部或培训部

（1）特点

有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。

开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。

成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。

3.1.3培训中心或组织发展部

（1）特点

已经建立相对完善的培训体系。

开始着手定制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。

成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。

3.1.4企业大学或企业商学院

（1）特点

组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。

硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。

软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。

（2）适用范围

该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。

3.2组织中不同人员在培训工作中的职责

培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。组织中参与培训工作的人员主要包括：最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。

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（1）最高领导层

提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。

提供行政上的监控。

提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。

提倡和建立适合培训的企业文化。

对培训与开发的理解和支持等。

（2）人力资源部门

中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。

以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。

（3）各部门领导

确保培训与开发工作的顺利进行。

鼓励所属员工自我开发。

安排时间和机会让员工去实践自我发展。

实施现场培训。

对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。

对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。

（4）人力资源开发专业人员的角色与能力要求

角色能力要求

分析/评估角色：研究者、需求分析家、评估

者

了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。

开发角色：项目设计者、培训教材开发者、评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。

战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。

指导教师/辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。

行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；项目管理；档案管理的能力。

3.3培训组织机构

确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括定位各培训职能的职责与角色，确定培训机构中的岗位设置，确定各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。

在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。

在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：

（1）因事设岗原则。

（2）工作量饱和原则。

（3）按职责复杂程度分层设置原则。

（4）能力要求相近原则。

（5）风险内控原则。

（6）最小岗位数原则。

（7）与现有的信息系统及运营流程相吻合。

（8）与组织设计的原则相吻合。

4培训资源建设与管理

4.1培训资源建设与管理内容

培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。

4.2培训经费提取

培训经费提前的方法与比例：

（1）按工资总额比例提取：法律规定1.5%。

（2）按利润总额比例提取：税后利润5%。

（3）按销售总额比例提取：国内1%/500强3~4%。

（4）按人均最低定额提取：5000元/年。

（5）按人均最低培训小时数：40小时/年。

（6）参考上一年的培训花费提取。

4.3培训课程体系建设

4.3.1培训课程体系建设的过程与方法

企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。

大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。

基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作：

（1）岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。

（2）能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。

（3）课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。

（4）体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。

4.3.1.1岗位分析

根据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。通过岗位澄清，明确岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。

4.3.1.2能力建模

岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：

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在此步骤，可参考附件：员工胜任素质调查问卷。

4.3.1.3课程形成

由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文3.3.2和《基于胜任素质模型的培训课程开发步骤》详述。

4.3.1.4体系建立

通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。

4.3.2培训课程分类

4.3.2.1培训课程分类原则

课程分类和编号是形成课程体系的基础。构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。在分类时应遵循如下原则：

（1）课程分类以课程编号的方式体现。

（2）课程分类可针对内容或培训对象进行。

（3）每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号。

（4）课程分类尽量穷尽且不重叠。

4.3.2.2培训课程编码规则

其中，

◆为课程编号，MGT表示通用管理类课程，PDE表示专业发展类。

为模块编号，有的课程可能有多个模块，可按顺序编号，M01为模块一。

?为材料代号，TB为教师用书，SB为学员用书等。

?为版本代号，1.0为第1.0版。

?为文件扩展名，ppt为PowerPoint文件后缀。

4.3.2.3培训课程编码举例

课程分类和编码的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。常见的课程分类包括：

（1）基础知识类。

（2）专业知识类。

（3）通用管理技能类。

（4）专业技能发展类。

（5）领导力发展类。

4.3.3培训课程体系蓝图

4.3.3.1从胜任素质模型到培训课程

胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。必须要通过课程设计的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。如下图所示：

4.3.3.2培训课程体系蓝图草案

培训课程体系蓝图是三维结构，如下面的示意图表所示。

基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类

管理类岗位初级 中级 高级

专业技术类岗位初级

中级 高级

熟练技能类岗位初级

中级

高级

形成的课程体系将是下面的结构：

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可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。对于具体的岗位或岗位层级而言，可以根据岗位胜任素质按照三个类别的素质/能力课程设计必修课和选修课。下面是某一岗位的课程分类示例：

对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯：

课程层级目标人群课程目标内容概要

L1高管课程关键岗位上的高管人

员和高管后备人才

人员和战略

人力资源和经营战略相结合。

全球新经济的理解。

电子商务。

新型组织中的领导力。

L2领导力开发能影响全球公司业务

的总经理，例如对公司

业务结果负责的总经

理

领导力和创新；将

企业家精神发展

延伸到高级领导

力

全球化。

电子商务和新经济。

领导力和反馈技巧。

公司文化和文化管理。

组织战略和变革管理。

本地化管理和文化差异。

L3管理进阶在单一职能部门有多

年经验，并准备接受跨

部门管理责任的管理

人员

发展企业家能力

有效企业家管理技能。

企业家/领导力行为。

创新和变革。

经营战略。

先进财务和股东价值理论。

客户和市场分析。

经济和电子商务的挑战。

课程层级目标人群课程目标内容概要

L4管理发展准备在12月内提升的

可以承担较高管理职

责的管理人员

开发管理才能

管理团队和团队角色。

财务知识。

部门将业务沟通与掌握。

领导能力要求下的深入沟通能力。

通过平衡计分卡实施战略。

人力资源系统。

有效组织相关部门的协作。

改善经营和项目管理。

L5管理基础公司内任职少于3年，

具备一定潜力，在2－5

年内有望提升至管理

岗位的员工

自我管理能力开

发和团队建设

了解公司的远景/使命、中心价值和目标。

项目管理技巧和自我管理。

团队工作和人际关系技巧。

领导才能和人员激励。

通过网络技术的自我开发。

潜能开发和职业发展。

改善经营和项目组管理。

4.3.4建议

（1）课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的现行课程体系。

（2）课程体系的规划至关重要。

（3）建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。

（4）课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析促进课程体系的完善。（5）课程体系的建立应始于规范。应制定规范、标准的课程分类和编码制度。

（6）应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。

4.4培训师资建设

培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。作为培训负责人，要建立企业的培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。

4.4.1内部培训师管理模式

内部培训师均采用企业内部员工兼职的方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。

4.4.2内部培训师的选聘

（1）内部培训师选聘步骤

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（2）选聘说明书

推行内部培训师制度的意义

?明确内部培训师的权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。

?是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系的基本保证。

?充分把握渠道人员的培训需求，提高培训效果。

?有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在的执行力。

内部培训师的权、责

?权利

?参与制订公司年度培训规划，并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。

?优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。

?责任

?进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。

?执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。

?定期对培训的组织、实施提出建设性建议与意见，提交培训职能部门。

内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位职务说明书。

（3）面试

面试试题设计（参考）

?A，简要介绍自己的学习经历、工作经历、培训经历。

?B，专业特长在哪些方面？

?C，对XX企业的理解。

?D，对内部培训师职位的理解。

?E，如何处理部门本职工作与企业内部培训工作之间的关系？

?F，公司推行内部培训师制度的利弊何在？有何展望？

课程试讲G：竞聘者选择自己擅长的课程进行20分钟左右的试讲。

面试方式：培训模块负责人担任主面试官，为主要发问人，另外两位予以适当补充，每人一份评判试卷，分别给予打分。此步骤可参考附件：评分标准表。

4.4.3内部培训师受训及认证

（1）内部培训师受训步骤

内部培训师受训步骤参见本文4的步骤执行。

（2）内部培训师认证步骤

组织认证

?由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核的学员进行资质认证工作，认证的方

式有综合笔试与临场试讲两种。

?认证准备工作

?综合笔试试题命题。本步骤可参考附件：培训与开发题库。

?学员临场试讲课程主题备选。本步骤可参考附件：课程主题类别。

?确定综合笔试与课程试讲时间及地点。本步骤可参考附件：综合笔试与课程试讲通知书。

?成立试讲评审团，主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名，企业可根据自身的情况考虑让与试讲课程相关的业务领导参加。

认证考核

?资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。

?阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。

?试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。

?试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评审的公平性与合理性。本

步骤可参考附件：课程试讲评分标准表。

认证评估

?资质认证评估方法是综合笔试成绩与课程试讲成绩的加权平均，总分超过60分（包括60分），则认证

通过。其中，总分在60~70（包含），为初级讲师；总分在70~80（包含80分），为中级讲师；总分在

80分以上，为高级讲师。权重及认证标准如下表：

姓名单位

部门职务

评估类别单项得分权重加权得分总分

综合笔试X 60% 60%X

Z=60%X+40%Y 课程试讲Y 40% 40%Y

?学员通过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期一年。

4.4.4内部培训师资质年审

（1）作业内容

培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。并即时开展工作，于12月下旬完成内部培训师的年度评审工作，将评审结果于12月下旬通知内部培训师。

资质年审工作小组设定内部培训师资质年审的评估指标，主要有三项关键指标，分别是：年度培训工作总结（权重20％）、年度培训课时数（权重30％）、学员平均满意度（权重50％）。计分办法如下表所示：

姓名单位

部门职务

评估类别单项得分权重加权得分总分

年度培训工作总结X 20% 20%X

Z=20%X+30%Y+50%Z

年度培训课时数Y 30% 30%Y

学员平均满意度Z 50% 50%Z

?年度培训工作总结：内部培训师于每年12月5日之前将年度培训的总结报告利用电子邮件的形式发送

至公司培训职能部门。资质年审工作小组对总结报告进行审核，并予以计分，计分办法如下：

姓名单位部门

考核内容

评分等级

差

（0-4）

较差

（5-8）

一般

（9-12）

良好

（13-16）

优秀

（17-20）

年度培训工作回顾

培训执行的心得体会

下年度培训工作展望

对内训师制度的建议

对公司内训工作的建议

总分

?培训课时数：列入公司培训职能部门培训项目，承担一定数量课时的内部培训师，必须完成年度培训任

务。若任务课时是T，则每个课时的得分是100/T。比如，培训师小王的年度任务课时是20个课时，实际只完成16个课时的培训任务，则年度培训课时得分为100/20×16＝80（分）。

?学员平均满意度：指内部培训师在执行每一培训课程结束后，由受训学员填写培训评估表格（见附件：

反应层次评估——培训评估表），得出本次培训的学员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分的求和平均值。

?内部培训师的综合得分若超过85分（包括85分），则通过资质年审，保留内部培训师资质两年，并授

予高级内部培训师称号；若综合得分在60-79分之间，则通过资质年审，保留内部培训师资质一年；若综合得分低于60分，则取消内部培训师资格。

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4.5培训信息管理

培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用，通过完善的培训信息，培训负责人可以熟悉全公司员工的知识、技能储备状况以及培训体系的有效性，对培训体系的各方面实现定量化的准确掌握。

4.5.1规划、开发培训信息管理体系步骤

规划、开发培训信息管理体系的步骤如下：

（1）设计信息管理系统的成本预算，包括：

系统开发费用：由软件开发所需投入的人员工时费用计算得出。

软件费用：包括开发软件需要购买安装的软件费用，以及软件应用时需安装购买的软件费用。

硬件费用：服务器及相关外设采购费用。

实施费用：主要包括安装实施阶段的数据采集、人员培训等费用。

（2）确定培训信息系统功能

培训负责人需要根据培训工作的需要，确定培训信息管理系统需要实现的功能，对每个功能进行详细描述。（3）确定和其他信息系统之间的衔接

培训负责人要从人力资源管理信息系统的整体角度，确定培训信息系统和其他人力资源管理信息系统之间的衔接点。

（4）确定培训信息管理系统的用户界面

培训部门、其他各部门负责人、普通员工在培训信息管理系统中的用户界面、功能都不同，在此步骤，要确定相关用户的功能和系统界面要求。

4.5.2培训信息管理体系的要素

（1）培训计划管理：系统能创建、维护、查询培训计划，培训计划信息包括按照员工、按照部门、按照课程查询培训计划。

（2）讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师的信息进行管理和维护，能通过讲师特征如讲师编号、讲师姓名、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲授课程进行查询。

（3）课程管理：系统能对课程的信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查询，课程信息包括课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课程简介、课程的培训对象、所需的培训设备、器材、所需培训场地信息、课程所需教具、课程负责人、课程建立日期。

（4）员工培训档案：系统能创建、生成、维护员工的培训信息，培训信息包括员工所在岗位、员工姓名、员工已接受的培训课程的起止时间、课程名称、课程主办单位、课程学时、该学员所花费的课程费用、培训课程的考试成绩、所获证书。

（5）培训评估信息管理：系统能对各个课程的评估信息进行管理和维护，培训评估信息包括该培训课程的评估层次、每个层次的评估结果。

（6）统计及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训情况的各种统计功能；可对培训的成本效益（如成本、效果等项目）进行各种统计分析。

（7）培训流程管理：系统能体现规范的培训操作流程，通过规定培训职能中各个角色的职责和操作权限，将能够以电子方式进行的流程在信息系统中完成。

5培训日常运营管理

5.1培训日常运营管理流程

培训日常运营管理流程主要包括培训需求分析、制定年度培训计划、培训实施、培训效果评估。

5.2培训需求分析

5.2.1培训需求分析的重要性

培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否基于正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。

培训需求的内容可以由如下等式表示：

培训需求的核心是要确定达到绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。

培训开发人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持对培训需求分析的敏感性。这种时机包括但不限于：（1）在进行业务变革时：由于竞争的压力，公司需要对相关业务进行变革，制定新的组织战略和业务战略，采取新的业务模式时，会对员工的知识、技能和态度产生新的要求。

（2）年初设定员工绩效计划时：每年的绩效目标要求以及上一年度的绩效差距会产生新的培训需求。

（3）引入新的流程、系统或标准时：新的流程、系统或标准必然对员工的工作方式产生较大的影响，通过培训可以让员工适应新的变化。

（4）服务品质未达标准时：员工的素质直接驱动了服务品质，服务品质较差可能是因为员工的素质问题。

（5）开发新的产品、吸引新顾客时：新的银行产品、服务的出现，必然要求相关员工掌握其操作流程。

（6）有新员工加入时：新员工在知识、技能和态度等方面和现有职位的要求必然存在某些差距。

（7）员工将要晋升或换岗时：员工即将履职的岗位对知识、技能和态度有新的要求。

（8）员工流动率高时：促使员工流失的主要原因之一是培训和发展机会。

（9）员工士气低落时：在进行年度员工满意度调查之后，如果满意度较低，即需要进行培训需求分析。

（10）新的法律法规出台或法律法规产生变化时：相关法律法规的变化必然对业务产生影响，进而影响到员工的工作内容。

5.2.2培训需求分析的层次

培训需求分析涉及三个层次的分析，分别是组织分析、任务分析、人员分析。这种分析结构有助于从不同角度了解组织及其工作人员现在及未来的培训需要。每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求，如下图所示：

培训需求分析的层次需求分析的内容

组织分析 组织战略是什么？对培训工作有何要求？ 组织文化和组织氛围支持培训吗？

相应的资源、实施培训的环境和条件如何？

任务分析 为了有效地完成某项工作，达到绩效标准需要掌握哪些知识？ 需要具备哪些技能？

需要具备哪些态度？

人员分析 员工的知识技能状态与目标状态有何差距？ 哪些人需要接受培训？

需要哪种培训？

5.2.3组织分析

组织分析是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法；组织分析是任务分析和人员分析的前提。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。组织分析包括下列步骤：

（1）组织经营分析：分析企业的经营理念、企业战略、业务战略和竞争环境要求培训重点专注的知识、技能领域以及员工群体；分析组织在哪些业务领域存在绩效未达目标的情况，并进一步分析哪些绩效问题可以通过培训进行改善。

（2）组织文化和组织氛围分析：分析组织文化和组织氛围对培训的支持程度。

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（3）组织资源分析：分析目前组织的培训资源具备情况及资源瓶颈；分析当前培训效果转移存在的问题。

（4）组织分析可以通过面谈、调研的方式进行，在这个步骤，可以参考以下附件

组织分析项目表。

组织氛围调查表。

5.2.4任务分析

5.2.4.1任务分析内涵

任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。

5.2.4.2任务分析步骤

一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤：

（1）参阅相关文件如现有的岗位说明书等，了解岗位的工作内容和对员工的任职资格要求。

（2）挑选目标岗位任职者中比较优秀的员工，对其进行访谈，进一步明确岗位的工作职责，以及每一项工作职责对知识、技能、态度的要求。

（3）根据上述第二步的访谈结果，设计工作分析问卷，进行问卷调查，问卷包含封闭式的部分和开放式的部分。（4）对问卷进行统计分析，确定目标岗位的知识、技能、态度要求。并指出哪些工作任务和知识、技能、态度要求等是可以通过培训得到改进的，对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。

（5）在此步骤，可参考附件：岗位所需知识、技能调查表。

5.2.4.3任务分析信息来源

任务分析的信息来源对人力资源培训与开发的意义

1、工作说明书。描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准。

2、人员的任职资格要求。列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征。

3、绩效标准。明确完成工作任务的目标及其衡量标准。

4、执行具体的工作任务。确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大。

5、观察，抽样。了解工作的实际情况。

6、查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等）。有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准无法比较的情况。

7、访谈（任职者、主管人员、高层管理者）。通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培训需求问题。

8、培训委员会或专题讨论会议。可以提供一些关于培训需求的看法与要求。

9、分析工作中出现的问题。明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素。

5.2.5人员分析

5.2.5.1人员分析内涵

人员分析是指根据任务分析形成的目标岗位的知识、技能、态度等标准，分析衡量岗位在职者对这些要素的掌握情况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际的状态和目标状态之间的差距。

5.2.5.2人员分析步骤

人员分析可采取如下步骤：

（1）在年初设定员工绩效计划时，培训部门可以下发胜任素质评估表格，员工对自己的知识、技能、态度状态进行自我评估，管理者对员工进行评估，然后双方在一起讨论，并确认员工个人的培训需求。

（2）培训部门下发培训需求调查表格，员工根据自身情况进行填写；部门负责人汇总本部门的员工培训需求。（3）在此步骤，可参考以下附件

做年初绩效计划时培训需求讨论表。

员工胜任素质评估表。

培训需求调查表。

5.2.5.3人员分析信息来源

人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义

1、绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、

病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、

停工期、设备利用率、客户投诉）。

便于分析，对确定培训的内容和培训类型很有帮助。

2、观察工作样本。这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果。

3、访谈。员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机。

4、问卷调查。问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可能会导致一些偏差。

5、测验（工作知识、技能、成就）。可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质。

6、态度调查。针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度。

7、评定量表。必须确保对员工的评定是客观的，有一定信度和效度的。

8、关键事件法。观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现。

9、工作日志。员工对自己工作的详细记录。

10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导

小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习）。

某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来。

11、诊断量表。对诊断量表进行因素分析。

12、评价中心。将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案。

13、辅导。类似于一对一的访谈。

14、目标管理或工作述职系统。按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键。

15、人员分析的信息来源。对人力资源培训与开发需求分析的意义。

5.3制定年度培训计划

5.3.1年度培训计划内容

年度培训计划的撰写最终体现了培训职能模块负责人的工作思路，以及呈现了制定年度培训计划的全过程，许多管理者都有一个误区，认为年度培训计划就是一张年度培训课程计划表，其实，课程表只是年度培训计划的一个组成部分，一般而言，年度培训计划包括以下几个部分：

（1）封面与目录。

（2）重点摘要。

（3）培训工作重点与目标。

（4）需求调查与结果分析。

（5）培训课程安排。

（6）费用预算。

（7）行动计划与管控措施。

（8）潜在问题分析。

（9）结论与建议。

（10）附件。

5.3.2封面和目录

如其他正式的书面报告与方案一样，有必要制作封面和目录，显示对此项工作的重视。具体结构企业可参照下例制作：

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5.3.3重点摘要

列出年度培训计划的关键词，并对关键词进行简单的论述以加深高层对计划的第一印象，篇幅不要超过一页。

5.3.4培训工作重点与目标

阐述下年度培训工作的重点和主要目标。在这部分，可结合4.2.3组织分析的结果明确年度培训工作的重点。培训工作的主要目标方面，可由培训职能部门负责人结合企业对培训职能部门和培训工作人员（包括培训职能负责人、内部培训讲师及其它培训相关人员）的绩效考核指标来确定。以下是某公司年度培训工作重点与目标示例：

（1）年度培训工作重点

体系建设方面，重点在于对课程的效果评估与转化，建立完善的培训效果评估机制，做到第三级评估，即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。

课程开发方面：开发总部治理模式、核心产业介绍、业绩评估与绩效考核体系等三门特定课程，并开发职业化光盘培训课程2~3门，保持更新。

年度计划实施：根据年度培训课程计划实施各项课程，保证培训目标的实现。

（2）培训工作目标

在岗员工年度平均培训时数达到36学时以上。

至少开发出针对中层管理人员的特定培训课程3门。

推进年度培训计划的实施，通用性课程完成率在90％以上，部门专业培训课程完成率在80％以上。

年度培训平均满意度在80％以上。

不断完善培训组织体系和运营体系，保证培训工作高效率的正常运转。

5.3.5需求调查与结果分析

5.3.5.1需求调查

培训需求调查的步骤参考4.2来执行。

5.3.5.2结果分析

在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发现培训需求总是很多，有组织

需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别需求，那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢？主要通过汇总培训需求、评估课程需求两个步骤完成。

（1）汇总培训需求

根据组织分析和任务分析得出的培训需求结论，结合人员分析中低于绩效标准的任务项目出现频率比较多的内容、员工胜任素质评估项目亟需加强的内容以及选取比例高、出现频率多的课程，汇总形成初步的课程表（见附件：培训课程安排表）。

（2）评估课程需求

企业根据自身培训课程体系建设情况、重要性、紧迫性对培训课程表进行评估。

根据对企业自身培训课程的分析，发现哪些培训需求没有培训课程对应，哪些课程有培训课程对应。针对没有培训课程对应的培训需求，做进一步的分析，是进行自身的培训项目设计与开发还是外包给培训机构。

重要性是基于组织分析和任务分析而言的，是指对于实现公司目标和公司职能发展具有重大的价值。

紧迫性是基于人员分析而言的，是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。

在此步骤可参考附件：培训课程评估表。

5.3.6培训课程安排

根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别考虑培训课程安排和开发，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以调整，见附件：培训课程安排表。

5.3.7费用预算

根据培训课程安排表的课程，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算，另外可在汇总数基础上增加10~20％作为培训备用金，以应对临时专项课程费用支出。

单个培训项目费用项目一般包括以下内容：

（1）培训人员的工资与福利。

（2）学员的用餐、差旅和杂费。

（3）培训人员的用餐、差旅和杂费。

（4）培训项目资料与用品（包括培训教材、案例研究、练习、纸笔、证书等费用）。

（5）外部培训机构或培训讲师的费用。

（6）办公用品与开支。

（7）打印与复印。

（8）设施成本（是指在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或者使用内部会议室的费用）。

（9）一般管理费用分摊（是指与特定培训项目不直接相关的其他成本。包括部门办公开支、其他固定成本等）。

单项课程费用的预算可以参考本地区外部培训机构市场报价、以往公司培训费用记录、与同行HR交流得到的报价信息等，日常工作应注意对这些信息的收集和整理。

5.3.8行动计划与管控措施

此部分主要说明年度培训计划中培训的具体实施要点和管控措施，须得到的资源支持等。

培训的具体实施要点见4.4，培训实施中的管控措施常见的有：

（1）月度培训计划与预算：培训职能部门负责人每月末提交次月培训计划和相应预算交人力资源部经理，经审批后报总裁签核。

（2）月度培训工作总结：每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告。

（3）日常培训工作与各部门经理保持沟通，协助部门培训计划的顺利实施。

（4）完善培训硬件条件，如购买录像机、录音笔、教学光盘若干等培训器材和培训资料。

5.3.9潜在问题分析

阐述年度培训计划实施过程中可能会遇到的问题与阻力，并分析这些问题的原因，思考相应的对策，简要给出建议和解决方案。

一般潜在的问题可能会包括：部门级培训计划的执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、内训课程外聘讲师评估问题、培训效果的评估问题、计划外课程的申请与实施问题等。

5.3.10结论与建议

此部分在于总结培训需求的来源，再次强调年度培训计划制定的具体依据和理由，说明落实年度培训计划的关键点和需要提供的支持。

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5.3.11附件

列出附件名称目录，将年度培训计划相关资料作为附件供领导参阅，包括培训需求统计、汇总报告、培训课程安排表、其他说明性资料等。

5.4培训组织及实施

5.4.1培训实施前的准备工作

（1）确定学员名单

在培训项目的开展前期，要确定参加培训的人员，给那些人进行培训，只有前期培训人员确定了，后期的课程，培训的形式等就可以确定落地。

提出拟参加培训的人员名单。

协调培训人员的领导和了解培训人员的工作情况，是否有时间参加培训。刚入职员工不用协调部门领导。

确定参加培训人员。

在此步骤，可参考附件：培训学员名单

（2）下发通知

根据培训的作业标准要求，在培训开始前一周拟定培训的通知，通知内容包括：培训对象、课程、时间、地点、路线、联系人和电话等。培训通知尽量详细的告知参训人员和相关人员的流程具体安排，让大家知道流程之后，进行工作的交接安排和课程的提前学习。在此步骤，可参考附件：培训通知。

（3）培训住宿安排

异地培训的人员基本都需要住宿的安排，在培训通知里强调需要住宿的人员，如不住宿提前通知组织者，培训住宿也是非常重要的环节，影响学员的学习情绪。

企业有自有宿舍的情况下，组织者提前一天根据住宿的人员数量和男女情况进行宿舍布置，包括：床铺、饮水机、水杯、花、脸盆等。住宿登记表也要提前打印。如果没有自有的宿舍，组织者将要根据参加培训的人员数量和男女情况，拟定学员住宿表，根据住宿表提前和旅店人员进行沟通协调每个人的房间。

学员的接待。组织者直接在宿舍/旅店进行学员的接待，根据提拟好的床位号/房间号进行安排，并在培训通知和开课前进行一些基本信息的讲解，如培训时间、培训地点等。

（4）培训教材及其他表单准备

培训开始前一天，培训需要的设施设备、费用、表单和教材进行准备，有些表单需要组织者进行提前的设计和打印。培训费用提前进行必要的预算预支。培训期间举行的活动所需要的物品也要提前准备。如果有必要可以制定一份所需物品详细的清单，并标注责任人。以防运作准备中遗漏，造成运作的阻碍。

（5）会场布置

会场是培训项目授课和活动的主要地方，一个合适的会场可以增强大家的学习热情。会场的布置如果有必要可以制定一份会场布置工作的详细分工清单，以保证培训项目的顺利开展。

根据培训项目的名称提前一天进行条幅书写悬挂，条幅用黄纸进行写字，黑色墨水，纸张大小和条幅的宽度一样，条幅悬挂正前方，保证学员可以上课期间正视到条幅，以起到增强团结学习意识的作用。

背景幻灯片的准备，幻灯片内容包括培训项目的名称和欢迎词。

饮水机、投影机、电脑的调试。

讲桌、课桌、课凳等，桌椅布置要有一米间隔，学员可以方便出入。

5.4.2培训实施中

培训项目的前期工作已经准备完毕，现阶段为培训项目的实施，实施只需要按培训的课程安排进行就可以了，只是在实施过程中的所需资源必须到位，需要组织者根据计划进行现场工作的操作和协调。本阶段也是主要讲述组织者需要实施的工作，课程是讲师在开展中的讲解，与培训组织者关系不大，只是讲师的协调和现场服务。

（1）协调培训讲师

培训讲师虽然已经提前确定好，但是在培训开始前还需要进行讲师前的协调，避免讲师有临时的工作，而影响培训的正常开展。讲师在讲课前也有可能新的讲课安排，也需要组织者进行协调安排。讲师课前的再协调对于该课程的讲解至关重要。

（2）讲师课程准备

讲师课件在讲课开始前，组织者要根据讲师的要求将课件和教材提前发给学员，以保证讲师正常的授课，学员可以提前进行复习，以提升培训效果。组织者在准备课件的过程中可以简单介绍一下讲师的特点和讲师课程的内容，以保证学员很快切入课程。

（3）签到考勤

培训组织者在每天早晨和下午上课前要求学员签到。在此步骤，可参考附件：培训签到表。

（4）维护课堂纪律

组织者在课堂上要进行纪律的维护，避免睡觉、说话等现象，影响讲师的讲课效果。

（5）讲师评估

培训组织者提前把讲师评估表发给学员，学员清楚评估的侧重点。讲师讲课结束后直接进行评估填写，以保证真实有效。在此步骤，可参考附件：反应层次评估——培训评估表。

（6）活动的实施

培训项目实施过程中，肯定会有其他活动，例如：球赛。则我们要全面提前准备好这些物品。协调安排好组织的分工分责。

（7）照集体相

培训结束最后一天要进行照相的合影，提前准备相机和照相的会场安排。组织者在最后一天告知大家照相的基本情况，包括：时间、地点、排列情况等。

（8）培训费用汇总

培训结束后，组织者要对培训过程中的各种费用进行归类整理，并填写报销单进行报销。

（9）组织考试

培训结束前最后一天对学习的整体情况进行质量的测试，测试将成为成员职业资格认证的重要指标，并作为晋升的重要依据，所以测试的过程要严格把关，试题的质量要严格把关。组织者将试题提前印刷成卷，并保密存放。

5.4.3培训实施后

培训项目结束后的工作，对于学员应用质量来说是最为关键的。但是大部分组织者认为培训结束后，就等于结束了，其实没有结束，后期还有很多评估指导工作要做，这也是学员培训的最后阶段。培训项目总结，学员对培训项目内容应用的情况进行评估指导，以保证学员将培训所学到的知识全部应用到实际工作中，真正提升工作的效率和质量。（1）清理培训场地

培训结束后，如在公司内培训，组织人员对宿舍的现场进行清理，把培训会场回复原样。要求按6S的标准来进行清理。

（2）储存培训照片撰写培训通讯

培训期间的照片从相机里转存电脑存档。组织者撰写通讯。组织者编写通信录，发给学员以保持培训结束之后工作之间的沟通交流。

（3）批阅试卷

组织者根据讲师的答案，批改试卷，以保证质量验证的准确性。

（4）整理调查问卷

培训结束后，组织者针对大家的评估表进行评估的汇总和整理，并分析调查的结果。

（5）撰写培训总结

根据培训期间的整个过程中出现的问题进行整理撰写，培训期间的基本情况进行撰写。总结培训的不足，找出解决的方法，改进培训，以保证下期培训更加完美。

（6）整理收集培训档案

培训全部结束后，整理培训的所有档案，包括：人员名单、课程、考勤、总结等，以保证以后的查询。

5.5培训效果评估

培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或者定量的方式表达出来，良好的培训效果评估体系有利于判断培训的有效性，为各种培训项目的改进、继续推进提供科学的决策依据。

本文采用柯克派崔克提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段的评估：

反应层次评估——对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价。

学习层次评估——评价学员对培训内容的掌握情况。

行为层次评估——评价培训给学员带来的行为上的改变。

绩效层次评估——评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。

5.5.1决定培训评估的层次

从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包

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括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。

常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。

5.5.2学员反应层次的评估

反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。

5.5.2.1评估内容

反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的具体内容如下表所示：培训组织实施培训后勤支持

1培训目标是否合理明确？

2培训内容是否实用？

3培训教材是否完善？

4培训方法是否合适有效？

5培训讲师是否具备相应的教学态度、教学水平和教学方法？6培训时间进度安排是否合理？1组织培训的整个过程是否有条不紊？2培训环境是否满足培训的要求？

3其他培训后勤支持是否及时满意？

5.5.2.2评估步骤及方法

（1）步骤一：即时评估：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷（见附件：反应层次评估-培训评估表），就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。

（2）步骤二：后续调研：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附件：反应层次评估－小组讨论访谈提纲。

（3）步骤三：评估报告：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。

5.5.3学员学习层次的评估

学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。

5.5.3.1评估内容

学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：

（1）知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。

（2）技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。

（3）态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第一”的观念，或改善了团队合作的积极性。

5.5.3.2评估步骤及方法

（1）对知识掌握的评估：通过笔试、计算机考试或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度，考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。

（2）对技能掌握的评估：由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，具体步骤如下：

选择具体方法：常见的工作模拟方法包括——角色扮演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；如果培训项目周期较长，有较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方法。

工作模拟活动的准备，进行活动准备时需要确定以下内容：

?确定模拟的具体情境。

?组织评估人员。

?制定模拟活动的计划、规则和活动进行程序。

?确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。

实施工作模拟活动。工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法是一致的：

?在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法。

?说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何。

?按照计划程序进行模拟活动。

实施评估与形成报告。评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩做出评价，之后撰写培训效果评估报告。在此步骤，可参考附件：学习层次评估——综合评价中心法评估量表。

（3）对态度改变的评估：态度方面的培训主要是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结合的方式进行培训效果的评估。态度改变的评估步骤如下：

培训前的自我评估。在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表可以参考附件：学习层次评估——态度调查表。

培训后的再次评估：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表，针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步骤一。

评估分析与心得报告。

?由培训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使

学员了解培训对自身态度的影响。

?由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身

态度或看法的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不同意见。

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企业培训体系设计方案

培训体系设计方案 一、培训组织机构: 培训办公室设集团培训专职管理人员;公司人事规划部设公司专职培训专员;公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。 1、集团人事部: 集团人事部就是集团培训工作的最高管理机构,主要职责如下: (1)对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作; (2)负责制定与下发集团培训管理的相关制度,并监督实施; (3)负责依据企业发展战略,制定集团培训工作年度发展规划,指导培训工作的发展方向; (4)负责各项培训费用的审核与审批工作; (5)审批各培训负责部门上报的各类文件与计划; (6)负责于每月底组织召开“培训工作会议”,会议主要议题为:总结当月培训工作情况,汇总当月培训需求信息,布置下月培训工作等。各公司培训专员与全体企业内部讲师参加。 2、培训办公室: (1)负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批;

(2)负责汇总、制定集团整体年度培训计划,并报集团人事部审批后实施; (3)负责集团统一招聘的新员工(工人除外)入职培训的组织实施; (4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划就是否实施,培训质量就是否合格(培训就是否有效)等; (5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核与管理,并适时安排针对内部讲师的培训课程,以提高其业务水平; (6)负责开发外部培训资源,经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课,负责外部讲师授课期间的接待、协调与管理工作; (7)负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训; (8)负责汇总、制定集团培训费用预算与年终培训费用总结并上报审批; (9)负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护与管理。 3、各公司人事规划部: (1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施,并对培训实施情况进行记录与评估,每月底将当月各类培训的《培训记录表》与《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案; (2)制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部,包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容; (3)负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作; (4)负责公司培训需求调研工作,根据结果适当安排培训,并于每月底将调研结果报集团人事部备案; (5)负责本公司年度培训费用预算及总结工作,并同培训计划一起上报集团人事部; (6)每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”,总结上月公司培训工作的执行情况,收集汇总培训信息,确定下一步培训工

实训基地建设方案

实验实训基地建设方案 实验实训部 2005年2月

一、校内实践教学基地建设目标 校内实践教学基地的建设应围绕着培养学生具备高素质 的技术应用性人才为目标，使之主要成为高职教育实施实践教学活动的重要场所和载体。其建设的指导思想为：根据专业教学要求，使专业实践教学具有相对稳定性，与之配套的基础设施具有先进性，教育效益、经济效益和社会效益具有示范性，管理模式和运作方式具有规范性，与理论教学和技术发展同步的结合具有紧密性。 1．基地建设的特点、功能与作用：努力建设好校内实践教学基地，使之具备以下功能、特点与作用： （1）.使基地成为高职教育培养应用性人才的教学基地。 根据高职教育的特点，要求学生在校期间就能完成就业岗位所需的岗位能力训练，校内实践教学基地不仅成为学生掌握基本专业技能的场所，还应加强现场模拟教学的组织与设计，提供一个与实际职业岗位相贴近的技能训练空间，让学生在有目标的实践训练前提下，通过一些设计性、探索性、开发性、

工艺性和综合性等的模拟训练，使学生到达就业岗位后，不会对所处的环境，所遇到的工艺、技术、设备、生产组织管理等问题感到陌生，从而缩短了岗位适应期。同时培养并逐步使学生形成运用理论知识解决实际问题的专业技术应用能力，发现、分析和解决问题的方法能力，良好的工作品质和职业道德的个人能力以及与人协作、交往的社会能力，使之具备实践性强和有利于综合职业能力培养的特点。 （2）.使基地成为科研项目开发的基地。 依据专业教学要求和专业发展的需要，以及科研的要求，投入必要的教学仪器与设备，并根据科技发展和技术工艺的更新，适时添置和更新仪器设备，注重不断提高仪器设备的现代科技含量；同时发挥学院科研人员和先进实验设备优势，鼓励教师参与技术创新、技术交流和技术转化，推动学院科研工作的发展。另一方面通过科研，教师也让学生早接触先进的仪器设备，早培养学生的科研意识和创新意识；通过基地全天开放，教师积极参与与科研，以科研带动教学，以教学促进科研，形成教学科研的有机结合，使之具备技术含量高新的特点。（3）.使基地成为行业技术、信息资源和培训的中心。 加强与企业的联合与协作，及时把行业的新技术、新材料、新工艺反馈到实践基地，使实践教育能及时体现出经济的发展与技术的进步，同时充分发挥基地高新设备的功能,开拓为社会提供技能鉴定、技能等级考核、材料检验检测、劳务培训、课题研究、产品开发等多方面的社会服务功能，使之具备开放性特点。 （4）.使基地成为教学、科研、生产相结合的多功能基地。

大型制造企业培训体系建设方案

培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1 日截止到2016年5 月26日，xxx 公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061 人次，其中入职新员工2466 名人次，离职员工1595? 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3 个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500 名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。

3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5 月26 日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4 月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以 下柱状显示为平均效率值）： 从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长 而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4 月份车位工为基 准，4 月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的%。 下表是低于平均效率值（%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且 参照的效率标准值还较低（%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。 （2）基层干部管理技能薄弱 公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。 （三）培训体系不够健全 1、培训覆盖面少 2、内部讲师素质参差不齐

培训体系建立方案

培训体系建设方案 为了满足公司的快速发展对员工素质的要求，计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系，2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。 培训体系的主要构成如下： 根据部门负责人及部分关键岗位员工面谈以及人力资源现状分析，制定2015年时代培训管理体系的落地计划步骤如下： 1、建立各项基本的管理制度及应用表单； 2、初步建立内部培训讲师队伍（5~10人）； 3、做好2015年度的培训调研工作； 4、制定2015年年度的培训计划及培训预算； 5、设计档案系统表格及管理流程； 6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程（如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重 点培训，基层员工的部门级培训）； 7、组织并完成部分基础培训课件； 固化入职培训教材（部分如企业文化，公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件，半年度为更新周期）。 一、培训组织 为了保障培训体系的有效运作，由人力资源部负责统筹公司的培训工作，各部门负责人为员工培训的第一负责人，负责本部门的具体组织和实施工作，基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。 三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理，部门负责人，其主要职责（另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责）如下： A．公司决策层： 1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作； 2、负责审批和下发培训管理的相关制度，并监督实施； 3、负责依据企业发展战略，指导培训工作的发展方向； 4、负责各项培训费用的审批工作； 5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。 B．人力资源部： 1、培训体系的建立和维护；制定培训工作年度发展规划， 2、培训课程体系的建设； 3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划，并报送总裁审批后执行； 5、负责起草各类培训制度、文件并报批；

校外实习基地建设方案

打造校外实习基地是学校深入开展校企合作办学、加强内涵建设、提高办学软实力的重要途径。校外实习基地是充分利用企业生产与经营的软硬件资源，着力培养学生专业技能与职业素质的实践教学场所。学生在校外实习基地进行顶岗实习, 在实际工作中教育自己, 掌握未来就业所需知识和职业技能，培养自身的职业素养。校外实习基地的良好运行是开展实习教学工作的基础和质量的保障,保持校外实习基地长期稳定发展, 对发挥校外实习基地应有的作用, 实现职业教育人才培养目标, 具有重要意义。 一、总体目标 1.打造校外实训基地，满足专业学生的课程实训和专业实习需求。 2.拓展校外实训基地的功能，既要数量，更要质量，着实提高校企合作办学的水平。 3.加强校外实习实训指导教师队伍的建设，完善师资队伍结构。 4.在师资队伍培养、课程开发、教学资源建设、项目研发、技能竞赛等多领域开展合作。 5.建立和完善校外实习实训基地的实践教学体系及质量监控和评价体系。 6.通过校外实训基地建设，弥补校内教学资源的不足，为企业建立人力资源储备，促进企业经济增值，提高社会资源的利用率，实现多赢效果。 二、建设原则 1.互惠互利原则 学校和企业作为不同的利益主体，其社会责任、功能定位互不相同。学生在实习基地实习，虽然给企业解决了一些人力资源的问题。但直接利用实习基地的场地、设备以及接受企业技术人员的指导，这必然给企业带来许多负担。为了建立稳定的合作办学关系，实现长效发展，在充分利用企业资源的同时，学校也要为企业创造利益。例如利用院校师资力量，为企业员工提供职业岗位培训。利用学校智力资源优势，为企业提供人才、技术、信息咨询等服务，甚至与企业联合做课题，与企业技术人员一起共同研究和攻克难题，为企业排忧解难，创造效益。 2.专业对口原则 校外实习基地的建设要充分考虑与学校专业教学和人才培养目标相适应，能满足相关专业培养的要求，实现较高的专业对口率，提高专业与行业的契合程度。在开发校外实习基地时，除考虑企业的规模和实力外，重点识别企业是否能为学生实习提供相应设备、实习环境以及相应的专业实习内容。避免出现专业不对口，学生在企业充当低技术含量的“廉价”劳动力的现象。 3．互补共享性原则 校外实习基地建设要本着“优势互补、资源共享”的原则，充分利用专业科系的技术、人才、文化、信息等资源优势，在开展实践教学的同时，加强与基地单位在人才培养、信息技术开发、课题开发、技术革新及成果转化、文化建设、管理改革等方面的合作，通过优势资源的共享，促进学校和实习基地单位共同发展。 4．动态发展性原则

实训基地建设规划方案(机电一体化)

实训基地建设规划方案 学校占地83，319平方米，校舍建筑总面积25，044平方米。现有教职员工232人（其中专任教师198人）。学校现设职高部、电大部和培训部三个教学单位，实现了学历与非学历教育并重、长班与短训并举的局面。现有全日制学历教育在校生2256名，年培训学员1500名。 多年来，学校致力于深化教育教学改革，强化专业建设，特别是在省级特色专业——机电一体化专业的建设中，取得了显著成效。该专业现有专任教师29人，其中本科以上学历25人；17人已取得中级工证书，3人有高级工证书。现有20个教学班，1031名学生。2001年以来学历教育毕业生477人，毕业生就业率达98%以上。建校以来，该专业已累计培养2000余名毕业生，取得了良好的办学效益和社会效益。 本着科学发展观的要求，结合学校发展建设和服务地域经济的实际，特制定《抚宁职教中心实训基地建设规划方案》。 一、实训基地建设必要性与可行性分析 加强实训基地建设是认真贯彻落实《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》精神的需要，是进一步更新思想观念、明确发展方向，真正做大做强骨干特色专业的需要，是有效地培养“宽基础、复合型、多技能、创新型”初、中级技术人才的需要，是切实为“三农”服务，努力为构建和谐社会和县域经济发展多做贡献的需要。 在现有的基础上，再经过三年的努力，我们将不断扩大办学规模、提高办学的社会效益和经济效益，切实做大做强骨干特色专业，并以

骨干特色专业带动其它专业的稳步发展，真正实现多层次、多形式、多规格办学。 在办学规模上，实现：长班年招生1100人，短班（岗前、岗中、岗后）年培训2000人，农村剩余劳动力转移年培训1500人以上，初中职业技术年培训1200人。 在培养目标的定位上，主要根据社会发展和市场经济的需求培养“实用型、技能型、职业型、创新型”的初、中级技术人才，毕业生“双证”达100%，实现毕业生就业率100%，外输（本市外）毕业生就业率达80%以上。 在机电一体化专业的实训基地得到有效建设后，专业设施将进一步完善，办学功能进一步提高，必将促进办学规模的进一步扩大并将带来可观的社会效益和经济效益。 第一，建设后可容纳机电一体化专业1600-1800人的实习实训，真正将省级特色专业——机电一体化专业做大、做实、做强。 第二，确保每年为社会输送具有“双证”的合格毕业生1100人,创经济效益1500万元。 第三，针对县内各级各类企业年培训可达2000人以上，促进企业年增经济效益1500万元以上。 第四，有效地开展初中后职业技术教育培训工作，年培训在1200人以上，每年可产生经济效益1000万元以上。 第五、可实现教学实习向教学与生产实习的顺利转移，每年可为学校创造经济效益100万元。 综合上述分析，经过必要的项目建设后，学校每年可增创经济收入400万元以上，为县域经济创造效益4500万元以上。

培训体系建设方案

培训体系建设方案 XX物流有限公司 培训体系建设方案 人力资源部 1(公司培训的定位: 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，理清总部与下属公司、系统管理与主辅流程间的相互关系和职责分工，进而建立规范的培训分级管理体系。 人力资源部在承担公司总部的培训管理职能的同时，还应承担公司整体培训职能，以整合培训资源，并须建立规范的、制度化、流程化的培训分级管理体系。明确界定公司人力资源部对所属分公司培训管理、监控及提供支持与服务的范围。 基于目前培训管理的现实情况，公司人力资源部要能充分承担和发挥相应管理职能还有许多基础工作要做。因此，人力资源部必须逐步完善和强化管理水平，在建立公司总体培训平台的基础上，有选择性、有重点地参与公司及所属人力资源管控，并逐渐过渡至规范化的人力资源培训管理。 ,(目标 2-1推动培训工作的开展，建立完善的培训管理制度，构建基础培训管理平台; -2通过岗位技能培训，提高员工队伍总体岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速;2 2-3通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理 技能，同时构建初步搭建公司人才队伍梯队，逐步培养一批吉泰公司急需的中高层管理

者; 2-4积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 2-5利用两年时间，初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 3(培训体系建设策略 3-1第一阶段(2007年7月—2007年12月) 3-1-1制订并完善培训管理制度。 本财年，根据培训执行反馈的情况修改现有的管理制度和流程。明确人力资源部、职能系统部门、分公司人行负责人等的职责分工;明确培训管理体系的基础架构;建立公司基础培训管理平台;规范培训工作的管理;为培训工作的开展提供相应的管理依据。 3-1-2建设培训管理团队。 成立培训管理小组，开展对HR管理团队成员的相关培训，举行培训工作研讨会，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支公司的专业培训管理团队。 3-1-3组建内部培训师团队。 制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。 培养一批总部层面具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。 培养各分公司现场级具有一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，至少 保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。确定新员工领带人团队。

微商培训体系规划方案

微商培训体系规划方案 批准： 审核： 编制： 二〇一六年九月八日

目录第一部分培训计划说明 第二部分培训工作重点 第三部分培训实施流程 3.1、培训目的 3.2、培训原则 3.3、培训职责 3.4、计划制定 3.5、培训实施 3.6、效果评估 3.7、培训流程管理 第四部分培训课程计划 4.1、《培训课程计划》 第五部分培训相关附件 附件《培训总结改善报告》

第一部分培训计划说明 1.1 微商业务事业部门刚成立，针对业务拓展的培训刚刚起步，同时由于现在部门的讲师来自不同的行业以及经历阅历，授课风格各不相同，因此产生的培训效果也各不相同，因此需要课程重新梳理，系统华符合公司业务的发展需要。 1.2 微商客户群体素质参差不齐，同时对微商的认知程度各不相同，有的客户有可能需要最基础的微商知识，有的微商客户可能需要相对高端的微商实战技能，因此需要规范系统化培训课程，进而为客户提供更具针对性的客户，以便符合不同层次客户的需求，以便使得培训课程更具针对性及系统性。 1.3 针对前期开课的频次以及反馈的学习效果，有的学员参与性不高且学习效果不明显，因此为提高培训学习效果，针对培训的效果开展考核、评估。 1.4 后续为提高讲师的授课水平及效果，逐步开展对讲师授课效果评估以及对讲师开展定级定职，以便更好提升讲师的授课水平，进而提升授课效果。 1.5 因微商团队相对都为新人，新进员工对公司的流程、产品、文化等掌握相对薄弱。1.6公司领导倡导员工通过不断学习与培训来提高个人综合素质与能力，力求在公司内 部打造学习型企业，形成学习型团队。 第二部分培训工作重点 针对上述情况，结合公司微商战略发展规划及销售计划，培训计划工作重点如下： 2.1 微商培训工作力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。 2.2 随着新员工的加入，要做好上岗前，上岗中，工作后各项培训与培养工作计划，帮助他们度过适应期。 2.3 针对微商客户的不同需求，逐步开设覆盖初级、中级、高级微商课程，以满足不同客户层次的学习需求；同时逐步开展多层次梯队化的课程体系覆盖，逐步形成公司内外部全覆盖的微商课程体系。 2.4针对目前许多客户紧迫需要掌握的微商流程及吸粉招商的实战技能，特加强这类课程的开课频次及课程内容。 2.5 因微商的发展速度非常快，需要每位微商从业人员加强自身的素质修养及技能提升，因

知名公司培训中心培训体系建设规划方案(实用版)

知名公司培训中心培训体系建设方案 1使用指南 1.1手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1）使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 （2）培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。 （3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 （4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。 （5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。 1.2阅读策略与方法 阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。

2培训概述 2.1什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 （1）培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什 么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学 习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也 能通过必要的训练获得各种工作技能。 （2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培 训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施 培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个 有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。 （3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的 进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利 的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造 有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自 第2页共66页

年公司培训体系建立方案

2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场

培训体系方案计划

陕西创源（长兴）科技有限公司 员工培训体系 人力资源部 2013.12.15

目录 一、总则 (4) 1、培训目的 (4) 2、培训原则 (4) 3、培训流程 (4) 二、培训组织管理 (4) 三、培训种类和形式 (5) 1、培训种类 (5) 2、培训形式 (5) 四、受训者的权利和义务 (5) 1、受训者的权力 (5) 2、受训者的义务 (6) 五、培训需求分析 (6) 1、培训需求分析内容 (6) （1）培训需求的层次分析 (6) （2）培训需求的对象分析 (7) （3）培训需求的阶段分析 (7) 2、培训需求分析职责分配 (7) 3、培训需求的调查方法 (7) 4、培训需求分析流程 (7) 六、培训计划与实施 (8) 1、培训计划 (8)

2、培训实施 (9) 七、培训成果呈报 (9) 八、培训评估 (10) 1、评估的目的 (10) （1）评定成果 (10) （2）分析问题 (10) （3）改善措施 (10) （4）发现需求 (10) 2、培训评估的内容 (10) 3、培训评估的信息收集方法 (11) 九、培训经费、设施和设备的管理 (11) 1、培训经费 ........................................................ 错误!未定义书签。 2、培训设施和设备 ............................................ 错误!未定义书签。 十、培训资源的管理 (12) 十一、员工培训出勤管理 (13) 十二、附件 (13)

一、 总则 1、培训目的 企业培训根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为：（1）提高员工素质，促进员工发展；（2）改善绩效，从弥补员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效；（3）进行人才储备，人员知识、技能结构的优化和后备人才及战略人才培养；（4）企业文化的培育。 人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本根本宗旨的充分体现。通过对员工的培训和开发，不断完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一。 2、培训原则 公司对员工的培训遵循战略性原则、培训目标与企业目标相统一原则、系统性原则、实用性原则、理论与实践相结合、学以致用的原则、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则和发展性原则、全面提高与重点培养相结合的原则、投资效益原则。 3、培训流程 培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求信息→培训需求分析→培训计划制定→培训实施→培训成果呈报→培训评估→培训结果反馈等环节构成的闭环系统。 培训流程简图 二、 培训组织管理

某投资公司培训体系设计方案

山西省信托投资公司培训体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年二月

目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (4) 第五章培训计划与实施 (5) 第六章培训成果呈报 (6) 第七章培训评估 (6) 第八章培训费用 (7) 第九章员工培训出勤管理规定 (7) 第二部分新员工培训设计方案 (8) 第一章总则 (8) 第二章培训管理 (8) 第三章通识训练 (8) 第四章部门内工作引导 (9) 第五章部门间交叉引导 (9) 第六章新员工培训评估 (9) 第三部分岗位技能培训设计方案 (10) 第一章总则 (10) 第二章高层管理人员的培训 (10) 第三章中层管理人员的培训 (11) 第四章一般员工的培训 (13) 第四部分员工外派培训设计方案 (14) 第一章总则 (14) 第二章外派培训人员资格 (14) 第三章外派培训处理程序 (14) 第四章外派培训人员工资 (15) 第五部分附件 (16) 附件1 培训运作流程 (16)

附件2 需求调查表 (17) 附件3 计划外部门培训申请表 (18) 附件4 员工外派培训申请表 (19) 附件5 员工培训评价表 (20) 附件6 培训工作评价表 (21) 附件7 在职培训计划表 (22) 附件8 在职培训年度规划汇总表 (23) 附件9 在职培训费用申请表 (24) 附件10 员工在职培训经历表 (25) 附件11 在职培训总结表 (26)

第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于山西省信托投资公司（以下简称山西信托）的全体员工。 第二条培训目的 为了提高员工思想道德素质、专业技术水平和工作能力，达到提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展和山西信托可持续发展的目的，特制定本设计方案。 第三条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第四条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第五条培训原则 山西信托对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 （一）系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 （二）制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 （三）主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （四）多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 （五）效益性 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升山西信托的整体绩效。

【超实用】全套企业培训体系建设方案

培训体系建设方案 一、建立公司教育与培训作业程序 1.0 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0 适用范围 公司全体职工。 3.0 权责 3.1部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职 要求。 3.2人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a)负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b)负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d)负责上岗基础教育； e)负责组织对培训效果进行评估； f)负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑 ； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。 5.0培训的种类及学历与经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度 、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a) 公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b) 部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 5.2在职人员培训 5.2.1所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 5.2.2训练计划 5.2.2.1每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由厂或部门领导审核后，交 人事部门汇总成季度教育训练计划。 5.2.2.2临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。 5.2.2.3按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。

实训基地和实训场所建设计划

2017年实训基地和实训场所建设计划 一、实训基地建设目标 “以就业为导向、以服务为宗旨、以项目实践教学为主线”，在原有实训基地的基础上，更新完善了建筑工程施工、工程造价和建筑装饰等专业实训设施。 二、实训基地建设的条件 山西省城乡建设学校成立于1986年，隶属于山西省住房和城乡建设厅，是国家级重点中等职业学校，是国家中等专业示范学校，是山西建筑职业教育集团核心成员单位。学校占地111.81亩，开设有建筑工程施工、工程造价、工程测量、建筑装饰、园林技术等10个专业。实训基地是学校教学的保障和支撑，学校拥有3000平米综合实训车间，设备总值1437.72万元。学校在省教育厅、省住房城乡建设厅等部门的关心支持下，根据中等职业教育改革创新要求，先后建设有建筑技术、建筑设备安装2个国家级实训基地和有工程造价、园林技术、楼宇智能化设备安装与运行、工程测量4个省级实训基地，目前正在建设的有建筑工程施工、工程造价和建筑装饰3个山西省省级实训基地，实训实习工位数有2860个，建设完善了35个“教、学、做、评”为一体的理实一体化实训室，基本保证了学生按照人才培养方案和教学计划开展实训教学项目。 三、实训基地建设的内容

四、实训基地建设预期效益 适度增加校内外实训基地个数与面积，满足学生学习实习需求，以“共建双赢”为发展方向，充分利用我校的人才、文化、信息、设备等资源优势，建立适合我校专业发展的校内实训基地，同时与校外企业合作建立校外实训基地，以满足我校学生深入社会、顶岗实习等需求。基地建成后，将在以下几个方面发挥效益：第一、扩大社会服务功能。第二、提升学校各专业的实习实训应用能力。 五、实训基地建设的保障措施 1.人力保障 学校将调配专业技术较强的教师成立实训基地建设项目实施小组，并在学校领导组统一协调下，全力配合实施小组工作。 2.制度保证 建设项目确定以后，按照《山西省城乡建设学校实训基地建设项目实施管理办法》，严格遵照执行学校制定的各项规章制度，并在其指导下，按项目建设的各阶段的建设任务、建设进度和建设目标等认真实施，以保证项目建设的进度和质量，确保项目建设达到预期目标。 3. 资金监管 按照《山西省城乡建设学校实训基地建设项目经费管理实施细则》，项目资金的使用在学校统一管理下，根据项目内容、进度、计划、开支额度以及使用范围等，由使用者提出申请，逐级审批，经项目办公室同意后方可使用，尤其在资金开支额度和用途方面严格按照项目办公室的规定执行，并接受学校有关部门项目办公室的监察审计。

某公司培训体系建设方案

某公司培训体系建设方案 皮皮按：这个制度范本大略地规范了企业培训体系的几个方面，但不够具体和深入，我们知道，一个培训体系的完善还包括培训教程的编定和培训效果的评估与反馈，况且该帖内容需要做细的东西还是比较多的。 公司的培训体系建设 一、目的：建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查建设： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为10 0%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、任务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、人员分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求； 结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体每次培训的目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训的内容：a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）；b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员：a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面；b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训；c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训；d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训的类型： a、岗前培训：i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等；ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等；

教育培训体系建设方案

培训体系建设方案 第一部分目的 为配合创业计划的落地，以创业者及其团队成员、公司职能部门领导及员工为对象，开展系统、全面、专业的培训。通过培训，让创业团队全面了解公司、产品、销售政策、市场策略及工作流程，使创业者在较短时间内带领团队成员成功创业；也让公司职能部门领导及员工优化工作流程、提高整体工作效率，同时实现职业专业技能及综合素养双项提升，实现企业与创业者共同盈利。 第二部分培训体系分类及简介 一. 培训体系主要分为五大类：

二. 培训体系简介 (一)新员工培训 新员工培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。(二)销售指导培训 以企业的业务发展和企业赢利为目的，注重研究现状和需求，着眼业绩和发展，把注意力放到可以通过培训解决的问题上，通过提高销售人员的个人绩效来达成企业的销售目标。 (三)综合职业素养提升培训 以职场必修素养的“职业观念、商务礼仪、职业能力”三大版块为基础，从培训的角度指导职场人员如何进行意识改变、行为修正与能力提高。 (四)中层管理干部管理技能提升培 训 提高中层人员的知识、技能、领导能力、执行能力、创新意识等通过标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让中层员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

(五)高层管理干部领导力培训 领导力最为突出的体现就是发挥企业家和经营者的创新和变革精神。企业高层管理干部领导力培训，激发高层卓越的情商，面对变革带给内心的巨大冲突，突破自己，迎接挑战。 第三部分培训体系课程内容 一、新员工培训 (一)企业经营简介； (二)公司规章制度和岗位职责； (三)企业内部的组织结构、权力系统，各部门之间的服务协调网络及流程， 有关部门的处理反馈机制； (四)本职工作业务培训； (五)介绍企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等 等； (六)介绍企业的安全措施； (七)企业的文化、价值观和目标的传达； (八)介绍企业以员工行为和举止的规范。 二、销售指导培训

公司培训体系设计方案

公司培训体系设计 方案

目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和

落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研

一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:

实习基地建设方案

实训基地建设方案 实践教学是教学工作的重要组成部分，是培养学生实践能力和创新能力的重要环节，也是提高学生社会职业素养和就业竞争力的重要途径。实训基地建设，是进行实践教学的根本保障，是学校事业发展和实现办学目标的需要，也是学校与社会、企业互动的需要。随着我校办学规模的扩大，加大投入，加强实训基地建设，已成为当前我校实践教学亟待解决的重要课题，为此特制定本方案。 一、建设目标 根据我校专业发展规划，建成一批相对稳定的能满足我校各专业实践教学需要的实训基地。 二、建设思路 (一)根据我校专业发展规模，制定实训基地建设规划，充分发挥自身的专业优势、校友优势、师生优势，有计划有目的有步骤地开展实训基地建设工作。 (二)根据我校办学需要和社会教育资源状况，我校实训基地主要分为三个类型开展建设： 1.以模拟实训为主，建立校内实训基地; 2.立足县市，建立省内实训基地; 3.面向国内经济发达地区，建立省外实训基地。 (三)实训基地建设要本着“互惠互利、共同发展”的原则，充分利用我校的科技、人才、文化、信息等资源优势，在完成我校实践教

学任务的同时，帮助基地单位培养人才和进行科技咨询与开发、文化建设等，促进我校和实训基地单位共同发展。 (四)建立实训基地工作程序： 1.根据我校专业建设需要，向教务处提出拟建实训基地的申请。 2. 经学校审核同意，方可签订协议书(一式三份，教务处、学院、实训单位各一份)。 3. 经过建设和学校评估，条件成熟的实训基地，授予“陇东学院教学实践基地”(挂牌)。 (五)实训基地应具备的基本条件： 1.热爱和关心我国的教育事业，设有相应的接待部门和专门的兼职负责人; 2.坚持党的教育方针，有较高的专业技术水平和丰富的教学指导与管理经验，能为实训师生的工作和生活提供适当条件，满足我校专业教学实训的需要。 三、建设措施 (一)完善管理制度，科学、合理地制定建设规划。为适应实训基地建设需要，我校将建立和健全各项实训基地建设的管理规定，使之科学化、制度化，确保实训基地建设的顺利开展。要根据专业发展规划和专业特点及我校的优势，制定我校实训基地建设规划，明确实训基地建设的目标、内容、进程，确定实训基地建设负责人，组织力量，有计划地开展工作。