新专业主义：中小企业10亿财富之道
我是专门研究品牌核心竞争力的，发现最有效的战略居然还是专业化的道路。这可能需要几种境界：见山是山，见水是水；见山不是山，见水不是水；见山还是山，见水还是水。
当你蓦然回首的时候还是觉得只有专业化才能步全球化财富之道，我看了国内很多学者关于专业化和多元化的论述，可惜几乎没有人能真正地把这个问题搞清楚。这是我在一家企业内训中的整理稿，供各位企业家参考。
专业化PK多元化
从经济学范畴来讲，市场经济专业化分工的原则，从根本上要求企业必须专业明确。因此没有专业化是万万不能的，在多元化与专业化的关系中，专业化永远是第一位的，多元化永远是第二位；多元化有限度而专业化是无止境的。
各位，显示多元化和专业化的最明显的列子是百货商店VS专卖店案例。以前你买什么东西都会去百货商店，今天你买电器会去国美，苏林；你买家具会去宜家；你买玩具会去巴比娃娃；你买床上用品会去富安娜；你买厨具会去方太。。。。
多元化曾经是最为大众接受的经营策略。所有大型的美国企业都曾公开表明，他们相信不要把全部鸡蛋放在同一个篮子里面的管理哲学。这是企业失去的经营焦点，弱化核心竞争力的最大原因。
多元化购并之痛
各位，很多企业相信，神奇的购并动作可以带动营业额，提高股价，增加利润。但是到头来，结果通常都只是水中月，镜中花，南柯一梦，黄粱一枕。举几个例子：
1984年，IBM买下罗姆通讯（rolm）。1989年，IBM将罗姆卖出。
1982年，可口可乐买下哥伦比亚电影（columbia pictures）公司。1989年可口可乐又卖出下哥伦比亚电影公司。后来可口可乐收购了一家葡萄酒厂和一个面积庞大的种植园，结果同样是亏损；可口可乐还曾经涉足养虾养鱼的养殖场，结果还是亏得一塌糊涂。
1988年，大都会人寿（metropolitan life）买下21世纪不动产(century 21 real Estate)。1995年，大都会人寿将21世纪不动产卖出。
1985年，克莱斯勒（chrysler）买下湾港航太（gulfstream aerospace）.1990年又卖出。
1988年，柯达买下施得令药厂（sterling drug）。1992年又卖出。
1990年，松下买下MCA。1995年又卖出。
一份研究这类购并案件报告完全显示出来，企业购并的“六年之痒”确实存在。六年的时间足够让企业家认识到自己的购并行为是项严重的错误。六年的时间也足够让投资大众投资者忘记，当初购并时是多么地振奋人心。
联想购并IBM笔记本电脑，六年过后我们大部分会完全忘掉他们六年前的购并活动是多么多么引人注目。
近年来，包括美国在线购并时代华纳，惠普购并康柏，中国T
CL收购汤姆逊，明基并购西门子手机业务，结果都不理想。
联想曾经涉足互联网，后来柳传志坦承在互联网领域犯了战略性错误。
海尔试图延伸手机和电脑，结果海尔电脑和手机遭遇很大的挫折。
因为到处去购并，沃尔玛在2006年把他们在韩国所有的16个店全部卖掉了，他们已经退出韩国了；与此同时家乐福也把他们在韩国店卖掉了；2005年家乐福把他们在日本的店全部卖掉了；2000年，家乐福把他们在香港店卖掉了，也把他们在墨西哥的店卖掉了。连这么伟大的公司都会犯这种错误，我也不太相信你不犯这样的错误。
这就是购并，多元化带来的后果。今天中国企业都在重走美国的老路。
多元化是日本经济衰退的原因
可能很多人会问，郑博士，为什么日本还有那么多元化公司还是能够成功。其实日本企业的年收入占日本国内生产毛额的四分之一左右，但是他们企业的利润非常的低，净利不到营业额的1％。（世界五百强的利润一般都在10％左右。）
日本经济已连续十几年滑坡，原因之一是，大多数企业的生产线都过于广泛（除了丰田公司不是多元化），都是多元化惹的祸。
美国企业前十名，有9家是专业化的（只有通用电器才是多元化的）；日本企业前十名，有9家是多元化（只有丰田是专业化），这就是为什么丰田汽车公司在全世界只卖了800多万辆汽车，但是它的纯利润比福特、比GM，比克莱斯勒三家合起来的总利润还要多。
日本的企业往往都是相互持股，乱搞多元化，也难怪日本经济会滑坡。再比较一下股市的表现，在过去17年中日本股市的表现下降了55%，但是美国股市上升了380%，为什么？都是日本企业乱搞多元化的结果。他们平均的利润只有1％左右，各位，在中国，你愿不愿意自己公司每年的利润只有1％吗？也难怪曾士强教授说，日本式管理已经不行了。
世界上绝大多数企业走的道路都是：专业化－多元化－专业化。非要砰的头破血流才知道回头。要想真正跳出这个轮回，只有一个办法，就是凝聚你的经营焦点，实行专业化的发展，详情大家可以参考我《如何打造你的核心竞争力――21个MBA中学不到的黄金策略》这本书。
在商场上知道不做什么比知道做什么更重要。尤其在企业做大以后，要经受得住投资银行的诱惑，他们可能天天都来给你来谈投资，描述美好的前景。因此你最大的敌人，不是你的竞争对手，而是你眼前的利益。
为什么现在有这么点多MBA毕业出来找不到好的工作？除了MBA的教材有问题之外最重要的原因就是MBA的教育就是通才教育，而我们社会需要的首先是专才，不是通才！
未来是专才对抗通才的
时代；
未来社会是个专业化的社会；
未来的成功人士是专业人士；
未来的企业家都是看得懂财务报表的营销专家；
未来企业的所有服务都是以专业来完成。
多元化的诱惑
尽管有这么多证据证实多元化确实不可行，为什么还有那么多企业主或CEO仍然深信不疑地去追求呢？
尽管大家都知道“做大”不等于“做强”，为什么还是有那么多企业家或管理人士经不住市场的诱惑呢？
我看了很多国内的学者写的关于反对多元化的论述，可惜，没有一个能把这个问题说清楚的。
原因之一：长期来看，多元化必定亏钱，但短期而论，多元化可能会赚钱。
比如你是一个大型财团，现在要涉足房地产，这个时候进入，闭着眼睛都可以赚钱。
短期之内，多元化一般都会赚钱，专业化往往还可能亏钱。集中经营焦点会让业务受影响，想购买产品或服务的人会减少，也可能因为减少产品或服务项目而损失业绩。强有力的经营焦点几乎都不会在短期内奏效，否则每个公司都能赚大钱了。要想跳得高，你首先要蹲下。
就好像现在很多企业打价格战，降低价格，在短期之内能够有很大的利润，但是从长远来看，更有效、更长久的不是价格战，而是价值之战。
暴饮暴食在短时期内会满足你的食欲，但长期来看，则是有害你的健康。
同样营销战略也会表现出同样的现象：长期效果和短期效果正好相反。
各位，你也许偶尔做一次好事，你会吃亏；但是你做一辈子好事，我保证你不会吃亏。这就是为什么有些人做好不得好，好心没好报。但是我劝你一定要长期做下去，因为长期效果和短期效果有时候正好相反。
你也许以为首先需要做几种不同的尝试，要是效果好就继续用，要是不管用，就换别的方法试试，然而短期奏效的，长期不一定管用，那么以利润为导向的公司终会失败，因此你必须勇于决定目标，然后等待市场的反应，而这些反应不可能在一夜之间完成。
福特汽车公司曾经尝试以安全做为目标，可惜的是一年之后便放弃了这个做法，福特汽车认为“安全”车没有市场。当时沃尔沃的目标和福特一摸一样，不同的是，一年之后沃尔沃没有放弃，而且一用就用了五十多年。现在所有的汽车商跟着它都说自己的汽车安全的时候，消费者只记得沃尔沃才是安全车。（没有跟随者就没有领导者。）
佛经上面说，“只要找到了路，就不要怕路有多远。”
因此凝聚企业的经营焦点要有耐心。战舰要调头，需要时间！要想跳得高，你首先要蹲下。
很多人认为多元化可以表示这个公司有各式各样赚钱的渠道，多元化可以分散公司风险，多元化可以是东方不
亮西方亮。其实这些都不是主要问题。
原因之二：主要问题出在大公司顶尖的那几管理人员身上，对公司领导人来说，规模等于什么？规模等于重要性，规模等于权力，规模等于心理上的满足感。
IBM的业绩虽然每年都在下滑，但是它依旧是资产总值1000多亿美元的公司。
通用汽车亏损23亿美元的那一年，在财富500大的排行榜上，它依旧是首屈一指的制造业公司，因为“瘦死的骆驼比马大！”
一个资产规模有100亿利润只有5％的企业，比一个资产规模有10亿利润有15％的企业会更受当地政府的尊敬，会更受当地人民的爱戴。
所以，对企业家来说，规模就是一切。
试问有多少企业家或CEO愿意放弃他一半的野心，愿意放弃他一半的权力，愿意放弃他一半的心里满足感呢？想来不太多。
大多数管理层追求地就一定是规模，而不是利润。他们究竟要什么，心里有数。
如果你有这种心态，这将会成为你成功最大的障碍。
金牌的企业家就是赚钱，所以松下幸之助说过，企业家不赚钱就是犯罪。不赚钱那就根本谈不上企业家，更谈不上什么使命？
英特尔的CEO格鲁夫说过，一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱是缺德。
所以企业大了必须分家，因为林子大了什么样的鸟都有。让不同部门专注在自己擅长的领域，这是一种趋势。先把事业的目标凝聚在一点，然后建立全国性或全球性的专业体系，是目前企业经营最有效的策略。
可惜的是，几乎没有人愿意这样做。