采购与供应管理(二)资料

采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。采购与购买不同，购买是使用货币换取商品的交易过程。采购比购买的概念更专业，含义更广泛，包括购买、储存、运输、接收、检验及废料处理等。

狭义的采购讲的就是买东西，扩展开来讲就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。

广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。租赁是指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权；借贷是指一方凭借自己的信用和彼此间的友好关系获得他人物品的使用权；交换是指双方采用以物易物的方式取得物品的使用权和所有权，但并没有以货币直接支付物品的全部价值。

采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。供应管理，即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。

按照采购范围来分类，采购可以分为以下两类：

（1）国内采购。所谓国内采购是指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要是指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的，也可以向国外企业设在国内的代理商采购所需要的物资，只是以本币支付货款，不需要以外币结算。（2）国外采购。国外采购，又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购

所需要的物资的一种行为。

按照采购时间分类，采购可以分为

以下两类：

（1）长期合同采购。长期合同采

购是采购商和供应商通过合同，稳

定双方的交易关系，合同期一般在

一年以上。在合同期内，采购方承

诺应该在供应方采购其所需要的

产品，供应方承诺保证采购方数

量、品种、规格、型号等方面的需

要。

（2）短期合同采购。短期合同采

购指采购商和供应商通过合同，实

现一次交易，以满足生产经营活动

的需要。短期合同采购中，供采双

方的关系不稳定，采购产品的数量

价格可以随现实情况相应调整，对

采购方来讲具有较大的灵活性。

按照采购主体来分类，采购可以分

为以下三类：

（1）个人采购。个人采购是几乎

每个人都经常在进行的采购活动，

它是指消费者为满足自身需要而

发生的购买消费品的行为。购买对

象主要为生活资料，如家用电器和

生活必需品等。购买过程相对比较

简单。

（2）企业采购。企业采购是企业

为了实现自己的经营目标而发生

的采购行为。企业采购一般分为生

产企业采购和流通企业采购。

（3）政府采购。政府采购是以政

府为采购主体进行的不以营利为

目的的采购活动。同时，政府采购

也会作为国家的一种宏观调控的

手段，对国家宏观经济的运行产生

影响。

按照采购制度来分类，采购可以分

为以下三类：

（1）集中采购。集中采购制

度是把采购工作集中到一个部门

管理，最极端的情况是，总公司各

部门、分公司以及各个分厂均没有

采购权责。

（2）分散采购。分散采购是指

将采购工作分散给各个需用部门

自行办理。此种制度通常对企业规

模大，部门分散在较广区域的公司

比较有用。

（3）混合采购。混合采购集中

了集中采购和分散采购的优点，可

以视具体情况看适合采用哪种情

况。

集中采购制度是把采购工作集中

到一个部门管理，最极端的情况

是，总公司各部门、分公司以及各

个分厂均没有采购权责。

分散采购是指将采购工作分散给

各个需用部门自行办理。此种制度

通常对企业规模大，部门分散在较

广区域的公司比较有用。

采购部门及其职责是什么？

根据不同性质的企业，采购部门在

企业中的地位和隶属关系有所不

同，具体有以下几种：

（1）采购部门隶属于生产副总经

理时，其主要职责是：协助生产工

作顺利运行。

（2）采购部门在企业中隶属于行

政副总经理时，其主要职责是：获

得较佳的价格和付款方式、以达到

财务上的目标。

（3）当企业的生产规模不大，但

物料或者商品在制造成本或销货

成本所占的比率较高时，采购部门

直接隶属于总经理，采购部门在企

业中占有重要地位。此时，采购部

门的主要功能是：在于发挥降低成

本的效益，使得采购部门成为企业

创造利润的另一种来源。

（4）对于物料需求管制不易，需

要采购部门经常与其他相关单位

沟通、协调的企业，采购部门隶属

于资材部，此时采购部门的主要功

能在于配合生产制造与仓储单位，

达成物料整体的补给作业。

（5）虽然采购部门在企业中占据

十分重要的地位，但采购部门在企

业中的功能仍然是为企业良好运

转提供服务，因此，处理好采购部

门与其他部门的关系十分重要。采

购部门的职责分为作业层面和管

理层面。

电子采购是指以计算机技术、网络

技术为基础，以电子商务软件为依

据、互联网为纽带、EDI电子商务

支付工具及电子商务安全系统为

保障的即时信息交换与在线交易

的采购活动。

全球化采购就是在全球范围内组

织货源，面向全球范围内的供应商

实施采购工作，以求在价格、质量、

服务等方面达到仅靠国内采购所

达不到的竞争优势。

供应商伙伴关系是企业与供应商

之间达成的最高层次的合作关系，

它是指在相互信任的基础上采供

双方为着共同的、明确的目标而建

立的一种长期的、合作的关系。

JIT采购的含义是什么？

JIT采购又称为准时采购，是一种

先进的采购模式，它的基本思想

是：在恰当的时间、恰当的地点、

以恰当的数量、恰当的质量提供恰

当的物品。它是从准时生产发展而

来的，是为了消除库存和不必要的

浪费而进行的持续性改进。要进行

准时化生产必须有准时供应，因此

准时采购是准时化生产管理模式

的必然要求。它与传统的采购方法

在质量控制、供需关系、供应商的

数目、交货期的管理方面有许多的

不同，其中关于供应商选择、质量

控制是其核心内容。

试述采购与供应管理的演变历程。

（1）在第一次世界大战之前，大

多数企业主要把采购职能看作是

一种文书工作。

（2）在第一次和第二次世界大战

期间，由于巨大的市场需求，企业

的成功不在于它能够销售什么，而

取决于企业从供应商那里获得原

材料、用品和服务的能力。这些保

证工厂和矿山运营的必要条件成

了决定企业成功的关键因素。从那

时开始，人们开始关注采购职能的

组织、政策和程序，采购职能开始

作为一项独立的管理活动出现。

（3）20世纪五六十年代，采购职

能所应用的技术更加先进，受过专

门训练的采购人员也越来越多，他

们有能力做出合理的采购决策。采

购职能在企业中的地位也越来越

重要，许多企业把首席采购官提升

到管理层，促进了采购管理理念的

进一步发展。

（4）进入20世纪70年代以来，企业面临着两个问题：一方面，支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的短缺；而另一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时的水平。这一变化使得采购部门备受关注，因为他们能否从供应商那里获得所需要的物品，将决定企业的命运。这样，采购部门被推上了战略地位，人们开始关注采购战略的制定。

（5）20世纪90年代后，企业已经清楚地认识到，企业要想成功地与国内外的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购与供应管理部门。因为在大多数企业中，采购和服务的成本都大大超过了劳动力和其他成本，所以，改进采购职能可以长久控制成本。许多企业正在尝试把采购战略与企业整体战略整合，应用先进的信息和网络技术，推进企业流程的重组，采购职能正在从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT采购、供应商伙伴关系（双赢采购）等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好的效果。企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。

［简答］在大型企业中，战略的制定、实施与评价活动发生在四个层次：公司层次；业务层次；职能层次；经营运作层次。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营运作层次。［简答］一般来说，企业战略有哪几种类型？

根据企业的市场目标是宽是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关，一般可以将企业竞争战略分为三种：（1）成本领先战略：是指比竞争

对手所提供的产品和服务的成本

低，以此来吸引顾客。

（2）差异化战略：是指寻求针对

竞争对手的产品和服务的差别化，

以此来吸引广大顾客。

（3）集中化战略：又称为聚焦战

略，是指以某个细分的市场群体为

目标，通过为这个小市场的购买者

提供比竞争对手成本更低的产品、

服务，或者提供能够比竞争对手更

能满足顾客需求的有差异化的产

品、服务，以此来吸引顾客。

采购与供应战略是采购管理部门

为实现企业的整体战略目标，在充

分分析企业外部客观环境和供应

商所处行业环境以及企业内部微

观环境的基础上，确定采购管理目

标，制定采购战略规划并组织实施

的一个动态管理过程。

采购与供应战略的构成要素主要

包括：

（1）采购什么：在这方面企业要

解决的基本问题是自制还是外购

的问题。如果企业所需的产品或服

务是标准化的，在市场上容易采购

得到，而且企业有较强的采购实

力，那么就可以选择外购。如果企

业所需的产品或服务比较特殊，在

市场上不容易采购得到，而且这些

特殊的产品的生产直接影响企业

最终产品的核心竞争力，这时候企

业一般选择自制。

（2）何时采购：就是指要在现在

采购还是在将来采购之间做出选

择。关键的战略问题是期货购买和

库存政策。

（3）何地采购：在这方面企业需

要考虑的问题包括：是在地区内、

跨地区、还是在全球范围内采购；

是向大的供应商采购还是选择小

的供应商；单一供应源还是多供应

源采购。

（4）什么价格采购：这里所讲的

价格不是传统意义上的购买商品

或服务所花费的采购成本，而是广

义上的成本，它主要包括：组织是

打算支付高价而得到供应商的额

外服务和其他承诺，还是打算支付

与市场价格一致的标准价格，还是

打算支付低价以取得成本优势。这

往往取决于企业制定了怎样的采

购政策。

（5）谁负责采购：采购与供应职

能应该集中在最高管理部门还是

交由采购部门来履行；采购职员应

该具有什么样的素质；最高管理层

在多大程度参与整个采购过程。

（6）如何采购：就是指企业采购

与供应的方式方法。企业在如何采

购方面面临着大量的选择，包括系

统和程序、计算机的使用、利用各

种团队、谈判、竞争性要价、固定

要价、总括订单与开口订单制、系

统合同、团队采购、长期合同、采

购规模、主动和被动采购、利用采

购调查与价格分析、质量保证规划

以及减少供应商等。

（7）采购多少：这是采购战略中

比较重要的一个要素，企业必须解

决采购总量与每次采购数量的问

题，这就要权衡采购成本，库存成

本，生产方式等因素。

（8）采购质量：消费者对产品质

量的关注要求企业必须保证制成

品的质量稳定，只有这样企业才能

保持市场份额。为了实现这一目

标，企业的质量保证工作必须从源

头抓起，供应商必须提供质量稳定

的原材料和零部件；同时这样也会

使采购企业的生产成本和厂内质

量控制费用明显下降。因此，有必

要让供应商更多的了解采购企业

的质量要求，并帮助他们实施规划

以达到预期的结果。

（9）为什么：这个因素是用来解

释为什么企业选择了这样的而不

是那样的战略。采取某个采购与供

应战略通常的原因是使供应目标

与企业的总体目标和战略相一致。

还包括目前的市场状况及对未来

市场情况的预期。

论述］论述采购与供应战略和企业

战略的关系，并结合当前实际论述

采购职能对企业战略的制定能够

（应该）起什么作用？

（1）有效的采购与供应战略的目

标之一就是将目标更好地落实到

采购与供应目标上，一方面保证采

购与供应战略成为企业战略有机

的组成部分，另一方面保证采购与

供应战略切实体现出了供应方面

存在的机会和问题。

（2）采购与供应部门的工作不能

仅仅局限于处理当前问题，而是应

该高瞻远瞩。采购的增值作用以及

对公司竞争力非同寻常的贡献应

该使其成为公司供应链管理的重

要一环，并将供应链管理集成到公

司的整体业务中，更好地为顾客服

务，提高企业形象和竞争力，实现

企业战略目标。

A、B、C三类物品的区分：

（1）A类物品

年度使用量的价值约占采购总成

本的70%～80%，物品数量所占百

分比约为15%～20%。

（2）B类物品

年度使用量的价值约占采购总成

本的15%～20%，物品数量所占百

分比约为30%～40%。

（3）C类物品

采购价值很小，年度使用量的价值

很小，约占采购总成本的5%～

10%，物品数量所占百分比却很大，

约占60%～70%。

ABC分析方法的四条基本原则及

其各自的具体内容。

（1）控制程度原则：对A类，尽

可能严加控制，包括最完备、准确

的记录；最高层监督的经常评审；

要求供应商按订单频繁交货，尽量

缩短提前期。对B类，作正常的控

制，包括良好的记录和常规的关

注。对C类，尽可能使用简便的控

制，定期检查，简化记录；采用大

库存量与定货量以避免缺货。

（2）采购记录原则：对A类，要

求最准确、完整、明细的记录，要

频繁甚至时时地更新记录；对事物

文件、报废损失、收发货严密控制。

对B类，只需正常的记录、成批更

新。对C类，简单记录、成批更新。

（3）优先级原则：对A类，在一

切活动中给予这类物品高优先级

以压缩其提前期与库存。对B类，

只做正常的处理，仅在关键时给予

高优先级。对C类，给予这类物品最低优先级。

（4）定货过程原则：对A类，提供仔细、准确的定货量。对B类，每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ与订货点。对C类，一般不对此类物品作EOQ或是订货点的计算，通常在手头存货还很多时就订购下一年的供货量。

一般可以将企业竞争战略分为以下三种：

（1）成本领先战略。成本领先战略是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。要获得真正的成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有以下两种途径：

首先：比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。

其次：改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，集中于企业有成本优势的环节。

低成本战略要求企业不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势，这是一个持续不断的过程。

（2）差异化战略。差异化战略是指寻求针对竞争对手的产品和服务的差异化，以此来吸引广大顾客。这里着重指出一点：差异化并不单单是通过营销和广告部门的策划实现的，当然营销和广告部门的工作能够使顾客更好地感知产品的差异化。

（3）集中化战略。集中化战略是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客

一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过程：

（1）需求确定与采购计划的制定。（2）供应源搜寻与分析。

（3）定价。确定价格的方法有很多种，其中最常见的有竞争性报价与谈判两种。

（4）拟定并发出订单。

（5）订单跟踪和跟催。

（6）验货与收货。

（7）开票与支付货款。

（8）记录维护。

采购手册是指社会上各组织为了

使内部单位在执行采购作业时有

规则可遵循，以促进采购活动的制

度化与合理化，并能达到适质、适

时、适量、适价的目标。它本质上

是交流信息的媒介，用来阐明采购

政策、步骤、指令和规定等内容。

采购手册运用书面形式有以下作

用：

（1）使采购政策、步骤、指令和

规定等内容变得简洁明了。

（2）为采购与其他部门的沟通提

供了机会，使他们能够建设性地看

待现存的政策和步骤，并在需要的

地方对其进行修改。

（3）手册上的步骤是针对采购所

承担或管理、控制的业务活动来制

定的，因此能促进工作的一致性，

从而减少对日常工作进行具体监

督。

（4）手册有益于对员工的培训和

指导。

（5）手册有助于年度审计。

（6）手册协调了政策和步骤的关

系，并确保采购原则和操作的一致

性和连贯性。

（7）它还为评估这种原则和操作

提供了参考依据。

（8）通过展示高层对采购的重视，

可借此提升采购的地位。

（9）采购的计算机化要求有细致、

完整的文件记录体系，使得采购手

册的编写和使用变得更为迫切。

采购手册的政策部分包含的内容。

采购手册的政策部分包括：

（1）采购的目标、责任和采购职

能的权力。

（2）政策中说明的内容还可以扩

充到有关价格、质量等总原则中

去。

（3）采购条款和条件。

（4）与供应商的关系，尤其是有

关礼物、款待和娱乐等方面。

（5）供应商的选择方法。

（6）雇员直接采购的方式。

（7）向管理层汇报的制度。

传统采购流程的缺点有：

（1）一系列没有增值作用的文书

工作。

（2）过多的单证操作。

（3）处理内部和外部订单消耗大

量时间。

（4）纯文本工作消耗的大量成本。

JIT采购的特点有：

（1）与传统采购面向库存不同，

准时化采购是一种直接面向需求

的采购模式，它的采购送货是直接

送到需求点上。

（2）用户需要什么，就送什么，

品种规格符合客户需求。

（3）用户需要什么质量，就送什

么质量，品种质量符合客户需求，

拒绝次品和废品。

（4）用户需要多少就送多少，既

不少送也不多送。

（5）用户什么时候需要，就什么

时候送货，不晚送，也不早送，非

常准时。

（6）用户在什么地点需要，就送

到什么地点。

电子采购的模式有哪几种？

目前电子采购主要有三种实际运

营模式：买方系统、卖方系统和第

三方系统。

（1）买方系统。企业自己控制的

电子商务系统，它通常连接到企业

的内部网络，或企业与其贸易伙伴

形成的企业外部网。

（2）卖方系统。供应商为增加市

场份额以计算机网络作为销售渠

道而实施的电子商务系统，它包括

一个或者多个供应商的产品或服

务。

（3）第三方系统/门户。门户是描

述在Internet上形成的各种市场的

术语，建立买/卖门户的目的是为了

改进市场买卖交易的效率。

JIT应用采购的要求有：

（1）距离越近越好。

（2）制造商和供应商建立互利合

作的战略伙伴关系。

（3）注重基础设施的建设。

（4）强调供应商的参与。

（5）建立实施JIT采购策略的组

织。

（6）制造商向供应商提供综合的、

稳定的生产计划和作业数据。

（7）着重教育与培训。

（8）加强信息技术的应用。

JIT采购的含义及其在哪些方面取

得了令人满意的成果？

JIT采购是一种准时化采购模式。

它的基本思想是：把合适的数量和

质量的物品，在合适的时间供应到

合适的地点，最好地满足用户的需

要，最大限度地消除库存、最大限

度地消除浪费。

JIT采购是关于物资采购的一种全

新的思路，企业实施JIT采购具有

重要意义。根据资料统计，JIT采

购在以下几个方面已经取得了令

人满意的结果：

（1）大幅度减少原材料和外购件

的库存。原材料和外购件库存的降

低，有利于减少流动资金的占用，

加速流动资金的周转，同时也有利

于节省原材料和外购件库存占用

的空间，从而降低库存成本。

（2）提高采购物资的质量。JIT采

购可以使购买的原材料和外购件

的质量提高到三倍。而且又会导致

质量成本的降低。

（3）降低原材料和外购件的采购

价格。

（4）推行JIT采购策略，不仅缩短

了交货时间，节约了采购过程所需

的资源，而且提高了企业的劳动生

产率，增强了企业的适应能力。

商品采购市场预测，是在商品采购

市场调查取得的资料的基础上，经

过分析研究，并运用科学的方法来

测算未来一定时期内商品市场的

供求及其变化趋势，从而为商品采

购决策和制定商品采购计划提供

科学的依据。

采购预测的基本方法按照主客观

因素所起的作用可以分为定性预

测法和定量预测法两种。定性预测

法并不普遍用于对物流的预测，因

为它需要时间，而且主观性太强。

定性预测方法需要通过调查、座谈

和协商会议来开展，具体方法包括德尔菲法、部门主管讨论法、市场人员意见汇集法等。定量预测法又称统计预测法，它主要包括移动平均法、指数平滑法、线性回归法等。对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。相关需求是某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。

］MRP环境下采购管理的特点有：（1）MRP按产品结构将所有物料的需求联系起来考虑。

（2）MRP将企业中的需求分为独立需求和相关需求。

（3）MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。

简要说明DRP的含义及其优点。分销需求计划的思想实际上是一种“准时”供应的思想，而准时供应的实现以大范围内的物流系统实时控制为基础，是计算机集成物流系统中决策支持系统的主要方法和原则之一。

DRP的优点有：

（1）流通企业能够改进客户服务。（2）降低产品的总体库存水平。（3）减少运输成本。

（4）改善物流中心的运作状况。采购计划，是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。它包括两方面的内容：一是采购计划的制定；二是采购定单的制定。

采购计划有广义和狭义之分：

广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称；狭义的采购计划是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。

采购计划可以从不同的角度进行分类：

（1）按计划期的长短分，可以把

采购计划分为年度物料采购计划、

季度物料采购计划、月度物料采购

计划等；

（2）按物料的使用方向分，可以

把采购计划分为生产产品用物料

采购计划、维修用物料采购计划、

基本建设用物料采购计划、技术改

造措施用物料采购计划、科研用物

料采购计划、企业管理用物料采购

计划等；

（3）按物料自然属性分，可以把

采购计划分为金属物料采购计划、

机电产品物料采购计划、非金属物

料采购计划等。

采购计划对企业的生产经营活动

起着重要的作用，具体表现为：

（1）可以有效地规避风险，减少

损失。

（2）为企业组织采购提供了依据。

（3）有利于资源的合理配置，以

取得最佳的经济效益。

预测的一般步骤可简单叙述如下：

（1）确定预测的目标。预测工作

的第一个环节是确定预测目标，即

预测什么，通过预测要解决什么问

题。进而明确规定预测目标、预测

期限和预测目标的数量单位。

（2）拟定预测计划。为了保证预

测工作的顺利开展必须制定预测

计划，只有按照周密的预测计划，

才能够以最少的人力、最少的费

用、在最短的时间内，取得最适用

的有关未来的信息资料。

（3）收集并分析历史与现实数据

资料。预测的数据资料依据就是市

场调查中获得的直接情报信息和

间接情报信息，信息资料的收集一

定要注意广泛性、适用性。对于收

集来的信息资料一定要进行鉴别

和整理加工，去掉不真实的资料，

排除背离事物发展规律的个别数

据资料，剔除与预测对象关系不密

切的影响因素等。

（4）选定预测方法和模型。在预

测时，应根据预测目标和占有的信

息资料，选择适当的预测方法和模

型进行预测。预测方法和模型的选

择，还要考虑预测费用的多少和对

预测准确度的要求，按照选定的预

测方法所得出的事物发展规律，一

定要接近事物的实际情况。

（5）计算并核实初步预测结果。

（6）提出预测报告。

（7）进行追踪检验。预测是对未

来事件的预计和推测，往往以一定

的假设为前提，所以预测得出的数

据，不一定完全准确和全面。因此，

在实际预测之后，还要进行预测误

差分析，要将未考虑到的因素的影

响范围和程度以及误差产生的原

因等做出综合判断，以修改调整预

测模型得出的预测数量，提出比较

准确的预测值。

］试述物料采购订单容量的确定方

法。

计算物料采购订单容量是采购计

划的重要组成部分。只有准确地制

定订单容量，才能对比需求和容

量，经过综合平衡，最后制定出正

确的订单计划。计算订单容量主要

有以下四个方面的内容：

（1）分析采购项目供应资料。在

物料采购过程中，物资和项目都是

整个采购工作中的操作对象。对于

采购工作来讲，在目前的采购工作

中，所要采购物料的供应商信息是

非常重要的一项信息资料。如果没

有供应商供应物料，那么无论是生

产需求还是紧急的市场需求，一切

都无从谈起，有供应商的物料供应

是满足生产需求和满足紧急市场

需求的必要条件。

（2）计算总体订单容量。总体订

单容量一般包括两方面的内容：一

是可供给的物料数量，二是可供给

的物料的交货时间。这两方面是这

样结合的：在一定的交货时间内，

几个不同的供应商所能够提供的

某种物料的总和。

（3）计算承接订单容量。承接订

单容量是指供应商在指定时间内

已经签下的订单量。在有多个供应

商的情况下，各个供应商承接的订

单容量应该进行加总。

（4）确定剩余订单容量。剩余订

单容量是指某物料所有供应商群

体的剩余订单容量的总和。利用下

面的公式表示就是：物料剩余订单

容量=物料供应商群体总体订单容

量-已承接订单容量

采购预算的编制方法有哪些？

采购预算编制的方法有：弹性预

算、概率预算、零基预算和滚动预

算。

（1）弹性预算：是根据计划期间

可能发生的多种业务量，分别确定

与各种业务量水平相适应的费用

预算数额，从而形成适用于不同生

产经营活动水平的一种费用预算。

（2）概率预算：近似地判断出各

种因素的变化趋势、范围和结果，

然后，对各种变量进行调整，计算

其可能值的大小，这种利用概率来

编制的预算叫概率预算。

（3）零基预算：是指在编制预算

时，对于所有的预算项目均以零为

起点，不考虑以往的实际情况，而

完全根据未来一定期间生产经营

活动的需要和每项业务的轻重缓

急，从根本上来研究、分析每项预

算是否有支出的必要和支出的数

额大小的一种预算编制方法。

（4）滚动预算：又称连续预算，

其主要特点是预算期随着时间的

推移而自行延伸，始终保持一定期

限（通常为一年）。

采购预算的编制包括以下几个步

骤：

（1）审查企业以及部门的战略目

标。

（2）制定明确的工作计划。

（3）确定所需的资源。

（4）提出准确的预算数字。

（5）汇总。（6）提交预算。

供应商调查可以分成三种，第一种

是资源市场分析，第二种是供应商

初步调查，第三种是供应商深入调

查。

资源市场调查应包括以下一些基

本内容：

（1）资源市场的规模、容量、性

质。例如资源市场究竟有多大范

围，有多少资源量，多少需求量，

是卖方市场还是买方市场，是完全

竞争市场还是垄断市场，是一个新

兴的成长的市场还是一个陈旧的没落的市场。

（2）资源市场的环境如何。例如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何，市场的发展前景如何。

（3）资源市场中各个供应商的情况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况，例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。

在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：

（1）价格。物美价廉的商品是每个企业都想获得的。各个供应商提供的各种折扣是最明显的比较。虽然价格并不是最重要的，但是价格的高低是选择供应商的一个重要指标。

（2）质量。一个非常重要的影响因素。质量的选择可以根据实际情况而定，关键是要比较性价比，要用最低的价格买到最适合本企业质量要求的产品。

（3）服务。在选择供应商时，供应商所能提供的服务也是一项十分重要的考虑因素。

（4）位置。供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。（5）供应商存货政策。如果供应商的存货政策要求自己随时持有备件存货，拥有安全库存则将有助于设备突发故障的解决。

（6）柔性。愿意并且能够回应需求改变、接受设计改变等的供应商应予重点考虑。

］CIPS的个人职业道德规范：

学会成员应该不断摸索着去提高和加强采购和供应工作的职业地位，并且根据以下原则不断地以专业的标准努力工作。

（1）无论是在他们工作的组织机构之内还是之外，所有业务关系都应保持一个尽可能高的标准。（2）拒绝一切可能被有理由认为是不合适的商务活动，并且绝不使

用他们所拥有的权力去为个人谋

求利益。

（3）通过掌握当前的新技术、新

知识和维护高标准的职业道德及

行为规范，来加强自己对职业的精

通程度和专业形象。

（4）在他们所负责的那些人中间，

鼓励达到一个尽可能高的有胜任

专业工作能力的标准。

（5）优化使用那些在他们控制下

的资源，并且他们应负责使这些资

源能为他们供职的组织提供最大

的效益。

（6）无论是书面文字或是口头精

神都应同意和遵循。

①业务所在国的法律；

②CIPS对于业务的职业指导；

③合同中规定的责任和义务。

［多选、简答］NAPM采购行为准

则与标准：

（1）在联系、行动、沟通过程中

禁止任何不道德或妥协行为的意

图与表现。

（2）坚持遵守雇主的规章制度，

以合理的关注和被授予的权利向

雇主表达自己的忠诚。

（3）尽量避免那些可能引起个人

利益与雇主利益冲突的私人事务

或职业行为。

（4）不许索要或接受现金、贷款、

存款以及可以引起偏见的折扣，不

许接受影响或可能影响采购决策

的供应商的礼物、娱乐、好感或服

务。

（5）处理雇主或供应商的机密或

私人信息时，要遵守道德规范、法

规和政府规定等。

（6）在采购循环的每一阶段，都

应对远距离供应商保持礼貌公平

的态度。

供应商质量管理的定义及其内涵。

供应商质量管理是指在特定的绩

效范围内，符合或超过现有和未来

客户（买方或最终客户）期望或需

求的能力。

这个定义有三个主要内容：

（1）一贯符合或超出标准绩效的

能力。

（2）现在或未来的客户期望或标

准。

（3）供应商质量不仅仅是指产品

的实体特性。

供应商质量管理的意义：

（1）供应商对产品质量的影响；

（2）供应商质量高低会影响到供

应商现在及将来的绩效水平；

（3）供应商的质量管理还是供应

商持续改善的必要途径；

（4）许多公司从供应商那里采购

完全配件甚至最终产品。

供应商质量管理有什么意义？

采购的质量极大地影响到最终产

品的质量，所以供应商质量管理对

最终的产品质量管理也有着积极

的作用。供应商质量管理通过一系

列规范的策略规范供应商行为，有

利于供应商行为的规范化，为将来

建立供应商合作伙伴关系打好基

础，也为将来的双赢局面打好基

础。

试述供应商管理的策略。

（1）提供明晰的产品说明书。明

晰的产品说明书能够帮助供应商

更好地介绍自己的产品，同时能够

使采购方更好地了解供应商提供

的产品能不能满足自己的需求，减

少了许多交涉的环节和成本。同

时，产品说明书能够展示供应商实

力。

（2）明确采购方的期望。对采购

方的期望和要求的确切理解有两

个方面：第一是采购方说明自身的

需求能力；第二是采购方和供应方

沟通的能力。供应方保证满足采购

方要求的第一步是采购方详细的

通知供应方自己所需要的。

（3）采购方的态度。认真的采购

方值得长期合作，及时发现供应方

不符合采购意图的部分，及时改

进，节约成本。同时，供应方愿意

和通情达理的采购方合作。

（4）供应商数量优化。减少供应

商，致力于核心活动的趋势不仅仅

是历史发展的要求，也是“80/20

规则”的科学体现。优化供应商数

量，企业就可以将主要时间，精力

和资源放在少数重要供应商身上，

而不是频繁地同大量的供应商进

行讨价还价。

（5）供应商绩效评定。供应商绩

效评定是对已经通过认证的，正在

为企业提供服务的供应商进行的。

其目标是了解供应商的表现，促进

供应商提升供应水平，并为供应商

奖惩提出依据；确保供应商供应的

质量。评估供应商的绩效因素主要

有质量、交货时间、价格、服务水

平等。供应商绩效评定概括归纳起

来有四大类：即反映供应商质量，

供应，价格及支持与配合等方面的

绩效衡量。

（6）供应商的持续改进。供求双

方可以通过各种方式实现战略发

展、解决问题和持续改进：定期召

开合作策略回顾和发展会议；建立

高层主管的供应商会议，共同探讨

双方合作间遇到的问题，努力找到

解决方案，分享技术发展趋势和未

来产品计划；建立持续改进小组，

促进持续改进的进行；建立跨职能

小组，管理和改进联盟与伙伴关

系。

（7）供应商激励。供应商激励的

目的是充分发挥供应商的积极性

和主动性，促使其努力搞好自己所

承担的物资供应工作，以保证本企

业的生产生活正常进行，并和供应

商逐渐建立起一种稳定可靠的关

系。

（8）供应商质量认证。

供求双方可以通过各种方式实现

战略发展、解决问题和持续改进：

（1）定期召开合作策略回顾和发

展会议。理想状态下，这些会议应

该在采购方和供应商所在地轮流

进行，会议的重点应该是针对如何

改进共同制定的具体目标和识别

未来机会等方面进行深入探讨。

（2）建立高层主管的供应商会议，

共同探讨双方合作间遇到的问题，

努力找到解决方案，分享技术发展

趋势和未来产品计划。

（3）建立持续改进小组，促进持

续改进的进行。

（4）建立跨职能小组，管理和改

进联盟与伙伴关系。

创建合作伙伴或战略联盟的意义：(1）在当前发展形势下，传统的供应商关系已经阻碍了企业的发展和进步：

①传统的供应商关系中，采购过程信息封闭，影响采购效率，造成采购、库存成本的大大增加。

②对产品质量、交货期的控制难度大，采购商与供应商之间工作不透明，采购商难以参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，采购成本变大。

③供需双方的关系竞争多于合作，未能达到双赢的目的。

④供应商对用户的需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化的能力。（2）为了解决这些问题，产生了供应商合作伙伴关系：

①供应商合作伙伴关系中，合作双方在相互信任的基础上，为了实现共同的目标而共担风险、共享利益、长期合作。

②对采购商供应商都有好处，有利于实现双赢。

③可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。

④可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转。

⑤可以提高原材料、零售部件的质量。

⑥可以加强与供应商的沟通，该供应商订单的处理过程，提高材料需求准确度。

⑦可以共享供应商的技术和革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。

⑧可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

］简述供应商伙伴关系的概念及内涵。

供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。

供应商合作伙伴关系包含下列含义：（1）发展长期的、相互依赖的合

作关系。

（2）这种关系由明确或口头的合

约确定，双方共同确认并且在各个

层次都有相应的沟通。

（3）双方有着共同的目标，并且

为着共同的目标有挑战性的改进

计划。

（4）双方相互信任，共担风险，

共享信息。

（5）共同开发、创造。

（6）以严格的尺度来衡量合作表

现，不断提高。

采购价格是指企业进行采购作业

时，通过某种方式与供应商之间确

定的所需采购的物品和服务的价

格

］采购价格的种类：（1）送达价；

（2）出厂价；（3）现金价；（4）

期票价；（5）净价；（6）毛价；（7）

现货价；（8）合约价；（9）实价。

采购价格的高低受到哪些因素的

影响？

（1）供应商成本高低。这是影响

采购价格的最根本、最直接的因

素。

（2）规格与品质。采购企业对采

购物品的规格要求复杂，采购价格

就越高。价格的高低与采购物品的

品质也有很大关系。

（3）采购物品的供需关系。当企

业需采购的物品为紧俏商品时，则

供应商处于主动地位，它会趁机抬

高价格；当企业所采购的物品供过

于求时，则采购企业处于主动地

位，可也获得最优的价格。

（4）生产季节与采购时机。当企

业处于生产的旺季时，对原材料需

求紧急，采购价格高。

（5）采购数量。大批量、集中采

购则采购价格低。

（6）交货条件。交货条件也是影

响采购价格的非常重要的因素，交

货条件主要包括运输方式、交货期

的缓急等。

（7）付款条件。在付款条件上，

供应商一般都规定有现金折扣、期

限折扣，以刺激采购方能提前用现

金付款。

管理会计师注册协会（CIMA）将

生命周期成本法定义为：以最低的

成本，在生命周期内使具体的物理

资产获得最佳利用，即所谓的“物

尽其用技术”。这一实践是通过综

合管理、财务、工程和其他原则来

实现的。

］CIMA对目标成本法的定义是：

源于市场竞争价格推导出的产品

成本估算，它被用来不断改进和更

新技术及生产程序，以降低成本。

采购谈判是指企业为采购商品，作

为买方与卖方厂商对购销业务的

有关事项，如商品的品种、规格、

技术标准、质量保证、订购数量、

包装要求、售后服务、价格、交货

日期与地点、运输方式、付款条件

等等，进行反复磋商，谋求达成协

议，建立双方都满意的购销关系。

谈判方法主要有哪些分类？它们

各有什么特点？

谈判方法大体上可以分为强硬型、

温和型和价值型三种。

（1）价值型谈判法。采用价值型

谈判法的谈判者认为，参加谈判的

双方都是问题的解决者，谈判的目

的是以友好关系来产生理想的结

果，谈判的焦点是满足利益而不是

坚持立场。

（2）强硬型谈判法。采用强硬型

谈判法的谈判者认为自己的观点

是十分正确的，他们将谈判视为

“战斗”，将对方视为“敌人”，谈

判的目的在于取得胜利，谈判是对

人对事固执己见，向对方施加压

力，提出威胁，要求对方为维持关

系而做出让步，谈判的结果往往是

使对方蒙受损失。

（3）温和型谈判法。采用温和型

谈判法的谈判者认为，谈判的双方

是朋友关系，为维持这种友好关

系，取得协调，对人对事都要具有

弹性，在谈判中必须适度调整立

场，为维持、增进双方的关系而做

出最大让步。

采购谈判主要是用于以下几种场

所：

（1）采购结构复杂、技术要求严

格的成套机器设备，在设计制造、

安装试验、成本价格等方面需要通

过谈判，进行详细的商讨和比较。

（2）多家供货厂商互相竞争时，

通过采购谈判，使渴求成交的个别

供货厂商在价格方面做出较大的

让步。

（3）采购商品的供货厂商也不多，

但企业可以自制，或向国外采购，

或用其他商品代用时，通过谈判做

出有利的选择。

（4）需用的商品经公开招标，但

开标结果，在规格、价格、交货日

期、付款条件等方面，没有一家供

货厂商能满足要求，要通过谈判再

作决定。

（5）需用商品的原采购合同期满，

市场行情有变化，并且采购金额较

大时，通过谈判进行有利采购。

在采购谈判中，买卖双方谈判的内

容有哪些？

在采购谈判中，谈判双方主要就以

下几项交易条件进行磋商：

（1）商品的品质条件。

（2）商品的价格条件。

（3）商品的数量条件。

（4）商品的包装条件。

（5）交货条件。

（6）货款的支付条件。

（7）货物保险条件。

（8）商品的检验与索赔条件。

（9）不可抗力条件。

（10）仲裁。

采购谈判在采购活动中的作用如

下：

（1）可以争取降低采购成本。

（2）可以争取保证产品质量。

（3）可以争取采购物资及时送货。

（4）可以争取获得比较优惠的服

务项目。

（5）可以争取降低采购风险。

（6）可以妥善处理纠纷，维护双

方的效益及正常关系，为以后的继

续合作创造条件。

总之，通过谈判可以争取降低采购

成本和采购风险，及时满足企业物

资需求，保证物资质量，获取优惠

服务，降低库存水平，提高采购的

效益。如果能够谈判成功，则对企

业是非常有利的。

简述采购合同的定义和特征：

采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。

采购合同的特征：采购合同作为经济合同的一种，具有经济合同的一般特征，但它还有自己的独特特征：

（1）采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般行为。（2）采购合同是当事人之间的合法行为。

（3）采购合同具有明确的目的性。（4）采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织。

（5）采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则。也就是说采购合同必须实现商品所有权的转移。

］采购合同的作用有如下几点：（1）采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作。社会化大生产的发展，客观地要求各个经济单位采取各种形式的采购合同发展企业之间的协作关系，有利于国民经济向专业化和协作化方向发展。

（2）采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益。由于采购合同明确了供需双方的经济责任和应履行的义务，从而强化了企业根据合同组织生产和加强经营管理，克服企业生产盲目性的意识。（3）采购合同有利于采用法律管理经济。采购合同通常是基层企业之间直接签订的，它是在一方充分考虑到自身经济利益的同时，向对方提出合乎情理的要求，并且在双方自愿的基础上协商签订采购合同，一般不存在行政命令，也不用经过多层次审批，从而有利于克服官僚主义

］采购合同的基本原则主要有以下两点：

（1）全面履行原则。所谓全面履行原则，又称适当履行原则、正确履行原则，是指采购合同当事人按照合同约定的主体、标的、数量、

质量、价款、履行期限、履行地点、

履行方式全面完成合同义务的原

则。

（2）协作履行原则。所谓协作履

行原则，是指采购合同当事人在全

面履行合同义务的同时，应当履行

依据诚实信用原则所产生的附属

义务。这些义务包括通知、协助、

保密等。所谓通知，是指采购合同

当事人在具体履行合同过程时应

当及时将其与采购合同履行活动

密切相关的重大事项相互告知对

方，以便于合同双方能够做好履行

准备，及时完成合同履行义务。所

谓协助，是指他方为了对方更好地

履行义务，应当提供必要的条件和

方便。所谓保密，是指买卖合同双

方当事人对知道的对方的商业秘

密不得泄露给第三人，各方当事人

均应当严格遵守保密义务，以免给

一方当事人或者双方当事人的利

益造成损失。

］有效的采购合同是指采购方与出

卖方订立的合同是符合国家法律

的要求，具有法律效力，受国家法

律保护的采购合同。

采购合同有效的条件有三个：一是

合同的当事人符合法律的要求，即

签订合同的主体具有相应的民事

行为能力；二是意思表示真实，即

合同表达的是当事人内心的真实

想法；三是合同的内容不能违反法

律和社会公共利益，否则不会受到

法律保护。

效力待定的采购合同是指合同已

经成立，但因其不完全符合合同生

效的条件，其效力能否发生尚未确

定的合同。

无效的采购合同是指当事人虽然

协商订立，但因为违反法律，国家

不承认其法律效力，不受法律保护

的合同。

无效采购合同包括五种情况：（1）

一方以欺诈、胁迫手段订立合同，

损害国家利益的合同；（2）恶意串

通，损害国家、集体或者第三人利

益的合同；（3）以合法形式掩盖非

法目的的合同；（4）损害社会公共

利益的合同；（5）违反法律、行政

法规强制性规定的合同。

可撤销的采购合同是指在订立合

同时，当事人的意思不真实，或一

方当事人使对方在违背真实意思

表示的情况下签订的合同。

分期付款的采购合同是指在合同

订立后，出卖人把标的物转移给买

受人占有、使用、买受人按照合同

的约定，分期向出卖人支付价款的

合同。

凭样品采购，即以样品表示标的物

质量，并以样品作为交货依据的采

购关系。在样品采购中，采购方应

当封存样品以备日后对照，必要时

应在公证处封存样品。同时，当事

人可以用语言、文字对样品的质量

等状况加以说明，卖方交付的标的

物应与样品及其说明的质量相一

致，否则即构成违约。

试用的采购合同是卖方将标的物

交给采购方，由采购方在一定时期

内试用，并在试用期内有权选择购

买或退回的一种采购合同。

根据《经济合同法》的规定，采购

合同的必备条款包括下列各项内

容：

（1）商品的名称等

包括商品的名称（注册牌号或商

标）、品种、型号、规格、等级、

技术标准等。

（2）质量条款

质量条款（产品的技术标准）是指

商品的内在素质和外观形态的综

合。

（3）数量和计量单位

采购合同的数量条款由以下因素

构成：供方提供商品的数量、计量

单位、计量方法以及允许范围内的

正负尾差、合理磅差、超欠幅度、

自然损耗。

（4）商品的价格

确定价格条款时，须严格遵守国家

的有关价格政策。

（5）交货的期限、地点和方式

（6）产品的包装标准和包装物的

供应与回收

为了保证货物运输的安全，产品包

装要按国家标准或专业标准规定

执行。

（7）商品的验收方法

商品的验收分为数量验收和质量

验收。

（8）违约责任

在采购过程中，买卖双方往往会因

为彼此之间的责任和权利问题引

起争议，并由此引发索赔、理赔、

仲裁以及诉讼等。

（9）结算方式

由于结算方式是多种多样的，因

此，对所要采用的结算方式要有明

确的规定，是用汇票、本票、支票、

信用卡还是其他的方式都要写明，

否则也会引起纠纷。

采购质量就是指一个组织通过建

立采购质量管理保证体系，对供应

商提供的产品进行选择、评价、验

证，从而确保采购的产品符合规定

的质量要求。

全面质量管理就是指通过组织机

构内所有层次和所有职能部门的

积极参与，组织机构所提供的产品

和服务的质量能得到持续不断的

改进和提高的综合管理理念。

全面质量管理的核心内涵是什

么？

全面质量管理的核心内涵就体现

在“全面”两个字上：

（1）全面的质量，包括产品质量、

服务质量、成本质量。

（2）全过程的质量，指质量贯穿

于生产的全过程，每一个程序都要

满足下一道程序的质量要求。

（3）全员参与的质量，对员工进

行质量教育，强调全员把关，组成

质量管理小组。

（4）全企业的质量，目的是建立

企业质量保证体系。

（5）是全社会推动的质量管理，

符合了现今生产与质量管理的要

求。

全面质量管理强调动态质量，始终

不断地寻求改进，不断获得进步。

采购质量管理的主要内容首先是

对采购部门本身的质量管理，其次

是对供应商的质量评估以及建立

质量保证体系、采购认证体系等，

最终建立采购质量管理保证体系。

采购部门的工作内容主要包括三个大的方面：

（1）采购部门本身的质量管理。（2）对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收。

（3）采购质量管理验证体系的建立和运转。

采购质量管理对于企业的作用主要表现为：

（1）有利于提高企业产品质量。（2）有利于保证企业生产有节奏、持续进行。

（3）有利于保证企业产品生产和使用环节的安全。

采购部门的质量管理包括哪些内容？

（1）物料采购的质量管理。

（2）物料采购的组织工作。

（3）物料采购供应的协调工作。（4）物料采购供应的控制工作。］采购质量管理必须遵循“5R”的原则：

（1）适当的质量；

（2）适当的供应商；

（3）适当的时间；

（4）适当的数量；

（5）适当的地点。

加强采购全过程质量管理的要求有：

（1）明确各部门的质量职责，建立相应的质量控制程序。

（2）建立健全采购质量管理制度。（3）加强对供应商的动态管理。（4）严格把好质量检验关。

（5）加强不合格品的控制。

采购质量管理保证体系通常记录在企业质量手册中，质量手册中主要包括采购质量标准的制定、评估、控制和保证、采购质量控制方法、供应商的选择评估及考核等一些内容。

采购质量管理保证体系包括的内容有：

（1）明确的采购质量目标、采购质量计划和采购质量标准。

（2）严格的采购质量责任制。（3）专职的采购质量管理机构。（4）采购管理业务标准化和管理流程程序化。（5）高效、灵敏的采购信息及采

购系统。

（6）供应商的质量保证活动。

调查表法是利用统计图表收集数

据并对数据进行粗略整理和分析

的一种工具，又叫检查表、核对表、

统计分析表。其格式多种多样，常

用的调查表有采购质量分析调查

表、不合格品项目调查表、操作检

查表、缺陷位置调查表、不良原因

调查表和矩阵调查表等等。

因果图是表示质量特性波动与其

潜在原因关系的一种图表，又称特

性要因图、树枝图、鱼刺图

抽样检验指从质量为N的一批产

品中随机抽取其中的一部分单位

产品组成样本，然后对样本中的所

有单位产品按产品质量特性逐个

进行检验，根据样本的检验结果判

断产品批合格与否的过程。

抽样方案分类：

（1）按产品质量特性分类

①计数抽样方案：单位产品质量特

性值为计点值（缺陷数）或计件值

（不合格品数）的抽样方案。

②计量抽样方案：单位产品的质量

特性值为计量值（强度、尺寸等）

的抽样方案。

（2）按抽样方案的制订原理分类

①标准型抽样方案：该方案是为保

护生产方利益，同时保护使用方利

益，预先限制生产方风险α的大小

而制定的抽样方案。

②挑选型抽样方案：该方案是对经

检验判为合格的批，只要替换样本

中的不合格品；而对于经检验判为

拒收的批，必须全检，并将所有不

合格品全部替换成合格品。

③调整型抽样方案：该类方案由一

组方案（正常方案、加严方案和放

宽方案）和一套转移规则组成，根

据过去的检验资料及时调整方案

的宽严。该类方案适用于连续批产

品。

（3）按抽样的程序分类

①一次抽样方案：仅需从批中抽取

一个大小为n样本，便可判断该批

接受与否。

②二次抽样方案：抽样可能要进行

两次，对第一个样本检验后，可能

有三种结果：接受、拒收，继续抽

样。若得出“继续抽样”的结论，

则抽取第二个样本进行检验，最终

做出接受还是拒收的判断。

③多次抽样方案：该方案是可能需

要抽取两个以上具有同等大小样

本，最终才能对批做出接受与否的

判定。是否需要第i次抽样要根据

前次（i-1次）抽样结果而定。

］直方图法是把数据的离散状态分

布用竖条在图表上标出，以帮助人

们根据显示出的图样变化，在缩小

的范围内寻找出现问题的区域，从

中得知数据平均水平偏差并判断

总体质量分布情况。

］质量功能展开（QFD）是把顾客

或市场的要求转化为设计要求、零

部件特性、工艺要求、生产要求的

多层次演绎分析方法，它体现了以

市场为导向，以顾客要求为产品开

发唯一依据的指导思想。

现今，很多企业开始减少对纯粹的

效率标准（例如当前这批采购的成

本）方面的重视而更关注效果标准

（反映采购的战略贡献），为什么

会出现这种情况？

采购绩效就是指采购工作质量的

好坏，具体说来就是指从数量和质

量上来评估采购的职能部门和那

里的工作人员达到规定目标和具

体目标的程度。

数量上的评估主要集中在采购效

率上。质量上的评估是依据采购方

对供应商关系改善的贡献、合作伙

伴组织资源的能力、内部客户满意

程度等来进行印象评估，这种采购

方法应用于采购工作作为策略性

业务功能的场合，问题的核心就是

采购的效果（有效性）。

它更注重结果的有效性，所以很多

企业开始减少对纯粹的效率标准

方面的重视而关注效果标准。

采购绩效评估是对采购工作进行

全面系统地评价、对比从而判定采

购整体水平的做法。

试论述采购绩效评估工作的原则

和作用。

采购绩效的评估工作要遵循的几

个主要原则：

（1）选择适当的衡量指标，绩效

指标的目标值要科学合理。

一套完整的采购绩效评估体系是

作好采购绩效评估工作的必要保

证。采购绩效评估指标的设定要同

企业的总体采购水平相适应，绩效

指标的选择要明确、尽量量化，要

能得到自己、顾客及相关人员的认

同，要现实可行。

（2）评估工作的持续与长期化。

评估必须持续不断而且长期进行，

它是整个采购工作的一部分，是与

采购流程中的个性工作同步进行

的。当采购人员知道了评估绩效是

一项长期的工作，就自然能够致力

于绩效的提升，而不搞投机行为。

（3）评估工作要有全局意识。

采购绩效的评估工作不仅仅涉及

到采购工作，还要结合整个企业的

目标进行，主管负责人必须具备全

局意识。

采购绩效的评估有如下作用：

（1）确保采购目标的实现。

采购绩效考核是有效控制采购过

程，使采购工作依计划、有目标地

进行的基础。各个企业采购目标各

有不同，因此，各个企业需要针对

采购单位所追求的主要目标加以

评估，并督促目标的实现。

（2）提供改进绩效的依据。

企业实行的绩效评估制度，可以提

供客观的标准来衡量采购目标是

否达成，也可以确定采购部门目前

的工作绩效如何。正确的绩效评

估，有助于指出采购作业的缺陷所

在，从而据以拟定改善措施，起到

惩前毖后的作用。只有持续不断地

做好改进工作，才能从根本上提高

企业的采购能力。

（3）作为个人或部门奖惩的参考，

提高个人和部门的积极性。

有效而且公平的绩效评估制度，可

以使采购人员的努力成果获得适

当的回馈和认定。采购人员通过绩

效评估可以与业务人员或财务人

员一样，对公司的利润贡献有客观

的衡量尺度，成为优秀的工作伙

伴，对采购人员士气的提升大有帮

助。同时根据绩效评估的结果，可以针对现有采购人员的工作能力缺陷，拟订改进计划，例如安排参加专业性的教育训练。

（4）促进部门关系。

采购部门的绩效，受其他部门配合程度的影响非常大。因此，采购部门的职责是否明确；表单、流程是否简单、合理；付款条件及交货方式是否符合公司管理规章制度；各部门之间的目标是否一致等都可以通过绩效评估予以判定，从而发现问题，及时改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。

采购绩效的评估有如下作用：（1）确保采购目标的实现。

（2）提供改进绩效的依据。

（3）作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性。

（4）促进部门关系。

采购绩效评估的原则：

（1）要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理。（2）评估工作的持续与长期化。（3）评估工作要有全局意识。

采购绩效的评估工作是一项系统工作，需要各个方面的人员来参与，主要包括：

（1）采购部门主管。

（2）会计部门或财务部门。

（3）生产与工程部门。

（4）供应商。

（5）外界专家或管理顾问。

采购绩效评估分类：

（1）定性和定量评估。

（2）总体评估和具体评估。

（3）外部评估和内部评估。

（4）个人评估和职能部门评估。（5）定期评估和不定期评估。

采购绩效评估的标准：

（1）历史绩效标准。

（2）预算标准

①固定标准；

②挑战标准；

③可实现标准。

（3）行业平均标准。

（4）目标绩效标准。

行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、职责以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进

行比较，以辨别彼此在采购工作成

就上的优劣。数据资料既可以使用

个别公司的相关采购结果，也可以

应用整个行业绩效的平均标准。

历史绩效标准：选择公司历史绩效

作为评估目前绩效的基础，是相当

正确、有效的做法。但是只有当公

司的采购部门，无论是组织、职责

或人员等，均没有重大变动的情况

下，才适合使用此项标准。由于现

在公司的发展变化都比较快，历史

绩效标准往往要经过适当调整后

才可以更好地被应用。

目标绩效标准：预算或标准绩效是

代表在现况下“应该”可以达成的

工作绩效；而目标绩效则是在现况

下，非经过一番特别的努力，否则

无法完成的较高境界。

价格和成本绩效衡量表现了采购

的有效程度，最普遍的衡量指标包

括实际价格和标准成本的差额、实

际价格与过去移动平均价格的差

额、使用时价格与采购时价格的差

额、当期采购价格与基期采购价格

之比。

时间绩效指标主要用以衡量采购

人员处理订单的效率，及对于供应

商交货时间的控制。延迟交货固然

可能形成缺货现象，但是提早交货

也可能导致买方负担不必要的存

货成本或提前付款的利息费用。

效率绩效指标：品质、数量、时间

及价格绩效指标，主要是衡量采购

人员的工作效果的，衡量采购人员

能力采用采购效率指标。

物流绩效指标：（1）库存；（2）运

输；（3）客户订单履行。

］供应商的绩效指标主要有以下几

种：（1）供应商数量；（2）供应商

质量；（3）供应商关系；（4）准时

交货比例；（5）进货残缺和退货次

数。

标杆管理的过程本质是建立绩效

目标和行动，可分为计划、分析、

整合、实施、成熟五个阶段。

标杆管理实施各阶段的特点：

（1）计划阶段：决定哪种产品、

流程或部门要实施标杆管理；识别

标杆管理目标；识别需要的数据和

信息资源。

（2）分析阶段：确定为何标杆目

标企业会成功；确定如何引入标杆

企业的最好方法；识别未来的趋势

和绩效水平。

（3）整合阶段：和公司重要成员

沟通对标杆企业的发现；根据对标

杆管理的分析结果制定运营目标

和部门目标。

（4）实施阶段：在实施计划形成

的过程中，确定负责实施计划的人

员；建立时间计划，观察并且及时

更正目标和计划；建立标杆管理沟

通系统。

（5）成熟阶段：在企业所有层次

中继续使用标杆管理；在标杆管理

过程中不断提高绩效水平。

从管理角度提升采购绩效主要有

以下几方面：

（1）在企业内建立合适的采购队

伍（团队），提供必要的资源。

（2）选聘合格人员担当采购人员，

给予必要的培训。

（3）给采购部门及采购人员设立

有挑战性但又可行的工作目标。

（4）对表现突出的采购人员给予

物质及精神上的奖励。