经销商如何与商超PK

经销商如何与商超PK？

-------------------------------------------------------------------------------- 日期：2008-6-10 9:50:04 来源: 作者：进入论坛

超市近几年的迅速崛起并很快成为主流渠道大家有目共睹，以致很多快消品针对超市渠道专门设立KA经理专业化运作，足可见超市的重要性。但正由于超市的强势地位使得经销商在与他们的合作中常常处于被动状态，那么经销商该如何与超市进行合作谈判呢？袁野、李相虎、崔德乾等几位营销专家为您出谋划策……

在谈判中占得先机

做终端找死，不做终端等死。当你无法改变时，惟一能做的，就是去承受，就是去适应，变被动与主动。供应商与商超卖场之间存在着密不可分的关系，既是联合也是对抗。消费品企业、供应商要想获取最大利润，减少卖场的进场费用，加强与商超之间的沟通和交流，与商超进行有效的谈判则是必不可少的一个过程。

那么，供应商怎样才能在与商超的谈判中占得先机，赢得主动权呢？

首先是对终端有着深入的了解，摸清对方的实力和底细。正所谓知己知彼，百战不殆。在与商超进行谈判之前，我们就应该利用各种渠道尽可能详细的搜集对手的信息资料。从商超本身的营运模式，规模特色到负责谈判的重要人物、经理主管等等，都是我们搜集的对象。资料信息越是详尽，在谈判中占得主动权的几率也就会越大。

其次，在谈判前的准备阶段，我们自身的材料整理也要作到充分充实。越是正规的大卖场，越注重供应商的资历和品牌的实力。基于这样的现实，供应商一定要将自己最为实力，最为有优势的一面展现出来。事实永远胜于雄辩，实力永远都为你的成功佐证和砝码。

第三，供应商在做谈判准备时，不仅要对商超和自身进行一系列的准备，同时也要对周边一些相关因素进行有效的了解。对于商超所在地区的经济环境、商圈、消费特点等都要有相关熟悉的认识，以此增加谈判的砝码。

第四，准备工作要做到位。对于大品牌和熟悉的供应商，商超一般都会主动的与之搞好关系，而对于刚进入市场或较为生疏的供应商，商超往往想在心理上占据上风，所以往往会让商场的新任职或底层业务人员与之进行谈判。所以我们应该更好的弄清对方谈判人员的资历以及在谈判过程中的心里矩阵。

第五，谈判过程中，要想达到预期效果，必须有一开始就从心理上处于上风的优势有力状态。

（袁野）

跨越超市的门槛有窍门

许多经销商都有这样的体会：“不进超市是等死，进了超市是找死”。因为超市店大、环境好、人气旺、购买力强、厂家、供应商竞争激烈，所以会出现“店大欺人”门槛高，各种收费名目多，各种规矩复杂。

一、厂家和供应商面临的主要问题：

1、超市有账期，一般在30天以上；

2、超市要求返利较高，一般为9%至14%;

3、卖场要考核商品毛利、营业额、营业外收入（各项促销费）、库存周转期等指标，经销商负担较大；

4、收货速度慢，送货成本高；

5、卖场经常做折扣促销活动，要厂家、商家承担；

6、退货情况比较严重。

二、对应策略及分析

1、首先要区分清楚哪些是必须承担的费用，哪些是可选择的费用

1）必须支付的费用：进场费，店庆费和佣金，必须支付，只是有多有少而已；

2）可选用的费用：新品费、物损费、堆头费、开业赞助费、DM费、节庆费、促销费等都是可选项，根据自己的情况选择。

2、争取结款优先

交纳一定的促销费用商品在获得优势位置后，供应商就要与采购进行结款优先的谈判，以保证商品和货款的正常周转。当供应商给与卖场很多特价商品的时候，供应商就可以要求卖场在该商品上给予结款的支持。

3、多种价格策略

1）在了解卖场的费用水平后，可变更对卖场的报价资料。

2）供销商要有现金结款价格、帐期价格、代销价格等，根据卖场所需费用给予价格。

3）卖场采购会在费用与商品进价上做一个选择，是短期利益还是长时期的利益。

4、退换货或者残缺商品

问题：连锁店由于店面多，陈列总量大，尤其是配送中心的方式，产生的残损商品较多。

对策：

1）供应商可向终端店说明退换货的金额或者期限。

2）供应商可以给与终端店多少比例的残损率，以补贴终端店的损失。

5、确定各店配送比例

问题：连锁店由于总部配送，往往会有配送期过长或者配送量不合适的现象发生。

对策：了解各分店的销售情况，与采购协商各分店的配送比例，并督促商品及时上架销售。

6、超级终端的应对策略

在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则。要明确自己的需求，权衡利弊，对于对方的要求，不应一味承担，要死守底线。一般来说，在开发终端之前，要先进行调查摸底，以避免"挨宰"；尽量做好外围市场，样板市场的力量不可忽视。

7、面对入场费，我们该做什么？

“入场费”收取原因、方式分类：

1）推举入场型：因为产品没有名气，原有很多产品，无意销售。总之不想要。

2）顺手牵羊型：对产品有兴趣，但是可进可不进，顺便加上入场费。

3）邯郸学步型：没有收过入场费，学别人。

4）店大欺客型：生意很好，众多品牌抢夺的卖场，待价而沽，收取费用；

5）骗人钱财型：关门在即，利用各种手段骗取钱财。

对策：农村包围城市，对要收入场费的酒店、卖场，我们先不理会。

（李相虎）

用增值服务搞定商超

有一个直接经常要面对终端的特殊群体，他们的名字就叫经销商。

在“后终端时代”，经销商如何变轨？靠什么去颠覆商场、超市等终端的霸权？

答案只有一个，就是增加自己的服务力。也就是增加服务的附加值。

现在，从全国范围来说，经销商与零售商合作遇到很多问题，行业不同但问题是有共性的。第一个问题是费用越来越高，越来越不合理。第二个问题，有的时候不按时付款。

其实，市场经济的规律向来是：不是店大欺客，就是客大欺店。

笔者认为，要解决这两个问题，经销商首先要提高自己的思考力与判断力。其次是增加你的服务附加值。

我们站在零售企业的角度来看“供应商管理”这一块。目前，零售企业逐步地在认识到供应商管理的重要性。以前在这些企业的意识里面，说这个供应商的费用收取是多少、那个收取是多少。但是现在关心的越来越细致，比如说你人员的配合能力、你的产出效益能力、你人员配送的到达率等等是非常细致的考核工作。

你在跟商超打交道的时候核心是什么？核心是一个词，叫做“客户需求管理”，就是说零售商的需求是什么？其实，商超无怪乎有以下四个方面的需求。

第一是利益需求。这是最重要的。

第二个方面就是流程需求，你跟他怎么对接。

第三个需求就是零售商的知识信息需求。如果你能够辅导他，他跟你的亲密度就可以增加。

第四个方面还有一个情感需求。

那么，这四个方面的需求你怎么满足他？所以你要有思考力。

比如针对第一个问题是费用越来越高，越来越不合理。你就思考，到底他需要什么东西？也就是分析每一个超市和卖场，他的需求是什么，背后的目的是什么。沃尔玛和家乐福的操作模式是不一样，沃尔玛要求的是销售毛利，在销售商品的时候就赚钱。家乐福的模式不是，他是在通路里面赚钱，就是他收额外的费用维持他正常的毛利。

所以，分析每个商超的状况，他真正的需求和意图是什么，再根据这些去调整自己的策略。比如，商超看你最近销售很差，就会和你要求很多的费用以保证他的利益，这时你就要考虑是增加能赢利的新品来弥补自己的高费用，还是增加促销以保证商超的销售额。只有了解商超真正的需求和意图，你才能从容应对。

第二个问题，很多经销商都说商超结算比较难。那么你有没有提供一个增值的服务项目，比如商品品类管理。商品品类管理本来是零售商自己要做的功课，但是零售商没有做，而是宝洁设计的一个帮助零售商的工具。

如果你懂得商品品类管理，你自己就可以提前分析，自己供应的品牌哪些品项好卖，哪些不好卖，不好卖的我提前淘汰它。其实，商超最希望跟这样的经销商合作。你把商品往商超一放就不在过问，如果销售不好，影响商超的业绩，他压你的款也不怕得罪你———因为你对他的贡献太小。反之，你对他的贡献很大，他就不敢随便压你的款