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如何进行高效的绩效管理

如何进行高效的绩效管理
如何进行高效的绩效管理

第一讲绩效管理体系概述(上)

绩效管理体系(上)

本课程的核心内容是如何进行高效的绩效考核,这其实是一个老题新谈,因为在任何一个有一定规模的企业中,绩效考核都是管理者首先要考虑的事情。但是在企业中绩效考核仍然存在着许多问题,要做好这方面的工作其实并不容易。下面我们首先从企业绩效管理的高度来开始具体的课程。

(一)绩效管理体系与绩效考核

1.绩效考核≠绩效管理

在企业的实际工作中,经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号,将两者混淆在一起,或者说用前者把后者取代了。

实际上,绩效考核是不能与绩效管理相等同的,前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节,而不是全部。要真正做好绩效管理,许多工作其实是做在绩效考核本身之外的,譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。

2.绩效管理体系的定义

要想区分绩效考核与绩效管理,首先必须将两者的定义明确下来。企业绩效管理的定义是:

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标,来帮助企业实现策略目标和经营计划。

3.绩效考核的定义

绩效考核的定义是:

组织的各级管理者通过某种手段,对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。

4.绩效考核与绩效管理的区别和联系

通过两者定义的比较,我们可以清楚地发现刚才提及的一点,即绩效考核只是企业整个绩效管理体系当中的一个管理环节,是一项管理的制度性工作。相比而言,绩效管理体系涉及的范围就广泛得多了,包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。

(二)绩效管理体系对于企业实现运营目标的作用

在所有企业的运行中,绩效管理体系是必须具备的。而且,需要明确的是,高效的绩效管理体系,是企业实现运营目标的一个重要工具,它是充分必要的、不可或缺的。具体而言,绩效管理体系对于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面:

1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准

将目标都挂在墙上是不会有什么作用的,通过绩效管理体系可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。

2.能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中

运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处,通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工:他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。

3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

跨部门

在现代企业中,单个部门的绩效在很大程度上取决于外部对它的制约,例如在原材料、信息等支持方面。一个部门想要把业绩做好,就不可能闭关自守,必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系,甚至有必要去控制和影响自己部门的上下端。所以在这个过程中,优秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。

跨时段

这就意味着,通过绩效管理体系,我们在第一季度,就能够预计在第三季度甚至第四季度的一些工作。

4.能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因

对于企业的经营或者部门的运转而言,应该清楚地知道优势在哪里以及问题的原因是什么。但可悲的是,很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态之中。一个优秀的绩效管理系统就可以解决这个问题。

5.对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然

任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的,例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。在任何情况下,企业如果想实现一个战略,就必须考虑什么是自己的长处,同时什么是自己的短处。而绩效管理则能够像温度计一样体现企业在这些方面的变化,并且是通过具体的数据来体现的,而不是凭借主观的感觉判断。

6.能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息

企业在实施了一项具体的工作之后,通过绩效管理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。

7.能鼓舞团队的合作精神

绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价,使每个人工作的价值得到组织的认同,使其感受到一种尊重,从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。

8.能为制定和执行员工激励机制提供工具

企业对员工的奖惩是需要依据的,而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。

第二讲绩效管理体系概述(下)

绩效管理体系(下)

(三)绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置

前边已经提到,绩效考核是绩效管理体系中的一个环节,也就是说,绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置的。绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架,同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系,如图1-1所示。

1.战略规划的设计思路

战略规划设计的时间跨度

对不同规模的企业而言,战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。规模大的企业,可以制定一些长远的规划;但是作为一些中小型企业,首先要明确的则是两到三年之内的发展目标,这样才具有现实的意义。

在企业的绩效管理方面,设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。

图1-1 绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置示意图

战略规划设计的评价内容

对于企业的战略规划,需要明确的是从哪些角度来进行设计。目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面,没有其他的目标体系,从而给企

业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。战略规划设计需要有一个结构化的思路,否则整个员工队伍就会看不见方向。

一个基本的评价内容构成思路是:

①财务指标

企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等,都属于财务指标。目前,财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。

不可否认,财务指标对于企业绩效管理是相当重要的;但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的,对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东,对员工很难起到真正的激励作用。

②市场指标

市场指标实际上是指企业在市场当中的形象,例如企业在行业当中的排名、在行业中企业的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度等等。财务指标是受市场指标支撑的,有的企业之所以能够有优秀的财务表现,是因为其在市场当中有这种霸气、控制力,而形成了一种竞争优势。

这些指标是包括企业老总在内的所有中高层管理干部最为关注的。这些指标的提升,对他们而言是一种个人价值的体现,有助于他们在行业中的个人发展;但值得注意的是,这些指标对广大员工并没有太大的激励作用。

③流程指标

绩效管理体系与企业的流程有很大关系。流程是指在企业整个业务管理中的一些固化的、网络状的、线性的程序;并与所有的岗位关系密切。企业里有许多流程,例如业务方面的、质量方面的、财务方面的等等,最终形成一个有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。

【案例】

“日照柠檬酸”引领行业能耗标准

柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸,它主要是从木薯干等含

高淀粉的农产品中提取的,主要用于饮料添加剂和油管清洗剂,应用面很广泛,产量也在不断地增加。我国生产柠檬酸历史悠久,目前已经形成了一定的行业集中度。

在该行业中,第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司,它主要是以量取胜,年产量大概十几万吨。通过分析,在业内真正对“丰原生化”产生威胁的,是“日照柠檬酸”。因为,“日照柠檬酸”的能耗指标始终能够

领先于行业的平均水平。这就意味着,作为能源型的制造企业,“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。

实际上,看似简单的耗能指标从某种意义上说也是一个管理的综合指标。“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先,是与其在技术和管理方面的投入分不开的。在“日照柠檬酸”,车间主任一级都是本科生,并基本配备手机、电脑;基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生,技术指导也是比较优秀的。

从案例中不难看出,稳定的员工队伍(高质量的管理人员以及杰出的技术创新者)是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。这就说明,企业里的流程指标,例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等等,往往是散布在企业各个环节中的,而且与各个岗位的工作密切相关;也就是说,这些指标才是与企业的员工靠得最近的。

④员工成长指标

员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。一个企业只有员工队伍稳定了,才能保证产品的质量和交货期,最终支持财务收入的提高。

2.年度经营计划的设计思路

在企业战略规划的框架下,下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。对于制定年度经营计划需要:

注意数据

年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持,正如一位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化,说明还不能真正管理它”。

与流程相结合

因为企业每年的流程都会进行若干调整,并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准,所以,年度工作计划需要与流程相结合。

【自检1-1】

以下是企业确定年度经营计划目标最低限度必须考虑的六个方面,请对照这些要求并结合贵单位的实际情况,以简短的形式将这些方面具体展开。

见参考答案1-1

3.组织架构体系的支撑

业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上,也就是说一个企业的组织体系与计划的

关系十分紧密。然而,企业经常会出现组织机构虽然已经搭建起来了,但是实际上完全没有

按照既有的方式来运行的情况,其后果是非常严重的。

对组织架构中难以量化的部门进行指标化

企业的目标和流程是组织结构设立的依据,而最终确定下来的组织结构是要为整个年度

目标和计划做支撑的,并且,这种支撑是通过各个部门在计划框架下所需要完成的指标来予

以体现的。然而,企业在这个环节中往往会遇到一个很棘手的问题,即某些作为支持和服务

的部门,其指标很难量化,因而无法测量其对整个组织的贡献。

要处理这个问题,就要做到“能够量化要量化,不能量化的要细化或者流程化”,并且

要注意这个过程的具体操作;否则,在上级下达任务的时候,这些提供支持和服务的部门就

会逃避其工作范围内的标准化要求,进而无法衡量其工作质量的高低。因此,对一些所谓的

难量化的部门进行指标化,是目前在企业绩效管理当中核心的核心,具体内容后面会讲到。

明确组织架构的作用

组织架构的明确,实际上是对整个绩效基础的设定,包括职责权力、管控、上下级汇报、

目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等,在确定整个组织架构的前提下,把

整个体系明确下来,最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。在此基础上,通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重,就可以知道一个部门到底具有多少价值。

4.与组织结构紧密配套的关键岗位

在绩效管理的体系中,与组织紧密配套的是岗位。

树立对于岗位的动态观念

按照现代企业管理的要求,计划需要每年进行调整,相应的组织也随之需要年年调整,导致岗位也会经常变动;即使岗位本身不变,其职责范围也会有所调整。这就要求企业对于岗位首先要形成一个动态的观念。

确定关键岗位的方法与工具

企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定:

①工作分析

可以通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样,具体的做法后面会涉及到。

②工作描述和职位说明书

通过工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作,即对所谓关键岗位的责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明,恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。

③岗位价值评估

在企业中,岗位差异到底在哪,这是很关键同时也是一个非常难说清楚的问题。应该明确的是,岗位与岗位之间的差别实际上在于价值差异。岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来,它是建立在工作分析的基础之上的。

5.以“人岗匹配”为原则来甄选人员

人和岗之间的匹配永远是企业管理的核心和主题。通常企业追求的状态都是“岗要清楚、人要到位”,这也是企业绩效管理所追求的目标之一。

以岗定编,以岗设人

在企业中,具体员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理当中承接目标的能力是紧密相关的。然而,企业在设立一个目标时,首先考虑到的是外部市场的情况,而往往忽略了企业内部的资源支持。实际上,在目标执行的过程中,由于一个部门,或者某一个员工的能力不到位,将会导致整个目标的执行受到阻碍。这就充分说明在整个指标体系运作过程中,人是其中的关键因素,只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下,通过绩效考核来评价员工并根据结果来提升员工才有意义。

“内部培养”与“引入空降部队”的选择

如果企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员,就会面对“外部引入空降部队”还是“内部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。

6.目标管理

人员和岗位明确了之后,就到了企业人力资源绩效管理中的另一个环节——目标管理体系了。企业建立并运行目标管理体系的难度很大,在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标管理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标管理的基础上,企业应运用KPI 体系(即关键业绩指标法)来明确具体岗位的指标,然后才能进行相关的评估和考核。

7.绩效考核

通过以上的梳理,大家可以看到,企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的一项工作。而现在许多企业在绩效管理体系的其他方面都没有建立和完善的情况下,就希望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的,这显然是非常困难的。

8.薪酬体系

薪酬的作用

在以上的基础上,接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。做一个形象的比喻,在一个企业管理的体系当中,目标管理是引擎,是一个方向;而绩效考核是其驱动;薪酬则是油门。只有激励政策到位,企业整个绩效考核体系才会执行到位。

薪酬的分类

薪酬可分为短期和长期两类,这两类激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套,即付出的劳动成本要合理,这样才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。

第三讲绩效考核的定义与意义

企业绩效考核的现状及存在的问题

在做了以上的铺垫之后,接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前,我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。

1.案例

花猫的故事

主人养了一只花猫,平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变

这种状况,主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是,主人让花猫每天都去抓老鼠,并且承诺只要抓到了老鼠,就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大,于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始,由于抓老鼠的技能已经很生疏了,所以第一天花猫饿了肚子。第二天,花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来,在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是,这个时候花猫留了个心眼,为了每天有鲜鱼吃,它并没有杀死这只老鼠,而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈,而后花猫叼着它去主人面前领功,获得鲜鱼后,分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了,于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼,老鼠也得到了鱼尾巴。

对于这个故事的结局,没人会指责老鼠;而从企业老总的角度看,花猫的品质非常恶劣;

但是实际上,真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。

2.企业目前的绩效考核

将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中,我们可以发现存在以下的问题:

内部环节脱节,绩效考核流于形式

目前,企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样:尽管管理层制定

了诸多详尽的标准和方法,但下面执行的时候,表面上看似达到要求,而实际上在许多方面

已经脱节、流于形式了。最后的结果是,全员上下做绩效考核越做越疲惫,最终不了了之。

没有绩效考核就等于没有管理

绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作,我们必须强调“没有绩效考核就等于没

有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行

有效链接的核心,一旦这个核心缺失,目标下达就会出现困难,目标执行就会出现误差,奖

金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中,把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作,才能解决其中的实际问题。

全面认识绩效考核

在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后,这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系,从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。

绩效考核的核心内容

在上一讲中,我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义,可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容:

1.绩效考核是管理者的责任

“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中,任何人的责权利应该是对等的,作为管理者享有了相应的权利,就必须要履行相关的责任。因此,并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题,而是其必须做的一项工作。

在目前企业的经营中,许多管理者的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容,而是把这个责任归属到一个部门,例如企管部、办公室或者人力资源部等。如此的责任划分会导致一系列的问题:

直线管理者对下属的管理将会出现偏差;

外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务;

考核的内容浮于表面现象,无法实施真正的考评。

2.绩效考核针对的是员工的绩效

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效,而不是针对员工所有的行为。

员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的,要做好绩效考核,就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的;然而,只要他完成了绩效,他就是优秀的。

3.绩效考核是一个管理的过程,而不是终点

人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好,企业中的绩效管理也与之类似,需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此,任务重、工作忙时,绩效考核就少做;相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。

4.绩效考核需要定性与定量相结合

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的,可以依据数据,也可以通过观察,还可以利用对话和交流来进行。同时,更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。

定性的考评是无法被取代的

在绩效管理中,如果强调所有的考核内容都要进行量化,实际上难度是很大的;从另一个角度来看,由于考核是由人操作的,在上下级沟通过程中,对人的动态的主观判断也是永远无法完全被量化的内容所取代的。

定量考评使定性考评更有依据

定性不可取代,而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中,通过指标设计、考核维度设计以及关注事实和结果的方法,可以使对被考核对象的定性评价变得更加准确,从而避免了定性考评的盲目性。

面对知识型员工,量化管理难度越来越大

在企业里,随着专业化程度的升高,正在出现一个新的员工类型——知识型员工。知识型员工的工作绩效并不是通过考勤等表面上的情况来体现的,他们的工作具有更多的自主性和创造性,因此,看待他们的工作绩效,更多的是应该强化其一种内驱力,即让他们明白并认可为什么要把某项工作认真负责地完成。

绩效考核的意义

企业之所以如此专注于进行绩效考核,是因为其重大的意义,详见图2-1。

图2-1 绩效考核的意义示意图

1.给员工施加压力,从而创造效益

首先,考核肯定是会给人施加压力的,这一点没有必要去美化和回避。正是由于这种压力,被考核者会感觉不舒服,从而转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态;并且,这种潜能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的;最终,为企业创造出效益。

2.在企业内部实施控制

其次,绩效考核实际上是一种控制体系,其实现了两个层面的控制:

监测

所谓监测,就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。

在考核之前,根据已有的绩效管理体系,使被考评者的岗位职责、责权利以及工作目标事先明确,这样他才会尽可能做出最大的努力。实际上,这就是强调企业应该在已经建立的体系下招聘和使用人才,为人才施展才华设定合理的轨道。

纠偏

所谓纠偏,就是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误,企业应该通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正,从而使其达到原来既定的目标。

如此看来,我们不难发现:通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。

第四讲绩效考核的目的与作用

绩效考核的目的

按照通行的理解,企业进行绩效考核的目的在于:

发奖金

辞退人

奖勤罚懒

选拔干部

1.目前企业绩效考核目的的误区

目前,很多企业就是以这些内容为目的来进行绩效考核的。但如果只是如此简单地从事绩效考核,就很容易陷入“为奖励而奖励,为惩戒而惩戒”的误区。很多企业在执行奖惩后,就直接将结果放到人力资源部归档,这样是完全无法起到应有效果的。因为被考评者的某项职能缺失给企业带来的损失可能是非常巨大的,如果仅仅是在经济上予以简单的惩戒,未能帮助其真正认识到过失的严重性并在以后的工作中予以改正,绩效考核就相当于劳而无功。一句话,没有企业会由于罚员工的钱而获得长足发展的。

2.绩效考核应有的目的

实际上,绩效考核的直接目的在于以下三个方面,如图2-2所示。

图2-2 绩效考核真实目的示意图

找出差距

所谓找出差距就是指要通过绩效考核以及后续的奖惩措施,让被考评者认识到自己的工作与标准要求相比的优劣,找到问题的所在。

获取竞争优势是企业进行绩效考核最终的目的。只有在这样的目的的引导下,企业的绩效考核才能从员工、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。

改善业绩

在找出差距的基础上,要通过绩效考核的过程让被考评者弥补其在知识结构、情绪态度或者价值观方面的不足,改善其技能和态度,最终实现业绩的提升。

获取竞争优势

绩效考核的作用

在企业里,绩效考核的作用主要有以下两个方面:

1.使员工加深对职责与目标的了解

通过考核这种正常的工作渠道,能够使上下级之间不断地进行被迫的工作交流,在上级履行考核职责的同时,迫使员工加深了对自身职责与目标的了解。

目前企业中有些管理者要么是与下属之间没有交流,进行“放牛吃草”式的管理;要么就直接自己去干下属没有完成的工作内容,使其符合标准。对于后一种情况,管理者虽然表现出了很强的责任心,但实际上是在做与其岗位价值不相匹配的事情。在这种情况下,就有必要强调一下职位说明书中的三个核心内容:

职位职责

这部分内容最主要的是突出了这个岗位存在的价值和理由,相当于岗位唯一的身份标识。

工作内容和标准

这部分内容中包含了一个权重的设置。所谓权重,就是指某项工作在这个岗位所有的工作内容中所占的重要程度,它决定了该岗位的工作侧重。另外一个重要的内容就是工作标准,工作标准的详细程度决定了员工在这个岗位上工作所需要达到的要求和水平。

任职条件

任职条件也是职位说明书中的一个重要的内容。编写职位说明书的时候,任职条件或者岗位资格要充分考虑其合理性,不能过于苛刻、让人难以接受。

2.帮助上下级之间建立伙伴关系

通过绩效考核,上级能够让下级了解其职责与目标,同时下级也可以反过来对上级产生触动;于是,上级和下级之间基于交流会产生一种互动的、伙伴性质的关系。这种良好关系的形成,有助于员工的工作到位,从而使主管完成自己的业务。从这个角度来讲,绩效考核弥补了如今沟通环境的缺失。

绩效考核的原则

绩效考核的原则是本课程的一个重心,之所以企业的绩效考核经常运作得不理想,就是因为放弃了很多原则。这些原则是整个考核中的一个框架,是必须遵循的一些规律;换言之,只要遵循以下八个原则,企业的绩效考核就一定能够顺利进行。

第五讲绩效考核的八大原则

1.公开

公开就是要将以下内容明确地公布出来,这样就保证了考核能够拥有一个公平的环境: 考核的标准

考核的标准需要向被考核者以及所有参与考核的相关人员公开,即让所有人都清楚这个岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。

考核的程序

所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容,公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员,这样就可以有效地避免“暗箱操作”。

考核的结果

由于考核的直接目的是发现差距,并针对存在的问题进行纠偏、实现提升,因此,考核的结果也需要公开。但需要注意的是,结果公开是面向被考核者公开,而不是对所有的人都公开,否则,就与以人为本的精神相违背了。

2.客观

所谓客观,就是指要以他人的判断为中心。在绩效考核中,需要将考核规则的制订者、考核的执行者以及考核结果的出具者等三者区分清楚。

以对销售部的考核为例,其考核方案应该由人力资源部综合考虑销售人员的特点和本公司的销售业绩情况和市场情况来制订;销售方案里面的具体目标,则应该是销售部的上级和下级之间通过沟通来确定的;作为考核依据的销售结果(例如销售总额、利润等)则应该由财务部来提供。它们三者是相互独立的,否则,绩效考核就失去了意义。

3.反馈与实用

告知绩效考核的结果、寻求绩效改善的途径、制定新的目标和标准等工作都要通过反馈这个环节来完成。否则,被考核对象就会对这些内容进行毫无根据的猜测,使得绩效考核丧失公正性。

所谓实用,就是指绩效考核的方案贵在简单明了、操作性强,而不是如何高深和复杂。绩效考核的方案只有在运作当中能够转换成为工具、流程以及干部和员工的思维及实践,才会收到效果。实用有以下四大特点:

表格化

案例化

图标化

趣味化

4.制度与培训

所谓制度原则,是指绩效考核不是心血来潮而做的事情,需要有延续性并最终形成制度,按照制度来执行。

培训是非常重要的,在绩效考核中,需要进行培训的有三类对象:

●参与考核的各个部门

●考核者

●被考核者

5.差别与双向原则

所谓的差别原则,就是指考核的最后结果要能够清楚地看到员工之间的区别。考核的结果不能是大家完全处在同一个瓶颈、共荣共衰,否则,就会找不到应该提升的空间。如果考核不出差别,就意味着考核者缺乏足够的辨别能力,企业绩效管理的水平还不到位。

所谓的双向原则,就是指在考核过程中,考核者对被考核者要进行访谈、批语或者打分;同时,被考核者对考核者也要有批注以及反馈。实际上,在许多情况下是通过考核上级才发现自己的问题的。

第六讲绩效考核的具体操作

绩效考核的操作流程(上)

从本讲开始,我们进入到绩效考核的运行和操作内容,涉及到在绩效考核操作过程中需要注意的诸多方面。

绩效考核的循环流程

首先,我们来看一下企业绩效考核的循环流程,这是对绩效考核具体操作过程在宏观层面上的一个划分。这个流程将绩效考核分为四个阶段:准备阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段,每个阶段的主要工作内容详见图3-1。

图3-1 绩效考核的循环流程示意图

绩效考核的项目设定

在以上的循环流程中可以看到,准备阶段的第一项工作任务就是考核项目的设计,这个内容是非常重要的。在企业中,考核的项目每年都会增加或者减少一些;与此同时,伴随着相应考核标准的不断修正,企业会产生螺旋性成长所必须的、向上的动力。

(一)考核项目的设定原则

为了更透彻地理解设定原则,先来看相关的两个案例:

1.两个案例

约克镇的警察

美国的约克镇不大,人口只有20万左右。在以前,这个镇的治安状况良好,于是镇上的警官就普遍比较懒散。为了改变警队的精神面貌和工作态度,该镇的警察署长制定了新的考核制度:每个警员都必须按时巡查,并设置了固定的巡查报到地点和巡逻报到程序,只有逐个巡查点

都走到,才能拿全额工资和奖金。在如此的考核制度下,警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑:如果去制止犯罪,就会耽误巡查跑位,从而影响到自己的考核表现。于是,这个镇的警察渐渐地开始忙于跑位和报到,造成了在警员数量不少而且出勤频繁的情况下,该镇小打小闹的犯罪十分猖獗,犯罪率直线飙升且居高不下的景象。

某国有钢铁集团公司

我国三峡大坝在建的时候,由于是国家重点工程,因此所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下,国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标,结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。该集团党委对此非常重视,很快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。然而,炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。于是,集团公司委派了工作组到该分厂进行彻查,结果发现钢号指标难以提升的关键原因实际上是在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来,集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核是以产量为核心,即70%的指标与产量挂钩,只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标,钢在炼炉里冶炼的时间越长,该项指标才会越高,但相应的能耗也就越大,出钢速度越慢。因此,如果按照集团公司的任务要求来执行,等于是让全厂职工都拿不到奖金了,自然提高钢号指标的任务也就无法完成。

2.两条原则

在看过了以上两个案例之后,我们来总结一下考核项目设定的两条原则:

原则一:希望有什么样的员工行为导向,就设定什么样的考核项目

这个原则指的是考核项目的设计方向会决定员工的行为。在约克镇的案例中,如果要改变犯罪率居高不下的状况,对于警员的考核首先需要设置的指标就应该是犯罪率的降低,以保证整个地区安宁;再辅以线路指标,以保证警员的出勤率。

原则二:要想改变员工的行为,先改变考核项目

这个原则指的是考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。在前面钢铁集团公司的案例中,上级集团党委修正了对炼钢分厂的考核指标——70%的质量指标,而30%的是产量指标,采取了这样的措施之后,钢号指标很快就得到了提升。这就说明,企业在强调执行力的时候,要全面考核所下指令或所设目标会不会损害到员工的利益,因为利益受损的事情是没有人愿意执行的。

(二)绩效考核的人员类别区分

在绩效考核中,需要针对不同人员、职责特点,采用不同的管理考核角度,以体现以人为本的管理思想。依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素,绩效考核中的人员可以分为以下四类,其各自的特点和区别详见图3-2:

绩效管理与绩效考核异同

对待绩效考核,我们不能简单地把它等同于绩效管理,二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节,与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为:第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面,行为是达到绩效结果的条件之一。实际上,在绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即对绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。因此,绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面,即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目

标达成的行为,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1.绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的,也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比,绩效管理是一个系统,具备管理的五项基本职能,具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点,绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中,管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限,达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使

如何打造高绩效团队管理

如何打造高绩效团队管理 团队指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务,以提高组织生产力和达成组织目标。团队是现代企业管理中战斗的核心,几乎没有一家企业不谈团队,好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药,只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西,但怎样的团队才算一个好团队,怎打造高绩效团队管理技巧需注意四个要素? 企业像人一样,也需要满足从低级需求向高级需求的转变,变革顺利,企业可以因此健康长寿,有一类需求不能满足,就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此,从这个出发点来看,作为企业生存与发展的执行者,团队,尤其是团队管理技巧的建立和打造,也符合这一规律性要求,即需要满足四类需求。 一、以绩效为基础,维持团队管理技巧的肌体健康 团队管理技巧的肌体健康是由财务方面的指标决定的,包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于团队管理,如同水、空气和食物之于人类一样,是维持企业生存的能量所在。 所以,对于绩效问题的关注,是企业生存与否的关键。团队管理建设的首要问题,就是如何实现现实目标的问题,可能是利润,或者销售额,或者占有率,是当务之急的目标和要求。 需要关注的内容包括:平衡计分卡实施、团队管理成员素质和能力测评分析、高绩效团队管理技巧组建。 二、以和合为纽带,维护团队管理技巧的情感健康 情感健康,是由团队管理技巧的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质,包括生产能力、效率、质量,和人际关系,是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等,需要获得承认。他们希望自由地工作,并以自己的工作为荣,同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系,是情感状况不良的明显特征。 需要关注的内容包括:沟通技巧,团队合作,员工帮助与辅导,有效的人际关系建立等。 三、以学习为动力,保持团队管理技巧的心理健康 心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中,学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面:一是关注提高产品质量和服务水平的学习,包括技能提高、岗位练兵、技术练兵,焦点在以市场为基础的外部成就;二是促进内在成长的学习,焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要,外部成就可以建立企业的自我尊严,鼓舞员工士气,内在成长可以培养企业的创造力,提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商,职业成长增进的是技能和智力。

企业绩效管理制度的基本内容

企业绩效管理制度的基本内容 一、制定企业绩效管理制度的基本原则 1. 实用性原则 在制定企业的绩效管理制度时,应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点,还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。 2. 客观公平原则 员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据,无论用什么方法进行绩效评价,都要以此为客观依据,对考评者实事求是地做出评价。同时,应在考评中一视同仁,避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距,影响绩效评价结果的可信度。为此,要建立科学适用的考评指标体系和考评标准,应尽量采用客观公正的尺度, 尽量使用绝对考评方法。 3. 全面原则 绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效,所以在绩效评价要素的选择方面,应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则,只有对员工进行全面的评价,才能准确地对员工的绩效进行衡量,才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法,基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。 4. 公开原则 绩效评价工作应是公开的,要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布,使员工心里有数,积极参与到考评中来,而不是被动地等着上级考评。同时,考评的结果也应该是公开的,这样有利于员工的横向和纵向的比较,明确自己在整个企业中的绩效水平,自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。 5. 相对稳定原则 绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来,就要保持其实施在一定的时段内的持续性,朝令夕改,员工没有归属感,不利于长久地激励员工,更不利于组织的稳定性。所以,在制定绩效评价方案以前,应进行充分的调查和详细的设计,并请专家进行论证, 以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的

绩效差异平衡

绩效差异平衡 绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差,从而影响考核的效果。下面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 部门间非绩效差异主要有两种,一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单;另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理对员工考核要求很严格,而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。 一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。 有观点认为,为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异,在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为,由于各部门工作具有特殊性,很难找到平衡的标准,若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低,不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题,可以采用以下方法:(1)方法一: 在指标设置的时候,根据部门考核的严格程度,加设“完成难度”这一项指标,并赋予一定的权重。比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观。 (2)方法二: 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正。比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.2,则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。 经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。 二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法: (1)方法一: 设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下:设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。 示例:某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13. 与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-(80-75)=75分,其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1. 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,

如何打造高效团队心得

学会沟通加强互动 叶建中:教科室主任 几天前,学校组织老师们听了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。现结合工作谈两点感受。 一、学会沟通,利于团结 首先,学会沟通交流,自觉维护团结,是加强团队建设的重要保证。 顾名思义,团队,是团结的队伍。没有团结,加强团队建设只能是纸上谈兵。千年修得同船渡,万年修得同室坐。能在同一办公室共事确实是缘分。由于性别差异、性格差异、情绪差异、工作思路差异等因素,在工作中难免发生争论和摩擦,甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况,首先要进行换位思考,学会站在对方的位置上思考问题,体谅对方当时的心境和难处,反省自身存在的不足和问题,把双方的矛盾和问题想得简单化,避免复杂化,力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线,芝麻小事演变成矛盾纠纷。 其次,主动沟通。沟通交流是消除矛盾隔阂的有效办法,要敢于放下架子,主动找别人谈心、解释情况,直至主动道歉也无妨。 第三,平时要严以律己,宽以待人。在工作中,都要严格以职业操守要求自己,经常提醒自己扎扎实实做事、认认真真做人。予人玫瑰,手留余香。对待同事要常存关爱、宽容之心,做到真诚待人、宽厚待人、以理服人,不兴风作浪,混淆视听。有委屈一笑而过,遭报复一觉而过,以自己的实际言行赢得室友们的尊重。 二、加强互动,协作支持 所有成员在工作中做到有分工有协作,能够相互支持,是加强团队建设的关键所在。首先,要发扬团队的协作精神。协作精神是团队精神

的重要内涵,团队每位成员在日常工作中,要正确处理好分管工作与全校工作的关系,处理好本职工作与其它工作的关系。在做好本职工作的同时,加强与其他成员的配合和协作,切实将分工与协作有机结合起来,积极营造良好的团队协作氛围。其次,强化成员间的支持和配合。我室工作头绪多、任务重,工作中经常会出现难以应对的局面,出现失误和纰漏也在所难免。因此,在日常工作中,要积极主动配合同事们的工作,借用先前的一句话叫“相互补台、共同上台;相互拆台、共同下台。” 学会自律甘于奉献 余世维博士“如何打造高绩效团队”的讲座,通过光盘资料学习,我懂得了“团队”和“群体”的差异,“团队”:即每个员工都能自动自发地思考、行动,并学会与人合作的团体。结合这一概念初浅地谈谈我的体会: 一、学会自律 高绩效的团队讲究每个人的“自动自发”,它强调是一种主动精神,没有人要求和强迫,自己认识到应该如此,并出色地完成自己的工作。但在实际的工作中,因为需要与他人协作,难免发生误解和冲突,我个人认为,“自律”在自动自发中就更显重要了,它是一个管理自我,控制自我的过程,即自我约束,发自内心地遵守团队的纪律和规范。它更涵盖了自我反思和自我检讨的过程,作为企业的一员,我拥有的并非施加任务的权力,而是靠自己的人格魅力去执行领导交代的任务。因此,本着一颗责任心,要求自己得做好。其次要严格检讨工作中自身存在的问题,反思自己的不足,然后寻找合理的对策,去妥善地解决问题。因此,“自律”有时更象一面镜子,可整衣冠、纠言行。 二、甘于奉献

绩效考核与绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与 录用制度做出具体规定。

第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸 的责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与 性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:

高校教师绩效管理

《绩效管理》 ——JY绩效团队班级姓名学号邮箱 目录 1.###的作业 (2) 2.###的作业 (3) 3.###的作业 (4) 4.###的作业 (6) 5.###的作业 (7) 6.###的作业 (9) ###的作业: 绩效考核指标指标内容评分标准得分 工作量工作量(课时工作量 与社会工作量)根据有没有满足工作量要求进行评分,满分30分 工作表现职业操守根据对于自己职业的

忠守程度,对待学生 的态度而决定,满分 5分 德育工作根据对学生生活学习 上的关心,对学生的 培养来决定,满分8 分 教学根据在课堂上的教 学,以及跟学生的互 动对学生学业的辅导 而决定,满分14分 进修根据对于自身的进修 及进取心决定,满分 3分 工作成效教学成绩根据教育的学生的本 门课程成绩而定,满 分25 育人成效根据所教导学生 道德及行为方面的表 现进行评分,满分8 分 教研成效根据对于本门专业的 教研成果及其论文发 表而定,满分5 其他交流根据与学生的交流, 对学生生活,学业的 帮组而定,满分2分 ###的作业: 南通大学教师教学效果量化评测表 授课教师:课程名称: 一级指标二级指标指标内容得分权重总分备注 教书育人着装得体举止端庄为人师表 精神面貌好显示良好教师风0.2

范(30分) 关心爱护学生对学生高度负责爱岗敬业勤于钻研(30分)注重在教学中渗透人生观、价值观的引导(40分) 教学内容按照教学大纲组织教学理论 联系实际(20分) 0.25重点、难点突出传授知识正确 连贯概念清楚逻辑性强(20 分) 授课内容得当有一定深度引 发学生发散性思维(30分) 运用多种方式评价学生学习成 效能对测试反映的信息做出 及时的反馈(30分) 教学方法备课充分讲课熟练内容组织 层次清晰不照本宣科(20分) 0.25普通话讲课声音适中语言精 练表达清晰富有激情(20分) 教学课件科学完整无错别字 形象生动(20分) 教具和现代教学器具运用娴熟 准确(20分) 通过布置作业思考题开展辅 导答疑等形式加深学生对教学 内容的理解与掌握(20分) 教学效果讲课精彩能吸引学生集中精 力听课引发学生积极思维与 求知欲望(50分)0.3学生对难点重点等课堂知识掌 握准确(50分) ###的作业: 教师绩效考核指标 一级指标二级 指标 评价依据评价标准计分方法 满 分 权重 小项 得分 职业道德敬业 精神 1课堂考勤表 1考勤记录良 好 1满分1 分,2满分 15 33% 5

绩效管理工作体系与考核的区别与联系

绩效管理工作体系与考核的区别与联系 陈文泽:企业战略咨询专家 某大型民企副总 多年来一直担任多家企业的顾问工作曾在国家级大型刊物发表过十多篇学术文章 课程:企业产权制度与公司治理 企业发展战略管理 企业组织设计与组织变革 一、绩效、绩效考核和绩效管理工作体系的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。Bates和Holton指出“绩效一种多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同”。因此,要想测量和管理绩效,必须先对其进行概念的界定。 Campbell,Mccloy和Oppler等将工作绩效定义为――员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义:第一,绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量,在多数情境中,与组织目标有关的行为是多种多样的。第二,绩效是行为,不一定直指结果。第三,这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理工作体系的基础,也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理工作体系的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态,双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解,不利于组织的发展和绩效的改善。因此,从绩效考核发展为绩效管理工作是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特?巴克沃认为,绩效管理工作是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能,从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出,绩效管理工作的三大特征:第一,绩效管理工作着眼于企业整体战略;第二,绩效管理工作是一个双向式互动行为;第三,绩效管理工作是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理工作的区别 绩效管理工作体系与传统的绩效考核相比,其区别主要体现在以下四个方面: (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段,其基本的人性假设是性恶论,认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理工作的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励,每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。

浅谈打造高效团队

浅谈打造高效团队 关键字:主观能动性,渗透,归属感,战斗力,跟踪,涵养,换位思考,负起责任,情绪管理,过程管理,绩效档案,改进。 团队是由相应数量的管理者和成员组成的共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队决定了企业的成败,企业的任何目标都需要团队通力合作才能实现。在当今“以人为本”的时代,人才是最大的财富,而团队组织是将人才效用发挥到最大的方式。企业拥有了优秀的团队,就是拥有了最强劲的动力引擎。因此,如何打造高效团队是企业成功的关键。 一、建设团队文化 文化是团队的生命,文化是企业的灵魂。一个团队有了自己的文化,才具有了真正的战斗力。团队文化是企业文化的基因,反过来,企业文化是团队文化的指引。团队文化与企业文化是有机的一体。团队文化是在企业文化的熏陶和渲染下,结合团队的职责与定位,慢慢形成的。如华为的团队文化建设采取先僵化,后优化,再固化的原则。即团队领导小组提出倡议或者由团队领导召开会议,广泛听取团队成员的建议,汇总得出团队文化,并在后续的实践中逐步修正、完善并最终定格成型,完成优秀的团队文化建设。 优秀团队文化还要坚持顺利的传承下来,不应随团队管理者的变更而荒废。例如,在华为公司各部门各个办公室的墙上、员工的办公桌上、部门宣传栏里,或者员工手册里都可以看到各式各样的标语。如:“客户是我们生存的唯一理由”,“客户满意度的最大化是我们的目标”,“让问题在我这里终结”等。优秀的团队文化必须予以书面化,形成摸得着看得见的东西,使成员在工作中能随时随地的学习并领会它。 应该指出的是,团队文化与企业制度都具有约束力。所不同的是,制度是大家必须遵守的,带有强制性约束的一种行为规范,大家必须规避与企业行为规范相违背的地方。而团队文化是成员出于自觉的一种思想意识,属于道德层面,虽不具有强制性约束,但它已深入人心,充分发挥每个成员的积极性和主观能动性。 一个团队只有在优秀团队文化的引领下,才能有前进的动力,团队成员才能找到自己的价值和定位。唯有如此,团队成员才能形成强大的凝聚力和战斗力,共同实现团队既定的目标,不断创造辉煌。 二、设定团队目标 目标是具体的行动方针。在企业中,目标至上,过程以目标为导向。而团队目标是企业总目标经过层层等级分解下来的特定目标。团队管理者要正确分解组织大目标,制定出有利于实现大目标的团队目标。 团队目标不是口号,它需要以书面形式明确地传递给每一个相关人员。让每个成员清楚地了解到他们每天付出的努力都需要符合这个目标,并朝着这个目标前进。 同时,还应防止有人偏移目标,要通过不断深入的沟通,将每一位成员需要完成的任务与团队目标紧密结合起来。反复强调,让成员耳熟能详,让目标渗透人心。 三、实行全员参与管理制 培养成员的主人翁精神,让每个成员积极参与管理。让每个成员意识到自己是团队的一

高效的目标绩效管理

高效的目标绩效管理 一、再认识“经营”的实质意义: 1、“经营”之定义: “经营就是根据自己企业的资源状况,结合所处的内外部环境,对自己企业的投入和计划产出等目标做有效布局的过程。它追求的目标是效益。” 从以上定义我们可以看出:一个企业新产品、新市场、新客户的开发决策制定,对待竞争、产品质量、客户关系、投资发展、成本控制等事项的策略确定,都属于经营面的工作内容。 一个企业能否做大,取决于经营能力。 2、成功经营“四字诀” 稳:对自己的实力和可能遇到的风险有清晰的认知,不急功冒进,步步为营,先求做强,再求做大。 准:产品、市场和客户选的准,策略定的准。 狠:有不达目的不罢休的决心和霸气,能狠下心及时的做三切运动(切掉不赚钱的产品、切掉不赚钱的客户、切掉没有绩效贡献度的员工) 快:领导者的决策快;“产、销、人、发、财”等各管理子系统的反应快。 二、再认识“管理”的实质意义: 1、“管理”之定义: 管理=艺术的“理”人+科学的“管”事 有效的管理者需要秉承对事不对人的原则,是通过理顺与部属、上司和其他部门同事之间的人际关系,来把工作有效推行下去,所以我们给管理做出的简单定义是:管理等于艺术理人加科学管事。我们常说管理即是门艺术,又是门科学,说他是艺术,就因为要想处理好

人际关系,需要管理者明白为部属、为上司、为同僚之道,需要控制好自己的情绪,需要能用同理心与人沟通,说它是科学,是因为任何一项工作都有他的规律性,都可通过学习、借鉴他人或通过自己的实验活动找到可遵循的规律。 一个企业能否做强,取决于它的管理水平,在市场景气的时候,管理水平决定了一个企业赚取利润的多和少,不景气的时候,管理就对企业的生死存亡问题起到了决定性的作用。 2、有效管理“三字诀” 精:找到正确方法,管理真正紧要的事情,精炼高效。 细:关注细节,对日常重复性的大小事务,在每个细节都要做到四个统一:统一流程,统一方法,统一工具,统一衡量标准,以获得最佳工作秩序和工作绩效。 台湾台塑集团的管理制度,被称为台湾企业界最完善的管理制度,在台塑的“施工规范中”,关于土木部分的规范就有9大本,对土木施工的每个动作都规定的非常详细,从钢筋怎么结构、怎么切断、怎么堆放、到砖墙怎么堆彻、使用什么工具,全部有详细的图文说明。有了这么一份施工规范,任何一个新员工上岗,只要他按照规范中的指令一步步进行操作,他就能很快的胜任这份工作。 严:制度第一,总裁第二。一个企业若想由法治代替人治,需要各级领导者将自己的权威、置于制度的权威之下,让自己成为遵循制度的表率。 困局1:成本与费用高涨 自07年以来,代表我国劳动力低成本的农民工工资大幅上涨,水、电、气等能源费用和原物料成本近年来大幅度上涨,这造成了我国企业的出口竞争力大大减弱。 困局2:技术与管理升级遭遇瓶颈 这一点对占中国企业总数90%以上的中小企业尤是如此,很多都没有自己的核心专利技术,也无力在研发上做过多投入。在市场经济环境下的企业管理技术,在西方国家已经不断的研究和实践了一百多年,而我们中国企业对管理也是竞争力不过是近十多年来才意识到、才加以重视,就在这种装备下,随着经济全球一体化的日益加剧,我们必须应对来自世界各国资金雄厚、技术一流、管理一流的对手带给我们的冲击,在这种情况下,我们需要要用二次创业的塑新精神,才能突破在新环境下所出现的技术和管理难题。 困局3:各国保护色彩日益浓厚

绩效管理实务内容摘要

《绩效管理实务》内容摘要 第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势 1.绩效考核和绩效管理概述 2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处 第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法 1.员工为什么要离职 2.绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程 1.绩效考核的大流程 2.绩效考核的小流程 第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分 1.部门经理和人力资源经理指南 2.绩效考核培训的策划及实施 3.绩效考核的三大类型 第五讲常用的绩效考评方法(一) 1. 常用的绩效考评方法——排序法 2. 常用的绩效考评方法——平行比较法 3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法 4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法 5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价 第六讲绩效考评常用的方法(二) 6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表 7. 常用的绩效考评方法——关键事件法 第七讲绩效考评常用的方法(三) 8. 常用的绩效考评方法——目标管理(MBO) 第八讲绩效考评中常见的十大误区(一) 1.像我 2.晕轮效应 3.政治压力 4.宽厚性误差与严厉性误差 5.相比错误 第九讲绩效考评中常见的十大误区(二) 6.盲点 7.近期行为偏见 8.从众心理 9.趋中趋势 10.定势 【内容摘要】 第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势

【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时,会听见他们有种种埋怨,其中埋怨最多的就是:“这些员工的表现总是不能让我满意,他怎么就不按照我的意愿办事呢”?走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企业的经理层,请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为应当如何调整? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 无论你现在如何理解、如何回答,通过学习下面的内容后,你一定会有明确的答案。 【案例分析】 M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意”,而且不能回答只说“动力”这两个字。因为,动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式,比如:员工家里出问题了,他的表现就有可能不尽人意了;员工遇到纠纷,他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后,部门经理们的思路就被打开了,大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,分为两类:一类是员工开始工作之前的原因,另一类是员工开始工作之后的原因。 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么

几种绩效管理工具的对比分析

几种绩效管理工具的对比分析 在考核工具中,我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核,这些绩效考核工具的联系和区别在哪儿,企业应该如何选用适合自己的绩效考核工具呢?我们从MBO(目标管理)说起。 MBO(目标管理)的概念是管理专家德鲁克在其《管理的实践》一书中最先提出的。目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,使组织和个人取得最佳业绩的方法。目标管理是组织使命在一定时期内的具体化,是衡量组织活动有效性的标准。目标管理亦称成果管理。有人将目标管理称为绩效管理的工具,但准确来讲目标管理是一种管理程序和方法。其不仅是现代管理思想的精髓,更是绩效管理的基础。许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的,具体如下: 以MBO为基础,产生了目标管理工具和绩效考核工具两个分支,绩效考核通常与奖惩挂钩,而目标管理通常不与奖惩挂钩。绩效考核工具采用的是奖惩驱

动,是公司要我做什么;其中,MBO是KPI的基础,KPI是在MBO的基础上优化后产生的,而BSC为KPI的指标分解找到了方向; 目标管理工具采用的是内在驱动,指的是在我的岗位上,我要做什么;MBO 是OKR的思路来源,而OKR是企业MBO运作的有效系统。 KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具各有其实施的基础和前提,也各有优缺点。KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具对比分析如下: KPI=Key Performance Indicator,关键绩效指标 KPI是把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具;KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。KPI依据二八原理,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住这20%的关键行为,对之进行分析和衡量,就能抓住业绩评价的核心。 优点:KPI是企业战略目标的层层分解,有利于企业战略目标的实现; 有利于将组织利益和个人利益达成一致; 缺点:KPI没有可操作的指标框架体系,指标提取难度大; KPI并不是适合所有岗位,非量化的指标难以考核,; 过分依赖KPI,忽略人为因素和弹性,会陷入机械考核; 对于创造性的工作难以考核; BSC=Balanced Score Card,平衡计分卡 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考

余世维《如何打造高绩效团队》

余世维《如何打造高绩效团队》 一、团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素,总结为5P。 (一)目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值,并且这个目标必须跟组织的目标一致。此外,还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上去,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上,会议室里,一次激励所有的人未这个目标去工作。 (二)人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。 (三)团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思: 1.团队的定位:团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属? 2.个体的定位:作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? (四)权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 (五)计划(Plan) 计划的两层面含义: 1.目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

绩效管理体系内容模板

绩效管理体系内容 绩效管理体系内容 2.1绩效管理体系 第一条绩效管理体系定义 绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表示评价要求的指标组成的评价系统, 绩效管理体系反映

了公司对员工各项考评的具体内容, 它以业绩考评为主, 同时综合考虑能力与态度指标, 并将绩效考评结果与薪 酬、培训、职业发展紧密结合, 是企业开展日常管理的 基础 第二条绩效管理体系的结构 某重科公司绩效管理体系包括以下方面: ( 年度绩效考评内 容结构见附图1) ?业绩考核指标, 指各岗位员工经过努力所取得的工作成绩 ?能力考核指标, 指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 ?态度考核指标, 指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 2.2业绩考评 2.2.1业绩考评综述 第三条业绩考评内容 ?业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评, 它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价, 直接体 现出员工在企业中的价值大小, 是绩效管理的核心内容?业绩考评计分采用百分制, 将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标, 每项对应一定的考评得分; 各考核 指标结果依不同权重汇总, 得出当次考评的最终考评得分

第四条某重科公司业绩考评组成表内容 ?业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成 ?考核指标: 选出最重要的3-5项工作作为衡量工作业绩的指标 ?信息来源: 考评人为指标打分时所依据的信息内容 ?考评人: 指主体绩效考评者, 一般是被考评人的一级考评者, 考评组成表将明确各指标具体的考评人; 由于某项工 作需要几个岗位进行考评, 当对此项指标考评时, 这几个 岗位在商议后决定此项指标得分, 最后由这几个岗位最高 级领导填写此项指标最终得分 ?权重: 根据组成某岗位的3-5个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重, 业绩指标考评权重随着 不同阶段工作重点而进行调整, 为了使岗位员工投入更多 的资源开展某项工作, 公司将加大该项工作的权重。业绩 指标考评权重一般在每年初确定业绩指标考评内容时确 定 ?考评标准: 考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据 2.2.2业绩考核指标 第五条选择评价指标的原则

绩效管理应遵循的六大原则

绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展,绩效管理也逐步走入各企业中,成为评估考核员工的普遍方式。然而,在绩效管理实践中,企业由上至下往往会陷入这样的思想误区:高层管理者的“叶公好龙”现象,大家都说绩效管理好,不过那是针对下级管理者和基层员工的,真的考核到自己时,往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想,不着力追求管理方法的改进,仅仅认为这是公司要求这样做的,只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪,他们会认为,考核就是扣分扣钱,那是管理者给自己上的“套”,从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看,“重结果、轻过程”是要不得的,“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的,这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用,在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题,否则,根本不可能做好绩效考核。 所以,绩效考核首先要求明确考核对象,对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定,从而明晰管理层次的关系,减少部门摩擦,降低对立情绪,提高企业整体运行效率。 由此可见,科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础,对被考核者来说,只是考核你所在岗位的绩效表现,而不是针对你这个人。只有在这个前提下,绩效考核才有可能在企业顺利实施下去,才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法,对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评,考评者作为员工的直接上司,与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素,在很大程度上影响绩效考评结果。 同时,考评者常常由于相关信息的缺失,而难以给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此,只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时,对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标,要尽量做到指标量化,能用财务性指标量化的,尽量用财务性指标量化,不能用财务性指标量化的,尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度,从而使考评者能够准确把握绩效标准,公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重,处理好集体与个人绩效的关系,关键是避免两重理解偏差:第一种情况是个人绩效突出,但因部门绩效不佳,受到牵连,导致个人考评结果不理想,从

绩效管理和绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说,我们嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”,不信,看一看案例:“王君给我们的启示” 个案介绍: 王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所下降。 在××公司,王君是公认的销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,王君从一般的销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官——办事处

主任这个宝座,王君的发展同他的销售绩效一样,成了该公司不灭的 神话。 王君担任A办事处主任后,深感责任的重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己,经常给下属传授经验。但事与愿违,一年下来,绩效令自 己非常失望! 烦心的事还真没完。临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气,自言自语道:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。公司大了,花招也多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做。考来考去,考的主管精疲力竭,考的员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了,通过内部电子流系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握

高效能绩效管理与绩效指标的制定

1. (单选题)下面哪些不应该是绩效考核指标?c A. 部门的工作计划 B. 客户满意度 C. 员工的心情 D. 量化的工作标准 2. 员工职位目标描述设定此职位的原因及职位存在的原因。对 3. (多选题)绩效考核面谈要解决什么问题?bcd A. 老板的工资问题 B. 员工为什么绩效低下 C. 员工对企业理念的理解 D. 员工的下一阶段工作目标 4. 绩效考核需要花大量的时间和金钱,不值得。 错 6. (单选题)有关绩效评估面谈的益处,下列说法错误的是?a A. 此系统不要求组织对各级经理提出明确的要求。 B. 对员工的评估集中在业绩表现和结果上 C. 使各自的期望和要求更明确 D. 提高员工的工作主动性,使其感受到工作更有价值。 8. (单选题)有关绩效评估结果需要提高说法正确的是?c A. 未达到既定目标需要进一步学习和努力 B. 工作数量和质量距一般标准尚有距离 C. 以上都对 D. 未完成既定培训发展目标

9. 情感的流露易造成评估的偏离也是绩效评估面谈的短处。 对 11. (多选题)绩效考核评价信息应该来自哪些方面?abcd A. 同事 B. 下属 C. 客户 D. 老板 12. (单选题)那一种是改善绩效的最有效途径 b A. 降低工资 B. 给予征对性培训 C. 开除 D. 打骂 13. (多选题)有关员工培训计划有哪些?abcd A. 员工的下一阶段工作目标 B. 员工培训计划 C. 员工长期及短期事业发展目标 D. 员工优劣势分析及重点发展目标 14. 理想是我们希望未来达到的一种美好的理性状态。 对 1. (多选题)绩效评估过程由哪些组成?abcd A. 进行绩效面谈 B. 员工绩效总结 C. 组织回顾及绩效评估 D. 与员工沟通绩效评估结果集更多的意见反馈。 4. 绩效考核过程管理在第二、三、四季度不需要讨论、回顾、调整工作目标和培训发展目

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