华厦新力锂业集团推动新能源动力创新变革

2015年9月2日，华厦新力锂业集团在湖北省汉川市盛大开业，并于当天举行了隆重的开业庆典。汉川市相关领导、润严投资公司董事长严华进、神龙集团二汽向力先生等多位投资商及合作企业、华厦新力各子公司领导以及众位嘉宾共同见证了此次盛典，华厦新力新能源汽车有限公司董事局主席刘洪立先生致欢迎辞，并邀请各位领导及来宾为华厦锂业集团开业剪彩。

在开业仪式座谈会上，众位领导及来宾就新能源汽车未来发展趋势、新能源动力产业链、以及华厦新力锂业集团开业对于新能源汽车领域带来的重大意义等话题进行了深入讨论与交流。

据了解，华厦新力锂业集团是华厦新力新能源汽车有限公司的核心技术制造企业，主要生产大功率的新能源动力锂电池，其广泛应用于电动汽车、电动轮船、电动自行车、摩托车、无人飞机等不同交通领域。在目前新能源产业动力技术普遍匮乏的年代，华厦新力锂业集团的诞生在新能源产业领域无疑是重磅出击，很好的推动了传统燃油动力创新变革，可以说，谁控制了电池，谁就控制了动力系统，谁

就控制了整个新能源产业。

华厦新力相关专家介绍，华厦锂业拥有世界上最环保（首次解决电池对环境的污染问题）、最防爆（电池被子弹击穿照样使用）、最轻（乘用车电池重量低达128公斤）、最安全（安全系数是国标的20倍）、续航里程最远（续航里程最高可达到800公里，获得世界吉尼斯纪录）的电池制造技术。值得一提的是，在获得诺贝尔物理奖的华裔科学家李政道先生极力推荐下，华厦锂业拥有的这一发明专利正在参加诺贝尔和平奖的评选，此项发明专利也很有可能斩获本年度诺贝尔奖项！

华厦新力总部位于武汉，主要从事新能源汽车产业链的平台搭建与技术开发，打造社会化的租赁系统。华厦新力通过公共服务领域的车辆预售投放，组建新能源汽车维修服务保养系统，实现网络化新能源汽车服务，引发传统汽车原动力的革命，绿色健康、节能环保。

相信华厦新力锂业集团的诞生以及华厦新力人的不懈努力必将为国家的新能源汽车事业和生态环境建设做出巨大贡献。

新能源汽车产业链之动力总成篇

新能源汽车产业链之动力总成篇 动力总成：纯电动汽车的“心脏” 电池、电机和电控是电动汽车的主要成本。电机、电池和电控系统作为整个新能源汽车产业链当中最核心的部分，占据了整个新能源汽车的大部分成本，其中，电机和控制器占比达 25%。目前国内新能源汽车电机系统占到整车成本的近 15%，其中乘用车价栺在 1~3 万元/套，商用车在7~12 万元/套； 来源：赛迪资讯 按 2020 年新能源汽车保有量 500 万辆（商用车 100 万辆，乘用车 400 万辆），商用车 8 万/套，乘用车 2 万/套计，未来六年国内新能源汽车动力总成系统的累计市场规模有望达 1600亿元。 电机类型

主要厂商

德洋电子新能源汽车动力总成市场龙头，出货量行业第一双林股份持有5%，拟收购51%股份 资料来源：公司公告平安证券研究所

大洋电机（002249） 2014 年，公司新能源车辆动力总成系统及控制器的销量达 11472 台，同比增长 314.00%，市场仹额近 7%，实现营收 9946 万元，同比增长 184.35%，毛利率达 24.92%，同比提升 4.72 个百分点； 1 H15 实现营收 7,919 万元，同比增长 433.13%，毛利率达 18.69% 目前大洋电机的新能源汽车动力总成系统的产能达 1.3 万套 产品

产销量 主要客户 大洋电机自 2009 年起介入新能源车辆动力总成领域，先后与北理工、东风汽车技术中心、中科院电工所等展开技术合作，同时拓展北汽新能源、奇瑞、长安等下游车厂。 大洋电机是北汽新能源的主要供货商，二者成立有合资工厂， 2014 年北汽在国内的纯电动乘用车销量排名前列，北汽E系列2015年新能源车销量冠军。 优势 规模优势。大洋电机年产销电机超 4 千万台，在电机规模化生产的一致性控制上有着丰富的工艺及经验积累，目前已建立起中山、北京永丰、北汽大洋三大新能源汽车驱动电机生产基地。 定增并购上海电驱动，成为国内最大独立驱动电机公司。 上海电驱动成立于 2008 年 7 月，是国内最早介入新能源汽车驱动电机系统的企业之一。 2014 年，上海电驱动实现营收超 6 亿元，同比增长 193%，实现归属于母公司所有者的净利润 6670 万元，同比增长 1951%；其产品在商用车和乘用车驱动电机系统领域的市场占有率分别达 26.90%和 21. 32%。

组织变革的概念

组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得

更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求

创新是企业发展的动力

创新是企业发展的动力 随着社会的不断进步，人们的生活水平不断提高，各行各业都在发生着日新月异的变化，但变化的最终目的不外乎使自己的企业在竞争中处于优势地位，所生产的产品或提供的服务满足社会的发展需要，纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点，所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。 创新，是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果的认知和行为活动。 在企业的建立、发展、壮大的过程中将有大量的技术、管理问题急待解决。企业只有通过制度创新，才能带动密集、高效的技术和知识创新，才能够创造自身的技术优势，快速提升核心竞争力。那种凭借不断的甚至无限的尝试，依靠偶然机会获得创新性成果的做法已经远远无法满足当前激烈的竞争需要。归根结底，创新是企业发展的动力。企业要发展，必须在以下几方面有所创新： 一、思维的创新 企业制度创新关键在于管理层的观念和思维的创新。这是最重要的。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招

募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的。我们把发展看成是现实的突破，要发展就必须创新。要创新势必在观念和思维上要有所突破。 二、产品创新 对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要是服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。这就是技术创新给企业带来的巨大变化。 三、组织与制度创新 组织变革和管理的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、

组织行为学第十章 组织变革

第十二章组织变革 第一节组织变革的动力和阻力 一、变革的动力 1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。 阅读课本P.299——300页：组织变革的动力 2．主要的变革动力 （1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。全球市场现在对于大多数产品都存在。公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。 ●二战战败国德国和日本的经济复苏； ●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；

●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此； （2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。 （3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。 二、变革阻力 ①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革； ②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点； ③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。 1．个体阻力 2．组织阻力

三、克服阻力理解员工 沟通 员工参与 促进与支持谈判 操纵和收买强制

第二节组织变革模型 一、卢因的三步模型 解冻行动重新冻结 1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。 推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为； 抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。 两种方法的结合。 2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。 案例： 一家大型石油公司的管理层决定重组它在美国西部的三家分公司，这三家公司的办公总部分别设在西雅图、旧金山和洛杉矶。公司决定把三个合并成为一个，总部设在旧金山。这次重组意味着150多名员工需要调动工作，取消一些重复性的管理职位，建立一个新的指挥系统。不难想象，这样的重要举措难以保密，在正式决定宣布前的几个月里早已是谣言四起。这一决策本身是由纽约的经营总部单方制定的，受其影响的人们无处申诉自己的理由。在西雅图或洛杉矶的员工可能不喜欢这项决定以及其后带来的一系列问题：要搬迁到另一座城市、孩子们要离开学校、要结交新朋友与新同事、要接受新任务分配等等，而他们唯一的办法只有辞职，事实上，有不到10%的人这么做了。 石油公司的管理层预见到了员工会抵制这项合并决定，为了克服阻力，他们运用正面措施来激励员工接受变革。例如，给接受搬迁的员工提高工资；由公司支付数量可观的搬家费；提供低成本的抵押资金让员工在旧金山购买新住房。当然，企业也通过解除抑制力的办法来解冻现状。例如，可以对员工进行个别咨询、倾听和澄清每一个员工的关注和担忧。我们假定大多数恐惧都是不合理的，因此，咨询顾问可以使员工确信没有什么可怕的，并且通过有力的证据向他们表明，阻碍变革是毫无道理的。 当变革实施之后，石油公司的管理层通过把暂时的动力系统地转化为持久的动力来达到这个目标。例如，管理层使上调的工资固定下来，正式的规章制度也加以修正并巩固下来。随着时间的推移，工作群体自身的规范也逐渐发展起来，维持这种新的平衡。 二、行动调查模型 1．行动研究：它首先系统地分析信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。它的重要性在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。 2．行动研究中包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。 （1）在行动研究中，变革推动者通常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革所需要的信息，这种诊断类似于医生了解病人所得的病。在行动研究中，变革的推动者提出问题，与员工面谈，翻阅各种记录，并倾听员工关注的问题。（2）分析：人们认为哪些问题最关键？这些问题以什么形式出现？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。

新能源汽车之动力电池(2020)市场拐点将至

新能源汽车之动力电池（2020）市场拐点将至 新能源汽车之动力电池（2020）报告，重点分析了动力电池领域最新的技术路线革新和政策变迁对行业竞争格局的新变化。 ■动力电池市场规模有望达860亿，未来拥有一定的增量空间。动力电池市场规模的三大核心因素是新能源汽车销量、单车带电量、动力电池售价。关于新能源汽车销量，随着补贴退坡平缓、产品力显著提升、配套设施持续完善和C 端用户需求释放，2021年有望迎来拐点。预计2022年销量有望达到160万，未来2年的年复合增长率约为22.57%。关于单车带电量，在技术、政策、用户需求驱动下，续航里程逐年提升，助力单车带电量持续攀升，预计未来2年的年复合增长率约为10.02%；关于动力电池售价，在下游整车平价需求、上游原材料成本下降和自身制造成本下降三维度助力之下，动力电池售价逐年下降，预计未来2年的年复合增长率约为-9.93%。单车带电量的提升有望对冲掉动力电池售价的下降，动力电池市场规模随销量的增加而呈上升的趋势，预计2022年有望达860亿，约为2019规模的1.2倍。 ■技术路线：磷酸铁锂有望回暖至40%，模组技术有所革新。目前动力电池技术路线有所波动，在材料层面：动力电池领域形成了三元（69.96%）为主、磷酸铁锂为辅（28.18%）的产品结构。随着补贴退坡、新国标5 min热扩散要求、能量密度边际改善，磷酸铁锂呈现回暖趋势，预计2021年有望回暖至35~40%。而高镍三元由于能量密度优势凸出，成本和安全边际逐渐改善，未来仍将是动力电池的主流方向。在工艺层面：推出了具有革新性的无模组技术（CTP和刀片电池），在高镍电芯的基础上，新能源汽车续航里程有望达到接近800km，助力新能源汽车渗透率进一步提升，利好拥有无模组技术的龙头企业。 ■竞争格局：外资有望重回前列，二线企业有望崛起。动力电池白名单取消，外资企业强势进入，2020 Q1 LG（10.7%）和松下（4.7%）分别位列第三、第四，未来随着原材料国产化进程、客户资源增加、现有车型放量，其市场份额呈上升趋势，外资企业有望重回前列；外资车企对供应商的新一轮选择和车企二供的开发，有望孕育新的微巨头，优质二线电池企业仍有望崛起。

质量、效率和动力变革与战略转变学习心得

有感“质量、效率和动力变革与战略转变” ——十九大治国理政学习心得 任何事物的发展最终是要通过质变来实现的，没有质变就没有发展。变革，是人类推动经济社会发展的重要手段。回顾改革开放以来的历程，每一次重大变革都给党和国家发展注入新的活力、给事业前进增添强大动力，党和人民的事业就是在不断深化改革中向前推进。要推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变，要推动制造业从数量扩张向质量提高的战略性转变，让提高供给质量的理念深入到每个行业、每个企业心目中，使重视质量、创造质量成为社会风尚。 变化，指事物在形态上或本质上产生新的状况。变化用的范围广,可用于人或事物,表示的程度轻。变革，指改变事物的本质，多指社会制度而言。变革不可用于人,多用于国家、社会等层面,表示的程度深。从本质上讲，变化是一种过程状态，是量的积累；变革是一种结果体现，是质的飞跃。变化是变革的前提，变革是变化的结果。质量互变规律揭示了事物因矛盾引起的发展过程和状态、发展变化形式上具有的特点，从量变开始，质变是量变的终结。当然并不是量变就能引起质变，而是量变发展到一定程度时，事物内部的主要矛盾运动形式发生了改变，进而才能引发质变。 （1）质量变革：质量就是生命。追求经济有质量的发展是每个国家经济发展的重要目标。经济发展质量变革，是一场从理念、目标、制度到具体领域工作细节的全方位变革。中国特色社会主义进入新时

代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。不再简单以国内生产总值增长率论英雄，而是强调以提高经济增长质量和效益为立足点。要把提高供给体系质量作为主攻方向，把绿色发展作为质量提高的重要内容，使绿色低碳成为高质量产品和服务的重要特征，使中国制造和中国服务成为高质量的标志。要推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变，要推动制造业从数量扩张向质量提高的战略性转变，让提高供给质量的理念深入到每个行业、每个企业心目中，使重视质量、创造质量成为社会风尚。 （2）效率变革：效率是经济永恒的主题。市场竞争归根结底是投入产出比的竞争、效率高低的竞争。效率变革，就是要破除制约效率提升的各种体制机制障碍，以既定的投入获取最大的产出。就是要找出并填平在以往高速增长阶段被掩盖或忽视的各种低效率洼地，为高质量发展打下一个效率和竞争力的稳固基础。 效率变革是提高全要素生产率的关键。必须着力清除制约效率提升的各种障碍，激发企业主体活力，改善供需关系，提高发展效率。重点要在“破”“立”“降”上下功夫，比如，大力破除无效供给，推动化解过剩产能，大力降低实体经济成本，深化要素市场化配置改革，降低制度性交易成本。 （3）动力变革：适应高质量、高效率现代化经济体系建设的需要，将传统要素驱动转变为创新驱动，使创新成为引领发展的第一动力。协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展都有利于增强发展动力，但核心在创新。抓住了创新，就抓住了牵动经济社会发展全局的

新能源汽车动力电池行业研究报告

新能源汽车动力电池行业研究报告

目录 1 汽车动力电池行业总体概况 (1) 2 汽车动力电池的分类及发展现状 (1) 2.1 铅酸电池 (2) 2.1.1 铅酸电池的特点 (2) 2.1.2 铅酸电池在中国的发展现状 (3) 2.2 镍氢电池发展现状分析 (3) 2.2.1 国内政策的有利支持 (3) 2.2.2 镍氢电池在汽车生产方面的应用 (4) 2.2.3 镍氢电池与锂电池的对比 (4) 2.3 锂电池发展现状分析 (4) 2.3.1 锂电池的特点 (4) 2.3.2 开发锂电池汽车的主要厂商 (5) 2.3.3 锂电池在我国的发展 (5) 2.3.4 锂离子电池发展的瓶颈 (6) 2.3.5 日本在锂电池标准化方面的发展 (6) 3 世界主要动力电池生产国的发展现状 (6) 3.1日本 (7) 3.2 中国 (8) 3.3 韩国 (10) 3.4 美国 (11) 3.5 电池厂商供应对照表 (11) 4 中国新能源汽车的发展分析 (12) 4.1 政策的支撑下的行业发展 (12) 4.2 目前面临的问题 (14) 4.2.1 价格仍然偏高 (14) 4.2.2 尚无完备的充电站等配套设施 (14) 4.3 新能源汽车在中国市场的主要车型 (14) 4.3.1 在售车型 (14) 4.3.2 即将上市的车型 (15) 4.4 动力电池的检测机构 (15)

1 汽车动力电池行业总体概况 新能源汽车是指采用汽油、柴油之外的动力作为动力源的汽车的总称，按动力源的不同，主要有三种：混合动力汽车（Hybrid Electric Vehicle, HEV）、纯电动汽车（Electric Vehicle，EV）和燃料电池电动汽车（Fuel Cell Electric Vehicle，FCEV）。按照是否依赖外部充电，混合动力汽车又可分为普通HEV和插电式混合动力汽车PHEV（Plug-in hybrid）。 新能源电动汽车最主要的部件是动力电池、电动机和能量转换控制系统，而动力电池要实现快速充电、安全等高性能，是技术门槛最高，也是利润最集中的部分。新能源汽车对电池的要求很高, 必须具有高比能量、高比功率、快速充电和深度放电的性能，而且要求成本尽量低，使用寿命尽量长。 从世界范围来看，新能源汽车将朝着“镍氢——锂电——燃料电池”产业化路径发展，短期能够大范围使用的只有镍氢动力电池，不过，未来3-5年，在锂电池技术成熟后，镍氢电池市场将被锂电池逐渐蚕食。再者，近年来燃料电池技术的突飞猛进使得氢能的梦想21 世纪开始变成现实，而以氢为动力的燃料电池汽车得到了世界各国政府和企业的高度重视，并且取得了重大进展，预计在未来的5-10年内燃料电池汽车将正式进入市场。 2 汽车动力电池的分类及发展现状 当前在电动汽车上得到应用的有铅酸电池、镍镉电池、镍氢电池和锂电池。具体分类如下：

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

创新导向的变革

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/1f7523137.html, 创新导向的变革 作者：孙博李燕萍 来源：《商业研究》2011年第03期 摘要：创新从本质上说就是一种变革，创新与变革相伴而生。变革决心、强度与得到的支持是经由变革取得创新须注意的。本文介绍了变革的若干理论模型，解析了变革的动力、阻力与推进变革的若干思路，包括参与和投入、教育和沟通、时间和进程、兴趣和利益、维护和保密等。 关键词：创新；变革；动力；阻力；人力资源 中图分类号：F272.92 文献标识码：B 一、变革与创新 变革与创新是相伴而生的，创新从本质上说就是一种变革。市场本身就是变动着的，企业要借改革东风，用其来推进企业创新。组织如果巧妙地把握稍纵即逝的变革机会，就可以成功地登上创新的阶梯。由企业生命周期来探讨，企业在其中任一环节都可能走向死亡。如果不能“升级”，企业就会被“换代”。为了不断壮大发展企业，就应定期给企业检查一下身体，换掉已经瘦小了的衣服鞋子。不变革就死亡，企业管理也应是与时俱进的一项工作。安于现状的结果只能是既不会赢得现在，又将输掉未来。销售理念百年的发展告诉人们，多么先进的技术也会有落后、被淘汰的一天，那种一劳永逸的期望与现实定然是格格不入的。需要注意的另一个问题就是要防止某些别有用心的人借变革之名，行私己之实—变革一定要基于企业利益，不应是肃清余党、重新瓜分的过程，新瓶装旧酒不是期望与需要的变革。 企业要有敏锐的嗅觉，去适应变革、迎接变革与推动变革。企业要密切监视外部市场变化，以获取创新动向；同时建立内部运营自稳机制，以适时推出改革举措。当然这种变革不应是一觉醒来的突发奇想—战略弹性本身应赋予变革的空间，这点是在制订战略时就要予以注意的。危险和恐惧往往使决策者举棋不定，难以下定变革的决心。甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中，成功的变革也多是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。要顺利进行变革，就要注意以下几点。 1．破旧框架。每个人都有自己的观点，而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合固有的思想框架，人们就会排斥它。追求创新，就要打破员工的思想框架，促使他们接受变革，从公司的层面塑造对变革强烈的感性诉求是打破框架的一条可行之路。

组织变革的动力与阻力来源

组织变革的动力与阻力来源 [摘要]：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统,置身社会之中并深受其广泛的影响。当今社会正处于急剧变化之中,组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,才能在变革中生存与发展。 [关键字]：组织变革变革动力变革阻力 1.组织变革的概述 组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。这不仅与变革目标和内容有关,而且还取决于变革所涉及的广度和深度。动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。 2.组织变革的动力 综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。 2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。 外部动力，也称宏观动力。组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。主要有:(1)政治动力,任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。(2)经济动力,经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展,经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。(3)科技动力。(4)市场动力。(5)自然环境动力。 内部动力是在组织内部起作用,是在管理部门控制之内的要求改革的力量。主要有:(1)组织结构动力。(2)技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高,并影响到企业结构和员工的心理状态。(3)个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。(4)领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。(5)文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面,影响着企业员工的行为。

新能源汽车复习题

复习题 一、名词解释 1、电动汽车 2、再生回馈制动 3、电池比能量 4、混合动力汽车 5、燃料电池 6、充电倍率 二、简答题 1、超级电容器在汽车中有哪些应用？ 2、电动汽车使用的动力电池可以分几类？ 3、电动汽车对动力电池的要求主要有哪些？ 4、混合动力电动汽车按结构分哪几类？画出结构图 5、SOC的定义和意义？ 6、简述飞轮电池的工作过程的三个阶段 7、目前电动汽车的关键技术有哪些？ 8、简述开关磁阻电机的工作原理。 9、简述混合动力汽车扭矩耦合技术，并举出两种扭矩耦合技术，画出其示意图。 10、简述并联式混合动力电动汽车的工作模式。 11、请说明质子交换膜燃料电池的三个关键问题 12、燃料电池汽车优、缺点是什么？ 13、什么是可变压缩比发动机技术？为什么要采用变压缩比？ 14、请列举出至少6种汽车节能技术。 三、阐述分析题 1、阐述转速耦合的并联式混合动力电驱动系统的工作原理。 转速特点：当任一元件转速一定，其他两元素转速代数和为定值，但其间的分配关系可任意改变，及转速解耦。 两个动力源的动力也可以通过速度耦合方式耦合在一起进行传动，如图9所示速度耦合特性可以描述为ωout=k1ωin1+k2ωin2 T out=T in1/k1=T in2/k2其中k1 和k2 是与实际设 计相关的常数典型的速度耦合器如图10、11所示，图中两种结构分别是带行星轮和带有浮动定子的电动机（也称为传动器）的耦合器行星轮是由太阳轮，齿圈和行星架三部分组成的速度就是通过耦合器中的太阳轮，齿圈以及行星齿轮的传动而输出的该常数 和取决于齿轮的半径和齿数。

图10中，发动机通过离合器和变速器为太阳轮提供动力变速器用来改变发动机的转速转矩特性，以满足牵引力的需求电动传动器通过环形齿轮副提供动力锁1和2分别用于锁定太阳齿轮和环形齿轮，以满足不同操作模式的要求它可以实现：（1）混合动力驱动：锁1和锁2都打开，太阳齿轮和环形齿轮都可以自由旋转，发动机和电机同时提供正向的转速和扭矩（正转矩）到驱动车轮（2）发动机单独驱动：锁2将齿圈与车架锁定，而锁1打开，此时只有发动机提供动力驱动车轮（3）电机单独驱动：锁1将太阳轮与车架锁定（发动机被关闭或离合器张开）而锁2打开，此时只有电动机提供动力驱动车轮（4）再生制动：锁1在锁定（发动机被关闭或离合器脱开），电动机开始发电（负转矩），车辆的部分能量被电力系统吸收（5）发动机给电池充电：当控制器给电机以反向转速时，发动机即可给电池充电。 带传动器的传动系统如图11所示，其结构与图10的类似锁1和2分别用于将定子与车架锁定和与转子锁定这种传动系统也可以实现上述所几种运行模式速度耦合混合动力传动系统的主要优点是，两个动力源的转速是分开的，因此，两个动力装置的速度可自由匹配 2、阐述纯电动汽车的结构组成。 纯电动汽车主要由电力驱动系统、电源系统、辅助系统、控制系统、安全保护系统等组成。车行驶时，由蓄电池输出电能（电流）通过控制驱动电动机运转，电动机输出的转矩经传动系统带动车轮前进或后退。 21电力驱动系统 纯电动汽车的电力驱动系统的构成简图如图4所示，主要由电子控制器、驱动电动机、电动机逆变器、各种传感器、机械传动装置和车轮等组成，其中最关键的是电动机逆变器，电动机不同，控制器也有所不同，控制器将蓄电池直流电逆变成交流电后驱动交流驱动电动机，电动机输出的转矩经传动系统驱动车轮，使电动汽车行驶。该系统的功用是将存储在蓄电池中的电能高效地转化为车轮的动能，并能够在汽车减速制动时，将车轮的动能转化为电能充入蓄电池。 22电源系统 纯电动汽车的电源系统包括车载电源、能量管理系统和充电机等。它的功用是向电动机提供驱动电能、监测电源使用情况及控制充电机向蓄电池充电。 23辅助系统 纯电动汽车辅助系统主要包括辅助动力源、空调器、动力转向系统、导航系统、刮水器、收音机及照明和除霜装置等。辅助动力源主要由辅助电源和DC/AC转换器组成，其功用是向动力转向系统、空调及其他辅助设备提供电力。 2.4控制系统 EV的控制系统主要是对动力蓄电池组的管理和对驱动电动机的控制。EV的控制系统的主要作用有：将加速踏板、制动踏板机械位移的行程量转换为电信号，输入至中央控制单

新能源汽车排名

新能源汽车是指采用非常规的车用燃料作为动力来源（或使用常规的车用燃料、采用新型车载动力装置），综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术，形成的技术原理先进、具有新技术、新结构的汽车。那么，新能源汽车的排名如何呢？ 爱瑞特保证电传动系统、转向助力系统、动力电池系统、辅助电源系统、高压一体电源系统均为原厂原包装，符合国家规定汽车产品相关标准或行业标准，以及符合出厂检验标准，并提供产品技术资料（包含产品使用说明书、产品合格证及服务手册等）。 爱瑞特依据国家和行业相关标准及电动车整车技术规范要求，向用户提供与产品性能特点，使用特点相一致的电动车售后服务。 爱瑞特借助强大的售后电子商务系统，为每一辆电动车建立档案，及时跟踪车辆的使用情况，并建立电动车质量信息及时反馈机制，

为设计及质量部门及时输入相关信息，同时把相关信息反馈给用户，做到让用户买的放心，用的舒心。 生产新能源汽车的厂家有很多，一定要选择排名靠前的、专业可靠的厂家，这样才能买到放心的产品。 安徽爱瑞特新能源专用汽车股份有限公司位于安徽省芜湖市繁昌经济开发区，是一家专业从事新能源环卫车生产、研发、销售的厂家，也是中国第一台电动洗地机、电动扫地车的制造者，于2015年12月成功上市，2017年获得工信部颁发的“专用汽车生产资质”。目前拥有电动扫地车、电动洗地机、电动环卫车、新能源环卫车四大系列，三十多款产品覆盖市政道路、大型广场、旅游景点、高等院校、工厂、机场、超市等各个清洁领域。 爱瑞特率先制定了产品国家行业标准，并拥有100多项国家专利，以雄厚的研发能力和技术基础，成为集研发、制造、营销和售后服务

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变革与革新、转化的区别

变革与革新、转化的区别 ①变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状 况的渐进和不断变化的过程。 ②革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程。 ③转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生 迅速、质变的过程。 2.渐进性变革是战略变革的主要形式 传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。 (1)渐进性变革与革命性变革的区别 企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来 划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进的变化往往在一点时间上，影响企业体系当中的某些部分。而那些革命性的转化是全面性的变化过程，

使企业整个体系发生改变（见下图） 战略变革变化种类 (2)渐进性变革的发展阶段 因此，从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小（见下图） ①连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。 ②渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。 ③不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。 ④全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。 如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。 理论

组织变革--如何发动组织变革

如何发动组织变革 如何导入科学的管理方法？ 问题：我们是一家小型的电子制造企业，员工多半是前几年从内地学校招过来的，基层管理者也出自他们中间，经验和视野都有限，直接影响他们的工作观念和方法。公司现在想导入一些现代科学管理方法来提高企业生命力，这种管理观念与之前冲突很大。此种情况下，我们的变革工作应该如何展开？（提问者：金子01） 解答：变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。尽管如此，我们还是可以看到很多成功的案例，这些企业通过有计划性的变革管理活动，提升组织与员工的变革准备度，改变并激励员工的思想与行为模式，确保公司有效执行新的战略。 根据我们的经验，变革通常会包括一系列合理的、可以预期的、并能够管理的动态阶段，我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线，员工的情感波动大致可分为四个阶段：即从最开始的否定、抵触变革到被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后，他们开始看到或

感受到变革的好处，才真正对变革做出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司战略的落实和经营的发展。 在了解了这条变革曲线之后，企业的高层管理者在面对变革时，必须先过“心理关”，也就是对变革做好充分的心理准备，不要想象可以一蹴而就。当然，也不是所有变革都是一场轰轰烈烈的“革命”，有时一些“软着陆”的办法同样可以取得事半功倍的效果。 类似问题中所提到的情况，可以尝试从几个方面入手：一是培训原有的人员，以逐步帮助他们转变观念；同时，也要从外部引入一些“新鲜血液”，通过他们的加入来加速更新旧观念。二是变革可以先从一些部门开始，不必一下子全面铺开，这样做的目的主要是希望能够“让事实说话”，当一个部门的绩效由于变革而发生提升时，其他人对变革的接受度自然会有所加强。 由谁发起组织变革？ 问题：组织变革的发起者应该是董事会还是总经理？董事会在变革过程中具有什么样的职能？在中国的环境下，一个合资企业变革期应该规划在几年内完成？（提问者：2001）

第七章组织变革与创新

第七章组织变革与创新 1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革 3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式 5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3） 初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组 织的创新 9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介 绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因 素、文化因素以及人力资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2） 拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文 化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3） 外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重 结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2） 工作保障。3）创造性的人员 10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简 单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其 中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不 能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个 基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系 统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又 是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一； d、有效的创新都是从不起眼处开始的； e、成功创 新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先 就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新， 为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作； b、要想成功，创新者必须立足自己的长项； c、创 新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它 是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们 工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包 括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息 收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供 资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系 是什么？ 第八章力力资源管理 1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶 段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同 阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略 性人力资源管理阶段。 2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理 解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的 战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的 匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的 灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织 目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱 战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资 源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。 4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪 些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别 是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资 源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预 测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规 划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方 式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、 工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位 说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个 职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的 工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载， 并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和 能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评 价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构 成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业 绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条 件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利 用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍 机构、猎头公司 校园招募、网络招募。 8、甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、 测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体 验等。 9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方 法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2） 设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活 动5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、 实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情 境模拟、 网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形 式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得 到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报