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8D报告步骤

8D报告步骤
8D报告步骤

8D报告步骤

D1-第一步骤: 建立解决问题小组

若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤: 描述问题

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策

若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因

找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业

员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?

或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?,尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?

等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。

这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤: 选择永久对策

找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久?

再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤: 执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策

。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300

PPM,CPK由0.5升为1.8等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。

D7-第七步骤: 防止再发

对类似的其它生产,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止再发,即我们说的”他石攻错”。

同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤: 团队激励

对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到的问题。

无论是产发段发现的问题,或是量产、客诉问题,

若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决,对工程人员实力的培养着实可观,成为公司重要的资产,这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D的运用,其实不只在工程上,工作上、生活上碰到的很多问题,不妨也用8D的逻辑来思考看看

工程技术写改善报告及QIT报告格式

8D(8 Disciplines)

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

8D是一个解决问题的记录表格,来源于美国的戴尔公司。8D 方法就是要建立一个信息反馈体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具。8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤,从而提供彻底解决问题的指引。8D的八个步骤是:

Step 1. Team approach;

步骤1 组建负责解决问题的小组; 问题的关联部门都是团队的成员之一

Step2. Problem discription

步骤2 问题描述问题的描述最好要说清楚,依照5W1H原则,并附加照片图示Step 3. Short-term containment actions

步骤3 短期应急措施一般是先解决客户抱怨,维持客户正常生产为主

Step 4. Define and verify root causes

步骤4 确定并核实根本原因开展5W问题法,多方面分析

Step 5.Select permanent corrective actions

步骤5 选择长期纠正措施; 针对以上原因纠正

Step 6. Implement permanent actions

步骤6 实施长期纠正措施执行以上措施

Step 7. Actions to prevent problem recurrence

步骤7 防止问题再发生采取的措施必要的需要书面化,标准化

Step 8.Problem solved

步骤8 问题解决. 一般是在适当的时间内给予在追踪结果,然后闭关结束

8D报告处理流程理解和执行建议

8D报告处理流程理解和执行建议指南 1、问题确认(不良现象),必须确保正确理解客户投诉反馈的问题,可以从以下几个反面得到确认: a、客 户反馈的图片、录像;b、自己库存挑选出类似的不良件;c、自己工厂内部不合格品有类似问题发生过; d、客户不良件退回;、、、 2、8D小组成立:确保与客户投诉问题相关的直接人员包含在内,小组成员及组长需要明确; 3、遏止措施:需要确认可能影响的不良批次及数量,确认成品库存、在制品库存,甚至毛坯。需要确认客户 库存状态,甚至评估客户已经使用了有风险的不良品,第一时间通知客户;若确认所有库存品均为不合格品,客户不能使用的,需要组织紧急生产出合格的产品发给客户,减少客户停产时间; 遏止措施结果验证:描述上面第3条措施实施的结果并收集上面第3条措施已经实施的证据,应该包 含:相关的抽查记录、全检记录、涉及不合格品的,不合格品记录,涉及到报废的,需要有报废单,涉及到实物破坏性检测的需要有照片存档;涉及到紧急制造的,需要记录相关紧急生产和发货的记录信 息; 4、确认根本原因:需跟第一条“问题描述”严密对应。 通常可以从两个层面分析,即执行层面和策划层面,也可以结合使用树形图工具分析: 4.1、执行层面:是否因为相关人员未执行了现在的工艺操作要求或未执行相关管理流程要求导致; ‐‐‐‐‐‐ 涉及的人员较多,目前大部分的不良现象都是这一条。(相关人员是否熟悉要求、是否有执行相关要求的能力、是否有严格执行流程要求的意识),能力问题通过培训教育通常可以解决;意识问题需要培训教育、需要一个长时间监督检查等措施确保意识满足要求。 4.2、策划层面 a、技术策划能力确认(机器设备、夹具、模具、工装、测量检具、作业要求等),产生问题的技术层原 因,往往需要改进技术工艺、改进加工工装、改进测量方法等等技术改进来纠正;‐‐‐‐‐涉及的人员较 少,纠正完善相关的技术工艺,培训并实施; b、管理流程或程序规范风险确认:确认是否因为相关的管理流程要求不清晰、不合理甚至不正确导致风 险的产生?‐‐‐‐‐更新相关的管理流程要求、相关的作业规范要求,培训并实施; 5、永久措施:需要针对第四项中分析确认的根本原因一一对应的制定措施计划并实施这些措施以消除经过 确认的产生不良的根本原因; 涉及到作业要求不明确的,需要更新作业文件,补充作业要求; 涉及到外观不良现象时,需要在作业现场张贴出典型的不良照片,以便工人理解和执行(作为作业指导书的补充) 涉及到技术工艺有问题的,需要更新改进技术工艺; 涉及到流程不完善的,需要更新流程 所有更新后的技术或管理流程文件,都需要培训(培训后的相关实施记录) 涉及到人员的能力或意识问题的,需要制定培训计划和监督检查计划 6、永久措施的实施效果验证:跟第5条的永久措施一一对应,需要对应的永久措施已经有效实施的证据;更 新技术工艺或管理流程的证据(应包含前后对比的)、培训效果记录(被培训的人员和岗位)、更新和培训后的要求已经有效实施的证据; 7、系统性预防措施:a、以一点推广到全面,举一反三,看看其他类似工艺流程的零件是否有类似的风险; 看看其他岗位人员是否有类似的意识问题、能力问题; 8、祝贺关闭报告(必须附相关证据):通常包含上面1‐7项的所有证据,重点是第3、5、6、7等,证据越 是详细充分,越是便于跟踪和确认整改的有效性,该报告越易关闭。 龚安华 2016. 01. 21

8D报告的含义

8D工作方法的介绍 8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁。 主要步骤包括: D1:小组成立 D2:问题说明 D3:实施并验证临时措施 D4:确定并验证根本原因 D5:选择和验证永久纠正措施 D6:实施永久纠正措施 D7:预防再发生 D8:小组祝贺 D1:小组成立 目的: 成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格,具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 D2:问题说明 目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法:质量风险评定,FMEA分析 关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据,识别问题、确定范围 细分问题,将复杂问题细分为单个问题 问题定义,找到和顾客所确认问题一致的说明,“什么东西出了什么问题”,而原因又未知 风险等级

D3:实施并验证临时措施 目的: 保证在永久纠正措施实施前,将问题与内外部顾客隔离。 (原为唯一可选步骤,但发展至今都需采用) 方法:FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施,并作好记录 验证(DOE、PPM分析、控制图等) D4:确定并验证根本原因 目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因,将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法:FMEA、PPM、DOE、控制图 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划 D5:选择并验证永久纠正措施 目的: 在生产前测试方案,并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题,同时对其它过程不会有不良影响。 方法:FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格 决策,选择最佳措施 重新评估临时措施,如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 D6:实施永久纠正措施 目的: 制定一个实施永久措施的计划,确定过程控制方法并纳入文件,以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法:防错、统计控制

关于8D报告的处理流程

当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢? 1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都 有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息. 2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进 行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认. 3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查 结果出来后,与客户经过协商再作处理. 4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样. 5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样. 6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认. 7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象. 8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户. 反馈的具体内容包括: a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次) b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) c: 在途品的数量 d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量 f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查. g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户 处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽

关于8D报告的处理流程

近期收到不少朋友的邮件,提到8D报告的作成.为此,本人再给予补充说明. 当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考. 1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都 有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息. 2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进 行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认. 3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查 结果出来后,与客户经过协商再作处理. 4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样. 5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样. 6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认. 7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象. 8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户. 反馈的具体内容包括: a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次) b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) c: 在途品的数量 d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量 f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查. g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安

8D报告简单案例

以岀租屋被水淹为例的8D报告 案例:以下通过一件发生在我们身边的平常小事,来说明8D报告(纠正/预防措施)的写法。 事由:出租屋内,一日早晨,小王正在水龙边洗脸准备上班,刚洗完脸,突然家中打来电话,于是把脸帕一挂就去屋内接电话,接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。 D1-成立改善小组:马上叫上住在隔壁的几个同事,组成事故处理小组。小组成员:张三、李四、王五。 D2 (第二步):问题描述 王五家中被水淹,家中所有摆放在地上的物品都浸在水中(不良率100%)。如:草席、被子和书本等。 D3 (第三步)-暂时围堵行动(即应急对策或叫临时对策)1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。负责人:张三 2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。负责人:李四 D4 (第四步)---根本原因分析: 1、早晨洗完脸时,接听家中突然打来的电话,然后忘记关水,造成水淹小屋。

2、下水道出口太小,而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出 来的小片烂蔬菜叶梗在网格上,致使下水道出水很慢,长时间积累后, 大量未及时排放出去的水把小屋淹了。 分析人:王五 五妻子 D5 (第五步)---制订永久对策(即长期对策) 1、把下水道出口上的网格式盖子去掉,以便加大出水口,不会造成 被水淹的情况。 预计完成时间:2007-**-** D6 (第六步)---实施/确认PCA 1、经过王五实际操作,把下水道出口加大后,小片蔬菜叶不会再梗 在出水口处,堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大,水仍 能及时地从下水道出水口完全地流出去。 现确认此永久对策有效,并已经执 行。 验证人:王五 审核:王 责任人:王五

8D报告的管理程序

一、范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。 8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标;8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。 二、目标 提高解决问题的效率,积累解决问题的经验;提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现。 8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施。 三、定义 (1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤;它基于使用描述工具、格式化、分析、量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引。 (2)问题: 被发现的具体问题,它包括: a、与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢复初始正常状况。 b、为提高质量的目的而改变目前的状况。 (3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现。 (4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现。 四、在下列情形中须提交8D报告: (1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告。 (2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告。 (3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告。 (4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告。 (5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良 现象。 (6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告。 (7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时。 五、提交报告时间要求: (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告。 (2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告。 六、结论: 8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述

8D报告个人经验

8D报告你真的会写吗?----谈谈我的个人经验 对于初学者,可以更容易听懂和接受;对于老手,可以对照下,看看是否需要这样做8D更加好,说的不到之处,拍砖无妨。 提到8D,大家会说出哪8个步骤,但是需真正去理解其精髓。 首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好,其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓,各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题,解决家庭生活问题也很有效。 D0.问题导向 这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单,投诉单有照片,获取什么问题,批次号这些信息。 为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉,一般来看都严重。所以接到客户投诉,需在2小时内回复 客户邮件,说“客户你好,我已收到你的邮件,信息已知悉,对于出现这样的问题,给你们带来不便,很是抱歉,我们正在着手解决,在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉后,火急火燎,也很重视,但问题查起来和解决需要时间,于是开始查原因,等一切查好,3天过去了,你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后,一点反应没有,在干什么”。这样客户那里急的要命,你这里几天没有反应,换位思考,你说急不急人。所以要及时给客户回复,讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中,给客户吃定心丸。 D1.成立小组 这个很重要。我刚开始接触8D的时候,在公司做8D报告,就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人,而那些人都不懂8D,也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉,我文字功底强,文件做的相当好,一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告,2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪,发给客户,客户认可,感觉自己厉害。所以完成8D 报告,很有成就感。我上午解决个国内8D,下午解决个欧美8D,感觉自己很牛。需要查库存,自己亲自查;原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可,也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 D2.问题描述 这里见过有供应商的8D很简单,就是一句话,比如螺纹通规不进。 这样是不对的。我看到有人用质量方法,质量工具,QC七大手法都是分开学习,分开运用的。那样就是没有正确学会的表现,要融入运用,用的要有神。我们看武侠小说里,有个说法就人剑合一。是的,质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。 这里用质量的5W2H会很好的描述问题。 WHEN:2012年9月12日发现,是第二次出现。 第一次发生此问题是2012年6月8日,所以该问题属于同一问题再次重复发生。 很多供应商只简单写日期,没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题,这点很重要。 WHO:宁波GGT客户IQC刘德华 WHERE:GT客户进料拆箱检查 WHAT:拆箱检查发现零件多出一块,多肉客户无法装配,螺母下不去。。 WHY: 这里需要展开,WHY线性图,一条条的推。

8D报告的定义

8D报告的定义 2008-02-20 10:49:46| 分类:默认分类| 标签:|字号大中小订阅 8D 一.范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具. 二.目标提高解决问题的效率,积累解决问题的经验. 提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现. 8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施. 三.定义(1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤. 它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引. (2)问题: 被发现的具体问题,它包括: 1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况. 2)为提高质量的目的而改变目前的状况. (3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现. (4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现. 四.在下列情形中须提交8D报告: (1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告. (2)OQC 发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告. (3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告. (4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告. (5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告. (7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时. 五.提交报告时间要求: (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告. (2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告. 六.结论: 8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息. 七. 8 D steps 8D 步骤(1) Team: Composition of the team in charge of solving the problem 小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体. 1) 小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数据(技术,定性,定量数据,预算,等) 2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等) (2)问题描述: 问题及其所造成影响的描述. 1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险. 2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况. 3)推荐在8D 报告中采用适当的图表作为附件来描述(what, who, where, when ,how (3)短期临时措施1) 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决. 2)检查以确保短期临时措施有效. 3)若短期临时措施有效,则实施. (4) 明确和核实原因1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因. 2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因. 3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等. 5)建立将要实施的那些措施的检验标准. 6)尽量利用各种图表(5)选择长期纠正措施1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响. 2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效. (6)执行长期纠正措施1) 执行长期纠正措施,更新相关文件. 2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估. (7)预防问题重复出现措施1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. (8) 项目完毕1) 关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存盘品质控制基本知识一.品质控制的演变 1.操作者控制阶段:产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。2.班组长控制阶段:由班组长负责整个班组的产品质量控制。3.检验员控制阶段:设置专职品质检验员,专门负责产品质量控制。4.统计控制阶段:采用统计方法控制产

8D报告的标准化

8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。  二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”,又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年,福特汽车公司首次用书面记录下8D法,在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” (Team Oriented Problem Solving)。 当时,福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额, 因此其管理层提请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。 8D(8 Disciplines)问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines,意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司,全球化品质管制及改善的特殊必备 方法,之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件,必须采用8D 作为品质改善的工具,目前有些 企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴,也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题,成为一个固定而有共识的标准化 问题解决步骤。 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤,但在实际应用中却有9个步骤 D0:征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决,如果问题太小,或是不适合用8D来解决的问题,例如价格,经费等 等,这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同,D0是针对问题发生的反应,而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成,通常是跨功能性的,说明团队成员间的彼此分工方式或 担任的责任与角色。 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实 施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长 关键要点: 成员资格,具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达,并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等 什么东西出了什么问题 方法:质量风险评定,FMEA分析

客诉8d报告回复范文

客诉8d报告回复范文 当我们遇到问题的时候,我们常常不知道该怎么办,比如客户投诉,生产质量突然异常等等。对于这类事情,一些有经验的人研究了一套逻辑方法,并将处理问题的步骤归纳为8个原则(8个学科),让工程师一步一步清楚地知道该做什么。经过这样的步骤,问题通常都得到了解决,并且得到了成功的解决,使用8D来解决问题的工程师会逐渐感觉到工程实力在增长,所以8D方法很快就会在行业中广泛流传。例如,康柏已经采用了8D作为解决方案。问题的标准程序。以下是8D每一步的说明: 8D的初步步骤:当出现问题时,保持冷静,尽快解决,尽量减少损失。例如,首先更换客户手中可能有问题的部件,防止断开连接的情况扩大,同时尽可能多地收集过程中发生的细节。 d1 -步骤1:建立一个问题解决团队 若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策 若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、

筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因 找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?,尺寸?重量?电压值?C※※?耐电压?等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,C※※由

8d报告处理流程

8D报告处理流程 1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都 有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息. 2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进 行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认. 3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查 结果出来后,与客户经过协商再作处理. 4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样. 5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样. 6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认. 7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象. 8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户. 反馈的具体内容包括: a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次) b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) c: 在途品的数量 d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量 f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查. g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户 处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能 赔偿 客户选别工时啦,呵呵) 注: ①以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户 ②如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明. 如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动. 9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去) 10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因 进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因 分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的 条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表) 11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续

8D报告完整步骤

8D报告完整步骤 D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员 若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。备注:执行者不列入。 D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集,并向小组人员传达 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行 若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。备注:为了防止遗漏,纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线& 工厂仓库。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定 找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果,看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定 找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注:对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。

8D报告管理规定

编制:朱松林审核:戴宝泉 一、范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。 8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标;8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具。 二、目标 提高解决问题的效率,积累解决问题的经验;提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜绝或尽量减少重复问题出现。 8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施。还需进一步挖掘深层次的问题(管理原因,组织架构原因等)和横向展开分析对策。 三、定义 (1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤;它基于使用描述工具、格式化、分析、量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引。 (2)问题: 被发现的具体问题,它包括: a、与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢复初始正常状况。 b、为提高质量的目的而改变目前的状况。 (3)纠正措施: (按ISO/TS16949:2009标准定义) 组织应采取措施,以消除不合格的原因,防止不合格的再发生。纠正措施应与所遇到不合格的影响程度相适应。 (4) 预防措施:(按ISO/TS16949:2009标准定义) 组织应确认措施,以消除潜在不合格的原因,防止不合格的发生。预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。 四、在下列情形中须提交8D报告: (1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告。 (2)QC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告。 (3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告。 (4) QC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象。 (5)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告。 (6)被相关程序文件明确要求提交8D报告时。 (7) 8D报告应得到客户的认可,同时后续跟踪验证,填写《品质纠正和预防措施处置表》。 五、提交报告时间要求: (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告。 (2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告。

8D报告心得

相信有写过8D报告的人都有这种感觉! 每次接收到一个客诉就要开始烦人的工作了. 小弟在这里谈谈本人过去如何处理一些8D的. 8D的八个步骤我就不在罗嗦了论坛到处都有, 自己下下来看. 我这边只谈8D如何写的更好. 8D报告很重要的一点,也是你必须记住的一点就是:站在客户的角度看这个问题. 有了这个心态,你就基本上能够写出客户满意的8D报告. 首先接到一个8D不要急着召开8D小组会议,在你脑海里先想一想, 客户希望通过这个8D能够看到一些什么, 然后构思以下8D如何写?有了框架召开会议及写起8D来就事半功倍. 我可以告诉大家客户绝对不希望看到一份问题分析报告. 举个简单的例子: 一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了. 很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上"高频头坏了", 接下来的纠正预防措施感觉就没有东西写了,只好写一些"QC加强检验", "生产过程全检". 这种敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到. 这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的. 脑海8D框架怎么构思成? 1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法后面再想问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点. 2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没有这个概念开小组会议很被动. 3. 接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了. 问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因. 就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等. 可以用头脑风暴法, 小组在一起讨论. 有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累. 我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完. 找出真正的不良原因, 将不是主要造成的原因排除. 如果能够将分析过程进行记录并拍照这样的分析结果相信大家都会认可的. 4. 纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了. 5. 预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题. 所以需要大家将有效的预防措施展开. 在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明. 还有一些8D反馈的现象是生产过程无法避免的, 而且一定存在的. 如: 部件虚焊, 即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握, 我在这里告诉大家一点写这

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员传达 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是Fbi的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。d3-第三步骤:执行暂时对策---由小组人员负责执行 若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。备注:为了防止遗漏,纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线&工厂仓库。 d4-第四步骤:找出问题真正原因----由小组人员讨论 后确定 找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过或比较良品与不良品的检查结果,看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值cpk耐电压等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出

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