联想收购IBM

一场风险与收益并存的豪赌

——联想收购IBM全球个人电脑业务案例分析

PPT思路：1.正文之前先进行简单的案例背景了解。

2.正文分为四个模块

1)收购目的：这一部分分别从联想和IBM两个维度进行阐述。

2)收购方式：价格确定和资金来源。

3)尽职调查：调查过程和调查结果。

4)并购后的整合：整合后面临诸多风险，面对这些风险所采取的人

才整合、客户整合、品牌整合的措施阐述。

1.案例介绍：

2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。

一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。

“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。

2.1收购目的

联想：联想的发展轨迹同IBM 有些相似之处，同样是以PC 制造起家，在20世

纪90年代，联想在中国PC 市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等P C 国际厂商的进入使得联想的PC 业务盛极而衰，风光不再，如今20% 的国内市场占有率已近极致，同IBM一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。

联想也曾尝试过在PC 以外另觅天地，2002 年12 月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界IT 业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归P C业务。

对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将P C 行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在P C 业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM PC 业务之前，联想只有大约3% 的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购IBM 之机，首先可以借助I B M 的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM 的研发和技术优势；

再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。

IBM：1981年，是IBM 开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔

和惠普的崛起，IBM 电脑PC 销售额不断下滑，连年亏损，在1998 年PC 部门的亏损额就已达到了9.92 亿美元。以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。

而对于IBM 的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC 业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的IT 咨询服务部门的举措上就可清晰看出IBM 正从一个传统意义上的PC 制造销售厂家向高端IT 咨询服务提供商蝶变的轨迹。

所以，卖掉PC业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是IBM 蓄谋已久的。刚好碰上了多元未果、重拾PC业务的联想。

2.2收购方式：

2.2.1价格确定

联想收购IBM PC的价格为12.5亿美元。这个价格是根据多项因素制定的，这些因素包括该项业务对新联想的收入贡献，收购资产的范围和质量、增长前景、盈利潜力、与联想产生协同效益的潜力、承担责任的范围和质量、与IBM已订立的商业协议的条款等等，最主要的IBM PC本身的价值。

IBM PC 的价值=收益*资本化率

选取未来数年IBM PC的预期收益的平均值作为计算用的资本化率；选取联想的市盈率作为计算的资本化率。联想的股价目前为2.5港元至直至制2.7港元，过去数年的每股净收益EPS的平均植句均句平均值为0.14港元，联想的市盈率为17.8至19.3，取为18，即资本化率为180。

根据联想的预测，IBM PC业务可在两个季度内带来一亿美元的经营盈利，并在2007年前实现每年节省2亿的目标，即这项收购未计商誉摊销前每年经营利润5亿。如果联想未来8年进行19亿美元的商誉摊销，每年仍可从中获得2。5亿的经营利润和最高可达2亿的纯利。

IBM PC的价值=2*18=36亿美元，由以上计算结果可以看出，通过收益分析

法评估出IBM PC的价值为36亿美元，即相当于2倍的交易代价。因此看来，联

想IBM PC的收购代价是属于便宜的。联想IM PC 的股票收购价格确定为2。675港元/股，即联想在公布收购交易前最后一个交易日的收市价。这个价格是

综合了股票各个时期价格走势确定的，是合适的。

2.2.1资金来源

联想并购案中的并购融资安排:

1、收购金额。中国联想集团收购美国IBM公司PC业务的收购金额:实际交易

价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。

2、并购融资及支付工具除了联想集团1.5亿美元的自有资金外，还从国际金融市场获得融资，其中:

（1）银团贷款。联想集团获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM个人计算机业务。

（2）过桥贷款。联想集团获得全球著名投资银行高盛公司的过桥资款5亿美元。

（3）联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC 业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。根据投资协议，联想集团将向德克萨斯太平洋集团投资、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共2，730，000股非上市A类累积可换股优先股(“优先股”)，每股发行价为1，000港元，以及可用作认购237，417，474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金代价达 3.5亿美元，其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、General Atlantic投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元。

股权变动联想通过支付现金、联想股份和承担债务获取IBM的PC业务的资产。

根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元的现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。

2.3尽职调查

2.3.1调查过程

从2003年12月起，联想开始着手对IBM收购的尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。

2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的谈判。

2.3.2调查结果

收购IBM是可行的，符合联想的长期战略发展规划，最后以17.5亿美元收购，价格也是合理的。

在机遇的另一面是挑战和风险，联想将面对由文化差异带来的整合风险，还有并购产生的股权转移和债务。

2.4收购后的整合

2.4.1人才整合

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:

1、在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。

2、为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。

3、对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。

4、联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.4.2客户整合

联想客户流失风险来源有

1、IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。

2、联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。

并采取了相应措施:

（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。

（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。

（3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低

（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求,

（5）同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

2.4.3品牌整合

品牌风险：联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er

的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于： 1、联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设。

2、IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:

（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。

（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

企业合并案例分析

企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并

获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联

联想收购ibm商务谈判案例分析

联想收购ibm商务谈判案例分析 篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析 IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析 lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。 童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同

时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365 已经不复存在了。2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。 对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。 近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自

联想收购ibm案例分析汇总

联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性

联想并购IBM案例分析

联想并购IBM案例分析 J11021334 刘灯辉 摘要： 随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。 并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。 关键词：企业并购、联想、IBM、整合 无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。 企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。 然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

联想收购IBM案例分析

联想收购IBM PC案例分析报告 一、案例介绍： 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。 “这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。 二、并购双方的背景 （一）IBM公司背景： IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。 1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工 2、财务表现 2003财年收入为96亿美元 2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长 3、市场地位 根据IDC调查报告： 商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%) 商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%) 商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%) 在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。自2000年以来，在中国市场的商用笔记本收入持续高居首位。成为中国发展最快的PC商，商用PC出货量同比增长45%。商用PC出货量世界第三位(同比增长19%；整个行业增长16%)；面向大企业的商用PC出货量世界第三位(同比增长

联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

案例1联想收购IBMPC业务

案例一联想收购 IBM PC 业务 一、并购相关方面介绍 （一）并购双方介绍 (1) 联想集团 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。 总部位于中国北京。 在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。 在北京、深圳和上海设有研发中心。 在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。 员工总数：10 000。 (2) IBM的PC 事业部 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。 总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。 约 9 500名员工。 （二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容 收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。 收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。 收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规

模约 120亿进入世界 500强企业。 IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。 公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。 二、并购背景与动因 （一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因 在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。第三步是进入世界 500强之内。 2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。 但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。 与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，

联想并购IBM案例分析

联想收购IBM案例分析 案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 一、收购动因 对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个： 1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。实际上，IBM公司多年来一直在撤退。在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。2002年，公司外包了大量的PC制造业务。并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。 2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM 的核心业务。同时，PC业务一直在亏损，2004年税前亏损0.1亿美元，毛利率为-0.1%，2003年税前亏损3.49亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。盈利始终是上市公司的目标，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。 3、IBM正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。在这样的趋势下，剥离PC业务后，IBM将战略重点放在更高价值的领域，IBM将直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。 联想收购IBM的动机分析：和其发展战略有关。概括起来，那就是扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。 2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。虽说是险棋，但也是很高明之举。试想一下，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场

联想CRM案例分析

联想公司的客户关系管理（CRM）

目录 1.联想公司概况 (1) 1.1.联想的历史 (1) 1.2.联想在世界 (2) 2.联想公司的SWOT分析 (2) 2.1.优势（strengths） (2) 2.2.劣势（weakness） (2) 2.3.机遇（opportunities） (3) 2.4.威胁（threats） (3) 3.实施CRM的必要性 (3) 4.联想CRM的实施情况 (4) 4.1.联想的Call Center (4) 4.2.牵手Siebel (5) 4.3.项目业务工作模式 (7) 4.4.有关业务客户的界定范围 (8) 4.5.多管齐下，力擒商机 (8) 4.6.联想公共关系的发展 (9) 5.结论 (10)

摘要 摘要 世事迁移，瞬息万变。计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。 联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。 1.联想公司概况 1.1.联想的历史 1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在

联想收购IBMPC部门案例分析

联想收购IBM PC部门案 例分析

案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负载转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM 全球PC业务，将组建起全球第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑出货量将达1190万台。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远影响。 一、收购时企业背景 联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年,一直是中国PC 市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩,其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”,仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的,联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强,在“做大”思路的驱使下,联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起,联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置,还同时进军互联网、手机、IT三大领域,力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网,最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm 365门户网站,可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在fm 365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AO L公司成立互联网合资公司,可公司后来没有运行任何业务,最终联想只能撤资。2002年联想转攻转型IT服务,但从中几乎没有获得利润。 IBM 是全球个人电脑及笔记本电脑的创始人，现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。IBM 的个人电脑业务出售前己累计亏损了三年半，亏损额累计达10亿美元销售额占其总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。BM-PC业务连年亏损,使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元二、收购过程 联想集团和IBM这两家企业实际上是各取所需,所以收购过程较为顺利。当

联想并购IBM-PC业务案例分析

联想并购IBM PC业务案例分析 铺垫： 一、投资 投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。 二、并购与跨国并购 企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。 图1 跨国并购结构图 跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。

案例分析： 一、并购背景 （一）并购双方简介 联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。 IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。 （二）联想并购IBM PC 案例描述 2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。 同时联想集团宣布了高层变更调整。IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使联想的产品在全球 PC市场上具有了最广泛的品牌认知。这次联想的收购行为，是中国IT行业在海外投资最大的一场，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商。 二、并购目的 在央视财经《高朋满座》论坛上，联想控股有限公司总裁柳传志在论坛上说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。 联想并购IBM PC业务的目的是： （一）国际化战略的需要：随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。 （二）回归PC业务战略的需要：曾经，作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想CEO杨元庆提出了多元化的发展战略。但是实施过程中受阻，联想做出了回归PC主业、进行战略收缩、剥离ＩＴ服务的决定，将商标更改为“Lenovo”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。 三、并购方案 （一）并购前评估： 2003年底，联想集团开始进行细致的调查评估并购的可能性，聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解IBM的PV业务和整合的可能，冯清高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。

2004年联想并购IBM案例分析

2004年联想并购IBM案例分析第三组组员：张明李璐孙兰 2004年联想并购IBM

案例介绍： 2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。 一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。 “这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。 一并购背景： IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。 联想集团：其全球员工总数为19000多名。并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。 从上世纪九十年代开始，IBM就进行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM 新的利润增长点。鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。 在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，这是联想以及很多中国企业所面临的困境。联想在创新方面乏善可陈，该公司此前的主要战略就是跟随行业标准的制定者——芯片巨头英特尔以及软件霸主微软。联想开始面向收入较低的中国农村地区销售采用AMD处理器的低价电脑。在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言缩短库存周期至关重要。此外，联想的领导者在国际经验方面仍然有一定欠缺。目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。 二并购动机 1981年，是IBM 开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM 电脑PC 销售额不断下滑，连年亏损，在1998 年PC 部门的亏损额就已达到了9.92 亿美元。以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。 而对于IBM 的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC 业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的IT 咨询服务部门的举措上就可清晰看出IBM 正从一个传统意义上的PC 制造销售厂家向高端IT 咨询服务提

联想并购IBM案例分析(作业)

联想收购IBM案例分析 （20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 一、收购动因 对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个： 1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。实际上，IBM公司多年来一直在撤退。在1999年，IBM公司停止在零售商店中

销售电脑。2002年，公司外包了大量的PC制造业务。并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。 2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。同时，PC业务一直在亏损，2004年税前亏损0.1亿美元，毛利率为-0.1%，2003年税前亏损3.49亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。盈利始终是上市公司的目标，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。 3、IBM正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变

联想收购IBM-pc业务的融资战略分析

工商学院 2017-2018学年第2学期《财务战略》期末课程考核论文学院：管理学院 专业：财务管理年级：2015级 ：邢崇阳学号：15108027 题目：联想收购IBM pc业务的融资战略分析 2018年7月10 日

联想并购IBM pc业务的融资战略分析 摘要：资金的筹措一直是一个企业的首要问题，企业在拥有足够的资金的基础上，才能够开展生产经营活动，保证项目的正常运作和企业的健康发展。在资金筹措方面，融资战略是为了适应未来环境和企业战略的要求，对企业资金筹措所持的一种长期和系统的构想。在融资战略里我们常常需要思考从哪里融资、什么时候融资、用何种方式融资、需要融多少资、融资的成本又是多少等等问题。融资的规划工作因为融资类型的不同而有所不同，基本可分为项目融资和企业融资两类。本文通过对联想在并购IBM pc业务的项目融资战略的分析，来了解在并购融资战略中的部分问题，浅显的提出一些建议。 关键词：联想；并购；融资战略；并购融资 一、案例简介 （一）联想公司概况 （1）公司简介 联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。 现在的联想已然是全球电脑市场的领导企业，其从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 （2）成长历程 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC （Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。 （二）IBM公司概况 （1）公司简介

联想收购IBM全球PC业务案例分析

联想收购IBM全球PC业务案例分析 专业:国贸 班级:二班 学号:100508226 姓名:夏艳军

摘要： 2009-2012年，联想用不到四年的时间，销售额从2009年166亿美元上升至300亿美元，净利润股比增长74%，个人电脑出货量成为全球第一。2012年福布斯首次推出中国顶尖企业榜，联想控股名列第一。2005年5月1日，联想于当日下午3点正式宣布完成了收购IBM全球PC业务。在经历了几年困境之后，迎来了大发展。现在的巨大成功，与几年前联想蛇吞象收购IBM全球PC业务有着紧密的联系。 关键词：跨国并购联想 IBM全球PC业务

一、绪论 2009 年联想收购美国公司Switchbox。2011年联想与NEC建立合资公司挺进日本。2011年联想收购德国Medion。2012年9月7日，联想集团宣布收购巴西CCE公司。这一连串的收购，都始于2005收购IBM全球PC业务。下面将对联想收购IBM全球PC业务的背景、动因、并购类型、整合、启示分别论述。 二、背景 （一）计算机制造附加值低。 个人计算机产业的全球价值链可划分为：原材料生产与供应；芯片、零配件生产；外设、整机生产与组装；品牌与设计；个人计算机软件及营销服务五个主要环节。其中零配件分为一般元件和核心元件两大类，外设和整机又分成中低档产品和高档产品两大类。个人计算机产业的“微笑曲线”如下： 个人计算机“微笑曲线” 在“微笑曲线"的左侧，也就是整个计算机产业的上游，由美国、日本、我国台湾和韩国的少数大型厂商控制着计算机各个关键部件的研发与生产，包括中央处理器(CPU)、动态存储器(DRAM)、液晶显示器(LCD)和系统软件等，是按产品线划分的全球性竞争。这些关键部件的开发和生产需要极高的科技水平和巨额的投资。同时正是由于这些领域在技术和投资上的极高要求阻碍了其它厂商的进入，因而形成少数厂商的垄断，从而避免了利润的平均化而维持着极高的附加值。在“微笑曲线”的这一部分，垄断厂商之间竞争的关键是技术、制造能力、生产规模和产业标准等，厂商的目标是瓜分全球市场。