SQCDP管理

西飞SQCDP：高效的生产管理工具

2014-09-11 10:04 中国航空报周莉我要评论0

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走进中航工业西飞总装厂房，一眼就可以看到，每架飞机旁边都有一个SQCDP管理可视板，板上贴着相应元素的多个表格。在字母D（进度）下的表格里，明确写着每天的工作计划和完成情况。SQCDP管理从安全、质量、成本、进度、人员五方面全过程记录生产现状，让管理者更直观地掌握每天的生产状况，预防问题发生。如今，总装厂的SQCDP管理已经日趋完善，为提高生产效率、保交付节点提供了有力保障。

总装厂推行SQCDP最早缘于他们的天津公司之行。2013年7月，总装厂厂长李文清带领本厂的几个技术骨干到天津公司学习某项装配技术。当走进天津公司车间时，李文清首先被现场的几块展板上的“SQCDP”字母吸引了。他驻足细看，顿感眼前一亮。“大家都来看看，这个太好了，很适合我们总装厂的管理。每一项任务的进度一眼就明了了！”大家纷纷围过来，跟着一起研究。随行的天津公司人员给他们介绍：“这是我们公司开展的一项新管理办法——SQCDP，这五个字母分别代表安全、质量、成本、进度、人员，把这些要素以图文并茂的形式表现出来，大家每天的工作计划就非常明确了。”

后面的几天，总装厂一行几人除了学习装配技术，有时间就找天津公司SQCDP的负责人取经。

既然是好的管理方法，就应该尽快推广。回到西飞，李文清就开始琢磨，如何让这样的管理更适合总装厂的生产线？于是他们开始设计适合自己生产现场的图表，并在脉动生产线的一个站位开始试验。

无独有偶，2013年9月，西飞开始推广SQCDP管理，并将总装厂作为第一批试点单位。

制度是管理的保障。总装厂成立了SQCDP管理小组，厂长李文清任可视化管理推进组组长，生产副厂长孙文博任技术组组长，各生产组主管任实施组组长，并建立了8个一级和3个二级管理团队，制定相应的管理制度。

同时，总装厂结合自身实际情况，出台了《总装厂SQCDP管理规章制度》，明确各部门的职责，细化到各团队成员。经过12次的修订和完善，该制度已经成为总装厂推动SQCDP可视化管理的有力保障。

虽然前期有了一定的推广经验，但全面推广还是遇到了不少问题。要想让大家认可并接受，就必须让大家了解实施这套管理方法有哪些益处。于是，总装厂内训师任义开始组织实施各类培训，同时结合实际工作将此管理的优点介绍给大家。一级团队、二级团队，工长、组长、工人等，任义针对不同人群制订不同的培训方案，一遍又一遍，深入浅出地讲解。现场遇到问题，他随叫随到，快速解答。

经过近一年的推广，SQCDP可视板已经成为总装厂职工了解工作进展不可或缺的管理工具。每天早上8时到8时15分，是SQCDP一级管理例会，团队成员将当日的工作进行统筹安排；工作中发现问题及时提出，便于将后期有可能出现的问题提前暴露，提前着手准备，减少差错。

走进总装厂厂房，通过一块块SQCDP可视板，就能清楚地了解每架飞机的进度和节点。大家每天的工作计划、各类技术问题和生产瓶颈问题等也都在SQCDP可视板上反映出来。一、二级管理部门在加快现场问题处理速度的同时，对问题进行分类、整理，拉条挂账，明确解决措施和时间节点，逐级进行协调解决，从根源上杜绝质量问题的发生。

截至7月中旬，总装厂脉动生产线已交付飞机的装错接反和多余物事件为0，拒收单为0，远远低于公司规定的考核指标。上半年在公司针对SQCDP管理的专项检查中连续两个季度考核评分名列全公司第二。

总装厂加班少了、问题少了、生产成本降低了。SQCDP不仅简化了生产运行流程，也降低了生产运营成本，被员工们视为高效的生产管理工具。

在二季度SQCDP管理工作暨AOS推广试点动员部署会议上，西飞总经理何胜强指出，总装厂在推进SQCDP管理工作中态度端正，把握内涵，并号召其他单位向总装厂、钣金23厂两个单位学习。

“我们的SQCDP管理才刚刚起步，后面还要继续推进、不断探索改进，将这个管理工具用好。”李文清表示，下一步总装厂将在现有的SQCDP管理的基础上，进一步细化计划和责任，争取做到

人人肩上有担子，全员参与推管理，让SQCDP管理落到实处，让职工在管理中受益，让SQCDP 管理工具更好地为高效生产服务。

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SQCDP推进之我见：为了实现共同快乐

i看航空2015-07-20 10:58 .

中航工业昌飞在2015年公司职工代表大会上，提出了实施SQCDP可视化管理的思路，并把它作为公司三大变革举措之一。旨在通过扎实推进SQCDP可视化管理，统一全员认识，树立AOS 推进的信心和决心。

为什么要这么做——促使员工把工作当成自己获得成长和快乐的舞台

SQCDP可视化管理，是指围绕实现生产目标，通过直观可视的方式揭示生产现场“安全（S）、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、人员（P）”方面的关键信息，暴露主要矛盾，以使任何人都能够迅速地发现现场的异常状态，并能够自主进行管理，快速解决问题、消除异常回到正常，实现班组、车间的效率和效益最大化。

SQCDP可视化管理是在国际、国内同行的工作实践中被证明有用的管理方法，我们将通过它实现员工、单位和公司的共赢，一起收获快乐。

为什么是变革之举——SQCDP可视化管理，是自下而上的“文化”

在此之前，昌飞公司比较注重的管理模式是自上而下的“行政”，而SQCDP管理，则是自下而上的“文化”。

“行政”式管理，因为信息的不对称，执行者多是被动的，积极性没有充分调动，聪明才智不能充分发挥作用。“文化”式管理，是从员工需求出发建立有效的沟通平台和激励机制，唤起更多员工的自律意识和进取意识；执行者与管理者一起直面彼此存在的问题，自主改进，自我实现，在为企业创造价值的同时，收获自己的成长和快乐。

昌飞公司推行SQCDP可视化管理，将促使管理者更加注重员工需求、公平公正地履职，将促使执行者更加关注集体收益、尽心尽职地履职。管理者和执行者成为同台的舞者，成败相依，荣辱与共。如果变革成功，必将在昌飞的管理历史上，写下浓墨重彩的一笔。

SQCDP管理的逻辑——以完成任务为中心，全员协同参与，持续改善

昌飞公司设计的SQCDP可视化管理的逻辑在实践中有所创新。以班组层面的管理看板为例，公司除了SQCDP模块外，还增加了“目标任务”、“建言献策”和“成长与快乐”三个模块。

我们的逻辑是：以完成任务为中心，班组全员协同参与，聚焦个人，由个人动手填写工作中看得见的管理信息；通过可视化，及时暴露SQCDP五个维度的内外部问题；通过分层例会快速解

决外部问题；通过持续改善，不断解决内部问题、尤其是个人出现的红色问题，提升班组绩效，实现个人的成长和班组的共同快乐；只要是SQCDP活学活用做得好、改善到位的班组最终都会受益。

关于分层例会。第一层：以调度为中心，在现场组织进行问题的处理，解决不了的上升；第二层，以车间主任为中心，在现场（或会议室）组织处理第一层提交的问题，解决不了的再上升；第三层，以部门领导为中心（必要时可请公司主管领导参加）在会议室（或现场）召集相关人员解决第二层提交的问题。各层例会都是围绕任务，谈出现的红色问题、谈如何改进改善，所有的问题一定要落实到个人，且以天为单位更新。

关于技能矩阵。在成长与快乐模块下，我们要求设计一个员工“技能矩阵”，以此激励员工学习和提升技能。技能等级的划分有两个方面：一是专业等级的高低——“又好又快”，二是多面手——“一专多能”；在这里，技能等级的评价，应由车间领导班子加工艺室、检验室来共同确定；它不同于国家权威技能鉴定机构的评定，是“全国通用”；也不同于公司内部相关部门组织的评定，是“公司通用”；单位自己评定的就是“内部使用”，单位“认”它就行，目的是为了体现单位、班组内部员工的技能差异，弥补公司和其他鉴定在分级、及时性方面的不足。这里要注意，对员工的绩效考核不能仅仅关注技能水平，技能等级只是证明该员工具备某种资格，但员工的当期收益，还必须与员工的实作业绩关联；有能力是基础，这种能力若转化成了对单位在完成产品（工序）任务方面的贡献，员工才可以获得相应的激励。

关于全员参与。SQCDP五个维度的信息都可以由班组设立的专项“管理员”或每个员工自己填写。如：“S”方面的情况，可以由班组的安全员来填写；“D”方面的情况，则可以由员工自己

填写，比如说：今天你的“D”维度出现了红色，是因为什么？因为领工具花了3个小时，这就是问题的所在，是库房的原因？还是指令的原因？还是别的？要找出来避免以后重复发生；等等，有很多情况员工自己最清楚，填写上去都是“举手之劳”，要相信员工会如实填写。看得见的管理，只要你“授权”，每个员工都能胜任，大家一起来做，就不会成为班组长一个人的负担。

把握五点注意事项——充满信心科学推进

一是要定好位，管理板是用于班组和单位自主管理的。班组的SQCDP板上的信息，一定要与本班组的任务目标和员工的需求有关，单位的SQCDP板上的信息一定要与单位的总体任务目标和各班组的需求有关，实际上也就是与全体员工的需求有关。否则，员工就不会去关注。

二是要保证公布的信息是真实、准确的，兑现的激励是有据可查、经得起推敲的。要做到这些，管理者必须敢于、善于、勤于管理，而且要一身正气、毫无私心。

三是要持续发挥管理板的沟通和拉动作用。它要能让班组、单位的所有员工（包括领导）从中获取有效的信息继而提升自己，要能让相关部门和业务关联单位人员从中了解自己存在的问题继而改进服务，要能让主管领导从中真实地看到相关人员的履职表现。

四是要同步建立配套的管理制度流程和激励方案，要把SQCDP管理的结果和影响员工的成长与快乐的要素挂钩。比如：与员工的绩效（奖金）关联，与推荐员工晋升、晋级关联，与单位内部的评先和向公司推荐先进关联等等。

五是各级管理者要充满信心，不要有畏难情绪。英国管理学家赫勒认为：在相互信任的前提下，当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。因为对员工的管理，除了“约束”之外，还有“负责”的含义，如果约束是为了组织的发展，那么员工也能够发展带来的收益，自然就不会拒绝管理。

充分激励——员工岗位工资的调增,与单位SQCDP的应用关联

日前，公司人力资源部已制定方案，把员工岗位工资的调增与单位SQCDP的应用关联起来。比如，哪个车间的一线班组通过应用SQCDP可视化管理取得绩效进步，经公司评定达标，公司就给这个车间的一线员工涨工资。什么时候达标什么时候涨，不推进、不达标就不给涨。

SQCDP管理简单、有效，每一个有责任心、称职的领导，每一个有志气、有上进心的员工，都应当踊跃参与。

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昌飞建立SQCDP可视化看板

推进全员参与管理

2015-01-26 09:26:50

本报讯中航工业昌飞在推进AOS管理的同时，学习中航工业先进的管理理念和经验，开发出一套SQCDP可视化看板管理体系，并以数控厂、部装厂为标杆单位，小部件厂、总装厂为试点单位，为SQCDP可视化管理看板在全公司范围内进一步落实和推进奠定基础。

昌飞通过推行以安全、质量、成本、交付、人员５大绩效指标为内容的SQCDP管理，全过程记录生产单位的现状，让生产者及管理者更直观地掌握每天的生产实际状况，针对生产过程中出现的或已识别的潜在可能对生产造成影响的问题进行分类记录、原因分析、制定措施、状态标识、跟踪封闭、分析总结，最终实现问题快速解决，降低风险，保持生产稳定、可控；通过对生产控制要素的可视化管理、分层例会对问题的快速处理、SQCDP管理推进工作的检查、评估机制考核、工作机制的建立及持续改善，并配以一、二、三级SQCDP团队及相关职能管理部门，最终实现生产控制管理流程的优化、现场相关环节的主动管理、生产现场问题的快速响应和解决、生产过程控制与持续改进，达到全员参与管理的目的。

昌飞公司在推进建立SQCDP可视化看板的过程中强调，统一班组和生产厂看板之间的过程指标，按时间节点推进，让班组能干并愿意干，自下而上带动车间绩效生产；从文化开始导入，将公司利益、车间利益、个人利益同时绑定，以制度约束将SQCDP转化为平民化、标准化的语言，做到全员主动参与；充分利用公司已有的管理基础，把四维度的综合平衡计分卡制度放到五维度的SQCDP管理制度内，深入细化，以班前会为载体，制定措施快速解决问题。

人尽其才，材尽其用，强大的工业系统必须配套成熟先进的管理体系。昌飞公司秉承复杂问题简单化、简单问题精细化的管理理念和服务宗旨，建标杆、促跟进，把SQCDP可视化管理体系落在实处。（刘恩洋）

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西飞国际航空部件厂推行SQCDP管理侧记

2014-09-18 10:27 中国航空报彭明富我要评论0

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2011年产值2.2亿美元，2012年2.8亿美元，2013年3.4亿美元，在人员、设备投入增长较小的情况下，中航工业西飞国际航空部件厂多年来产值一直以每年20%~30%的速率递增。与此同时，该厂产品质量持续提升，被空客树为标杆，并且为西飞赢得了波音优秀供应商“银牌”奖的荣誉。

取得这样的业绩，靠的是什么神奇力量？国际航空部件厂厂长刘巍一言以蔽之：一靠践行“优质、准时、成本、诚信”的国航厂理念，二靠不断提升管理水平。

管理，是国航厂提升运营效率和经济效益的法宝。国航厂的持续快速发展，始终离不开管理和文化的支撑。作为西飞SQCDP管理的试点单位之一，国航厂从2013年10月份开始推行SQCDP 管理，现场管理水平和生产管控能力得到了进一步提升，取得了显著成效。

建章立制扎实推进

国航厂把SQCDP管理的试点应用作为进一步提升管理水平的一个重要契机。为此，该厂成立了由厂长任组长的SQCDP推进小组，组建起一级SQCDP管理团队和二级SQCDP管理团队。一级团队包括波音747垂尾团队等7个团队，分别以工段为单元进行管理，队长由工长担任；二级团队是厂级团队，由生产副厂长担任队长。团队的职责是通过SQCDP管理平台的应用，快速收集和处理现场问题，保证产品准时交付，有效监控产品质量、工作质量和服务质量，持续提升现场管理水平。

在建立各级团队的同时，国航厂制定了本单位的《SQCDP管理办法》，对SQCDP管理的内容、团队工作职责、日常检查及考核、奖惩等分别做出了明确的规定。每季度评选出卓越团队1个，奖励5000元；杰出团队两个，各奖励3000元。同时，一级团队队长根据团队成员当月工作表现，向生产副厂长上报月份“SQCDP管理先进个人”1~2名，由厂里进行评比奖励。该奖励规定从2014年二季度开始执行，二季度共奖励优胜团队3个、先进个人42人次，奖金总额26300元。

抓实抓细务求实效

在国航厂干净整齐的生产现场，随处可见的SQCDP管理可视板成为一道亮丽的风景。各工段通过SQCDP管理平台的应用，使现场问题得到了快速收集和处理，同时使生产过程和质量得到了有效监控，保证了产品准时交付。据统计，推行SQCDP管理以来，国航厂国际合作项目质量问题呈明显下降趋势，拒收单数量同比大幅下降，各项目的准时交付率均达到100%。

在具体实施中，国航厂细化S、Q、C、D、P五要素，赋予每个要素具体的管理内容，注重实施效果，形成了富有国航厂特色的SQCDP管理模式。

S（安全）——学习先进管理理念，提升安全及6S管理水平。具体内容为：落实班组安全管理，组织进行班组安全操作规程学习，定期对班组进行安全检查；做好工装、工具、零件的形迹管理，最大限度地消除错、混、丢失现象及多余物；成立“月光工段”，提高现场精益管理水平。所谓“月光工段”，起源于波音公司的“月光车间”，是指工段的工人在下班后，对工作中遇到的问题进行自主改进，因为沐浴在月光之下，因而得名。

Q（质量）——开辟管理新思路，向顾客提供优质产品。具体内容包括：健全制度，固化流程；夯实基础，提升素质；实行自主质量控制。本着“质量是干出来的，不是检验出来的”质量理念，国航厂通过实行操作者章、工检章、复检章管理，在英宇航项目上全面推行了生产过程自主质量控制，并取得了成熟的经验。质量奖惩采取以奖为主，以罚为辅，按月考核，按季度兑现。今年前两个季度，全厂共兑现质量奖励21.49万元，处罚2.64万元，共奖励851人次，处罚82人次。

C（成本）——创新生产管理新模式，控制生产成本。采用科学管理方法进行耗材领用控制，推行厂内代金券模式，取得了成效。今年一季度和二季度，物料消耗与2013年同期相比分别下降了13万元和25.5万元。与此同时，细化工具管理，降低生产成本。通过加强控制，工具费用同比明显减少，重点工具故障率显著降低。

D（交付）——运用科学管理方法，确保产品准时交付。一是提高作业计划精准性，作业计划精准到日。二是零件、标准件等配送到工位。三是实现生产管控信息化，实行信息动态监控，

及时反映现场进度，使飞机装配过程遇到的各类问题得到了及时高效的传递，生产全过程得到了有效控制。

P（人员）——加强人员管理，促产品质量、工作效率不断提升。为提高员工的诚信意识，厂里建立了员工诚信档案，将诚信档案结果与绩效工资和年终各类先进的评比挂钩。在人员管理上鼓励员工一专多能，实行柔性管理。今年一季度，该厂从各项目共压缩40人次配备到新研项目，累计临时调配80人次。与此同时，严格控制一线人员向二线流动，控制二线人员比例。目前，国航厂技术工人占全厂员工总数的85.2%，二线人员比例仅为14.8%。

国航厂党委书记李晴表示，在今后的工作中，国航厂将进一步推动管理创新，深化SQCDP 管理各要素与现场管理的融合，进一步提升管理效能，使西飞的转包生产板块更优更强。

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問題透明化助力生產提效

——昌飛公司全員參與SQCDP可視化管理記事

中航工業昌飛深入推進AOS，通過全面實施、全員參與SQCDP可視化管理，拉動全員工作的改善、改進，實現了問題透明化，加快了工作現場各類問題的快速反饋和高效解決，全員績效和生產效率得到較大提升。

SQCDP分別代表“安全、質量、成本、交付、人員”，與企業發展和員工利益密切相關。昌飛公司全面實施SQCDP，致力於使每一位員工都成為各類數據信息的第一提供者、各類工具方法的

真正使用者、各類業務流程的具體執行者和整個管理系統的改進創新者，打通管理落地的“最后一公裡”。

該公司單位級可視化看板及時反映了SQCDP的總體情況，以及領導班子應關注的重點事項，並關聯各班組關注的事項﹔各單位把影響SQCDP目標實現的問題和責任透明化，讓員工視覺受到沖擊，形成判斷決策，及時行動﹔將目標達成結果和兌現激勵透明化，積極培養公平競爭與激勵的工作環境。SQCDP五個維度的指標設計突出“以P為核心”，特別關注“員工技能和績效”的可視化，激發員工學習和提升技能的熱情，實現員工與企業共同收獲快樂與榮耀。

班組級看板為日更新的實物看板，班組長可以“眼見為實”，實現“舉手之勞”的管理。各班組每天利用可視化管理看板召開簡短例會，評估前一天SQCDP及其他主要目標任務完成情況，安排當天目標任務及注意事項，並針對現場間題制定解決方案，分配改進任務，點評員工表現。

在全面推進SQCDP的過程中，該公司抓試點、促跟進，確定了數控廠和部裝廠為試點單位，小部件廠和總裝廠為跟進單位，其他單位自主申請。公司AOS推進辦對各實施單位給予經常性的指導與幫助。

數控廠以SQCDP提升績效為抓手，高度重視生產效率的提升。各班組每個維度的信息都指派專項管理員填寫，取代了班組長一人操作。為了讓更多的人參與到管理中來，D維度要求每個組員自己填寫，並對其一天的工作量進行統計。班組長負責確認核實填寫內容是否屬實。在每天的班前會上，班組成員依據看板，對前一工作日各維度項目內容進行梳理，對未達標的事項進行分析。通過問題記錄表單，將問題暴露在看板上，有利於組員及時發現自身問題，及時整改歸零。

對影響科研生產、一時難以解決的問題，及時在單位分層例會上提出和分析，單位處理不了的問題，在第一時間反映到公司層面。全面推行SQCDP可視化管理以來，數控廠設備利用率達到預期目標，安全及質量事故為零，工時產出連續提升100％左右，加班率逐漸降低。獎懲以數據說話，激勵分配更加公正合理，激發了全員活力和創造力，班組及組員之間“比、學、趕、幫、超”氛圍濃厚，班組凝聚力、戰斗力不斷增強。

部裝廠深入分析班組管理現狀，提出SQCDP管理平台構建的方案和舉措，並在一工段(1)班試點推行。針對組員僅關注個人令單任務、班長“管不動”員工、任務分配執行力難以保障等現狀，該廠為各個班組設立了“SQCDP班組計獎卡”，對班組各維度項目進行績效考核。這樣一來，班組成員隻顧自身“一畝三分地”行不通了，必須盯住班組集體“任務”，齊心協力實現單位提出的各項考核要求，班組才能獲得更多嘉獎，組員收入才能提高，促使班組管理進入良性循環。引導班組實施SQCDP，調動了班組管理的積極性，提升了班組自主管理水平，通過SQCDP五個維度的數據進行展示，形成了對每一名組員的綜合評價。可視化管理全面實施后，一工段(1)班看板信息更加准確豐富，管理者通過每天例會將問題匯總，隨后在分層例會上提出來進行分析，以快速解決暴露出來的問題，保証生產按節點平穩推進。

近一年，圍繞'SQCDP推進“信息透明、凸顯問題、觸發行動、兌現承諾、SW分析、持續改進”六要點，昌飛公司自下而上的管理文化日漸形成，“日”效率效益評估機制落到了實處，並實現了顯性化管控。下一步，該公司將進一步考核SQCDP運行情況，追求實施實效，把看板上暴露的問題作為精益改善、QC課題、專項KPI、“一把手”創新工程、管理工具應用等持續改進的觸發源頭。

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中航昌飞公司：全员参与SQCDP 可视化管理

来源：景德镇日报作者：陈迪波2015-12-10 16:41:00 编辑：黄益华

中航工业昌飞深入推进AOS，通过全面实施、全员参与SQCDP可视化管理，拉动全员工作的改善、改进，实现了问题透明化，加快了工作现场各类问题的快速反馈和高效解决，全员绩效和生产效率得到较大提升。

SQCDP分别代表“安全、质量、成本、交付、人员”，与企业发展和员工利益密切相关。昌飞公司全面实施SQCDP，致力于使每一位员工都成为各类数据信息的第一提供者、各类工具方法的真正使用者、各类业务流程的具体执行者和整个管理系统的改进创新者，打通管理落地的“最后一公里”。

该公司单位级可视化看板及时反映了SQCDP的总体情况，以及领导班子应关注的重点事项，并关联各班组关注的事项；各单位把影响SQCDP目标实现的问题和责任透明化，让员工视觉受到冲击，形成判断决策，及时行动；将目标达成结果和兑现激励透明化，积极培养公平竞争与

激励的工作环境。SQCDP五个维度的指标设计突出“以P为核心”，特别关注“员工技能和绩效”的可视化，激发员工学习和提升技能的热情，实现员工与企业共同收获快乐与荣耀。

班组级看板为日更新的实物看板，班组长可以“眼见为实”，实现“举手之劳”的管理。各班组每天利用可视化管理看板召开简短例会，评估前一天SQCDP及其他主要目标任务完成情况，安排当天目标任务及注意事项，并针对现场间题制定解决方案，分配改进任务，点评员工表现。

在全面推进SQCDP的过程中，该公司抓试点、促跟进，确定了数控厂和部装厂为试点单位，小部件厂和总装厂为跟进单位，其他单位自主申请。公司AOS推进办对各实施单位给予经常性的指导与帮助。

数控厂以SQCDP提升绩效为抓手，高度重视生产效率的提升。各班组每个维度的信息都指派专项管理员填写，取代了班组长一人操作。为了让更多的人参与到管理中来，D维度要求每个组员自己填写，并对其一天的工作量进行统计。班组长负责确认核实填写内容是否属实。在每天的班前会上，班组成员依据看板，对前一工作日各维度项目内容进行梳理，对未达标的事项进行分析。通过问题记录表单，将问题暴露在看板上，有利于组员及时发现自身问题，及时整改归零。对影响科研生产、一时难以解决的问题，及时在单位分层例会上提出和分析，单位处理不了的问题，在第一时间反映到公司层面。全面推行SQCDP可视化管理以来，数控厂设备利用率达到预期目标，安全及质量事故为零，工时产出连续提升100％左右，加班率逐渐降低。奖惩以数据说话，激励分配更加公正合理，激发了全员活力和创造力，班组及组员之间“比、学、赶、帮、超”氛围浓厚，班组凝聚力、战斗力不断增强。

部装厂深入分析班组管理现状，提出SQCDP管理平台构建的方案和举措，并在一工段(1)班试点推行。针对组员仅关注个人令单任务、班长“管不动”员工、任务分配执行力难以保障等现状，该厂为各个班组设立了“SQCDP班组计奖卡”，对班组各维度项目进行绩效考核。这样一来，班组成员只顾自身“一亩三分地”行不通了，必须盯住班组集体“任务”，齐心协力实现单位提出的各项考核要求，班组才能获得更多嘉奖，组员收入才能提高，促使班组管理进入良性循环。引导班组实施SQCDP，调动了班组管理的积极性，提升了班组自主管理水平，通过SQCDP五个维度的数据进行展示，形成了对每一名组员的综合评价。可视化管理全面实施后，一工段(1)班看板信息更加准确丰富，管理者通过每天例会将问题汇总，随后在分层例会上提出来进行分析，以快速解决暴露出来的问题，保证生产按节点平稳推进。

近一年，围绕'SQCDP推进“信息透明、凸显问题、触发行动、兑现承诺、SW分析、持续改进”六要点，昌飞公司自下而上的管理文化日渐形成，“日”效率效益评估机制落到了实处，并实现了显性化管控。下一步，该公司将进一步考核SQCDP运行情况，追求实施实效，把看板上暴露的问题作为精益改善、QC课题、专项KPI、“一把手”创新工程、管理工具应用等持续改进的触发源头。

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5月16日，中航工业昌飞召开班组亮剑SQCDP可视化管理推进交流会。中航工业AOS专家，中航工业昌飞领

导，有关分厂班组长以及班组建设联络员参加了交流会。

会议听取了SQCDP的运行逻辑和要求，部装厂、小部件厂的班组长介绍了各自的SQCDP指标以及运行情

况。与会人员就SQCDP可视化管理进行了互动交流。

中航工业昌飞领导指出，班组亮剑从注重展示班组的特色及亮点转变到展示SQCDP可视化管理的做法，是

从“结果”到“过程”的转变。班组是公司最小的管理单元，班组长的培养和班组建设非常重要，要持之以

恒。SQCDP可视化管理是集团公司AOS推进的一项非常重要的的工具，目的为了快速解决内外部问题，需要全

员关注，全员参与，付诸行动，持续改善，使管理更加高效。

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中航工业西飞SQCDP管理典型报道之二

SQCDP：高效的生产管理工具

——总装厂推行SQCDP管理侧记

周莉

2014-09-10 17:56:10

走进中航工业西飞总装厂房，一眼就可以看到，每架飞机旁边都有一个SQCDP管理可视板，板上贴着相应元素的多个表格。在字母D（进度）下的表格里，明确写着每天的工作计划和完成情况。SQCDP管理从安全、质量、成本、进度、人员五方面全过程记录生产现状，让管理者更直观地掌握每天的生产状况，预防问题发生。如今，总装厂的SQCDP管理已经日趋完善，为提高生产效率、保交付节点提供了有力保障。

总装厂推行SQCDP最早缘于他们的天津公司之行。2013年7月，总装厂厂长李文清带领本厂的几个技术骨干到天津公司学习某项装配技术。当走进天津公司车间时，李文清首先被现场的几块展板上的“SQCDP”字母吸引了。他驻足细看，顿感眼前一亮。“大家都来看看，这个太好了，很适合我们总装厂的管理。每一项任务的进度一眼就明了了！”大家纷纷围过来，跟着一起研究。随行的天津公司人员给他们介绍：“这是我们公司开展的一项新管理办法——SQCDP，这五个字母分别代表安全、质量、成本、进度、人员，把这些要素以图文并茂的形式表现出来，大家每天的工作计划就非常明确了。”

后面的几天，总装厂一行几人除了学习装配技术，有时间就找天津公司SQCDP的负责人取经。

既然是好的管理方法，就应该尽快推广。回到西飞，李文清就开始琢磨，如何让这样的管理更适合总装厂的生产线？于是他们开始设计适合自己生产现场的图表，并在脉动生产线的一个站位开始试验。

无独有偶，2013年9月，西飞开始推广SQCDP管理，并将总装厂作为第一批试点单位。

制度是管理的保障。总装厂成立了SQCDP管理小组，厂长李文清任可视化管理推进组组长，生产副厂长孙文博任技术组组长，各生产组主管任实施组组长，并建立了8个一级和3个二级管理团队，制定相应的管理制度。

企业的本质是什么

企业是什么 企业是由人创造的管理的，而不是由经济力量创造和管理的——利润最大的谬误——利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因—企业的目的：创造顾客——两种企业功营销和创新——营销不是一种专门的活动——通用电气公司的方案——企业是实现经济成长的器官——有效利用一切创造财富的资源——什么是生产劳动——作为生产力因素的时间、产品组合、工艺组合组织结构——利润的功能——应追求多少利润——管理企业，一种理性的活动 从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做到的事情。经济力量创造了新机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么活做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”还要靠自己的行动，创造这股力量。就像５０年前，朱丽叶斯·罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；就像２５年前，伍德将军改变西尔斯的根本体制，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。 第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。

当问到什么是企业时，一个普通的商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也是如出一辙。但是这个答案不仅仅是错误，而且答非所问。 当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，是毫无意义的，也毫无用处。 这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。李润并不是能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指示。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。 如此混淆观念的原因是，大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行动或是作为商业活动的指引。事实上，究竟有没有利润动机这回事，都很值得怀疑。古典经济学家发明了这个名词来解释经济行为的意义，然而，从来没有任何证据显示利润动机确实存在，而且我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释经济变化和经济成长背后的真正因素何在。 但是究竟有没有利润动机这回事，其实对于了解企业行为，包括了解利润和获利情况，都毫不相干。比方说，史密斯为了获利而经营企业，其实只关系到他自己和他的公司，我们我法借此了解史密斯所作的事情以及经营绩效如何；我们虽然知道在内华达沙漠探勘铀矿的

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法

北京市企业管理现代化创新成果评审及奖励办法 （2016年1月修订） 为进一步推广和应用管理创新成果，鼓励和引导企业积极推进管理创新，探索建立企业管理现代化体系，提高企业竞争能力和经济效益，并指导做好北京市企业管理现代化创新成果的审定工作，参照《国家科学技术奖励条例》（中华人民共和国国务院令396号）和《全国企业管理现代化创新成果审定发布暂行办法》（国管审〔2009〕1号)的有关规定，结合我市实际情况，制订本办法。 一、企业管理现代化创新成果是指运用现代管理科学理论，在企业制度、管理理念、管理方式和手段等方面提出的具有改进、创新特征，对企业提高管理效益和经济效益有明显作用和效果的办法和措施。其主要要求：一是具有创新性，即符合管理科学原理，能反映一定管理领域的客观规律，结构、功能明显优于原来采取的管理办法，并达到或超过北京先进水平的创造发明；应用国内已有的成果在实践中确有改进和发展的创新因素；国外先进管理技术与企业实际结合进行创造性应用。二是具有实践性，即符合国家经济技术政策、法规，体现国家指导企业工作的客观需要，具有导向性、可操作性和推广价值。三是具有效益性，即工作效率高，经济效益、生态效益、社会效益显著。 二、北京市企业管理现代化创新成果申报的内容，要紧紧围绕切实加强企业科学管理的总体要求，结合企业所面临的全球化、市场化、信息化和可持续发展等经营环境的变化，有针对性地选择成果主题。 三、北京市企业管理现代化创新成果的创造单位，是在我市工商行政管理部门注册的工业、交通、建筑、商贸、农林、金融、保险、信息、服务、文化创意等各行业企业，包括国有及其控股、集体及其控股、股份合作、有限责任、股份有限、私营和港澳台商投资、外商投资等各种类型的企业。中央在京企业以及企业化管理的事业单位也可作为创造单位申报。 四、北京市企业管理现代化创新成果由企业自愿申报。由市国资委监管（双管）企事业单位、各区国资部门、市政府有关部门、市级社会团体、中央在京企业、行业和外

企事业单位档案管理基础-测试1

试卷提交时间:2014-06-07 14:53:37.78 试卷得分：40.0 1、题型：判断题分值：2 档案移出登记以移入档案次数为单位编号登记的，每一次移出档案，无论数量多少，都只占有一个顺序号。 正确 错误 答案错误 2、题型：判断题分值：2 不同行业、系统的企事业单位形成不同专业内容的文件材料和档案。 正确 错误 答案正确 3、题型：判断题分值：2 档案登记就是以簿、册、表、单等形式，记载企事业单位档案的有关事项，以揭示其过程、现状和变化的档案统计调查方法。 正确 错误 答案正确 4、题型：判断题分值：2 重点保管的档案要单独排放，并采取相应的重点保护措施。 正确 错误 答案正确 5、题型：判断题分值：2 归档文件应在分类方案的最低一级类目内，按事由结合价值排列。 正确

错误 答案错误 6、题型：判断题分值：2 首次鉴定是归档后对文件材料进行初步的筛选，区分其不同的价值，为档案的整理、保管、利用打下了基础。 正确 错误 答案错误 7、题型：判断题分值：2 维护企事业单位档案安全的具体要求就是保证档案实体的安全。 正确 错误 答案错误 8、题型：判断题分值：2 档案保管期限表是用表册的形式列举档案的来源、内容和形式并指明其保管期限的一种指导性、标准性文件。 正确 错误 答案正确 9、题型：判断题分值：2 企事业单位档案分类编号方案的主要内容包括档案分类的原则和方法。 正确 错误 答案错误 10、题型：判断题分值：2 “帐内”文件材料是指不经过收发文登记环节处理的文件材料。 正确

错误 答案错误 11、题型：判断题分值：2 档号唯一性意即一个档号只能对应一件档案。 正确 错误 答案正确 12、题型：判断题分值：2 文字式编研成果是以书面叙述为主要表达方式，详尽地叙述反映档案信息的编研成果。 正确 错误 答案错误 13、题型：判断题分值：2 组织机构分类法即按本单位内部的组织机构设置类别，对档案进行分类。 正确 错误 答案正确 14、题型：判断题分值：2 档案的作用是指企业事业单位文件材料经过归档，进入“保存阶段”后所发挥的作用。 正确 错误 答案正确 15、题型：判断题分值：2 企事业单位档案工作的管理性之一是指档案工作是企事业单位各项职能管理和基础管理工作的基础和条件。 正确

企业管理,企业管理的本质是什么

企业管理，企业管理的本质是什么 企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。下面是小编为大家收集的关于企业管理，企业管理的本质是什么。希望可以帮助大家。 现在的企业主其中可能有一部分也是在没有任何准备的情况下企业发展壮大了、而企业管理概念还没有建立起来，最基本的管理规则还没有制定出来，员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位，可能更多的关注企业制度的建设，却很少关注到企业管理体系的构建。 所以企业管理是需要我们一直去探索去学习的课题。现在对管理的本质有许多解答，有人说管理就是管理人，就是控制自己;有人说管理就是管理事物，是尊重人，而不是管理人。其实通过许多案例和事实，我们应该知道管理的本质是“管理问题”。 管理是永恒的主题 无论企业的性质如何，管理都是永恒的主题。只有科学管理，才能合理配置各种生产要素，有效利用生产资源和各种硬技术，使整个企业体系运行更加和谐高效，企业活动更加丰富多彩。协调好职工队伍，充分发展企业生产能力。 世界是一个矛盾的世界，事物是团结的事物，人类处于实践意识_重新实践_再认识和永不结束的进化过程中。

在经营管理活动中，总是会出现问题和矛盾，每个时期都有自己的具体问题和矛盾，旧的矛盾已经解决，新的矛盾和问题也会出现。企业在不断发现问题和解决问题的过程中正在发展。 因此，发现问题、分析问题、决策和解决问题是企业管理的永恒过程。 管理问题的前提是发现问题 我们应该要学会发现问题，发现问题比管理问题解决问题更重要，发现问题是一种创新，也是一种能力，是指从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的问题信息的能力。 而缺乏查明问题和改进问题的能力也是一个重要原因。有些人根本不知道自己的问题;有些人把不规范视为正常现象，对问题视而不见;有些人满腹牢骚，从不在自己身上寻找问题;有些人善于在困境中捕鱼，不想改善问题。有些人根本没有发现问题、发现隐患的能力。更不用说预测未来可能出现的问题，以便积极主动并采取预防措施。 对于已变得明显或有害的问题，人们通常只需一点点努力就能意识到和发现这些问题。但及时发现问题隐患，预测未来会发生或可能发生的问题，采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，是衡量企业管理者优秀与平庸的试金石。 如果预测判断能力不足，预测判断不准确，或者预测准确，但没有采取相应的措施来解决、改进，那生产经营中出现的问题越来越多，当某一时间发生时，将是一个大问题，企业的竞争力将逐渐消失。 客观上讲，建立一个高效的问题管理渠道，企业作为一个整体，一个团队，许多管理工作是交叉的。例如，项目管理是施工企业的关键和基础，但项目管理不是项目部门的项目，机关的职能部门可以是“甩手掌柜”。如果我们不能建立一个有效的管理渠道来弥补这些“边境工作”或“联合”环节的不足，企业的整体管理水平将无法提高。 建立问题管理机制 不管一个人的手有多大，他都无法只手遮天。因此，要善于引导员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性，降低成本，增加效益，集中全体员工的智慧，努力提高单位产值的效益内容。 为了建立问题管理机制，领导干部需要改变观念，同时指导员工改变观念，认识到问题管理是提高企业执行力的有力工具，使员工可以把问题管理机制作为一种管理理念，管理科学和管理习惯，积极参与解决企业中的各种问题。只有当员工有强烈的

现代化企业管理的基本要求

现代化企业管理的基本要求： （一）什么是企业现代化管理？ 一，产权清晰：是建立现代企业制度的核心和基础。 二，权责明确：是建立现代企业制度的关键。 三，管理科学：是建立现代企业制度的组织保证。 第一，产权关系明晰。 企业中的资产所有权按照股份划分，并吸纳员工与社会股东，形成社会化公司，财务、管理等重大事务透明，老板可以作为企业的出资者占大股东，形成企业管理的核心，从而在这个基础上形成真正的核心管理层团队。 第二，权责明确，制度健全。 企业机构设置、岗位设置、工艺流程等要清晰明确，制度健全，并且有监督考核体系；级别管理，充分发挥各级管理职能作用；老板不直接隔级管理。奖罚体系完善，劳动生产率和经济效益衡量标准明确，企业内部人事与机构是按照外部市场竞争规律而优胜劣汰；不能人为搞人事矛盾； 第三，管理科学、环境友好。 企业建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。企业内部关系融洽、外部关系友好； （二）家庭式管理公司会带来什么影响 1.家族式管理制约了用人机制。企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。企业的运作需要多方面的人才，而且人才的素质高低、结构是否合理直接影响着企业的发展潜力。民营企业家族式管理建立在特定的人际关系基础之上，如家族、朋友、亲属，这种人际关系对一些人群具有凝聚力，相对地，也意味着对另外一些人群的排斥力，而且，这种凝聚力并非以现代化、知识经济所需要的整合力为准则。企业的封闭性和不规范性，使得民营企业对人力资源的引进具有排他性，那些具备管理与技术才能却游离于信任圈子以外的人无法被任用。 2.企业决策者素质不高。在民营企业初创阶段，企业处于小规模，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高。但随着企业规模的扩张、产品技术含量的增大以及市场竞争的日趋复杂化，决策者仅靠对市场的感性了解和经验来驾驭企业必然会感到力不从心，由此导致经营决策“见识短浅”问题的凸现，这种见识短浅可能阻碍民营企业达到效益最大化的目的，甚至使企业破产。中华全国工商联合

关于加强档案管理基础工作的思考

关于加强档案管理基础工作的思考 提要：档案是从现行的各种原始记录材料有条件地转化来的，它既是单位或个人在社会活动中出于需要自然形成的产物，又是人们有目的、有意识选择和保留的结果。档案管理基础工作包括收集、整理、鉴定、保管、检索、编研、提供利用、统计八个工作环节。本文主要针对档案管理基础工作存在的问题进行探讨，并提出了实行标准化、规范化的工作程序和方法，以提高档案管理基础工作水平，适应档案管理工作现代化发展进程。 关键词：档案管理；基础工作；现代化 随着社会的不断进步和发展,社会各项事业对档案的依赖性越来越强,档案在社会各项事务中的作用也显得越来越重要。这样就对档案管理工作提出了更高的要求,档案工作的现代化成为适应形势的必然结果,而档案工作的规范化、标准化也成为实现档案管理现代化的重要中间环节,实现档案工作的规范化和标准化除了搞好硬件建设的同时,做好档案管理的基础工作就尤为重要。 一、档案管理基础工作存在的问题 众所周知，计算机作为一种高效处理庞大复杂信息与数据的现代先进工具的首要特征就是要求输入计算机的各项原始数据，信息必须是准确和科学的，否则输入的数据与信息是“垃圾”输出的只会是更高级的“垃圾”。所以实行计算机管理的前提条件是要做好输入信息与数据的收集、整理、著录等一系列前处理性质的基础工作使其充分满足计算机工作的技术要求。 目前我国的综合性档案馆大多是馆藏内容庞杂案卷数量繁多时间跨度长且由于多年来一直处于封闭式管理之中档案管理仅以保管为目的以案卷不丢失为原则再加之每个历史时期档案的整理质量要求不同整理的规格不统一等情况形成了档案基础普遍较差的局面。主要问题集中反映在以下几个方面： 1.档号不规范没有目录号一卷多册现象较多 2.案卷标题不规范有标题但不能反映主题内容或标题缺少基本要素甚至没有案卷标题等现象较为普遍 3.大部分案卷缺少卷内目录以至于部分未被案卷标题涵盖的内容永远无法检索而难以利用 4.许多案卷未标页码如果使用中掉页很难发现 5.组卷混乱现象比较严重如有按时间组的也有按职能部门管辖权限组的还有按文种组卷的 6.案卷厚薄不一有的一、二页纸一文一卷有的五六百页纸一类一卷。总之综合性档案馆建馆时间越长馆藏量越大的存在的类似问题就越严重。 从以上情况来看我国综合性档案馆目前还未具备实现计算机管理的充分条件需要尽快地、科学地解决这些问题。 二、实行标准化、规范化的工作程序和方法，提高档案管理基础工作水平 从科学与经验中都可以获知要想提高档案管理的水平就必须实行标准化、规范化的工作程序与方法即要求档案管理的收集、整理、鉴定、著录、保管等各个环节都要按照统一的程序和科学的方法进行工作。 １.全面普查案卷，去糟取精 这是实现档案管理标准化、规范化的第一步工作。因为一般的综合性档案馆由于多年来未做全面的清查加之移交单位划分保管期限不准不可避免地存在许

医院质量控制管理平台整体解决实施方案.doc

XX医院质量控制管理平台整体解决实施方 案1 XX医院质量控制管理平台整体解决方案 ————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： XX医院医疗质量控制管理平台解决方案xx信息技术有限公司 XX医院医疗质量控制管理平台整体解决方案 xx信息技术有限公司 2016年08月28日 目录 1.概述0 1.1. ............................................................................................... ........................ 项目背景0 1.2. ............................................................................................... ........................ 现状分析1 1.2.1. ............................................................................................ ......... 普遍问题1

......... 医院现状3 2.建设目标及原则(7) 2.1. ............................................................................................... ........................ 建设目标7 2.2. ............................................................................................... ........................ 指导思想8 2.2.1. ............................................................................................ ......... 行业标准8 2.2.2. ............................................................................................ ......... 质控原则9 2.2. 3. .................................................................................................. ... 设计思想9 2.3. ............................................................................................... ........................ 管理范围11 2.4. ............................................................................................... ........................ 服务对象11 2.5. ............................................................................................... ........................ 规划原则12

企业管理和战略的本质

什么是管理和战略的本质？傅盛这一篇文章讲透了! 在互联网红利不断减退的当下，勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走 向成功。单点突破越来越难，只有异军突起、全力以赴，才能成为制胜的法门。 那么，一个公司怎样才能快速成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？领导力的核心又在哪里？ 在猎豹移动CEO傅盛看来，认知是其中关键。 作者|傅盛 来源| 盛盛go ( ID : fstalk) -企业如何快速成长？- 我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？ 01人的四种认知状态 最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。 这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为： 不知道自己不知道一一以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

知道自己不知道一一有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。 知道自己知道一一抓住了事情的规律，提升了自己的认知。 不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。 现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的 人都处在第一个状态，这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，如果不保持这种自我否定' 的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。 02认知升级的两个误区 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，而认知的差别是本质的，是不可量化的。人和人比拼的，也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。 记得在香港约过一次马云喝茶，他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。 执行很重要，但执行本质是为了实践认知，而真正的认知也需要通过行动展现， 行动一旦缺失，认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全 面，抛砖引玉： 误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道 自以为是，是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度，老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。 老周不愿打硬仗，那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。 实际上，自我否定、假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。 误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事 有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。

大力提升企业管理现代化水平

大力提升企业管理现代化水平 建设具有国际竞争力的世界一流企业 ——在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上的讲话 国务院国资委副主任邵宁 （2011年2月28日） 在“十二五”开局之年，在国资委党委提出培育一批具有国际竞争力的世界一流企业的背景下，召开这次企业管理创新暨全面风险管理经验交流会，具有重要意义。会议给大家印发了一些非常有价值的典型经验材料，这些经验都是中央企业自己创造、实践的成果，操作性非常好，值得深入地学习和借鉴。这次会议的中心任务，是深入贯彻落实党的十七届五中全会精神，总结“十一五”期间国有企业特别是中央企业管理工作取得的进展和成效，交流管理创新及全面风险管理经验，探讨与培育具有国际竞争力的世界一流企业相适应的科学管理体系，研究部署在“十二五”期间推进国有企业管理再上新台阶的具体措施。今天上午和下午，听了四个典型经验介绍和麦肯锡专家所作国际化专题讲座，感到深受启发。就今天会议主题，我讲三点意见。 一、国有企业管理工作实现了重大转型和升级，企业的市场适应能力和竞争力显著提升 经过30余年的改革开放和国内外市场竞争的洗礼，特别是前几年全球金融风暴的磨炼，国有企业的管理工作已实现了从计划经济向市场经济、从卖方市场向买方市场、从国内竞争到实施“走出去”战略、从国外管理方法的学习模仿到消化吸收、融合提炼、自我创新的重大转变。具体表现在这样几个方面：一是经营管理理念发生深刻变化。绝大多数企业牢固树立起市场、效益、质量、成本、品牌、营销、全球化、以人为本等适应市场经济要求的理念和社会责任意识。二是极大地丰富、拓展了企业管理的领域。战略管控、购并整合、流程再造、精益生产、虚拟联盟、扁平化组织、供应链管理等新的管理思想和管理组织已经进入企业管理的视野和范畴。前些年我们还在引进这些概念，现在不少企业已经比较深入地在实践了。三是越来越多的先进管理方法和手段被广大企业所应用。企业资源计划（ERP）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡、六西格玛、5S管理等国际流行的管理方法和手段都在国有企业得到广泛应用。四是经营管理人员与职工素质不断提高。涌现出一批批适应市场竞争的企业家和职业经理人，职工使命感、归属感不断增强。五是“软实力”培育越来越受到企业重视。通过构建企业文化、建立学习型组织、加强知识管理、推进管理创新、实施名牌战略、履行社会责任、塑造企业形象等培育企业核心能力，努力保持竞争优势。 国有企业管理工作的转变，对国有企业来讲意义重大而深远。国有企业这几年发展状态较好，应该说与管理水平的提升有直接关系，管理工作的转型、升级对促进企业发展起到了重大作用。外部人士可能很难理解，国有企业怎么会在几年之间突然就变好了？除改革的因素之外，如果深入到企业管理领域就会发现，国有企业一直在学习、在不断地改善自己的管理水平。所以，国有企业现在状态好不是偶然的，有着内在的原因。

档案管理专业基础知识

档案管理专业基础知识 档案管理专业基础知识一: 一、立档单位 形成全宗的单位，称为立档单位，又称“全宗构成者”。构成立档单位的主要条件有： 1、可以独立行使职权，并能主要以自己的名义对外行文; 2、是一个会计单位或经济核算单位，自己可以编造预算或财务计划; 3、设有专门管理人事的机构或人员，并有一定的人事任免权。 二、国家档案全宗的含义 国家档案全宗是指归档国家所有的，由国家统一管理的一切档案财富的总和。国家档案全宗(国家全部档案)这个概念，主要包括两个问题：一是它的实质，二是它的构成。 国家档案全宗的实质，是解决档案的所有权和国家档案管理原则的问题。国家档案全宗的构成有以下三部分： 1、中华人民共和国时期的档案 2、革命历史档案 3、旧政权时期的档案 中华人民共和国时期的档案，包括建国以来党和国家的各个机关、部门、团体、企事业单位的档案，以及由国家征集或个人捐赠的某些著名人物形成的档案。革命历史档案，主要是从1919

年五四运动到1949年中华人民共和国成立以前，整个新民主主义革命时期内，中国共产党及其领导下的人民政权、军队、企事业单位、社会组织、革命活动家所形成的档案。旧政权时期的档案，包括历代王朝、中华民国、北洋军伐和日伪时期所有机关、部门、企业、事业单位、反动党、团、会道门的档案，以及社会组织、私营企业、私立学校、官僚资本企业和国家所接收的外国在华的侵略性机关、团体、企业单位的档案。 三、档案工作的内容 档案工作，简单地说就是用科学的原则和方法管理档案，为党和国家各项工作服务的工作。它的基本内容包括：档案的收集、整理、编目、保管、鉴定、统计和提供利用。这是关于档案工作的传统的划分法，通常称为档案工作“七个环节”。档案业务六项工作解释： 1、档案收集工作，就是把分散在各机关内部职能部门和个人手中的文件材料，按照规定集中保存起来。收集工作是为了解决文件形成后的分散状态与利用要求集中的矛盾，它是档案工作的起点，是档案工作的第一个环节，也是实现档案集中统一管理的一项重要和基本的内容。 2、档案整理工作，是为了解决档案的零乱状态与系统查找的矛盾。就是把收集来的零散的不系统的文件材料进行分类、组合、排列和编目，使整理出的档案能够反映历史活动的真实面貌，便于保管和利用。 3、档案鉴定工作，是为了解决档案庞杂和只需要保存有价值的档案的矛盾。就是根据档案对今后各方面可能起的作用，通过

信息发布控制管理平台方案

信息发布控制管理软件 解决方案 1.1信息发布系统功能特性 1)系统是基于网络（有线、无线、3G、4G，局域网或互联网）的媒体发布系统。 2)系统管理软件可跨系统（Windows、linux）运行。系统基于B/S架构，管理者可 在网络上，通过浏览器登录系统，经过认证进入管理系统后就可进行相应权限的控制管理。 3)终端播放软件支持LINUX、Window7 、Android、嵌入式LINUX（Sigma8653）。 4)支持触摸导航节目制作。 5)提供专业化的节目制作工具，能够在同一界面实现多种分辨率的同比例放大与缩小， 为使用者提供全局化的布局方式 6)能够实现对接入终端的精确监控，主要包括终端内存、硬盘、cpu，下载进度及播 放内容，并提供图形化的直观展示效果，以方便管理 7)最少支持一机双屏异步或同步显示，方便系统后期扩展； 8)支持文件格式： a)支持多种视音频编码标准和图文格式。如：MPEG1/2/3/4、WMV 、WMA、 Real 、Flash、JPEG、BMP、GIF、TIFF、Word、Excel、PDF、PPT等； b)支持动画flash、SWF，无需转换，直接本地播放； c)支持MMS/ASF/WMV等流媒体格式 9)系统支持中文、英文多语言菜单； 10)支持中英文滚动字幕，多种显示模式供选择 11)支持实时天气、新闻、日期时间、基金股票信息播放 12)具有暂停、插播功能，具有定时下发节目内容，定时播放功能； 13)可发布不同的内容：通知、新闻、形象宣传、实时天气等，以及紧急通知及自然灾 害警告，如台风、地震等相关信息 14)同一播放终端的显示屏可同时发布不同内容形式，可兼容各类信息类型，如视频、 图片、滚动字幕等在同一屏幕分屏、分区播出，更加丰富多样化 15)支持显示屏界面内容分区显示，实时播放音视频、图片、文字、FLASH、PPT等组

档案管理的基本日常管理

档案管理的基本日常管理 一、档案资料的整理、分类、编号、保管、利用； 一）、整理 档案的整理，档案整理工作，简单的说就是对零散的或者是需要整理的档案进行分类，排列编目，使之系统化，为了管理需要和日后查找方便，逐步条理化，这就是档案的整理工作。 档案整理工作的步骤： (1)、区分全宗 对我们来说就是区分是哪个公司或者是哪个部门所归档来的文件等 (2)、全宗内档案的分类 把全部的档案，按照来源、时间、内容等方面的联系，进行分类、排列。 (3)初步立卷 立卷就是组卷的意思 (4)卷内文件的整理编目 把卷内文件排列顺序确定下来以后，编写页号，填写卷内目录。 (5)类内案卷初步排列 同一类的案卷的排列。 (6)案卷的加工整理 主要做备考表、填写案卷封面等其他项目 (7)案卷调整与编号 确定每一盒档案排列顺序后，逐卷编上案卷号。 (8)编写案卷目录 将每一个案卷的标题、保管期限、卷内文件起止时间和页数等逐项登记，形成为一册。 卷内文件排列先后顺序后依次填写的序号， 2责任者 对档案内容进行或负责任的团体和个人，也就是文件的署名者 3文号 文件制发机关的发文字号 4题名 也就是文件的标题，一般照实抄录。 5日期 就是文件形成时间 6页号 一卷档案内排列好的文件，逐面依次编写。 7保管期限

根据保管期限表填写，一般短期、长期、永久，长期一般存放10-15年 短期为1-10年。 8备注 如果前面没有写到的又比较重要的特征，就可以写在备注里面。 二）、档案的分类与编号， 1、档案的分原则；是要以重庆力帆实业（集团）有限公司的全部档案为以象，结合档案内容及其形成特征，保持档的有机联系，便于科学管理与开发利用。简单地说档案的分类就是把全部的档案，按照来源、时间、内容等方面的联系，进行分类排列。、 2、档案的分类与设置 2．1 档案有一级分类与二级分类，这里主要讲一下一级分类 档案的一级分类主要分为：党群工作类、行政工作类、经营管一类、生产技术管理类、产品类、科学技术研究类、基本建设类、设备仪器类、会计档案类、干部职工类等10个大类。 部档案资料进行区分。 2．2分类过程中要按全宗内档案的实际状况和方便管理的现实需要出发 2．3分类方法及其分类结果应反应全部档案的客观现状，维护档案的历史本来面貌 2．4分类方法及其分类结果应具有逻辑性，以便于管理和实际操作。 3、档案的编号 3．1、公司档案分类编号主要采用纯编号划分，即档案分类类目代号全部采用阿拉伯数字，一、二、三级类目采用“十进位制”编号号，即各大类代号分别为0、1、2、3、4、5、6、7、8、9四级类目采用自然顺充号。 也就是说档案案卷内的编号全部使用简单明了的阿拉伯数字流水号编制， 三）、档案的保管与利用 档案的保管工作 1、档案保管的基本物质条件 档案库房的选址或存放档案地点 2、档案包装材料---卷皮 3、档案的安全检查包括对库藏档案的检查和对借阅后归还的检查。 档案的利用工作 1、利用工作的意义 (1)档案利用工作体现档案工作的根本目的 (2)档案利用工作是衡量档案部门成绩大小的主要标志 (3)档案利用工作是对档案与档案工作最有效的宣传。 2、如何才能做好利用工作 (1)明确服务方向，坚定服务思想

负荷控制管理系统

TFSJ-Ⅱ用电负荷控制系统 一、概述 二、系统构成 三、系统功能 四、技术特点 五、系统通讯 六、控制终端

一、概述 电力负荷管理系统是集计算机技术、数据处理技术、通信技术、自动控制技术于一体的高新技术。充分利用供、负荷信息对提高管理水平、增加经济效益起着至关重要的作用。 当前城乡电网改造的不断深入发展，提高负荷管理自动化水平、提高电网运行的可靠性和安全性是各供电企业急需解决的问题。电力市场的运行除了供电企业制定出完善的管理机制外，还要从技术支持上建立一整套周密的保证体系，以此来作为管理的基础。如何对日益复杂的电网负荷进行调控、对纷繁复杂的电力设备进行科学管理，如何优化电度调度各个环节，使整个系统协调运转，都需要先进的技术作为基础。随着电力营销及需求侧管理技术的发展和管理创新，电力负荷管理系统已成为电力营销与客户服务工作的重要组成部分。 TFSJ-Ⅱ电力负荷控制管理系统主要实现对电力用户的负荷进行监控，实现限电不拉线和公平、合理、有序用电。实现远程抄表、催缴电费、计量监察等功能，为电力营销考核提供准确的数据。同时可以实现预购电，先交钱后用电，完善用电营销管理体制。该系统具有用户用电档案管理、负荷监控、系统管理、线损分析、报表与曲线输出、与其他系统接口功能。 随着电力负荷管理系统功能的日臻完善，不仅能对电力用户的负荷进行监控，实现限电不拉路的基本目标，而且能实现远程抄表、催缴电费、计量监察等功能，还能通过计算机联网实现数据共享。利用负控终端对大用户的用电负荷进行控制，实现有序用电、预购电和计量远程抄表管理。实现系统负荷预测, 为电力市场考核提供准确的数据。该系统具有用户用电档案管理、负荷监控、系统管理、线损分析、报表与曲线输出、与其他系统接口功能。 二、系统构成 系统主要是由负荷控制终端，监控中心计算机及控制管理软件三部分组成。负荷控制终端可以监测用户负荷参数和抄收计量数据，监控中心可通过CDMA/GPRS/GSM或230M无线数传电台实现对电力用户的负荷进行监控，将数据存入数据库，同时可完成对抄表数据的整理、计算、显示等工作。局域网中的终端电脑可通过权限查看中心服务器提供的各种数据及报表。 系统总体结构图如下：

公路运输管理暂行条例

公路运输管理暂行条例 (交通部、国家经委一九八六年十二月二十九日发布) 第一章总则 第一条为加强公路运输行业管理，保护合法经营，保障货主和旅客的正当权益，维护运输秩序，促进公路运输事业的发展，实现货畅其流，人便于行，提高社会效益，特制定本条例。 第二条凡从事公路客货运输、搬运装卸、汽车维修、运输服务（以下简称公路运输），均属公路运输行业管理范围。 第三条凡从事公路运输的单位和个人，都必须遵守国家有关法律、法令、法规和交通主管部门发布的公路运输规则。 第四条公路运输在国家计划指导下，实行各地区、各行业、各部门多家经营的方针。坚持国营、集体、个体各种经济形式协调发展。保护正当竞争。 第五条公路运输分为营业性、非营业性两种。营业性运输指为社会提供劳务、发生各种方式费用结算的公路运输；非营业性动指为本单位生产、生活服务，不发生费用结算的公路运输。 第六条各级交通主管部门是各级人民政府主管公路运输的行政管理机关，负责本条例的贯彻实施。 第二章开业和停业管理 第七条申请从事营业性公路运输及运输服务的单位和个人（含联户，下同），必须履行以下手续，方可开业： 1、持当地乡以上人民政府或主管部位的证明，报请县（含县，下同）以上交通主管部门进行开业技术业务条件审查； 2、交通主管部门根据社会需要和其生产能力、经营范围、技术和经营条件情况，在三十天内提出审核意见，符合条件的发给经营许可证明； 3、申请者持交通主管部门的经营许可证明向工商行政管理部门申请登记，由工商行政管理部门按照有关规定进行审查，核发营业执照； 4、临时（不满三个月）从事营业性公路运输的单位和个人（指从事非营业性运输的单位和个人临时转向营业性运输），经县级以上交通主管部门批准，发给临时营运证，即可经营。 第八条经工商行政管理部门批准开业的公路运输企业和个体运输户以及临时参加营业性公路运输的单位和个人，按其注册营运车辆数，由交通主管部门发给营运证，一车一证，随车携带，全国通行。 第九条从事营业运输的单位和个人停业，应在三十天前向交通主管部门和工商行政管理部门提出报告，经审查同意，缴销营运证和营业执照后，方可停业。 第十条本条例发布前已经开业的公路运输单位和个人，均应按照第七条、第八条的规定，到交通主管部门补

现代企业管理中的儒家文化

一、儒家人本思想与企业管理的本质联系 （一）儒家思想的精髓是“仁”。孔子认为，“仁”是人之为人的本质，而“仁”的核心内涵就是“爱人”，就是以人为本，尊重人，爱护人。在儒家思想中，仁是“全德之名”，是涵盖所有美德的一个总称，它体现了人本主义和博爱精神，而这正是儒家思想的灵魂。同时，儒家不是从孤立的、个体的人的角度，而是从人际关系的角度去理解人的本质，把人的本质规定为道德性，理解为以仁爱为枢纽的人际关系，这应是儒家管理思想的核心。 （二）现代企业管理的本质。企业管理，从管理的对象上看，分为人、物及信息，于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。企业的盈利性目的是通过对人的管理，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。企业人本管理的本质可以表述为：正确树立以人为中心的观念，对企业员工进行激励，全面调动员工积极性的领导方法和艺术，企业文化建设，及其他以调动人的积极性为目的的管理方法和艺术等等。经济学家黄速建认为，人本管理应该包括运用行为科学，重塑人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建立企业文化，培育企业精神。杨靖山给人本管理下定义并展开论述为：依靠人是全新管理理念；开发人的潜能是最主要管理任务；尊重每一个人是企业最高的经营原则；塑造高素质员工队伍是组织成功的基础；凝聚人的合力，促进人的全面发展是管理的终极目标。 （三）儒家人本思想与企业管理的本质联系。儒学所建立的以人

为本的管理理论，是对管理学的重要贡献。在管理学发展的历史上，从把人当作会说话的工具，把人当作被动的物来看待，到认识到人的价值和尊严，并进而重视人、尊重人，发挥人的能动性，确立以人为本的管理新理念，经历了一个漫长的历史过程。儒学的人本思想，不仅与现代社会的精神并行不悖，而且对于企业管理水平的提高具有积极意义。儒家思想中“仁者爱人”“民惟邦本”“富民、惠民”的管理思想，和现代人本管理思想形成一种契合，对现代管理有着深远的影响。 二、以人为本”在现代企业管理中的潜在作用（一）“以民为贵”，树立“以人为本”的企业信念。儒家思想对现代企业管理的影响最深的莫过于倡导人本主义。儒家认为“人为万物之灵”，孔子认为人能弘道，而非道能弘人。就是说，管理的核心是人，即管理的主体、客体都是人。儒家强调尊重人性，富有仁爱之心，挖掘人的智能潜力，可谓开辟人本主义企业管理的先河。在现代企业管理中树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会发展。具体做法是：把依靠全体职工作为企业管理宗旨，建立一套发挥各级人员积极性、创造性的体制，并大力培训职工，重用人才，达到人尽其用，以形成尊重、关心职工的企业氛围。 （二）“为政在人”，成立德才兼备的领导集体。为政在人”的“人”不是普通的人，而是那些“ 仁以为己任”的“ 贤人”；将这种思想主张运用于现代企业管理中，就是强调德才兼备的领导层的关键作用。建立高素质的企业领导班子是建立现代企业文化的第一步，也是儒家以人为本思想在新形势下的必然要求和升华。 （三）“重视人才”，树立以人为本的人才观。对于一个企业而言，

企业管理现代化论文

一、企业管理模式管理现代化的辨析 (一)企业管理模式 从概念上来讲，企业管理模式是企业的运营管理中枢神经，对于企业经营工作起着全局性掌控作用。不同类型企业往往有着不同管理模式，通过优化企业管理，不仅可以提升企业综合效应，同时能够激发企业发展活力。在传统的企业管理模式下，很多企业因循守旧，企业管理带有很浓重的行政化色彩，带有传统计划经济时代的烙印。基于此，探索有效的企业管理模式，提升企业管理现代化水平，是提高企业发展的重要方式。构建科学的企业管理模式，要不断优化企业管理组织建设，推动信息化、科技化、系统化建设，这是提升企业总体管理水平的必要条件。通过优化管理模式，可以实现企业职能的明确分配，同时界定好责任范围，通过对不同部门和不同人员的有效架构，形成科学化、立体化的管理模式。随着互联网信息技术与大数据信息技术的快速发展，现代企业经营管理模式不断优化，企业管理现代化水平不断提高，推动企业不断向前发展，企业活动得到了有效的释放。 (二)企业管理现代化 作为企业管理的一个层级，企业管理现代化是一种较高的企业管理水平。企业的现代化管理不是一个单一性质的工作，而具有较强的系统性。强化提升企业管理的现代化水平，运用现代技术与现代理念开展企业管理工作，是现代企业向前发展的重要动力。在企业管理过程中，要做到优化组织模式，转变管理思维，构建现代综合管理体系。对于企业外部工作而言，开展现代化建设，可以便于企业与外界进行沟通联系，更好进行商贸往来。在企业内容，推动企业管理现代水平，可以提高企业管理效能，提升管理水平，构建企业内部现代化管理体系，提高企业综合发展实力，进而适应现代企业在经济“新常态”下的发展需求。在企业现代化管理过程中，通过灵活的组织与资源配置，可以打通上下游全产业链条，不管是企业自主经营活动，还是与子公司、母公司及关联企业进行商事贸易行为，都能提升沟通联系的顺畅程度。在传统的管理模式下，由于企业管理手段落后，往往存在着管理不善，或者是内耗过高的情况。构建现代高效的企业管理体系，是整合企业内部资源是，适应现代社会竞争的必然需求。通过提高企业现代化管理水平，可以激发企业人才工作的积极性和主动性，提高企业综合竞争力。 二、企业现代化管理模式与原则 创新企业管理模式，提升企业管理现代化水平，需要遵循一定的企业管理规律与原则。企业要想实现提档升级发展，必须坚持以发展为中心，不管是创新管理模式还是完善管理手段，都必须服务于企业主营业务。通过强化企业管理基础性水平与能力，提升工作水平与工作活力。在创新企业管理模式过程中，要坚持“互联网+”思维，利用现代信息技术提升企业现代化管理水平，优化企业内容人力、财力、物力的配置方式，通过不同的排列组合，将企业效能提升到最大，权衡多方利益发展目标，不断优化企业管理流程，提升企业发展活力，进而实现现代化管理水平的优化配置。在企业管理过程中，要注重责任与权利的分配，构建权责一体化的现代管理体系，为企业现代化管理与管理模式创新提供基础制度保障。 三、企业现代化管理的优化策略 (一)围绕企业发展中心，创新现代管理模式 优化企业现代化管理工作，必须坚持围绕企业的发展中心。不同企业由于经营性质不同，需要不同的管理模式，“千篇一律”的管理方式，无法满足现代企业经营管理需求，在开展经营管理活动过程中，要遵循经营的一般规律，根据企业经营性质，围绕企业经营工作，充分借鉴和利用现代管理思维，提高企业发展的科学化、现代化水平，适应现代经济发展需求。作为实体经济的中流砥柱，企业发展事关社会发展全局。创新企业发展模式，提升企业的现