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大型复杂工程管理的方法论和方法_综合集成管理_以苏通大桥为例

大型复杂工程管理的方法论和方法_综合集成管理_以苏通大桥为例
大型复杂工程管理的方法论和方法_综合集成管理_以苏通大桥为例

1大型工程的系统复杂性

工程是人类为了实现某一特定的目的,依据一定的科

学技术原理与自然规律,通过有序地整合资源,以造物为核心的活动。大型复杂工程一般是指工程规模宏大、结构关联紧密、技术要求高、施工难度大、知识涉及面广、参建单位多、建设环境复杂,对社会发展具有重大持续性影响的一类工程。

复杂工程或工程是“复杂的”除包含诸如工程规模、技术、投资等工程直观“复杂性”,更需要我们从系统与环境的视角认识大型工程的复杂性,例如:①这类工程的开放性更强、与环境的关联性更紧密;②对这类工程的规划与论证,要从更广的工程、经济与社会的关联进行综合评估;

③这类工程的建设主体一般由多个群体组成;④工程目标

具有多元性,即使工程直接目标,如质量、安全、成本、进度等也彼此约束和冲突;⑤工程设计和施工方案的比对和遴选,一般已不再存在“绝对最优解”,每个方案一般只能是“非劣解”;⑥工程建设主体在整合资源过程中,一般会缺乏相应的知识与经验,缺乏必要的工程控制能力和驾驭能力;⑦工程建设过程中存在着复杂的组织行为;(8)工程建设过程中存在着系统演化及路径依赖。

以上关于工程在系统层面上的复杂性给工程管理带来了一系列难题,并且呈现出问题的层次性,一般来说,越往上面临的问题越复杂,如图1所示

图1

大型复杂工程问题的层次性

2复杂性管理的方法论和方法

传统管理学思维和范式把管理对象看成是确定性的、

有序稳定的和可预测的,它是从构成论意义上而非生成论意义上来考察现实世界[1]。随着复杂理论研究的不断深入和人们认识世界和改造世界的边界不断扩大,传统的管理方法遇到了挑战。控制论及管理科学专家比尔说:旧世界的特点是管理事务,新世界的特点需要处理复杂性[2]。著名管理学家威廉·哈拉尔也指出:复杂性的增加将需要做出变革,因为人们不可能通过自上而下的中心控制体制对复杂的环境加以控制[3]。因此需要把复杂性引入管理,即“复杂性管理”,它包含2层含义,一个是被管理的对象是个复杂系统,另外一个是要运用复杂系统的相关理论来进行管理[4]。

大约在上个世纪70年代,我国科学家钱学森提出了在研究和处理复杂系统时,应该把还原论方法和整体论方

大型复杂工程管理的方法论和方法:综合集成管理

———以苏通大桥为例

盛昭瀚1,游庆仲2,李

迁1

(1.南京大学工程管理学院,江苏南京210093;2.苏通大桥建设指挥部,江苏南通226010)

要:通过对大型工程系统复杂性的分析,根据复杂性管理思维,探索关于大型复杂工程的具有中国情

景的综合集成管理的方法论与方法。综合集成管理的基础是复杂系统理论,方法论是综合集成,其本质是通过构建一个新的复杂系统来驾驭复杂被管理工程系统,关键是主体的选择、接口的构建、能力的涌现和过程的综合控制。并以苏通大桥为例,分析了工程综合集成管理的主体、内容和过程。关键词:复杂系统;综合集成;大型工程;工程管理;苏通大桥中图分类号:TU-021

文献标识码:A

文章编号:1001-7348(2008)10-0193-05

收稿日期:2008-07-24

基金项目:国家科技计划重点项目(2006BAG04B06);国家自然科学基金项目(70571034)

作者简介:盛昭瀚(1944~),男,江苏镇江人,南京大学工程管理学院院长、教授、博士生导师,研究方向为社会经济系统分析、工程管理;

游庆仲(1957~),男,江苏人,硕士,苏通大桥建设指挥部现场总指挥,江苏省交通厅厅长、教授、高级工程师,研究方向为交通工程与工程管理;李迁(1978~),男,安徽巢湖人,南京大学工程管理学院博士研究生,研究方向为系统科学和工程管理。

第25卷%第10期

2008年10月科技进步与对策

Science&TechnologyProgressandPolicy

Vol.25No.10%Oct.2008

科技进步与对策2008年

法结合起来,形成所谓系统论方法[5]。20世纪80年代末至90年代初,钱学森又先后提出了“从定性到定量综合集成方法”,以及它的相应的实践形式“从定性到定量综合集成研讨厅体系”,其基本思想是在分析、组织和管理复杂系统时,需要从系统层面上研究和解决问题。为此,需要对不同领域、不同层次的信息和知识进行综合,需要采用人-机结合、以人为本的研究方法,需要综合专家的经验、知识和智慧,需要从定性到定性定量结合再到从定性到定量的综合集成等。

3综合集成管理的基本理论

3.1基本内涵

综合集成首先是一种方法论。方法论是指对给定领域进行探索的一般路径,是认识、分析和解决问题所规定的思路和原则[6]。它本身独立于解决问题的参与人,强调其客观性和独立性。我们将这种参与人称为主体,而将主体所活动的对象称为客体。从某种角度来看,管理是主体凭借一定的资源和方法来组织、协调客体的过程。因此,综合集成要从方法论转换到管理方法则需要基于对主、客体的分析来抽象出基本假设、原则和过程等。

综合集成的实质是通过集成同质和异质资源,涌现新的处理复杂系统的能力。因此,从系统角度来看,综合集成管理就是主体针对被管理的复杂对象,按照一定的规则来认知对象,设计和构造管理资源之间的接口,通过系统的同构和异构集成,形成在时间上、空间上和功能上新的有序系统。

由此可见,综合集成管理的本质是构建一个新系统来驾驭被管理的复杂系统,如为了有效地解决基本的工程“物理”问题,必须建立有效的“事理”系统来管理,而要提高管理的效率,则必须以人为本,构造和谐的“人理”系统来协调“事理”系统,这也就是“物理-事理-人理”的集成[7]。另外,综合集成管理所建构的系统还受到主体能力、偏好和价值观等因素的影响,因此形态是丰富多样的。

综合集成管理存在4个关键要素:主体的选择,接口的构建、能力的涌现和过程的综合控制。综合集成管理需要一个有能力的主体来整合,因此主体能力的高低直接影响综合集成管理的水平和效果。综合集成管理主体确定主要有2种方式,其一是由超主体的指派,比如政府、行业主管部门指派的工程建设指挥部,作为工程建设管理的主体,另外一种则是通过契约和协议等方式而形成的主体,如工程建设过程的施工总承包商等。

主体在管理过程中,需要对同构和异构的管理资源进行集成,这就要建立良好的接口。接口是研究系统集成的关键[8],综合集成管理的接口可表现为多种类型,如契约、协议、机制、规章和研讨等,有效的接口可以减少和避免综合集成过程中的冲突,规范建构的管理结构。

能力涌现是综合集成管理的目的,它是驾驭复杂工程的关键。针对不同的工程建设,主体要设计诱导涌现能力的机制,如政府在大型工程技术创新过程中要履行引导、培育的责任,构建“官、产、学、研”的创新平台,引导和培育企业的创新能力。另外,在处理复杂工程问题时,还涉及到作为自主主体的众多工程建设参与者,由于一般情况下多元主体的运作和利益都存在冲突,因此综合集成管理在执行过程中必须确立综合控制的相关策略,如控制和自组织协调等。

3.2基本假设

综合集成管理要在大型工程管理中发挥作用,要解决3个问题,其一是复杂工程系统能被认识;其二是主体要具备管理复杂系统的能力;其三是要有具体有效的“抓手”。基于上述分析,综合集成管理必须具备以下3个基本假设。

(1)复杂系统的可辨识性。综合集成管理主体可以通过系统分解来认识复杂工程的关键要素,以及在系统整体层面上呈现出来的复杂性,因此需要主体运用还原论与系统论的结合,实现宏观-微观-宏观、实践-理论-实践的辩证统一。

(2)主体的自主学习性。管理主体通过学习扩大了认知边界,提高主体驾驭复杂系统的能力。当主体缺乏相应的能力时,则会通过学习来提高这种能力。主体的自主学习可以有多种方式,包括引进国外先进的技术和管理水平,以及通过群体交互的方式产生新能力。

(3)系统的“涌现”。“涌现”产生了系统的复杂性,同样“涌现”也能产生管理复杂系统的新能力。综合集成管理通过主体的群体交互、定性与定量相结合、人机相结合等“积木”组合来涌现新的知识与智慧,组合过程不是“线性”迭加,而是通过对管理资源的“非线性”迭加,形成新的管理能力。3.3基本原则

综合集成管理的一般过程包括输入、输出、处理和方法4个基本方面。综合集成管理的输入是主体根据工程建设的需要,整合相关的资源,如智力、资金、技术等;输出是驾驭被管理复杂工程建设的新能力;处理是主体构建平台、设计接口等;方法是用各种处理复杂问题的工具和手段。综合集成管理在处理复杂工程管理时,需要遵循以下相关的原则。

(1)综合集成管理的目标是构造新的系统。因为综合集成管理的主要对象是复杂系统,因此综合集成管理必然产生一个与被管理的复杂系统相匹配的复杂系统,并以此来驾驭被管理的复杂系统,具体地说,综合集成管理一般将构建如下的复杂系统体系:

①被管理系统的认识系统。该系统主要解决被管理系统的可分性和可辨识性。构建该认识系统是以被管理系统的“物理”背景为基础,对其客观存在的机理和机制进行研究和分析,如工程建设的环境分析、目标和功能分析、结构分析、可行性分析等。

②被管理系统的协调系统。该系统主要用于对被管理系统的组织协调,主要确定管理的目标、管理组织,包括流

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程和子系统之间的衔接与协调等

③被管理系统的操作系统。该系统主要用于对被管理系统的管理操作。操作系统主要侧重于解决复杂问题的工具、方法和技术,以及降低系统复杂性和协调多元自主主体冲突的机制。

(2)综合集成管理主体的主要任务是构建综合集成平台。综合集成管理主体行为的本质不是追求掌握更多的管理资源,而是构建涌现驾驭复杂性能力的平台。平台的实质可以理解为一种有效的管理组织、管理制度和机制的设计以及相应的管理方法的选择。

(3)综合集成管理过程是一个不断比对、逼近和收敛的过程。从认识论看,主体对工程复杂性的认识需要一个逐步由不知到知,由知之少到知之多,由知之局部到知之全局,由知之肤浅到知之深刻的过程。在此基础上,完成对被管理对象的分析、分解、协调与控制,这是一个认识-实践-再认识-再实践的迭代与逼近过程。

在比对、逼近与收敛过程中,综合集成可以逐步减少对被管理对象认识的模糊性和不确定性,增强对被管理对象的协调、控制、组织与驾驭能力,逐步实现对被管理对象多样性的统一、差异和冲突的协调、不同子系统的耦合、不同阶段的衔接、不同行为的和谐、不同形态的平滑以及在管理中大量存在的分布式、异构体及同步要素的综合。因此,可以认为,比对、逼近与收敛过程就是一个通过比较无序、比较非结构、比较模糊、比较优化的系统序列逼近一个在一定意义上有序、结构化、清晰和优化的系统过程。

(4)综合集成管理可通过“构件”来“涌现”管理复杂性的能力。综合集成管理需要基本的构件,综合集成管理的构件在较宏观层次上主要包括:①系统的分解和综合;②多目标的凝炼;③群体经验、知识的综合与共识的形成;④定性定量的综合集成方法;⑤人机结合、以人为本。

3.4基本过程

传统的管理是从构成论角度出发来分析系统,强调系统是存在的、相对静止的,而综合集成管理则是根据明确的目标,从生成论角度出发来建构新系统,如图2所示。

针对复杂的管理对象,综合集成管理主体首先建立认识系统,分析系统所处的环境和相关的可行性分析,在此基础上不断凝炼和综合系统的目标;其次,依据目标和系统中的复杂性,主体建立有效协调体系,包括制度设计和组织设计。综合集成管理组织包括综合集成活动中的关联方式和运行方式,它除了一般管理组织的特点外,还是一个有层次的“活”的系统,即存在多个自主主体,这种组织形式决定了在综合集成管理中,管理不能简单地视为只是执行功能的工具,主体间是否能相互协调和协作是综合集成管理目标最终能否实现的关键;最后,通过对复杂系统的系统分解和综合,综合集成管理主体和各“活”的自主主体建立有效的执行体系。由于被管理系统具有层次性、异质性等特征,因此执行体系的控制策略多采用多级和递阶控制、分散控制和集中控制相结合等模式。另外,针对系统的自组织行为,综合集成管理主体通过创新相关制度、建立相关文化等措施降低系统复杂性,并诱导自主主体行

为,协调主体运作。

图2综合集成管理的过程

4案例:苏通大桥工程建设的综合集成管理

4.1工程复杂性认识

苏通大桥是我国建桥史上建设标准最高、技术最复杂、科技含量最高的现代化特大型桥梁工程之一。苏通大桥主桥跨径1088m,是目前已建和在建的桥梁中最大跨径斜拉桥,它的建设不仅面临着气象条件差、水文条件复杂、基岩埋藏深等严峻的自然环境的挑战,还面临着最大主跨、最深基础、最高索塔和最长拉索所带来的技术挑战。苏通大桥工程建设不仅具有环境、技术上的“显性”工程复杂性,还具有开放的外部环境、多元自主主体、自组织及演化等“隐性”系统复杂性。

苏通大桥工程建设正值我国经济转型期间,市场因素日趋明显,但不健全的市场机制和不成熟的建设队伍给工程建设带来了采购、施工等一系列的难题,因此工程建设需要一种既能充分发挥市场优化资源配置的机制,又能发挥政府公权力的建设管理模式。在建设期间,苏通大桥工程建设涉及到科研、设计和施工等众多参建单位,但各自主体的任务和价值目标不同,因而产生了主体间的运作和利益冲突。而且,苏通大桥工程不仅仅是“物”的机械系统,而且是“人”与“物”工程组成的复合系统,其组成要素有人员、设备、原材料、工艺规范和管理程序等,这使得工程建设中某个偶然事件可能会在系统复杂性的作用下被放大,并涌现出许多基于复杂性的系统状态与行为,超出现场人员所掌握的程序化操作规定和以往经验,甚至超出设计人员的预料,因此工程建设管理需要管理主体具有更高的资源整合和协调控制能力。另外,工程建设“一次性”成功的要求使得建设单位在解决技术难题时更偏重于成熟的技术,但工程的一次性特征使得可直接使用的成熟方案很少,这就需要在工程建设中不仅要开展相关课题研究,而且需要跨行业、跨地区的集成技术,整合专家的经验、知识和智慧,即通过系统的“有序”来处

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科技进步与对策2008年

理系统中的“混沌”。4.2工程建设的综合集成管理

交通部和江苏省在总结江苏十多年交通建设经验的

基础上,采取了“省部协调领导、专家技术支持、公司筹措资金、指挥部建设管理”的政府主导和市场机制相结合的建设管理模式,既保证了政府对国家重点大型工程的领导,也使工程建设具有更好地利用市场机制、优化配置资源的能力。

苏通大桥建设管理模式指定了苏通大桥建设不同层面的管理主体,如图3所示。其中“指挥部建设管理”说明苏通大桥工程建设指挥部(简称“指挥部”)不仅是工程建设期间的管理主体,而且也是综合集成管理的主体,它不仅要履行管理者的一般责任,而且其最根本的任务是通过制度设计和创新,构建有效的支撑工程建设管理的综合集

成平台,形成工程建设管理的“系统能力”。

图3苏通大桥管理主体

在解决苏通大桥工程建设的复杂性问题时,指挥部围绕着综合集成管理的基本原则和过程来整合资源、设计制度、构建平台。在系统执行过程中,工程文化、组织和自组织协调控制等相关策略被用来降低系统复杂性和诱导自主主体行为。

指挥部为了认识工程建设的复杂性,不仅开展了大量的基础资料研究,而且通过整合国内外智力资源,开展百余项技术专题研究来分析工程关键技术和施工难点,确定以国家战略利益为上,以科学发展观为核心的“大工程观”,进一步凝炼和综合苏通大桥工程建设的工程目标、行业目标和国家目标。

指挥部通过制定契约、规章、制度、会议、标准等方式建立了工程建设的组织和协调系统,构建有效的综合集成平台。具体地说,包括以下4个方面:(1)指挥部与设计单位、施工单位、科研单位、咨询单位、监理单位和海事部门组成了“一桥七方”的组织管理体系,并通过对工程目标的系统分解和综合,建立了工程保障、管理和控制的3层管理体系。(2)为了减少工程建设过程中自主主体的冲突,指挥部通过制度创新来确定设计总承包和施工总承包,即设计阶段的相关科研都归设计单位负责,与施工阶段相关的科研、设计和施工归施工总承包商负责。同时指挥部还通过充分运用自主主体的自组织提高组织素质和能力,即通过自治管理、民主管理和分权管理来形成自主主体的自我

约束力,减少多主体间的冲突。(3)针对工程建设过程中的大量技术难题和建设单位创新能力不足以及缺乏整合和配置资源能力的现状,指挥部在创新过程中充当引导者、培育者和服务者,建立了“官、产、学、研”的技术创新平台。(4)指挥部联合设计、施工和科研单位,通过组合综合集成管理的“构件”的方式来涌现解决问题的能力,如指挥部充分整合国内外资源,不仅与丹麦COWI 公司和日本长大公司开展技术咨询和合作,还聘请了国内知名桥梁专家作为技术顾问,组织建设单位开展大量的试验研究,不断比对、逼近和收敛施工和技术方案。

最后,指挥部、设计单位和施工单位根据不同的施工类型,确立了多种现场的协调和管理方式,如递阶控制模式、协作模式和自组织模式,其中协调与自组织控制集中到一点就是诱导而不是强制管理系统朝着管理目标演化。另外,工程文化可以用来引领自主主体行为,增强凝聚力,成为重要的工程建设“软实力”。

综上所述,苏通大桥的成功建设主要依赖于技术的支撑、管理的覆盖和文化的融合。为了达到这个目标,指挥部通过综合集成管理建立了认识系统、组织和协调系统、执行系统来驾驭复杂的工程系统,如图4

所示,取得了显著的效果。

图4

苏通大桥综合集成管理

5结论

大型工程一般都具有系统层面上的复杂性,因此必须

要依据复杂性管理思维,构建针对大型复杂工程的工程管理方法论与方法。

综合集成是基于中国系统科学家提出的有效的复杂性管理方法论。在苏通大桥的建设过程中,对以综合集成为基础的综合集成管理进行了成功的探索与应用,说明了这是一种有着重要理论意义和应用价值的有效处理大型复杂工程管理的范式,值得进一步深入探索和推广。

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第10期Methodology and Method of Large Scale Complex Engineering

Management:Meta-synthesis Management

Abstract :By analyzing the complexity of large scale engineering,the paper proposes the method of meta-synthesis management of large scale engineering based on the thoughts of complexity management,which embodies Chinese management https://www.wendangku.net/doc/1a9803473.html, -plex system theory is the theoretical based on meta-synthesis management ,in which methodology is meta-synthesis.Essentially,meta-synthesis management's process is that new complex systems will be built to manage and control the object which is also a complex system.The key issues of meta-synthesis management mainly include subjective selected,interface constructed,ability emerging and process coordinated and controlled.As an example of case study,Sutong Bridge meta-synthesis management is an -alyzed to verify the method,which can be a reference for management of other large scale engineering construction.Key Words :Complex System ;Meta-Mynthesis ;Large Scale Engineering ;Engineering Management ;Sutong Bridge

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(责任编辑:万贤贤)

盛昭瀚,游庆仲,李迁:大型复杂工程管理的方法论和方法:

综合集成管理

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我对工程项目管理的认识

我对工程项目管理的认识 班级:学号:姓名: 引言:随着人类社会的不断发展,社会生产力的不断发展,由于社会各方面对工程的需要,出现了各种各样的工程项目,如房屋建设有皇宫、庙宇、住宅;水利工程有京杭大运河、灵渠、白堤;道桥有赵州桥;秦皇陵、金字塔等工程。这些项目的实现必定有项目管理,只是当时对项目管理没有系统的认识,项目管理尚未形成一门学科。随着社会生产力的进一步提高,人们对工程项目的管理逐渐规范化,项目管理逐渐形成系统的管理理论。渐渐产生专业的项目管理咨询公司,项目管理日趋专业化。 对工程项目管理的对象工程项目的认识,工程项目的基本特征—一次性。工程项目的一次性特征包括建设地点的固定性和产品的唯一性,工程项目的施工和使用都固定于某一地点,已受周围环境的影响,加大了项目管理的难度。产品的唯一性在于设计的单一性,施工的单件性,由于每个工程项目的主要约束条件都不尽相同。就是说不会存在两个完全相同的工程项目。由于工程项目的一次性,导致项目实施过程中的不确定性,已受多方干扰,导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目管理的基本内容—“3个控制、3个管理、1个协调”。 工程项目质量控制是在工程建设过程中采取各种有效措施,确保工程项目达到规定的质量要求。工程项目质量控制的目标有: ⑴工程设计必须符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求,投资额、建设规 模应控制在批准的设计任务书范围内。 ⑵设计文件、图纸要清晰完整,各相关图纸间无矛盾。 ⑶工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、安全可靠、管线紧蹙、节约能源。 ⑷环境保护措施,“三废”处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指 标。 ⑸施工过程与技术要求相一致,与计划规范相一致,与设计质量要求相一致,符 合合同要求验收标准。 工程项目的质量控制在项目管理中占有特别重要地位。确保工程项目的质量,是工程技术人员和工程项目管理人员的重要使命。工程质量控制是保证工程质量优劣的首要前提,工程质量是工程建设的核心,是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣,直接关系到人民群众的切身利益,关系到社会和谐稳定的发展大局。确保建筑工程质量,不仅是建设问题、经济问题,也是民生问题。要切实增强做好工程质量的责任感和紧迫感,全面提升建筑工程质量水平,努力把建筑工程质量水平提升到一个新高度,建立健全管理制度、责任制度,推动建筑工程质量不断提高。 工程项目的投资控制—投资计划与投资控制 工程项目的投资控制的目标是是项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。投资控制工作主要由两个并行、各有侧重又相互联系和相互重叠的工作过程构成,即建设项目投资的计划过程与控制过程。在建设项目的前期,以投资计划为主;在建设项目的中后期,以投资控制为主导。 工程项目的进度控制 工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划,将该计划付诸实施。在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。工程建设监理所进行的进度控制是指为使

麦肯锡公司的学习机制和知识管理

麦肯锡的学习机制与知识管理 摘要:麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺,期间一直受到来自行业内,诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是,麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制,培育公司的核心竞争力,与时俱进,在压力和挑战面前立于不败之地。 关键词:麦肯锡公司,学习机制,知识管理 一、公司的创立和前期发展历程 1926年,芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后,这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代,麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”,把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司,聚集最优秀的年轻人,恪守严格的道德准则,以最高的专业水准和最卓越的技术,为客户提供一流的服务,并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里,麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事,并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体,打破公司内的地域分割,强调所有的雇员不论其身在何地,都是在为整个公司而工作;而每一位顾客,不论是哪一个分支机构对其提供的服务,整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配,而不是由各地的分支机构自负盈亏,以此来确保公司上下团结一致,增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展,成为美国国内咨询业首屈一指的领先者,并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机

从20世纪70年代初开始,内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里,外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素,如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退,因而也给公司业务量带来急剧减少;公司对客户的管理越来越复杂化;波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客,等等。诸多内外问题交困,使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存,取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时,麦肯锡的高层领导认识到,欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题,消极地寄希望于经济复苏是无济于事的,必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下,麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会,分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月,研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出:麦肯锡公司现在所陷入的困境,在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为,前一阶段公司在地域上扩张过快,并不断拓展新的业务领域,使得公司无暇顾及提高自身的业务水平,导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出,麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务,把时间浪费在很多琐碎的工作上,因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能;缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外,报告还指出,麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者,但大都只是一些“通才”;而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识,但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性,难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向,公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家,和通才型的咨询专家一起,组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里,一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里,麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞

我对工程项目管理的理解1

我对工程项目管理的理解 在老师的指导下,经过八周以来对工程项目管理这门课的学习,我对工程项目管理有了一些初步的认识,通过这门课程的学习也为我们将来能够成为一个有技术支撑的、有法律意识的、有经济头脑的管理者打下了基础。 工程项目管理既是一门非技术类的艺术学科,也是一种贯穿于项目的全寿命周期的管理活动;项目管理要求管理者能够运用科学、规律、经济的方法和手段对项目进行高效地计划、组织、指导和控制,使得工程项目在时间、费用和技术效果上达到预定的目标。作为管理者,无论是在建设单位、设计单位、施工单位或者监理单位,为了能够对工程项目进行有效的管理,就必须要明确项目管理的内容和任务;管理的任务主要有:项目管理组织、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目合同管理、工程项目职业健康安全与环境管理等。下面,我将从这几个方面谈谈我对项目管理的认识。 施工管理组织 施工管理主要包括业主方的管理、设计方的管理、供货方和施工方的管理。施工管理主要以业主方的管理为核心;投资方、开放方和咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的管理,业主的项目管理只服务于业主利益,而其他几方的管理活动主要服务

于整体利益和自身利益。业主方项目管理的目标为总投资目标、进度目标。业主方、设计方、供货方的管理任务主要有:安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。其中,安全管理师项目管理中最重要的任务,因为它关系到人身的健康与安全,而投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等则主要涉及物质利益。 施工方是承担施工任务的单位的总称,它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包方及其他建设项目的参与方。施工方的管理目标包括施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标;施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,同时也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方的管理工作主要有施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理以及与施工有关的组织和协调管理;在施工方的管理方面我将重点谈谈施工总承包方的管理。 施工总承包方的管理具有它自己的一些特征:施工总承包管理方一般情况下不参加与承担施工任务,它主要进行总体管理和协调,如果总承包管理方通过投标获得一部分施工任务时也可以参与施工。施工总承包管理方和施工总承包方具有相投的任务和责任;它的管理任务主要有施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。所以,业主方选定的分包方也应该经由施工总承包管理方的同意和认可。施工总承包管理方的管理主要是克服由于设计和施工不协调

建施工管理口诀

2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调:安合信投进质,组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素:组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施:组织措施(组织是决定性因素)、管理措施(管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等)、经济措施(资金、经济激励措施)、技术措施(设计技术、施工技术) 9、项目动态控制的纠偏措施:组织措施(人、分工、流程)、管理措施(网络计划、信息技术、合同管理、重发包)、经济措施(资金、资源)、技术措施(施工技术、设计技术) 10、合同实施偏差调整措施:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图(职线矩)反映的是组织的指令关系。工作流程图(管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>)反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表(工作部门职责)和管理职能分工表(反映各工作部门职能分工)。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容:工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】

14、施工组织总设计编制程序:茶几不防毒,需备图标(收集和熟悉有关资料,进行调查研究;计算主要工程量;确定总体部署;拟定施工方案;编制总进度计划;编制需求量计划;编制施工准备工作计划;施工总平面图设计;计算主要技术经济指标) 15、项目目标动态控制的程序:分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解:施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责:法财合质工(贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期) 18、项目经理权力:班关伍生经其(组织项目管理班子、处理有关外部关系,签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料:项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限:4参与2授权1主持1制定{标建分物资,金关主酬}(参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位,决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法) 21、施工风险包括:组织风险(人)、经济和管理风险(资金、合同、计划等)、工程环境风险(自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等)、技术风险(设计文件、施工方案、物资、机械等) 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括:风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点:科公服独(科学性、公平性、服务性、独立性) 25、监理的依据:法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式:旁站、巡视、平行检验

工程管理的认识

通过学习了几周得工程管理概论课程,让我对工程管理这个专业有了更深刻 得认识与了解,也有了很大得收获。 一、对本学期工程管理课程得收获主要有以下几点: 首先,了解了以土木工程为主得理论知识与实践技能。 工程管理就就是对工程或者说工程建设进行管理,这里得工程指得就是土木 建筑工程。工程管理就是对一个工程从概念设想到正式运营得全过程。具体工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、最终可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等进行管理。 工程管理有两种性质得工作任务:第一,为完成工程所必须得专业性工作任务。包括工程设计、建筑施工、安装、设备与材料得供应、技术咨询(鉴定、检测)等工作。这些工作常常由工程得专业系统工程得寿命期过程决定。这些工作一般由设计人员、专业施工人员、供应商、技术咨询与服务人员等承担,她们构成工程得实施层。第二,工程管理得工作。在现代工程中,投资者委托业主负责工程得建设管理;而业主委托项目管理(监理公司)公司具体管理工程建设。工程得实施单位(设计单位、工程承包单位、供应单位)在不同得阶段承担不同得工作任务。她们都有自己得工程管理得工作任务与职责,也都有自己得相应得工程管理组织。所以在同一个工程中得投资者、业主、项目管理公司(监理公司)承包商、设计单位、供应商,甚至分包商都有工程项目经理部。由于她们各自在工程中得角色不同,“工程管理”得内容、范围与侧重点有一定得区别,所以在一个工程中,“工程管理”就是多角度与多层次得。进行工程管理得有以下几个主要方面。 第一,投资者得工程管理 投资者为工程筹措并提供资金,为了实现投资得目得,要对投资方向、投资得分配、融资方案、投资计划、工程得规模、产品定位等重大得与宏观得问题进行决策。投资者得目得不仅就是完成工程得建设,交付运行,更重要得就是通过运营收回投资与获得预期得投资回报。她更注重工程得最终产品或服务市场前景,并从工程得运营中获得收益,以提高投资效益。 投资者得管理工作主要就是在工程就是在工程前期策划阶段进行工程得投资决策,在工程建设过程中进行投资控制,在运营过程中进行宏观得经营管理。在工程立项后,投资者同城不具体地管理,而委托业主或项目管理公司(或代建单位)进行工程管路工作。 第二,业主得工程管理 工程立项后,投资者通常委托一个工程住处或工程建设得负责单位作为工程 得业主承担工程建设过程总体得管理工作,保证工程建设目标得实现。 业主主要在该工程立项后以工程所有者得身份,承担工程项目总体得管理工作。 业主得工程管理深度与范围就是由工程得承发包方式与管理模式决定得。在现代工程中,业主尝尝不承担具体得工程管理任务,不注解管理设计单位、承包商、供应商,而主要承担工程得宏观管理以及工程有关得外部事物,如: (1) 工程重大得技术与实施方案得选择与批准,如确定生产得规模,选择工艺 方案。 (2) 作总体实施计划,确定工程组织战略,选择工程管理模式与工程承包方 式。

埃森哲-咨询方法

埃森哲咨询方法 ---了解国外企业运作的最佳作业方法(Best Practice) ,对国内企业有着重要的意义。而埃森哲认为,这种所谓国际上的“最佳作业方法”,可能也应该越来越多地来自于中国企业。 ---“客户与咨询公司之间的关系,类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。” ---在经济发达的国家和地区,客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。项目开展前,咨询公司与客户将进行充分的交流,在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后,与客户一起规划项目方案和步骤。在这个过程中,除了客户内部各个机构和人员,通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。埃森哲的做法是,始终作为客观中立的第三方,完全代表客户的利益,对项目进行科学有效的管理,并承担相应的责任。同时,也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。从某些角度来说,客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系:当事人信任律师,律师则完全为当事人的利益服务。 ---目前在国内,咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。对于咨询公司的“顾问”作用,还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。事实上,全球著名咨询公司的真正价值在于,通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。这对于确保客户大型复杂项目的整体成功,并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益,会起到关键的作用。 ---为了使这种经验和能力真正地发挥作用,埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。一个复杂的大型项目,绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的,一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。而任何一个环节的薄弱或失误,都可能造成整个项目的失败。所以,埃森哲通常与客户组成“混合”团队,项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。除参与具体的工作外,咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。这就实现了咨询公司向客户全面的“知识转移”,不仅帮助客户顺利完成项目工作本身,还帮助客户增强自身可持续发展的能力。 ---“项目管理是咨询的核心与灵魂,内部专家网络是咨询师的有力支撑。” ---项目管理极其重要。特别是那些投资上千万元甚至上亿元的大型项目,成功的项目管理更是整个工程的核心与灵魂,项目各个层面的工作均应纳入一个科学的管理体系中。埃森哲拥有经过多年积累所形成的项目管理体系。对于大型复杂项目的管理,有一个简单的框架,主要包括: ---组织安排:建立统一的标准化管理章程、工作流程、技术平台和规范; ---需求管理:建立全面的工作计划,使各项工作均围绕着项目总体目标进行,避免条块分割

建设工程项目管理的方法论研究修订稿

建设工程项目管理的方 法论研究 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”,建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一,融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事,

方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮,可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制,这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费

工程管理认识实习报告5000字

工程管理认识实习报告5000字 以下是关于《工程管理认识实习报告范文5000字》,供大家学习参考! 这两周里在xxx老师的带领下,我们工程管理专业的同 学一起进行了工程管理认识实习。六月二十日在李老师的带 领下参观了河北工业大学北辰校区的教师住宅楼工地,通过 专业人士的讲解对住宅楼建设的基础知识有所了解。六月二 十三日在李老师的带领下参观了新校区的校园,对新校区的 建设有了大概的了解。这两次实习都让我受益匪浅,对我今 后的学习打下了基础,对我所学的专业和将来要从事的工作 有了基本的了解。 我们工程管理专业传授工程管理方面的基本理论、方法 和土木交通工程技术知识,提供工程项目管理方面的基本训 练,培养具备土木工程技术和管理学的基本知识、掌握现代 管理科学的理论、方法和手段,能在国内外工程建设领域从 事项目决策和全过程管理的复合型高级管理人才。 在我国,工程管理专业是1998年国家教委对高等教育专业进行调整时成立的专业,代替了原来的建筑经济与管 理、房地产开发与经营等专业。工程管理就是对工程或者说 工程建设进行管理,这里的工程指的是指土木建筑工程。工 程管理是对一个工程从概念设想到正式运营的全过程(具体

工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、最终可行性研 究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等)进行管理。 由学科特点所决定,本专业毕业生均有良好的就业岗位 和职业前景,可通过公务员考试,在各级政府从事行政、经 济管理工作。或直接进入建设投资单位、设计单位、建筑施 工单位、工程建设监理单位、房地产企业、投资与金融领域 等从事工程管理及相关工作。也可独立或与他人合伙创办公 司企业(潜在企业家),或在教育、科研单位部门从事教育科 研等工作。 我们还对工程管理专业的老师都有了简单的了解,陈敬 武系主任在专业介绍的时候就认识了,还有李素红老师带我 们实习,其他的老师都还没有见过,今后的学习中都会一一 认识的。这些老师都各自有自己的研究方向,跟着他们我们 一定会学到很多东西。 工程管理专业的学生还可以考取相应的职业资格证。国 际项目管理专业资质认证(ipmp),项目管理工程师(pmp),国际工程管理认证(emci),注册建造师,造价工程师职业资格,结构工程师,监理工程师,评估师,咨询工程师。安全 工程师,设备监理师,注册质量工程师。 网上看了很多关于工程管理专业的介绍,总的都说是个 就业面广的专业,希望在今后两年的专业课里可以认真学习 所有的知识,为将来打好基矗

埃森哲的员工保留计划

埃森哲的员工保留计划 的确,咨询业的平均离职率偏高。正从事这一行的公司人对这种“行业风气”或者无可奈何或者不以为然,有意入行的人则更可能为此多一些顾虑。至于咨询公司本身,在用人成本越来越高的职场环境下,当然也不会愿意自己的员工带着这种心理建设去工作。 作为业内知名的咨询公司,埃森哲在员工保留问题上的表现还不错。从2011年到2013 年,埃森哲大中华区的员工由6000 多人增长到9000 多人,经理级别以上的员工近六成已经在埃森哲工作超过5 年,而在所有级别的员工中,在埃森哲工作超过 5 年的比例超过18%。 员工保留计划已经成了越来越多的大公司在高离职率的职场环境下开始重视的项目,在埃森哲,员工保留计划则不仅仅是以人力资源部门一个项目的形式存在的。对员工而言,他们需要承受咨询行业高强度的充满挑战的工作状态,但也能在这里得到公司提供的足够多的支持,并且享受到各种福利。这些都是让他们留在埃森哲的原因。 埃森哲目前的业务主要分为管理咨询、信息技术和业务流程外包三个领域,对人才有着不同的要求和管理方法。《第一财经周刊》采访了埃森哲大中华区人力资源总监蔡董莉,带你了解埃森哲的员工保留计划。 提供丰富的培训资源以有效的培训课程被普遍为员工提供学习机

会和成长空间认为是员工保留计划中的关键措施之一,在埃森哲, 员工从入职第一天起就会参加培训课程,而且这样的培训和学习将会贯穿员工的整个职业生涯。 埃森哲的全球学习门户网站“ myLearning ”提供了 2 万多种各类在线课程、虚拟课程和其他培训资源,员工可以随时随地参加各类在线培训。 根据员工不同的工作性质,所学课程分为必修课和选修课。必修课与其从事的工作内容密切相关,选修课则可以根据个人的兴趣爱好加以选择。但如果员工被分配到的必修课不能按时完成,系统还会自动发送邮件给当事人,同时人力资源部也会收到相应的信息,并在年底考核中对未完成相应课程学习的员工做出相应的评估。 通常情况下,每位员工每年在埃森哲要完成超过60 个小时的培训课程。公司还会对Cooperate Level 要求的课程进行考核,而有关具体项目或技能的考核,则由该名员工的职业导师来监控。 所谓“职业导师”,也是埃森哲的特别设置。除了直线主管外,每个埃森哲的员工从入职第一天起就会有一名富有经验的同事作为其职业导师。导师们不仅为员工的职业发展提供跟踪指导,还会帮 助员工解决工作上的疑难问题以及辅助制订职业规 划。 “一个咨询顾问要准确掌握行业的变化、市场变化和客户需求变化,这是需要很强的自我学习能力,课程培训和导师制会帮助员工更快地进入行业,并提供自我学习的机会。”蔡董莉说。

建设工程项目管理方法论研究

建设工程项目管理方法论研究 建设工程项目管理方法论研究作者:佚名 时间:2008-9-18 浏览量: 、问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目

管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方

对工程项目管理的认识

浅谈对工程项目管理的认识 工程项目管理是一门新兴的管理科学,是现代工程技术、管理理论和项目建设实践结合的产物。从现代的视角看,有工程项目就应有管理的问题。懂得一些基本的管理知识,使我们能够更好地完成项目的规划,设计,施工,以及后期的维护与管理。 项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。在一定的约束条件下,以高效率地实现项目业主的目标为目的,并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;是在一定的组织内,利用有限资源,在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程,因此工程项目一定得有其目标性和约束性。 工程项目管理是创造独特产品、提供独特服务、达到独特效果的临时性工作。它具有很多特点:目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性。比如临时性,任何项目都有其确的时间起点和终点,只存在于有限的一段时间内。由于项目的一次性和约束条件的不确定性,要取得成功,必须引进科学的管理方法,加强管理,于是项目管理科学作为一种客观要求被提了出来。生产实践的客观需要和管理科学理论体系的逐步形成,人们将两者相结合,并将之系统化,使工程项目管理越来越具有科学性。工程项目的一些基本特征,例如唯一性和固定性,受周围环境的影响,加大了项目管理的难度,又受多方干扰,导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。它除了一些基本特点外,还有自己的一些复杂性。工程项目管理的复杂性主要表现方面有:一是工程项目涉及的单位多,各种关系的协调工作量大;二是工程技术的复杂性,许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现;三是项目的建设规模越来越大,包含的单项工程越来越多;四是社会政治环境对工程项目的影响越来越复杂,特别是一些对跨地区、跨行业的大型工程;五是工程项目要经历的项目构思、决策、设计、施工、验收及试运行、投入运营等过程,由于项目的建设周期和使用周期长,因此增加了管理和协调的难度。正是这些特点的存在,要我们对工程项目进行管理,实现资源的合理利用,达到我们的预期要求。 工程项目管理是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。对于工程项目管理的项目控制操作内容,大致有对项目管理的时间范畴、工程项目管理的具体内容、项目实施阶段的费用成本、影响项目间各种关系的约束条件的措施、满足对项目投资方的目标和要求,等一些操作的内容。 除了工程项目其主要的特点外,其核心任务是目标管理。而且工程项目管理的目标主要有三个:质量目标、进度目标和投资目标。因此投资控制、进度控制和质量控制构成了工程项目管理的三项核心内容。 由于工程项目的普遍性和多样性,使工程项目管理学科的界限难以划定。因为不同类型的工程项目的差异性主要体现在专业工作上,而总体的建设过程和管理过程是有相似性的,而所采用的基本管理理论和方法都是相同的,所遵循的程序和原则又是相近的。因此我们学习工程项目管理课程并不能拘泥于某一类工程项目,或一个角度或层次,而是从工程项目的总

麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司: 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 2.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 2.3保护你的业务创意 2.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 3.1商业计划书的优势 3.2成功的商业计划书的特点 3.3投资者的观点 3.4如何撰写专业的商业计划书 4.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4.2产品或服务 4.3管理团队 4.4市场与竞争 4.5营销和销售 4.6业务体系和组织结构 4.7实施的进程 4.8机遇与风险 4.9财务计划和融资 133

1.从概念到公司 一般来说,新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此,它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言,融资是一个非常关键的问题。因此,商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素(如下图所示) 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问/会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 -风险投资 -猎头公司 -天使投资人 -高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求/责任 ·退出机制 1.没有创业构思,就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中,却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验,然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 134

工程项目管理

工程项目管理 建设工程项目的组织与管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为:总论、三控制、三管理、一协调。 第一部分建设工程项目的组织与管理 1.阶段划分:建设工程项目管理的全寿命周期包括: 决策阶段、实施阶段和使用阶段; 全过程包括决策阶段、实施阶段; 实施阶段包括设计阶段和施工阶段,又可分为五个子阶段, 分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。 2.建设工程项目管理主体包括五个,分别是: 业主方(包括监理方和咨询方)、 工程项目总承包方(B+D及EPC)、 施工方(包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理)、 设计方和供货方。 在以上五方的项目管理中,他们的管理内容都可以概括为: 三控制(进度、质量、费用)、三管理(安全环境、合同、信息)、一协调(各自的组织协调任务)。 但各方在费用控制中有区别的:业主方是投资控制、总承包方是

投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。 3.施工任务的3种主要委托模式:施工总承包、施工总承包管理、平行发包。掌握施工总承包管理的实质。 4.建设项目总承包的主要模式是为:B+D及EPC模式。掌握实质以及目的。 5.建设工程项目的组织。要求(1)掌握项目结构图,项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。(2)掌握项目管理的组织结构:组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点(比如要知道线性结构指令源唯一,职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令,矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源,只用于大型组织系统)及使用范围。用单向箭线连接。(3)区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。(4)掌握项目管理的工作流程组织,工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。(5)最后要掌握合同结构图,合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目各参与方之间的合同关系值得注意的是:合同关系用双箭头表示。 6.建设工程项目策划包括:实施策划和决策策划两部分,重点掌握实施策划及其基本内容:项目目标的分析和再论证

工程管理的认识

通过学习了几周的工程管理概论课程,让我对工程管理这个专业有了更深刻的认识和了解,也有了很大的收获。 一、对本学期工程管理课程的收获主要有以下几点: 首先,了解了以土木工程为主的理论知识和实践技能。 工程管理就是对工程或者说工程建设进行管理,这里的工程指的是土木建筑工程。工程管理是对一个工程从概念设想到正式运营的全过程。具体工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、最终可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等进行管理。 工程管理有两种性质的工作任务:第一,为完成工程所必须的专业性工作任务。包括工程设计、建筑施工、安装、设备和材料的供应、技术咨询(鉴定、检测)等工作。这些工作常常由工程的专业系统工程的寿命期过程决定。这些工作一般由设计人员、专业施工人员、供应商、技术咨询和服务人员等承担,他们构成工程的实施层。第二,工程管理的工作。在现代工程中,投资者委托业主负责工程的建设管理;而业主委托项目管理(监理公司)公司具体管理工程建设。工程的实施单位(设计单位、工程承包单位、供应单位)在不同的阶段承担不同的工作任务。他们都有自己的工程管理的工作任务和职责,也都有自己的相应的工程管理组织。所以在同一个工程中的投资者、业主、项目管理公司(监理公司)承包商、设计单位、供应商,甚至分包商都有工程项目经理部。由于他们各自在工程中的角色不同,“工程管理”的内容、范围和侧重点有一定的区别,所以在一个工程中,“工程管理”是多角度和多层次的。进行工程管理的有以下几个主要方面。 第一,投资者的工程管理 投资者为工程筹措并提供资金,为了实现投资的目的,要对投资方向、投资的分配、融资方案、投资计划、工程的规模、产品定位等重大的和宏观的问题进行决策。投资者的目的不仅是完成工程的建设,交付运行,更重要的是通过运营收回投资和获得预期的投资回报。他更注重工程的最终产品或服务市场前景,并从工程的运营中获得收益,以提高投资效益。 投资者的管理工作主要是在工程是在工程前期策划阶段进行工程的投资决策,在工程建设过程中进行投资控制,在运营过程中进行宏观的经营管理。在工程立项后,投资者同城不具体地管理,而委托业主或项目管理公司(或代建单位)进行工程管路工作。 第二,业主的工程管理 工程立项后,投资者通常委托一个工程住处或工程建设的负责单位作为工程的业主承担工程建设过程总体的管理工作,保证工程建设目标的实现。 业主主要在该工程立项后以工程所有者的身份,承担工程项目总体的管理工作。 业主的工程管理深度和范围是由工程的承发包方式和管理模式决定的。在现代工程中,业主尝尝不承担具体的工程管理任务,不注解管理设计单位、承包商、供应商,而主要承担工程的宏观管理以及工程有关的外部事物,如: (1) 工程重大的技术和实施方案的选择和批准,如确定生产的规模,选择工 艺方案。

麦肯锡公司及管理咨询行业简介

管理咨询简介: 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验,并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业,是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业,并且和企业管理人员密切结合,应用科学的方法,找出企业存在的主要问题,进行定量和确有论据的定性分析,查出存在问题的原因,提出切实可行的改善方案,进而指导实施方案,使企业的运行机制得到改善,提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介: 从咨询公司从事的业务范围来分,可以将咨询公司分为:第一类是管理及战略咨询公司,在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平,都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业,即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下,IBMBCS的业务收入仍然持续增长,领先优势不断扩大,“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询:目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以,市场做的还比较大,但问题也很多。第三类,人力资源咨询公司,目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错,但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司,在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队: 第一梯队:以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司,以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司,占了市场分额的50%以上。 第二梯队:国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司,构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中,也正在进行分化,有些公司由于战略明确而发展迅速,有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队:国内众多新兴的成立不到3年的公司,数量众多,细分相对明确,这些公司可以分为;专门从事风险投资相关咨询的咨询公司;专门从事IT计算机相关技术的咨询公司;专门从事人力资源的公司;专门从事营销策划的公司;专门从事培训的公司,约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况: 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善,打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度, 在全球44个国家有80多个分公司,共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中,麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目,涉及公司整体与业务单元战略、

《麦肯锡方法论》笔记精要(完整资料).doc

此文档下载后即可编辑 《麦肯锡方法论》笔记精要 2011年11月26日星期六13:09 上周例会给部门同学分享了一下《麦肯锡方法论》这本书的某些精要,摘录如下: 麦肯锡方法论的精髓其实是一个思考问题→解决问题→推销解决方案的闭环,其中最重要的节点在思考问题到解决问题的过程中。尽量多的搜集和罗列事实,能够从对事实的分析中拿到很多现成的总结,从而根据自己的分析判断得出结论,也就是解决方案。这一步,大概要花掉整个项目的70——80的时间。其余的20——30%,则花费在如何组织方案,并有效清晰的传达给目标受众这一部分。毕竟,有再好的方案,说不出来或演示的不精彩,也是败笔(这一点是我要重点训练的)。

在整个闭环中,我摘要出PM进行产品生命周期管理中会常遇到的几个问题跟大家做了分享。 一、麦肯锡方法论的一些重要规则 思考常常是解决问题时最难的一部分,因为要从纷繁复杂的事实中抽丝剥茧,归纳出精要的事实,再从精要关键点出发通过自己的独到思考分析得出最终的解决方案,并不是人人都那么擅长。所以,麦肯锡方法论下面的一些重要规则有可能会帮到你: 1、80/20法则。这个法则很好理解,就是需要将80%的精力放到20%的真正重要的事情上去。其他的比如商业利润贡献规则、人际管理规则均莫不如此; 2、甭想把整个海洋煮沸。你不能同时做好几件事情,因此只能集中精力做一件最核心也真正重要的事情。

3、发现关键驱动因素。只要找到事情的key,问题自然能够迎刃而解。; 4、电梯测验。你能在30秒之内跟人说清楚你的方案吗? 5、先摘好摘的果子。让小的成功来激励你获得更大的成功吧! 6、每天制一个图表。你今天干了什么?有什么收获?哪些地方还可以改进?做个总结图标吧,它会在往后的工作中帮助到你。 7、一个垒一个垒的打。甭想一口吃成个胖子! 8、要关注大画面。执行的时候往往容易钻入细节中,所以迷惑的时候抬起头来看看你的目标和远景吧。 9、只管说“我不知道”。如果没好好准备,不要杜撰问题的答案,说我不知道,然后回去好好补课。 10、不要接受“我没有什么概念”。说我没什么概念的人,要么是在敷衍,要么就是完全不知道自己能说啥。不要气馁更不要放弃,循循善诱,引导他说出你想要知道的事实。 二、麦肯锡管理时间的技巧 时间管理对任何一个人来说都不陌生。每个人都只有24个小时,同时处理多个事务是常有的事情,那么,该如何管理自己的时间呢?麦肯锡的几个小技巧或许可以帮到你: 1、不要同时处理多项任务。这点我认为因人而异,我个人就比较喜欢同时多任务处理(事情多的时候也必须学会多任务处理。。。) 2、不断接触新信息反而抑制创造性。在分享时我用了刷微博做

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