绩效考核及管理
第七章绩效考核及管理
第一节绩效考核与管理概述
一、绩效的内涵
绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合，
其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合。
二、绩效的性质(特点)
1.多因性。工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响；既受到员工自身能力、个性因素的影响，也与组织的制度与机制有关；同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响。
2.多维性。绩效既包含工作结果，同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。
3.动态性。员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素
1.工作者。工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等。
2.工作本身。工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等。如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等，这些因素都将影响到员工的绩效。
3.工作环境。工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等；文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等。工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。
4.组织管理。组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面，政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。
5.工作方法。工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。工作手段、工具的使用会直接影响工作的速度和质量，工作流程涉及工作步骤和工序，工作协调则涉及工作各工序之间、各，工程之间的及有序性安排。
四、绩效考核的内涵
绩效考核又叫绩效评估或绩效评价，有时也简称为考绩，是指组织以既定标准为依
据，对其人员或部门、下属单位的工作行为和工作结果进行考察、分析、评估与传递的
过程。从内涵上说绩效考核包括两层含义：一是对人的工作行为、工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即员工在组织中的绝对价值、相对价值或贡献程度进行评价。第二节绩效考核的内容、指标与作用
一、绩效考核的内容
通常，我们将绩效评价的内容分为：工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。另外，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评价纳入日常的绩效评价系统中。这四个方面并不是孤立存在的，都是为了实现特定的管理目的，相互联系，形成了一个整体的绩效评价系统。
1.业绩评价。所谓业绩，指的是员工职务行为的直接结果。业绩评价即是对员工职务行为的直接结果进行评价的过程。一般可以从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价。
2.能力评价。在企业里，能力可以由以下四个部分构成：一是常识、专业知识和相关的专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。
3.潜力评价。所谓潜力，即潜在能力。潜力是相对于在职务工作中发挥出来的能力而言，员工具有但并没有在工作中发挥出来的能力。
4.态度评价。态度(Attitude)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。
二、绩效考核指标及其分类
(一)绩效考核指标的构成要素
绩效考核指标一般包括四个构成要素，分别是：
指标名称：是指对考核指标的内容做出的总体概括。如员工的协作性。
指标定义：是指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可变特征。如协作性可定义为与同事共同工作所表现出来的合作态度。
标志：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一，标志即是用于区分各个级别的特征规定。
标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定或者说，标度是用于揭示各个级别之间差异的规定。
根据标志和标度的不同形式，考核尺度存在多种具体的表现形式。我们可以将其分为以下四种：
量词式的考核尺度。这种考核尺度采用具有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示
等级式的考核尺度。这种考核尺度使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的考核等级。
数量式考核尺度。数量式的考核尺度是用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。
定义式考核尺度。定义式的评价尺度则较为复杂，制度的设计者针对每一个评价指标的不同标志设定了相应的标度及具体说明，能够有效地提高评价的客观程度，更好地实现评价的行为引导作用，因此在绩效考核中得到了越来越广泛的运用(看下面的一个例子)。
(二)绩效考核指标的分类
绩效考核指标有多种分类方式，为了更好地设计绩效考核系统中的考核指标，我们应熟悉各种考核指标，并将其纳入绩效考核系统之中。
1.根据绩效考核内容的不同进行分类。将考核指标分为工作业绩考核指标、工作能力
(包含工作潜力)考核指标和工作态度考核指标。
(1)工作业绩考核指标包括工作数量、工作质量、工作效率、目标完成程度等。
(2)工作能力考核指标包括业务知识、执行能力、理解能力、文字表达能力、微机操作
能力、规划能力、组织领导能力、沟通协调能力、管理创新能力、公共关系能力、培育部下能力等。
(3)工作态度包括全局意识、责任感、纪律性、积极性、自我开发意识等。
2、根据指标是以统计数据还是主观评价结果为基础，分为软指标和硬指标。
(1)硬指标：指的是那些能够以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，建立
考核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的指标。如优等品率、合格品的数量、销售量、销售额、市场占有率等。
(2)软指标：指的是主要通过人的主观评价方能得出考核结果的指标。在行为科学中，
人们用专家评价来实施这种主观考核的过程，即由考核者对系统的输出作出主观的分析，直接给考核对象进行打分或作出模糊评判。这种考核指标完全依赖于考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素的影响。所以软指标的考核通常由多个评价主体共同进行，有时甚至由一个特定的集体共同做出一个考核结论，以彼此相互补充，从而产生一个比较完善的结论。
(3)硬指标与软指标的结合：在实际工作中，将软硬两种指标的长处加以综合利用，当
数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。
三、绩效考核的作用
1、绩效考核有利于组织与个人目标的实现
组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应变化。
2、绩效考核为组织任用员工提供重要依据
通过绩效考核，可以得到员工的有关信息，包括特点、优点、长处，也包括缺点、不足，甚至性格、兴趣等，这显然将十分有助于组织对员工的任用。
3、绩效考核是激励和控制员工的重要手段
奖励和惩罚是激励与控制的重要内容，赏罚分明是人力资源管理的基本原则。考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向。
4、绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，有助于员工
行为的改善和能力素质的提升，进而提高工作绩效
工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。
5、绩效考核可以为甄别高效和低效员工提供数据，为确定劳动报酬和进行奖惩提供依
据。
第三节绩效管理
一、绩效管理的内涵
人们所接受的观点认为，企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理是通过识别、培养、衡量、激励等有关绩效信息，从而达到持续提高与晚上饿体积小，并最终实现组织目标的
过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效反馈、绩效激励等，形成一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。
二、绩效管理包括四大环节：绩效计划、绩效监控(辅导与监督)、绩效考核、绩效反馈(与沟通)。这四个环节共同组成了一个管理循环。
1、绩效计划
这一阶段需要完成的工作是：通过上级和员工的共同讨论，确定员工在一定时间内的绩效目标体系(包括绩效目标、指标和标准)和绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；同时考虑绩效监控(辅导与监督)、绩效考核、绩效反馈(与沟通)阶段的初步工作规划或设想。绩效计划的一个很大的特点就是
必须由员工和管理者双方共同参与，它是双方共同制订的绩效契约。绩效计划应该随着
外界环境和企业战略的变化而随时进行调整。
制订绩效计划的原则：
a.价值驱动原则。员工绩效目标要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，
突出以价值创造为核心的企业文化。b.流程系统化原则。绩效计划与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。c.一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。d.突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工
作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。e.可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工
职责和权利控制的范围之内。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。f.全员参
与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多
方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。g.足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。h.客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组
织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。i.职位特色原则。绩效计划针对每个职位而设定，这要求绩效计划
内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
2、绩效监控(辅导与监督)
绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。这个阶段的主要内容包括：管理人员选择自己的领导风格；与员工持续沟通；辅导与咨询；收集绩效信息等
（一）领导风格
有关研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效
监控阶段定义为绩效辅导阶段。
领导情景理论(保罗.赫塞和肯.布兰查德)
◆根据领导或管理者在任务指导、与下属关系两个维度表现出的行为情况，赫塞和
布兰查德划分出了四种不同的领导风格：推销型(高任务高关系)、指示型(高任务低关系)、参与型(低任务、高关系)、授权型(低任务、低关系)
◆下属的成熟度是指员工完成某项具体任务所具备的能力和意愿程度。作者针对下属的成熟度，从能力和意愿两个维度将其分为不同的成熟度：无能力无意愿、无能力有
意愿、有能力无意愿、有能力有意愿。
当下属对于完成某项任务既没有能力又不情愿时，管理者需要给他们明确的推销型，；当下属不具备能力但却愿意从事该项工作时，指示型；当下属具备相应的能力但工作意愿不高时，参与型；当下属既无能力又无意愿的时候，推销型，当下属对于完成某项任务既有能力又有意愿时，授权型
（二）与员工持续沟通
管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了卓有成效的沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。一般来说，管理人员与员工的持续沟通可以通过正式的沟通与非正式
的沟通来完成。
（三）辅导与咨询
辅导是一种改善个体知识、技能和态度的技术。辅导的主要目的是：及时帮助员工了解自己的工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些
工作；在必要时，指导员工完成特定的工作任务；使工作过程变成一个学习过程。
咨询：在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
（四）收集绩效信息
绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的最终目的具有重要意义。收集绩效信息就是对员工的绩效表现进行观察和记录，收集必要的信息。
3、绩效考核
绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节，绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。
4、绩效反馈
绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。同时，在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用，不同的绩效考核结果要进行不同的应用。
三、绩效管理与绩效考核的关系
绩效考核的主要方法
一、绩效考核方法的分类
绩效考核中运用的考核标准主要可以分为两类：一类是“绝对标准”；另一类是“相对标准”。与此相对应，我们可以将绩效考核分为绝对考核与相对考核。
相对考核---比较法(人与人相比较)
量表法(人与客观标准相比较)
绩效考核方法绝对考核
目标管理法(人与工作目标相比较)
描述法
二、比较法
所谓比较法就是对考核对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。比较法主要有以下四种：
(一)排序法顾名思义，排序法就是将员工按工作绩效从好到差的顺序进行排列，从而得出考核结论的方法。
1.直接排序：要求评价者将本部门所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。
2.交替排序法。其操作方法是：评价者经过通盘考虑后，先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，最终
得出全部人员的绩效排列顺序。
3、配对比较法，将被考核员工用配对比较的方法决定其优劣次序。
(二)强制分布法
强制分配法基于一个有争议的假设—凡是有人的地方，就有左中右之分。其使用方法是：将评价对象分成几类(如最好、较好、中等、较差、最差)，第一类强制规定一个百分比，按员工的绩效情况将他归入某一类中。
(三)标准人物比较法。给标准人物赋一分数，如80分，比其优秀的，按程度加一些分，比其差的则相应减一些分。最终也可以排出考核的顺序。
三、量表法
所谓量表法就是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行考核的一种方法。
优点：用这一方法进行考核时考核标准是客观的职务职能标准，因此，考核结果相对客观准确，并可以在不同员工之间进行横向比较。因此，使用量表法得出的评价结果能够方便地运用于各类人力资源管理决策(如人员晋升、薪酬等)。
缺点：量表的设计要耗费大量的时间和劳动，需要专家协助；考核指标往往过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差；大多只限于对过去行为业绩的考核，不适合对将来作出推断和预见。
根据量表中评价尺度的不同特征，我们可以将各种各样的量表法作进一步的归类。
(一)图示量表法
图示量表法就是在示意图的基础上使用非定义式的考核尺度的一种量表法。下表是
量表考核指标被赋予了不同的权重。
(二)等级择一法
等级择一法的原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。
(三)行为锚定量表法
是图示量表法与关键事件法的结合。这种考核方法是行为导向型量表法的最典型代表。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。
建立行为锚定量表法通常按照以下步骤进行：
1.确定关键事件。
2.初步建立绩效考核指标。
3.重新分配关键事件，确定相应的绩效考核指标。
4.确定各关键事件的考核等级。
5.建立最终的行为锚定考核表。
(四)混合标准量表
这种评价方法也属于行为导向型量表法，最主要的特点在于，所有考核指标的各级标度被混在一起随机排列而不是按照评价指标的一定顺序进行排列，因而对每一个行为
锚定物都做出“高于”“等于”或者“低于”的评价，而不是在一个指标上选出某一个
水平作为最终的评价。具体做法是：在确定绩效考核指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际考核表格中将所有指标的三个标度混合在一起供考核者选择。
(五)综合尺度量表法
所谓综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种考核方法。在这一方法中，考核指标的标度规定采用了行为与结果相结合的方式。这种方式既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。
下面两个表即是用于评价工作态度指标的例子
(六)行为对照表法
行为对照表法，亦称普洛夫斯特法，是指评价者根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述的员工行为的陈述(即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定)，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。这种方法能够在很大程度上避免因考核者对考核指标的理解不同而出现评价偏差。
(七)行为观察量表法
行为观察量表法以考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。行为观察量表法实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。只是在行为观察量表法中我们需要找出有效行为，并通过有效行为的发生频率对考核对象的绩效进行评价。
在这里，目标管理考核法指的是目标管理理论在绩效考核中的运用。目标管理法实际上也可以理解成一种量表法。只是在这个“量表”中使用的考核尺度是特殊的目标。由于目标管理理论在管理学上具有特殊的地位，因而将该理论在绩效考核中的运用—-
目标管理法特别地单列出来，作为一种特殊的绩效考核方法加以介绍。目标管理考核法是最典型的结果导向型量表法。在目标管理考核法中，人们考核员工绩效时的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果。
目标管理理论特别重视利用员工对组织的贡献。考核的关注点从员工的工作态度转
移到工作业绩上，考核者的作用也从公断人转换成了顾问和促进者。目标管理法十分重
视员工的参与。参与目标建立使员工成为该过程的一部分。在目标管理的过程中，管理
者与员工之间的沟通渠道始终是畅通的。目标管理法主要有以下六个实施步骤：
(1)确定组织目标。在制定整个组织下一绩效周期的工作计划的基础上确定相应的
组织目标。(2)确定部门目标。(3)在部门范围内讨论部门目标。(4)确定个人目标。
(5)绩效考核。(6)提供反馈。
五、描述法
我们在前面已经对描述法进行了初步的介绍。由于描述法在设计和使用上比较容易，成本一般，实用性非常广，因而适合对任何人的单独评价。但是，因为没有统一的标准，难以对多个考核对象进行客观的、公正的比较，而且与评价者的文字水平关系较大，因而不适用于评价性考核，而较为适用于发展性考核。作为各类绩效考核方法必要的补充被视为另一类特殊的绩效考核方法。
1、能力记录法
即是由考核者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工伤中表现出来的工作能力记录下来的绩效考核方法。
2、态度记录法
即是由考核者通过对考核对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效考核方法。需要注意记录的全面性、完整性。下表即是一个样本(类似于能力记录)。
3、工作业绩记录法
该法要求考核者填写工作业绩记录卡，观察并记录考核对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达成的工作业绩。另外，还可以用该表记录该员工在遵守某些规章制度方面的表现。这种记录卡往往与前面谈过的目标管理法结合起来使用。下面即是一个样表。
4、关键事件法
所谓关键事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极作用的重大影响事
及时记录下员工的各种有效行为和无效行为。因此，关键事件法是一种最为常见的典型的描述法。
六、各种绩效考核方法的比较与选择
(一)各种绩效评价方法的比较
在前面我们介绍了各种绩效评价方法的具体内容和各自的优缺点。不同的绩效评价方法具有不同的特点，因而适合于不同的组织以及不同的评价对象。下面这个表即对几种常见的绩效评价方法进行了简单的比较。
第五节绩效考核中容易出现的问题及防范
一、指标体系难于建立
为有效地进行绩效考核，必须有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过考核给员工明确的绩效改进方向。在实践中，很多企业和非营利组织的绩效考核往往没有明确指标体系，随意性大，或者对指标体系进行随意的诠释和理解；或者虽然有指标体系，但是却没有适当的评分标准；等等。这些问题，都严重地限制了绩效考核的有效性。
措施：设置业绩考核指标数不能多而全，应根据具体岗位的不同而不同，要有重点，具有较强的岗位代表性，能反映岗位的特点，考核指标要客观，指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念作为衡量的指标，指标尽可能量化，增强
二、信息不对称带来的误差
一方面，考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力难点等方面内容。这样，在考核过程中，考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面，员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求，因此，在工作中搞错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。
措施：企业管理的基础性工作—工作分析可以帮助解决这些问题，但是更重要的，考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决这些信息不对称的问题。
三、组织文化带来的误差
组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。措施：为使绩效考核真正发挥它应有的作用，必须纠正企业文化上的问题，在一个“比学赶帮超”的良好气氛中考核每个人的绩效。
四、绩效考核标准不明确
考核标准不明确，如首创性，不同的评价者可能会产生意义相差很大的理解，从而在具体操作上出现较大的差异。
措施：为了避免这种情况的出现，对绩效考核的要素宜采用描述性语言来界定，而不宜采取开放式的理解，用一些描述性语言来界定清楚，使评价具有连贯性，评价人更容易对评价结果进行解释。
五、晕轮效应
晕轮效应，也叫“哈罗效应”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素(如“与其他人相处的能力”)的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素(如“工作质量”)也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好(或特别不友好)的员工时，这种问题是最容易发生的。
措施：要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生。
六、偏松或偏紧倾向
有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，而另外一些人
则倾向于总是给员工较低的评价。在运用量表法时，这种工作绩效考核标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要。
措施：一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，
他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中，工作绩效考核标准掌握得偏紧或偏松倾向就不成问题了。
七、居中趋势
在确定评价等级时，许多监督人员都容易造成一种居中趋势，这种过于集中的评
价效果会使工作绩效考核变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能直到的积极作用就很小。
措施：对员工进行等级评价法能够避免这种居中趋势，这是因为，在这种情况下，所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。
八、近因效应
实际上，每位员工都会在评价之前的几天或几周内有意无意地改善其行为、与同事的关系，提高其工作效率。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去的行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效考核通常贯穿一个特定的时期，因此，评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。
九、偏见效应
被评价者之间的个人差异有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得评价大大偏离他们的实际工作绩效。员工过去的绩效状况也有可能会影响他们当前所得到的绩效考核水平。这种历史事实所造成的误导可能会民几种不同的形式表现出来。工作绩效考核的主观性都太强。
措施：因此，在实际工作绩效考核过程中，必须努力避免因受员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不正确的评定。
以上问题更多地集中在考核本身，除此之外，还有几个较为重要甚至更为重要的问题：
一是最高领导层的不重视。最高管理层应该意识到自身在建立和执行绩效考核系统
工作中的重要作用，给具体的考核部门以充分的支持，否则，绩效考核工作将成为只会制度文件的内耗。
二是缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。评价制度中缺少了反馈机制，
使得员工看不到评价的意义，从而丧失了参与绩效考核的热情。
三是管理管理者或评价主体缺乏技能。管理者或评价主体缺乏信息、缺乏评价技能
或不认真对待、不公平对待员工等评价主体错误或失误是绩效评价失败的原因之一。尤其是评价者的态度和能力，是影响绩效评价成败的关键，因此对基培训是绩效管理制度建设和推行中的重要工作。
四是对评价结果不加运用。绩效薪酬是与绩效评价结果相挂钩的薪酬制度。除此之外，绩效结果还应与培训、晋升等人力资源管理制度挂钩。
第六节绩效反馈
一、绩效反馈的含义及作用
所谓绩效反馈使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。其中，中立反馈和负
面反馈都是针对错误进行的反馈；而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。绩效反馈是绩效沟通最主要的形式
(一)绩效反馈是考核公正的基础。由于绩效考核与员工的切身利益息息相关，考核
结果的公正性就成为人们关心的焦点。而考核过程是考核者履行职责的能动行为，考核者不可避免地会掺杂自己的主观意识，导致考核公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让员工成为主动因素，更赋予其一定权力，使其不仅具有知情权，更具有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在考核双方找到了平衡点、结合点，对整个绩效管理的完善起到了积极作用。
(二)绩效反馈是绩效改进的保证。绩效考核结束后，当员工接到考核结果的通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这就需要管理者就考核的全过程，特别是员工的绩效情况进行详细介绍，指出员工的优缺点，特别是对未来的绩效改进计划达成一致。
(三)绩效反馈是传递组织期望的手段。组织的愿景目标及未来期望是要通过管理者
来传递给员工的，在绩效反馈时进行传递是一个合适的电动机。在与员工讨论工作目标的过程中，就可以将组织愿景与期望贯穿其中，让员工到组织期望还是一种无形的愿景，而是与自己紧密联系的，这样更有利于员工将其落实到具体的工作中。
绩效反馈在绩效管理中发挥着如此重要的作用，然而，在企业绩效管理实践过程中，绩效反馈却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节，管理者和员工都倾向于回避这一过程。
二、绩效反馈的原则。组织内存在岗位分工和专业化程度的差异，所以，管理者和员工之间工作情况的了解和掌握往往不对称，为了缓解和消除这种情况，双方之间的反馈和沟通应该是经常的、及时的，并且遵循以下原则：
1、具体原则。绩效反馈要直接而具体，不能做泛泛的、抽象的一般性评价。只有
双方交流了具体而准确的事实，绩效反馈才是有效的。
2、互动原则。绩效反馈应该是一种双向的沟通。由于层级地位的差异，管理者往
往在双方的沟通中占据主导地位，员工则更多的是被动接受。为了获得员工的真实想法，管理人员应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，不应打断或压制。对于员工的好建议，管理者应该给予肯定，并共同制定双方发展、改进的目标。
3、对事不对人原则。要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的进行沟通。
4、正面引导原则。绩效反馈中相当的一部分内容是对员工过去的工作绩效进行回
顾和总结，但这并不意味着的目的在于过去的事实，而应是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的经验或教训。不管员工的考核成绩是好是坏，一定要多给员工一些鼓
励，引导员工发现并勇于承认自己的过失并给予辅助和建议，将双方的目光聚焦于员工和企业未来的发展。
业务经理绩效考核表
业务部经理绩效考核表 一、业务部经理岗位职责 1、工作职责： 人事职责： 1、负责新人产品知识、业务技能、经验交流等培训 2、在工作推进过程中，做好过程的管理与督促、经验交流与帮带工作，保证计划 指标的实现。 3、做好本部门指标考核工作，奖罚分明。 4、严格落实公司的各项管理、会议、纪律等制度。 5、负责本部门周会、月会、年会等会议的主持召开。 6、领导安排的其他工作 2、业务职责： 1、根据公司整体规划，制订市场拓展计划（开发新客户）。 2、根据公司整体规划，制订市场销售月度任务、季度任务以及年度任务，并合理 制定业务员任务，并督促协助其完成。 3、负责本区域产品的销售以及补货、收欠款 二、工作目标与考核 业务经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核业务经理的的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。 1．业绩指标 业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。
团队销售额20 目标值为 万元 每低1%，减分，完成率低于 %，该项 得分为0 销售增长率10 目标值 为 % 每低1%，减分，增长率低于 %，该项 得分为0 账款回收率10 目标值 为 % 每低1%，减分，回收率低于 %，该项 得分为0 坏账率 5 目标值为 ≤ % 每高1%，减分，市场占有率高于 %， 该项得分为0 新产品市场占有率 5 目标值 为 % 每低1%，减分，市场占有率低于 %， 该项得分为0 指标说明 销售额每个月1号到月末最后一天的销售额（按收入上交款，包括欠款）销售增长率 账款回收率 坏账率 新产品市场占有率 2．管理绩效目标 公司从部门管理、公司内部协作管理和客户管理三个角度来考核业务经理 的管理绩效，具体考核内容和评分标准如下表所示。
生产管理部关键绩效考核指标
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的
劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明
2020新版安全管理部门绩效考核管理办法
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 2020新版安全管理部门绩效考 核管理办法 Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
2020新版安全管理部门绩效考核管理办法 为抓好安全日常管理工作，促进基础管理工作的有效落实，推进安全体系建设的有序开展，实现管理工作规范化、制度化、常态化的目的，落实部室人员的工作职责任务，提高工作效率，特制定本考核办法，对部门工作人员进行考核，考核结果作为每月部室绩效工资发放的主要依据。 一、考核标准 1、工作能力：主要指具备本职岗位的专业知识与技能，工作履职成效等。（30分） 2、创新能力：主要指独立承担本职工作，具有创造性、前瞻性，有始有终地做好各项工作，管理有创新思路方法。（5分） 3、服务态度：主要指能够服务于生产，工作主动认真负责。（10分）。 4、团结协作：主要指在工作中与同事的协调，与领导的协调，
与其它部门的协调，顾全大局，服从领导，吃苦耐劳，多做奉献。（10分） 5、执行力：能够顺利完成部门领导安排的临时性专项任务及部门月度工作计划，对于部门下发的各项整改计划能够跟踪到位，及时考核。（30分） 6、劳动纪律(出勤、出差、各项活动)：（15分） 注：考核细则中，每1分的兑现额度，按照企管部分配的月度考核工资总额平均分配给在岗人员，安全部按照考核细则兑现本人月度考核实得工资。 安全管理部考核细则 序号 项目 分值 考核内容 扣分标准 得分
公司经营绩效考核和业务奖励办法
1、按合同总价： 由经营人员或其他人员自行收集信息、跟踪联系的公司直管项目，以合同总价扣除业主指定分包部分和暂定价为基数，按以下比例奖励到个人。 1000万元以内：按百分之五计提 1000万~5000万元：按百分之四计提 5000万~1亿元：按百分之三点五计提 1亿元以上：按百分之三计提 如遇特殊项目（如：超出公司资质、中介费过高问题等）上报公司领导，根据项目实际情况而定。 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。 2、按公司经营效益： 由经营人员联系社会人士使用公司招牌组织施工任务的项目，以公司实际经营效益为基数，按以下比例奖励到个人： 5万元（含）以下：10%计取 5万~10万元：12%计取 10万~20万元：13%计取 20万以上：15%计取 奖金支付时间为建设方资金拨付到公司账户后，公司根据奖励数额按比例支付，如需一次性支付，报公司总经理批示。
三、业务经费 以上考核和奖励均不包含业务经费。业务经费管理办法建议如下： 1、经营费用实行项目立项制，本着“总量控制、严格审批、合理开支”的原则进行管理和使用。 2、经营费用开支内容包括： 2.1、购买投标文件费和标书编制费用 2.2、经营人员差旅费 2.3、经营工作业务招待费 2.4、办公及通讯费 2.5、编制标书协作单位劳务费及个人加班费 2.8、其他 经营费用不含中介费、经营与投标人员的基本工资及工资性补贴。 3、经营费用在项目立项后上报公司领导，由公司领导审批同意后按预计合同金额（扣除甲方或业主指定分包项目和暂定价）的1.5‰~~5‰范围内预先计提，完成项目投标工作后按实际开销核算。
企业管理部绩效考核指标
企业管理部绩效考核指标
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目录 企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 (3) 企业管理部质量管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (6) 企业管理部质量管理室质量管理员岗位业绩考核指标组成表 (9) 企业管理部计划成本管理室主管岗位业绩考核指标组成表 (12) 企业管理部计划成本管理室工艺核算师岗位业绩考核指标组成表 (14) 企业管理部计划成本管理室内勤事务员岗位业绩考核指标组成表 (16)
企业管理部经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标信息来源考评人权重考评标准 业绩指标编制各类生产计划有关计划直接上级25% 优良中差 各类生产计划编制及 时、合理、详细、有 依据、可执行 各类生产计划编制合 理、可执行 各类生产计划编制基 本及时和合理 各类生产计划编制不 及时、不合理、无法 执行 拟订承包协议有关协议直接上级20% 优良中差 有关信息收集及时、 准确、全面，数据分 析准确；承包合同条 款严谨，可操作性强 有关信息收集准确， 对数据进行分析；承 包合同条款明了，可 操作 有关信息收集不够充 分；承包合同条款存 在漏洞，但基本可操 作 承包合同拟订存在问 题，部分条款难以操 作 监督、检查质量体系运行情 况，提交质量体系运行报告 有关报告直接上级15% 每年至少提交一份质量体系运行报告；由直接上级按照以下方面对报告考核： 考核因素：报告上交及时（10分），报告数据准确（10分），内容全面（20分），问题分析（20 分），评判公正客观（20分），建议合理（20分） 本项得分为：考评期内所有质量体系运行报告平均分数* 本项权重（20%） 如考评期内未提交有关质量体系运行报告，则由直接领导根据本部门关于质量体系运行的有关 工作，如质量月报表、质量例会纪要等，对此项评分 提交部门工作报告有关报告直接上级10% 每半年提交一份部门工作报告；由直接上级按照以下方面对报告考核：
管理岗位人员绩效考核方案
管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员
的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。
部门绩效考核管理办法
目录第一章总则 ........................................................................................................ ....... 2 目的 ........................................................................................................ 2 第一条绩效考核适用范围 ................................................................................... 2 第二条考核基本原则.......................................................................................... 2 第三条第二章考核的组织管理.............................................................................................. 2 考核的组织机构及职责划分..................................................................... 2 第四条考核方法......................................................................................................... ................. 4 第五条考核周期 ................................................................................................. 4 第六条考核主体 ................................................................................................. 4 第七条考核指标设置原则 ................................................................................... 4 第八条绩效考核指标体系的建立及考核资格认定................................................ 4 第九条考核程序 ................................................................................................. 6 第
数字电视业务员日常管理和绩效考核办法(发布稿)
商丘同方恒泰数字电视有限公司 业务员日常管理和绩效考核办法 为规范公司业务员管理，加强对业务员的激励和考核，特制订本管理办法。 一、绩效考核的目的 1、作为业务员薪资调整、销售提成发放的依据。 2、对业务员全面的工作进行客观了解和公正评价，是业务员是否符合岗位要求的依据。3．帮助业务员改进工作方式，提高工作业绩。 二、适用范围 本管理办法适用于商丘同方恒泰数字电视有限公司业务员的管理和考核。 三、业务员的日常管理 1、考勤管理 由于销售工作的流动性及分散性，业务员需按公司的上、下班时间在签到表上各签到一次，不得委托他人签到、代人签到或提前签到，否则双方均以旷工处理。 业务员外出联系业务前需经销售部经理批准并汇报日程，销售部随机抽查。发现私自外出做与工作无关的业务，未经请假或假满未续假而擅自不回者，视为旷工。 旷工2天（含）以上者，按严重违反公司劳动纪律处理，予以辞退。 2、样机申领管理 业务员因发展用户工作需要需申领机顶盒样机的，需按照相关流程和手续办理，并按照约定的时间按期归还。
每个业务员仅限申领1台。 3、工作日报制 业务员最晚于次日早9：00将当天的《工作日报》提交给行政部门，由行政部负责协助销售部经理对业务员的工作日报进行审核。 4、销售月报 每月最后一个工作日，业务员需将当月《销售月报表》提交给销售部经理，作为业务员考核依据。 四、各级业务员的岗位职责 1、E级和D级业务员 这两个级别的业务员以发展用户为主要职责。 2、C级业务员 （1）负责发展用户； （2）负责新业务员的工作指导：每季度应指导10名以上E级业务专员，并使得4名以上的业务员晋升为D级业务员。 3、B级业务员 （1）负责发展用户； （2）负责对业务员进行相应的培训： 每月安排公开培训课程时课时不低于4小时； 每季度应指导8名以上D级业务专员，并使得2名以上的业务专员晋升为C级。
综合管理部绩效考核表
综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务电脑管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩电脑故障维修及时率20 网络维修及时率20 完成领导其他交代的工作任务20 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间
考核项目分值自评上级评分 工作业绩按时展开安全检查15 及时进行9S检查15 对违反公司安全规定及时处理15 完成领导其他交代的工作任务15 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务安全管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作 业绩 对有效发货过程有效控制25
对有效废钢处理过程监控25 完成领导其他交代的工作任务10 工作表现以积极的心态进行工作 5 不折不扣完成工作任务 5 对本职工作一丝不苟，并负责到底 5 做事条理性强，效率高，并从不拖沓 5 积极主动配合其他岗位完成工作 5 掌握并不断提高岗位工作需要的技能 5 遵守公司的劳动纪律及行为规范 5 满勤 5 考核得分总计100 综合管理部绩效考核表 被考核人姓名职务档案管理考核人考核时间 考核项目分值自评上级评分 工作业绩公司档案文件目录清晰25 公司档案文件齐全、无缺失25 完成领导其他交代的工作任务10 工作 表现 以积极的心态进行工作 5
职能部门绩效考核管理办法
职能部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条目的：为推进集团战略顺利实施，科学评价职能部门及员工的业绩，促进职能部门绩效改进，切实为业务发展提供支持与服务，特制定本办法。 第二条适用范围：本规定适用于各职能部门，包括战略投资部、财务管理部、经营管理部、人事行政部、市场推广部、信息技术部以及其他经总经理办公会明确的参照本办法执行的部门。 第三条管理职责 （一）总经理办公会 1、审定职能部门绩效考核管理办法的内容； 2、审定职能部门年度绩效考核的结果。 （二）分管高管 1、负责职能部门绩效考核管理工作的指导和监督； 2、负责绩效考核申诉的最终处理意见； 3、负责审签职能部门绩效考核结果的应用。 （三）集团公司副总经理 1、指导所分管职能部绩效考核工作的开展； 2、负责所分管职能部门年度绩效考核结果的反馈； 3、审定并处理所分管职能部门绩效考核结果的申诉。 （四）人事行政部 1、制订并组织实施职能部门绩效考核管理办法； 2、收集、统计绩效考核结果，建立绩效考核档案；
3、受理绩效考核申诉； 4、执行绩效考核结果。 （五）职能部门负责人 负责本部门绩效考核工作的开展和推动，对绩效考核结果进行反馈，受理员工申诉意见并反馈最终处理意见。 第四条年度绩效考核、年度综合测评结果作为职能部门员工岗位晋升、培训发展、薪酬兑现等的重要依据。 第二章绩效考核的内容 第五条职能部门绩效考核的内容分为部门绩效考核和个人绩效考核两部分。 第六条部门绩效考核结果与部门负责人绩效考核结果、部门员工年度绩效等级评定挂钩，个人绩效考核结果与年度绩效等级评定、员工个人绩效奖金挂钩。
1、每年年初，人事行政部组织各职能部门制定年度绩效考核计划，明确年度重点工作内容，提取日常职责指标。并制定《职能部门季度绩效考核评分表》。 2、人事行政部以季度为周期，收集部门绩效考核数据，反馈绩效考核结果。 3、《职能部门季度绩效考核评分表》采取上级评分方式，由分管高管对部门负责人进行评分，由高管会确定最终结果。 4、年末汇总季度绩效考核结果，作为部门年度业绩评定的指导依据。 （三）结果兑现：季度绩效奖金 部门绩效考核结果即为部门负责人绩效考核结果。 部门负责人季度绩效奖金=季度绩效基数*季度绩效考核评分结果 第九条年度绩效考核 （一）考核对象：各职能部门负责人 （二）考核内容：部门年度业绩评定+年度素质测评 1、部门年度业绩评定：每年年末，并采取集中述职或者书面述职方式，由公司高管对各部门负责人采取百分制的方式进行年度业绩评定。部门负责人季度考核结果将作为年度业绩评定的参考依据。 2、年度素质测评（细则见第五章） （1）上级考核的考核者为直接上级。按50%计算得分权重。
公司管理系统业务绩效考核方案设计
业务绩效考核奖励方法 一、公司业务模式 业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工（1）业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。 （2）组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排；对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等. （3）外跟单：负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计，等等. （4）内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控
制,工厂信息的及时反馈,等等. 二、考核对象 （一）业务经理 （二）业务小组 三、考核程序及奖金发放时间： （一）程序： 业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表，并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。 注：1：考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。 2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。 3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。 (二)奖金发放时间: 总经理核准后的第一个月底发放。 四、考核方法： （一）业务小组 （销售金额（FOB值）×奖金标准）×考核系数 1、销售利润：是每一季度销售金额（FOB值）—销售成本—销售费
各部门绩效考核的具体指标
各部门绩效考核的具体指标 综合绩效考核表一 （一）公共部分 1、执行能力（20分） 能按时完成各项目标任务，准确、及时传达会所各项规定，部门员工100%以上了解。16-20 基本按时完成各项目标任务，偶尔一次不能及时传达会所各项规定，部门员工90%以上了解。10-15 延后完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，部门执行略有偏差，经上级指导后基本完成。4-9 未完成各项目标任务，在推行会所各项规定中，执行过程中有重大失误，给此工作的推行带来了负面效应。0-3 2 、部门配合（5分） 能积极配合相关部门工作，并及时完成与之相应的工作。 5 就部门之间配合做出适当的配合，在规定时间内完成与之相应的工作。3-4 基本配合相关部门工作，基本完成或超过完成与之相应的工作。1-2 不能与其它部门合作，工作相互推委。0 3 、培训工作（10分） 能有效、准时的做好本部门的培训工作，培训效果优良。9-10 能完成本部门的培训工作，培训效果一般。5-8 能完成培训，但培训效果达不到目的。1-4 未进行任何形式的培训工作。0 4 、员工稳定（5分） 重视员工队伍建设，积极与员工沟通，部门员工流动率控制合理。 5 较为重视员工队伍建设，能与员工沟通，部门员工流动率基本正常。3-4 不重视与员工沟通及稳定员工队伍，部门员工流动率较大。1-2 与员工沟通不良、员工抱怨较多，未能有效稳定员工队伍，员工流动频繁。0 5 、工作效率（10分） 工作一贯主动，提前完成任务。9-10 工作较主动且平稳，不需上级催促。5-8 很少采取主动，需上级催促才能完成。1-4 工作极不主动，且在上级催促下仍不能完成工作。0 6 、礼仪礼貌、行为规范、规章制度执行情况（5分） 根据对部门员工纪律情况的了解进行相应扣分，如员工出现违反《员工管理制度》的一般违纪情况扣1分/次，出现违反《员工管理制度》的较大违纪情况扣2分/次，出现违反《员工管理制度》的重大违纪情况扣5分/次，此项分值扣完为止，不计负分。 5 7 、卫生质量、服务质量、设施设备的维护保养（10分） 卫生、服务、设施设备维护较好，质检过程中未出现被开罚单。9-10 卫生、服务、设施设备维护基本合格，质检过程中被开罚单1-2次。5-8 卫生、服务、设施设备维护勉强合格，质检过程中被开罚单3-5次。1-4 卫生、服务、设施设备维护不合格，质检过程中被开罚单5次以上0 8 、劳动纪律出勤率（5分）
岗位业务管理及员工绩效考核管理知识手册
业务岗位员工绩效考核手册 （年度） 单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司
填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定规范： A、超越工作规范，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到规范； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%
部门绩效考核管理方案.doc
部门绩效考核管理方案1 部门绩效考核管理方案 部门绩效考核管理方案该怎么设计？又该怎么才能做到审计一份优秀的部门绩效考核管理方案，进行绩效的考核管理呢？下面是部门绩效考核管理方案，我们一起来看看吧！ 部门绩效考核管理方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率 (2)工作主动性
(3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考
业务部门绩效考核管理办法
业务部门绩效考核管理办法 设备动力部绩效考核方案 业务部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为了明确岗位的工作职责和工作目标，提高全体人员的工作积极性和主动性，增强责任感和使命感，不断提升个人工作能力，提高工作效率及部门满意度，通过建立不断完善的激励机制构建一个团结协作、工作严谨高效的团队，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围，以保障各岗位工作高效运行，促成部门各项工作目标达成，特制定本规程。 第二条本着公平、公开、公正、准确、及时的原则加强设备动力部的规范化管理，完善工作制度，提高服务工作的质量 第三条本方案适用于设备动力部所有在职正式员工 第二章部门绩效管理 第四条员工绩效评估 (一)设备动力部办公室(设备管理、安全、培训、文化)考核班组，班组长绩效由直接运行负责人考核，办公室人员由小组负责人考核，班组成员、技术员由班组长统一考核。 (二)班长绩效与班组考核结果挂钩。 (三)对于有特殊贡献的员工或班组，以部门发文额外进行奖励。 (四)部门经理结合综合情况进行最终调整 第五条绩效考核工资的计算 (一)各班组最终绩效工资总和=班组考核人数*本班组序列工资 (可少不可超原则) 第六条考核结果的反馈
1 设备动力部绩效考核方案 (一)考绩最终应由被评人签名确认，将考核加减分项具体原因列出，让员工认识到优缺点，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩(二)于每月28日上交纸质版考核结果，如遇节假日提前上交。 第三章员工绩效考核管理 第七条绩效考核项目 主要以员工当月工作计划、任务，考勤、工作纪律及综合表现评定。各序列绩效工资如下: 备注:生产序列技术工人5级(含)以上、职员序列专责职员1级(含)以上、技术序列技术员1级(含)以上人员绩效工资统一按基数0.7计算，例:技术工人5级(1900*0.7=1330) 其余序列按职务职级绩效计算 第八条根据公司绩效考核管理规定出现以下情形之一者，不参与绩效考核，不可分配: (一)当月离职未满勤者 (二)当月有旷工情形者 2 设备动力部绩效考核方案 (三)触犯国家法律条例及严重违反公司规定者
部门绩效考核管理办法
一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。
二、各部门的职责定位和考评指标体系
一）各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。 对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进
开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。 对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。 二）各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、
业务部门绩效考评制度
业务部门绩效考评制度 业务部门经理绩效薪酬等级如下： 1.当个人业绩小于20万时，绩效奖金上限为1400元，绩效分数无上限。 2.当个人业绩大于等于20万时，绩效奖金下限为3400元，上限4400元，绩效满分4分。 3.绩效奖金基数＝（绩效上限奖金－绩效下限奖金）÷（分数上限－合格分数） 4.绩效奖金＝奖金基数×（绩效分数－合格分数）×岗位价值系数＋合格下限奖金 业务部门经理绩效考核表
指标解析： 1.当月业绩：当月个人业绩20万为达标线。 2.月约见数：每月约至公司面谈的客户数量，前台会核实记录 3.微信聊天数：日指标，每日在微信聊天的客户数量。 4.客户信息：将当日有意向的客户信息和数量提交给项目总监审核。 5.通话数量：每日拨打并接通电话的数量。 6.拜访数：外出拜访客户，必须有外勤打卡和签到记录，否则无效。 7.谈判能力：月指标，每月由项目总监为经理谈判能力评分。 8.谈判效率：月指标，每月签约数与见面次数的比例。 9.业绩非0则其它指标最低分数以1分起计，达标则最低2分起。 10.当月业绩指标占70%权重，其余指标合计30%，其中月约见客户数 占12%权重。既当月业绩为0时，其余指标合计最高分为4×30%＝1.2分，此时绩效分数已超1分，绩效奖金上限只能是1400元。 而当月业绩非0但小于20万时，绩效分数仍会小于2分，此时最高分为1×70%+4×30%＝1.9分，此时绩效分数也超1分，绩效奖金上限仍只能是1400元，业绩提成均不受影响，为提留3%。
指标解析： 1.形象气质、时间观念、人际关系、协作建设、职业品格、团队凝 聚力将由人力资源部门出具360度考评表进行考评
证 券公司大投顾业务管理与绩效考核实施细则
ⅩⅩ证券股份有限公司 “大投顾业务”管理与绩效考核实施细则（试行） 第一章总则 第一条为贯彻执行公司“大投顾发展战略”，规范和明确业务团队的管理和绩效考核等事项，根据中国证监会《证券投资顾问业务暂行规定》、《ⅩⅩ证券股份有限公司投资顾问业务管理办法》等文件，制定本细则。 第二条本细则所称“大投顾业务”，是指从客户分类和客户需求出发，通过整合公司全业务线资源，为客户提供适当性服务和适当性产品，并直接或间接获取收入的业务行为。 第二章客户类别 第三条公司依据客户投资回报率（R）、客户交易频率（F）与客户价值（M）三个属性，将客户划分为不同类别。 依据客户投资回报率，由高到低将客户划分为高回报类（以R↑表示）和低回报类（R↓）两种类型； 依据客户交易频率，由高到低将客户划分为高周转（F↑）和低周转（F↓）两类； 依据客户价值贡献，由高到低将客户划分为VIP客户（以M↑表示）、核心客户（M→）和其它客户（包括潜力和普通客户，以M↓表示）三大类型。 上述各种类型的划分标准由经纪管理总部另行确定。 第四条依据上述分类属性，公司客户可划分为如下类型：
类别属性属性解释 类别1 R↑F↑M↑投资回报率高，交易频率高，创造价值高 类别2 R↑F↑M→投资回报率高，交易频率高，创造价值较高 类别3 R↑F↑M↓投资回报率高，交易频率高，但因资金有限创造价值小 类别4 R↑F↓M↑投资回报率高，交易频率低，但因资金量大而贡献高 类别5 R↑F↓M→投资回报率高，交易频率低，但资金量较大贡献较高 类别6 R↑F↓M↓投资回报率高，交易频率低，价值贡献小 类别7 R↓F↑M↑投资回报率低，交易频率高，贡献度高 类别8 R↓F↑M→投资回报率低，交易频率高，贡献度高 类别9 R↓F↑M↓投资回报率低，交易频率高，资金有限贡献度小 类别10 R↓F↓M↑投资回报率低，交易频率低，但因资金量大而贡献高 类别11 R↓F↓M→投资回报率低，交易频率低，但资金量较大贡献度较高 类别12 R↓F↓M↓投资回报率低，交易频率低，资金有限价值贡献小 第五条投资回报率高、交易频率高的客户（即R↑F↑类客户），我们称之为自主决策类客户，这类客户无论其资产或创造价值高低都是公司重要客户，通过为其提供综合性服务增加其忠诚度、降低其流失率是稳定公司经纪业务收入的重要途径； 对投资回报率高、交易频率低的客户（即R↑F↓类客户），长期来看，通过向其提供投资咨询服务，提高其交易频率可以显著提高其对公司的贡献度；对投资回报率低、交易频率高的客户（即R↓F↑类客户），长期来看，通过为其提高投资咨询服务，帮助其提高投资回报率可以提高其对公司的依赖度，从而增加其价值；这两类客户，我们称之为咨询依托类客户； 对投资回报率低、交易频率低的客户（即R↓F↓类客户），长期来看，为其提供资产管理类服务一方面可以提高其投资回报率，另一方
公司年度绩效考核管理办法
XX管道燃气有限公司 年度绩效考核管理办法 第一项考核目的 第一条根据集团公司《年度绩效考核管理办法》，结合公司《薪酬管理制度》的规定和公司责任目标、工作职责，为合理、公开、公平、公正评价公司员工工作绩效，充分调动员工工作积极主动性，有效落实集团公司核定年度经营责任目标，形成激励与约束机制，制定本办法。 第二项考核原则 第二条本着公正、客观、全面的考核原则，以工作绩效作为主要考核内容，以日常工作完成工作情况作为考核依据，结合品德态度、考勤等情况。被考核者（单位或个人）有申诉权利；考核人应避免主观臆断和个人情感等因素影响。 第三项考核范围 第三条公司各部（室）、直属公司及已转正员工。 1、被考核单位：公司的职能部门、业务部门及所属公司。 2、被考核个人：副总经理及以下全体员工。 3、总经理的考核由集团公司考核委员会组织实施。 第四项考核管理 第四条公司成立考核小组，负责绩效考核管理工作。 组长： 组员： 第五条考核小组职责
1、负责考核工作的领导、管理与指导； 2、审核、检查责任目标的落实； 3、审核各单位的考核方案； 4、对公司所属单位、全体员工的绩效予以评议； 5、根据集团公司核定完成的经营责任目标，决定考核奖惩方案； 6、接受被考核单位、个人与考核有关的申诉； 7、根据考核结果，评议决定公司先进单位、先进员工；并向集团公司推荐先进单位、先进员工。 第六条综合部在考核小组的领导下承担考核工作，具体负责指导、审核、统计、跟踪、监督、反馈等工作。各部（室）、直属公司经理负责所在单位的职员绩效考核工作。 第七条考核人应当认真履行集团公司规定考核人应履行的职责。 第八条各部（室）、直属公司应认真配合做好以下工作： 1、根据目标责任书的约定，编制季度绩效计划； 2、做好日常工作记录； 3、积极参与沟通交流； 4、结合业务特点，持续改进工作。 第九条申诉受理 被考核单位（或个人）对考核结果异议，可在考核结果公布后5个工作日按程序提出书面申诉，考核小组予以3个工作日内回复或组织复议，申诉程序如下： 单位申诉：书面提出申诉----综合部----考核小组----总经理
部门管理绩效考核办法
XX银行管理部门绩效考核办法 第一章总则 第一条为加强分行部门工作管理，促进各部门全面履行工作职责，确保分行各项工作任务及业务经营与发展综合计划的顺利完成，特制订本办法。 第二条本办法中“分行管理部门”包括业务管理部门及管理保障部门，其中：业务管理部门指分行企业金融部、零售事业部、计划财会部、风险管理部；管理保障部门指综合部。 第三条分行管理部门人员行员工资按照总行相关规定执行，绩效奖金与绩效考核结果挂钩，考核内容分为部门营销业绩拓展指标、管理职能定量指标、履职定性指标、特别考核事项四个方面，前三项标准分合计为1000分，特别考核事项为调整分项。其中：部门营销业绩拓展指标占20%，管理职能定量指标占60%，履职定性指标占20%。 第四条分行管理部门考评按照“季度初评、年度总评、责权兼顾”的原则，考评指标及权重按部门分别制定。 第五条为有效引导和规范资源配置行为，在费用资源配置管理上授予业务管理部门一定的权限。 第二章考评指标及评分办法 第六条考评指标体系由部门营销业绩拓展指标、管理职能定量指标、履职定性指标、特别考核事项四部分组成。
第七条为加大分行部门间评议的力度，分行部门互评由部门负责人参加，以进一步加强分行部门间的协作和服务。 第八条分行管理部门营销业绩拓展考评及评分办法。 根据分行核定的管理部门营销业绩拓展任务，每季统计管理部门营销业绩任务完成情况，按营销业绩完成情况得分，标准分200分（具体详见附件4）。 第九条分行管理部门管理职能定量考评及评分办法。 区分各管理部门不同的工作职责，以完成上级行下达的各项考评指标情况及履职情况为依据进行考评（各部门所挂钩的指标及分值详见附件3）。该项指标最高分750分，最低分0分。 第十条分行管理部门履职定性考评及评分办法。 根据各部门季度工作计划完成情况、工作效率、工作量、部门内部管理，以及分行部门间协调能力等作为履职定性评价标准进行考评（各部门所挂钩的指标及分值详见附件2）。分行领导评议作为加分项，该项指标最高分200分，最低分0分。 第十一条特别考核事项。 （一）在分行管理部门的实际考核中，对风险管理和安全保卫工作实行“一票否决”制。由于部门管理的重大失误（由分行行长办公会议认定），出现业务风险，该部门的考核得分为零分；