第3章

第三章战略规划与市场营销管理过程

练习题与答案

（一）单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。）

1 战略主要用来描述一个组织打算如何实现其（）和使命。

A 利润

B 目标

C 销售

D 管理

2 战略经营单位是企业值得为其专门制定一种经营战略的（）经营单位。

A 最大

B 最小

C 一般

D 盈利

3 区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的（）。

A 经营主线

B 经营目标

C 经营方针D经济利益

4 共同的经营主线是指目前产品、市场与未来的产品、市场之间的一种（）联系。

A 内在B外部 C 多种D局部

5 具有较高增长率和较高市场占有率的经营单位是（）。

A 问号类B明星类 C 奶牛类 D 瘦狗类

6 明星类单位的市场增长率降到（）以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。

A 50%

B 30%

C 10%

D 5%

7 市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位是（）。

A 问号类

B 明星类

C 奶牛类D瘦狗类

8 规划经营战略的关键是战略分析和（）。

A 战略选择

B 战略计划

C 战略部署

D 战略调查

9 战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是（）。

A 环境威胁

B 市场机会

C 市场利润D成本降低

10 经营战略计划的制定和实施，要以特定的（）为依据。

A 目标Ｂ利润Ｃ成本D计划

11 成本领先的核心是争取最大的（），以达到单位成本最低，从而以较低的售价赢得优势。

A 市场增长

B 市场份额

C 市场赢利

D 市场机会

12 （）是企业为了进占目标市场，满足顾客需要，加以整合、协调使用的可控制因素。

A 促销组合B市场定位 C 市场选择 D 市场营销组合

13 （）是指企业利用多种信息载体，与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告、人员推销、

营业推广与公共关系等等。

A 产品

B 定价

C 促销

D 分销

14 （）规定战略经营单位业务和发展方向。

A 经营任务

B 经营方针

C 经营计划D经营目标

15 一个战略经营单位是企业的一个（）。

A 部门

B 车间C产品 D 环节

（参考答案）

1 B

2 B

3 A

4 A

5 B

6 C

7 D

8 A

9 B 10 A

11 B 12 D 13 C 14 A 15 A

（二）多项选择题(下列各小题中正确的答案不少于两个，请准确选出全部正确答案)

1 企业使命说明书包括的基本要素是（）。

A 使用范围

B 活动领域

C 国家法律

D 主要政策

2 市场增长率/市场占有率矩阵将经营单位划分为（）几种类型。

A 明星类

B 金马类

C 奶牛类

D 问号类

E 瘦狗类

3 多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大小各竞争能力的强弱分为九个区域，由它们组成三种战略

地带。这三种战略地带是（）。

A “红色地带”

B “绿色地带”C“黄色地带” D “蓝色地带” E “白色地带”

4 企业一体化成长战略包括（）。

A 后向一体化

B 向上一体化

C 水平一体化

D 向下一体化

E 向前一体化

5 企业多角化成长战略包括（）。

A 纵向多角化

B 垂直多角化

C 同心多角化

D 水平多角化

E 综合多角化

6 构成战略环境的因素很多，可分为（）因素。

A 主体环境

B 主观环境

C 一般环境

D 地域环境

E 客观环境

7 美国学者波特提出的竞争性战略包括（）。

A 成本领先战略

B 差别化战略

C 品牌战略

D 聚焦战略

E 一体化战略（参考答案）

1 BDE

2 ACDE

3 ABC

4 ACE

5 CDE

6 ACD

7 ABD

（三）判断题（判断下列各题是否正确。正确的在题后的括号内打“√”，错的打：“×”。）

1 企业战略具有全局性、长远性、抗争性、纲领性、和可控性的特征。（）

2 总体战略是由企业中层负责制定、落实的基本战略。（）

3 经营战略是多个战略经营单位或者有关的专业部、子公司的战略。（）

4 职能战略是企业多个职能部门的长期战略。（）

5企业使命反映企业的目的、特征和性质。（）

6 战略经营单位通常没有自己的业务。（）

7 规划投资组合实质上是企业高层对各个经营单位及其业务进行评估和分类，确认它们的发展潜力

，决定投资结构。（）

8 根据BCG分析法，对于奶牛类的经营单位或业务应采用发展策略。（）

9 一般来说，市场占有率越低，这个单位盈利能力越强。（）

10 企业利润水平与市场占有率同向增长。（）

11 市场增长率越高，经营单位的资金需要数量越少。（）

12 处于黄色地带的企业采取增长资金投入和发展扩大的战略。（）

13 经营任务规定战略经营单位业务和发展方向（）

14 对一个具体的企业及经营单位，从时间、费用和必要性看，完全有可能也有必要对所有的环境因

进行分析。（）(参考答案)

1 ×

2 ×

3 √

4 ×

5 √

6 ×

7 √

8 ×

9 ×

10 √11 ×12 ×13 √14×

(四) 填空题(请在各小题的划线处填入适当的词句。)

1 区分战略经营单位的依据是多项业务之间是否存在共同的( )。

2 一般来说，( )越高，这个单位的盈利能力越强。

3 原以企事业单位为主要客户的电脑公司开始向家庭、个人销售电脑，或拓宽新的销售区域，这是一

种( )策略。

4 用多因素投资组合矩阵分析时，企业对每个战略业务单位都从市场吸引力和( )两个方面进行评

估。

5 ( )是企业最高层次的战略。

6 ( ) 反映企业的目的、特征和性质。

7 处于( )地带的企业采取增加资金投入和发展扩大的战略。

8 经营战略的规划过程，始与( )。

9 把企业目标确定在某个特定的、相对狭小的领域内，争取成本领先或差别化，从而建立相对优势，

通常使用与中小企业，这是( )战略。

10 战略环境有关因素变化的结果，对企业及其活动产生不利的影响叫( )。

11 通过战略环境和条件分析，任务应当转化为( )。

12 构成市场营销组合的四大类因素或手段，各自又包含了多个次一级或更次一级的因素，这是营销

组合的( )特性。

(参考答案)

1 经营主线

2 市场占有率

3 市场开发

4 竞争能力5总体战略 6 企业使命

7 绿色8 明确任务9焦距10 环境威胁11 特定目标12 复合性

（五）名词解释

1 战略

2 成本领先战略

3 总体战略

4 后向一体化

5 市场营销组合

（参考答案）

1 战略既是用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的重大决策。

2 成本领先战略就是一个企业力争使其总成本降到行业的最低水平，核心是争取最大的市场份额，以

达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。

3 总体战略是企业最高层次的战略，主要回答企业应在哪些领域进行活动，是企业高层负责制定、落

实的基本战略。

4 后向一体化，即收购、兼并原材料供应商，拥有或控制企业的市场供应系统。

5 市场营销组合是企业为了进占目标市场，满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。

(六)简答题

1 简答企业战略的特征。

2 简答制定战略规划的一般过程。

3 市场营销组合的特点是什么？

(参考答案)

1 企业战略具有以下共同特征：

(1) 全局性。战略以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定。

(2) 长远性。企业战略既是一家企业谋求长远发展要求的反映，又是这家企业对未来较长时期内生存和发展的通盘考虑。

(3) 抗争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难，迎接这一挑战的基本安排。

(4) 纲领性。战略所制定的是企业整体的长远目标发展方向和重点，应当采取基本方针、重大措施和基本步骤。

2 制定企业战略规划包含以下步骤：

(1) 判定问题。根据企业外部环境的变化趋势，内部条件的演变趋势，经济效益的发展趋势，判定在企业运行中即将发生的战略问题。

(2) 评估问题的重要性。即将战略问题整理、分类，依据轻重缓急加以排序。

(3) 分析问题。排序以后，对重要问题进行分析。

(4) 提出与问题相关的战略。

(5) 发展战略计划和形成行动方案。

3 市场营销组合具有以下特点：

(1) 可控性。构成市场营销组合的各种手段，是企业可以调节、控制和运用的因素。

(2) 动态性。市场营销组合，它应根据内部条件和外部环境变化的影响，做出相应的反应。

(3)复合性。构成市场营销组合的四大因素，各自又包括了多个次一级或更次一级的因素。

(4)整体性。市场营销组合的各种手段及组成因素，不是简单的相加或拼凑集合，而是一个有机的整体，共同发挥“合力”效应。

（七）论述题

1．试述规划企业成长战略的方式。

2．试述市场营销管理的一般过程。

[参考答案要点]发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。这样，就形成了以下三种成长

1．规划企业成长战略一般可以遵循这样的思路：首先，在现有的业务范围内寻找进一步战略：（1）密集式成长战略。包括：①市场深入。即让现有产品通过加强分销、宣传、增加网点而提高现有顾客的购买量。②市场开发。即将现有产品推向新市场。③产品开发。通过向

现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。

（2）一体化成长战略。如果所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效益，便可考虑采用一体化成长战略增加新业务。具体包括：①后向一体化。即收购或兼并原材

料供应商。如果供应商方面赢利高，或发展机会好，一体化可以以争取更多的收益；同

时，还可以避免原材料短缺、成本受制于供应商的危险。②前向一体化，即通过增强销

售力量来求发展或将自己饿产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。③水平一体化，

即是争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营，这样可以扩大经

营规模和实力，或取长补短共同利用某些机会。

(3) 多角化成长战略。如果在原来市场营销系统框架之内已经无法发展，或之外有更好的机会，

可以考虑多角化成长战略：①同心多角化。面对新市场、新顾客，以原有的技术、特长

和经验为基础增加新业务。由于从同一圆心逐渐向外扩展活动领域，没有脱离原来的经

营主线，利于发挥已有的优势，风险较小。②水平多角化。针对现有市场和现有顾客，

采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系。企业在技术、生产

力方面进入了全新的领域，风险较大。③综合多角化。企业以与现有的技术、市场及业

务没有任何联系的新业务进入新市场。当然，多角化成长并不是说企业要利用一切可乘

之机，大力发展新业务。相反，企业在规划新的发展方向时，必须十分慎重，结合已有

的特长和优势加以考虑。

2．根据经营战略的要求，各个战略经营单位和市场营销部门一般依据以下顺序进行市场营销管理：（1）分析机会。对面临的机会进行全面分析，找出其市场营销可能利用的有利条件，分析无法避免的有关威胁，提出设想。

（2）决定市场。在分析机会的基础上，进行以下工作：①市场细分。把机会所显示出来的市场，依据顾客需求的不同特性，区分为若干部分即细分市场，并对各个细分市场进行评价。②市

场选择。在市场细分的基础上，决定目标市场。③市场定位。在拟订的目标市场上，为企业、

产品或品牌树立一定的特色，塑造预定的形象，以突出和显示与竞争者的区别。

（3）市场进入决策。以什么方式进入和占领目标市场，主要有三种选择：①内部发展。依靠自身力量发展产品、进入市场。这要以相应的技术、资源、知识和声誉作出保证。②联合经营。

通过与其他企业的合作、合资等，共同开发市场。③企业并购。通过控制相关企业的控制权，

如兼并、控股等进入市场，可以避免内部发展的一些麻烦。

（4）发展市场营销战略。市场营销战略是企业及经营单位期望在目标市场实现其目标所遵循的主

要原则。它包括两项基本决策：①市场营销组合。企业或经营单位准备依靠那些和如何运用

市场营销手段，赢得目标市场的顾客。②市场营销预算。决定多少钱用于各个经营单位、各

项业务以及产品的市场营销，如何在各种市场营销手段、各个市场营销环节之间进行分配。

（5）实施市场营销活动。在发展市场营销战略的基础上，为各个经营单位以及不同的产品分别制定市场营销计划，并通过市场营销执行系统和控制系统将计划变为行动。

（八）案例及简要评析

[案例] 格兰仕微波炉的战略

经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频抽检中不合格被暴光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近年来微波炉的利润空前降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；而是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰是仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，是它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起的信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批定单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

[简要评析]

微波炉属家电的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。

同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超低成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略,这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证长远健康地发展。