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加多宝品牌危机管理

本科毕业论文

题目加多宝品牌危机管理

学院经济管理学院

专业工商管理

学生姓名xx

学号20xx208131xx年级20xx级

指导教师xx 职称教授

2015年 3 月20 日

成都学院学士学位论文（设计）

《论文声明》

本人声明所呈交的毕业论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含获得成都学院或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。

学生签名：

年月日

《关于论文使用授权的说明》

本毕业论文作者完全了解成都学院有关保留、使用毕业论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权成都学院可以将毕业论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。

(保密的学位论文在解密后应遵守此规定)

学生签名:

年月日

加多宝品牌危机管理

专业：20xx级工商管理1班学号：xx

学生： xx 指导教师:xx

摘要：品牌作为现代企业越来越重要的无形资产，更是企业软实力的核心部分之一。但是我国目前对品牌危机管理的研究尚处于起步阶段，企业对生产经营，市场营销以及企业长短期发展战略研究较多，但对品牌危机及其管理研究却很少。现阶段企业对品牌危机意识不高，危机防范意识薄弱。因此，如何加强品牌危机的管理，成为每个企业迫在眉睫的事。本论文主要采用理论分析、文献检索、案例分析、调查研究等方法，结合加多宝与广药集团的“王老吉”品牌之战来分析加多宝的危机处理能力，找出值得我们借鉴的地方和需要改正的地方，并为我国企业在危机管理的工作上提出建议。

关键词：品牌危机；危机管理；防范意识

The Brand Crisis Management In JDB

Specialty：Business management Number：201020813116

Name: Liao Hui Instructor：Wen Hua

Abstract: As a modern enterprise brand increasingly important intangible asset, it is one of the core part of the business of soft power.However, our current research on brand crisis management is still in its infancy, enterprise production management, marketing, and short and long term development strategy of the enterprise more, but the brand crisis and its management studies are few,Stage corporate brand awareness is not high crisis, crisis prevention awareness is weak,Therefore, how to strengthen the management of the brand crisis looming thing every business，In this thesis, theoretical analysis, document retrieval, case studies, research and other methods, combined with JDB and Guangzhou Pharmaceutical Group, "Wong Lo Kat" brand battle to analyze the JDB crisis management capabilities, to identify where we can learn from and the need to correct place, and to make recommendations on crisis management work for our business.

Keywords:Brand Crisis; Crisis Management; Awareness

绪论 (1)

(一) 选题的背景及意义 (1)

(二) 研究内容 (3)

(三) 思路 (3)

第一章论文研究的基础理论 (4)

(一)危机管理 (4)

(二) 品牌危机 (4)

(三) 品牌危机的特征 (5)

(四) 品牌危机的成因 (5)

(五) 品牌危机管理 (7)

(六) 品牌危机的原则 (8)

(七) 品牌危机生命周期 (9)

(八) 品牌危机的表现 (9)

第二章我国品牌危机管理的现状及问题 (10)

(一)国内外相关研究现状 (11)

(二) 我国品牌危机管理现状 (13)

(三)针对我国品牌危机存在的问题的应对措施 (15)

第三章加多宝在“王老吉”品牌之战中的表现 (20)

(一)加多宝集团简介 (20)

(二) 加多宝更名事件 (20)

(三) 加多宝的华丽转身 (21)

第四章加多宝的成功给其他企业的启示 (27)

（一）树立危机意识 (27)

（二）完善危机预警和防范体系 (27)

(三) 主动应对媒体及大众 (27)

(四) 培养专业危机管理人才 (27)

(五) 主动承担社会责任，健全沟通机制 (28)

第五章案例总结 (29)

参考文献 (30)

致谢 (31)

绪论

在21世纪，不管是媒体的目光、还是公众的目光都越来越多的投向企业危机事件,不断提高危机意识、加强危机管理成为一种必不可少的素质和能力。尽管国内企业和国外企业的危机意识相对于以前都有所提高,但是许多问题也暴露出来。美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克的调查结论：危机就像死亡和税收一样不可避免。随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，品牌危机管理成为现代企业管理的重要一环。本文从对品牌、品牌危机、品牌危机管理等的相关含义或概念出发，了解品牌价值和品牌管理的重要性。随后从理论上分析了品牌危机的成因并提出如何进行品牌危机管理。最后对中国企业品牌危机管理的现状进行了分析，并提出解决品牌危机的对策。那为什么有些企业会发生危机，而有些企业没有发生？在同样的危机面前，为什么有的企业可以从容自如，在最短时间内从危机中走出来，甚至有些企业可以转危为机？危机结束后，为什么有些企业始终走不出危机的阴影，而有些企业却能够以此为契机进行调整和改革，然后快速发展？毫无疑问，面对危机时企业的心态、整个企业是否有能力处理危机事件、对于危机事件相关的应对策略、危机事件的管理方案，决定了企业遭遇危机事件之后的不同结果。最后以加多宝集团和广药集团“王老吉”品牌之争为案例，在回顾了整个事件的发生的过程后，然后结合以上理论，对加多宝在“王老吉”之战的危机管理进行了详细的分析，并对此次危机管理中的成功和失败之处进行了归纳和总结。

（一）选题的背景及意义

1．背景

今年随着市场的发展，企业逐渐将从产品的功能性诉求到产品的情感诉求方面转变，而情感诉求则离不开企业自身的品牌。我国企业对品牌的重视程度逐渐加深，对企业进行品牌管理已经是相当一部分企业的共识，而品牌危机管理也逐渐进入企业管理的重要管理部分。海尔、华为等一些企业就很重视危机管理。危机在我国是一个普遍现象。据零点调查最近公布的《京沪两地企业危

机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。品牌作为企业的一项无形资产，如何不让危机波及企业的品牌？这就涉及到危机中的品牌管理。

一个好的品牌不是一蹴而就的，也不是一成不变的，纵使是现在做得风生水起、如日冲天的大品牌，倘若不加以好好经营管理，总有一天会出现品牌危机。当今是一个品牌至尊的时代。最新的一项评估结果显示,“可口可乐”的品牌价值已高达694亿美元。试问,谁还能再忽视品牌的存在?无怪乎有人说:“农业时代竞争土地,工业时代竞争机器,信息时代竞争品牌,品牌是企业进入二十一世纪的入场券。”但问题也随之而来,动态的市场环境充斥着多种不确定因素,使得品牌在成长过程中,危机四伏,品牌的塑造变得越来越难,维护一个知名品牌更是步履维艰。甚至有业内人士惊呼:“品牌的末日”即将来临。企业迫切需要采取一定的防范措施,以完善对品牌的动态管理。

近年来，随着品牌价值在企业中受到普遍重视，企业也将大量的资源投入到品牌经营中。然而现代社会变化加剧，给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增加，危机将会随时出现。不管是什么样的企业，不管是多著名的品牌，也不管你有没有质量或服务问题，都有可能发生危机，都将冲击到企业的品牌。企业品牌遭遇危机日益成为一种普遍现象。因此，品牌危机管理已经日益成为企业品牌管理中不容忽视的重要一环。

2．意义

随着信息技术的飞速发展，知识经济初见端倪，企业面临的市场环境日趋复杂。消费者的个性化需求差异日益明显，企业独特的品牌优势越来越难以长久保持，品牌的经营比以前更具有挑战性。企业在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机的同时，也不得不面临更多的挑战：一方面，科技进步增加了企业各项产品的内在复杂性，从而使得企业更难以把握自身产品潜在瑕疵可能导致的产品责任；另一方面，企业的品牌经营处在一个活动透明度日益增大的时代里，信息充分披露并在全球范围内迅速传播，企业品牌危机已不再像以前那样仅为少数人所知。这一切均使得企业一点点小的失误都会酿成轩然大波。在这样的情况下，企业品牌如何摆脱危机的威胁，减小危机带来的损害，并从中发现机会，对企业的管理者来说一直都是个很大的挑战。本文通过对品牌危机管理的理论分析，借助“王老吉”之战为例，通过对加多宝集团失

去“王老吉”品牌的这种毁灭性的打击所激发了加多宝惊天的能量的分析，如何把新品牌从零做起，两年间再度攀上200亿元销售巅峰，换做是可口可乐也未必能做到，加多宝究竟做了什么？随着“中国包装装潢第一案”加多宝、王老吉红罐官司的宣判，凉茶之争再次成为舆论焦点。先是加多宝“做凉茶世界第一，打官司倒数第一”的惊艳亮相，再是王老吉喊出了“红罐装潢只属于王老吉”的“力挺正义”之声，以及随之而来的各种评论、各种娱乐。看热闹之余，业内人士更关注红罐归属对凉茶市场格局的影响：输了红罐，加多宝会有什么营销举措？如果终审再告负，加多宝还能走多远？“打官司第一”的王老吉能不能抓住机会、成为凉茶老大？2012年，加多宝丢了品牌，在很多分析人士都不看好的形势下换头重生、重回凉茶老大的位置，这不得不说是营销战的经典案例。两个企业激烈交战的背后，折射的是双方在品牌营销、渠道整合、团队执行以及智囊顾问等等全方位的较量。通过对“王老吉”之战的分析，分析加多宝的危机管理能力，以及脱去“王老吉”的品牌之后如何逆袭广药集团。

（二）本文主要研究内容

本文通过对我国企业品牌危机管理的现状做出分析，提出了问题和建议，并以加多宝和王老吉的品牌之战来分析加多宝的危机管理能力，找出我们可以借鉴的地方。

（三）思路

在此课题的研究中首先了解一下危机管理从国际到企业的发展，从前人的经验总结中学习危机管理的理论特性，然后结合加多宝与广药集团的“王老吉”品牌之战来分析加多宝的危机处理能力，找出值得我们借鉴的地方和需要改正的地方，并为我国企业在危机管理的工作上提出建议。

主要方法：文献检索、案例分析、调查研究

第一章论文研究的基础理论

（一）危机管理

所谓危机管理主要是指“组织在危机发生的前后，调集资源，致力恢复组织的稳定性及活力，迅速恢复有效经营所采取的相应对策及行动”。而危机就是组织因内外环境因素所引起的一种对其生存具有立即且严重威胁性的情景或事件。由于危机具有突发性、威胁性、急迫性、不确定性等特点，每个组织都应在危机发生前对其进行控制，以降低危机对组织带来的损害。

美国管理学家奥古斯丁将危机管理划分为6个阶段。第一阶段：危机的预防，他指出在这一阶段，控制潜在危机花费最少、最简便却经常被忽略。第二阶段：危机管理的准备，包括建立一个危机处理中心，制定计划，事先选好处理危机的人员，提供完善的通信设备并测试设备的完好性。第三阶段：危机管理的确认，这个阶段是最巨头挑战性的，不能只注意技术问题，还有从多方面获取信息资源，重视“感觉问题“。第四阶段：危机管理的控制，要根据不同的情况确定事件的优先次序，按照事先预期的计划调整。第五阶段：危机管理的解决，速度是关键。第六阶段：从危机管理中的获得，从危机中总结经验教训。

（二）品牌危机

品牌是企业的一项重要资产，品牌资产来源于品牌联想。品牌危机由品牌事件演化而成，是品牌联想朝着不利于品牌的方向变化的状态。品牌事件演化为品牌危机，是由于企业与公众的认知不一致，从而导致企业行为与公众期望的冲突。如果品牌事件得到很好的处理，品牌事件就不会演化为品牌危机，然而，对品牌事件的处理总是影响了品牌事件的走向。基于此，森合万源专家告诉你们品牌企业的价值提出了品牌危机管理的框架、原则、沟通方式以及机过后的善后、总结和品牌重塑。

品牌是企业通过产品或服务给予顾客的一项重要承诺,作为联系顾客的无形纽带,它被公认为是企业生存和成功的关键。但是品牌所处的环境和市场是动荡不定的,充满着诸如经济动荡、科技进步、潜在威胁、消费者偏好改变及市场权利重构等诸多问题。在品牌的创立、维护和发展阶段都可能出现品牌危机。如果处理得当,品牌危机得以消除,品牌得以继续生存与发展。如果处理不好,品牌

危机对品牌企业来说无疑是一场灾难,不仅会把以前企业培育和维系品牌所投入的大量人力、物力、财力等资源丧失殆尽,使企业遭受重大损失，更严重的是会危及整个品牌、乃至整个企业的生死存亡。

在瞬息万变的产品竞技场上，产品是不是名牌决定着一个产品甚至是一家企业的兴衰成败。在老百姓眼里，名牌产品必定名至实归。因此，在市场经济的现在，我们的企业从来没有像今天这样注重名牌效应，千方百计创名牌，千方百计实施名牌战略。然而，市场的变幻莫测又决定了任何一个名牌都有可能遇到意想不到的事情，一个正在走俏的名牌突然被市场吞噬、毁掉已不是一件新闻；有百年历史的名牌一下子跌入谷地甚至销声匿迹也已不再是耸人听闻的新鲜事。市场就是这样的残酷。

品牌危机是指由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业品牌形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。品牌危机管理是指企业针对可能发生的危机和己经发生的危机采取的管理行为，包括为了预防品牌危机的发生，或者在危机发生后能有效减轻危机所造成的损害，使品牌能尽旱从危机中恢复过来，或者为了某种目的而让危机在有控制的情况下发生等情况。

（三）品牌危机的特征

品牌危机具有如下特征：

突发性。危机的发生都有其诱因，在危机没有爆发之前，虽然可以遇见其发生的可能性，但无法确定其一定会发生，更无法确定其发生的具体时间、形式、破坏程度和强度等。因而危机来得常常让人始料不及。

危害性。品牌危机的根本在于品牌信任度的丧失。这种信任度的丧失不仅仅只限于某个某个品牌本身，而且还会推延至更大的范围和更久的时间。从范围来看，当一个品牌出现严重的危机时，相关的产品都将收到牵连，例如山西的“假酒案”使得汾酒、竹叶青、杏花村等各种白酒著名品牌都受到无辜重创。从时间来看，品牌危机在解决之后还会在一定时期内产生余波。例如尽管金华政府和企业解决“毒火腿”事件想方设法，但数年过去，人们对金华火腿仍心有余悸。

关注性。品牌一旦受到危机，很容易成为众知矢之的。品牌原来的美誉度

和知名度必然引起广泛的舆论关注。媒体的报道转载、消费者之间的口口相传都会加速品牌负面信息的传播，使得危机处理很棘手，社会的关注很舆论的导向甚至会影响到品牌的存亡。

冲击性。品牌危机一旦爆发，常常会引起多米诺骨牌效应。其来势之迅猛、发展之快速、涉及面之广，往往使企业收尾难顾，无招架之力（四）品牌危机成因

1.企业外部因素

由宏观原因所引起的组织外部伤害。政治经济社会和技术变化，如政治的稳定性，经济体制改革、社会稳定、技术更新与进步都会严重影响品牌的建立与成长。政策法规危机。由于经济的高速发展和经济政策法规滞后的矛盾，导致全国市场和企业都仍未形成一个运行良好的机制目前我们相关的法律法规不够健全，经济结构不过完善，市场资源的配置工作没有做到位这些都必将影响企业品牌的成长。另一方面，随着我国加入WTO，经济全球化的格局日益凸现，国际经济竞争日益激烈，国际经济相互间的影响越来越大，我国企业将面临一系列来自竞争势力国家的经济政策法规的限制，如果不能很好地平衡国际规则与国内经济的实际情况，就可能引发政治法规危机。政策法规所引致的危机种类很多，如公司选址受到政府规划限制等导致的危机、法规制定与撤销引发的危机、遭遇反倾销、绿色壁垒、贸易保护主义歧视而引发的危机。

②媒体与舆论的恶意伤害。当某些言论恶意摸黑企业品牌形象或者发布虚假信息给消费者时，就会伤害到企业信誉和企业形象，进而引起企业品牌危机。

2.内部因素

(1) 产品质量存在缺陷。产品质量出现问题是导致品牌危机的主要原因之一，这一类的例子有很多，比如可口可乐污染事件、雀巢婴儿食品事件等等。

(2) 品牌产品单一、老化、不适应市场变化。最典型的就是福特T型车危机了，T型车在最初的十年一直在市场上独领风骚，但是福特公司忽视了市场需求变化市场占有率急速下降，陷入了前所未有的危机，这个时候福特才如梦初醒，关闭了T型车生产线，全力研制A型车，这才使得福特公司重获新生。

(3) 品牌内涵设计错误：品牌理念。品牌理念是企业创建品牌时赋予的核心价值观念，它既是企业经营思想的集中反应，又是企业战略思维的高度概括，对企业的经营发展起着。如“海尔，真诚到永远！”品牌文化。文化特征

是决定品牌外在形式的基本原则，是品牌的核心。其中，文化差异是品牌的基础，国家也是品牌的文化根源。如可口可乐、BIM、耐克代表美国文化。三菱、丰田、索尼体现日本文化。品牌个性：品牌个性即品牌特征。品牌要脱颖而出，必然要有差异，有一个或几个明显的特征以示区别，但品牌个性又要与企业形象相吻合，不能有冲突现象，具备了这些条件，品牌个性才算安全

(4) 企业失去关键人物。企业某位高层决策者的突然离职也可能带来危机。每个企业都会拥有至少一位对企业目前和将来的成功起着至关重要作用的高层决策者。当这些主要领导人中的一位或几位突然离职时就会引发危机。这种情况是每个企业都必须考虑的，以保证企业在一旦发生此类危机时，能够迅速做出反应避免在领导层、企业发展方向和股东信心方面出现空白。

3.品牌危机的深层原因

(1) 企业品牌文化薄弱。品牌不仅是产品的标志，也是文化的载体，优秀的品牌通常都有深刻的文化内涵。品牌文化是企业围绕品牌建设所体现出来的企业文化及经营哲学的综合体，只有将产品当作一种文化形象来宣传，借助文化传递产品，是品牌文化紧紧地与消费者所关注的内容联系在一起，才能提高产品的价值，增强产品的市场亲和力。然而，我国很多企业在品牌经营中，忽视了品牌文化的建设，致使品牌形象模糊，品牌定位不清，也因此导致品牌忠诚度和美誉度下降，品牌危机抵御能力弱。

(2) 品牌核心价值缺乏。一种产品能股为消费者带来的价值是多方面的，任何品牌都应该具有核心价值，例如“宝马”传递是“安全舒适”。品牌的核心价值是品牌忠诚度和美誉度的基础。国内很多企业简单地把品牌知名度等同于品牌价值，只注重商品显性特征的差异化，而对品牌资产的家价值缺乏应有的理解和重视。

(3) 品牌战略规划缺失。部分企业为了获得短期利益，不顾产品、价格、渠道、促销等营销策略是否跟得上就盲目加大广告投入，甚至依赖炒作手段，期望品牌能在一夜之间成熟。缺乏战略性的广告投入，虽然能在一定程度上增加产品的知名度，但由于忽视品牌成长的客观规律和成熟的必要条件，造成品牌畸形发展，生命力及其脆弱。

（五）品牌危机管理

品牌危机管理是一种使危机对品牌造成的潜在损失最小化并有助于控制不

良事态发展的职能的管理。从最广泛的意义上来说，品牌危机管理应该包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。传统的品牌危机管理强调危机发生时的应对管理，而忽视了危机发生的前因后果。有效的危机管理应该是一个有始有终的过程，而不仅仅是对某个单独的危机事件的反应。品牌危机管理是一个品牌用以帮助识别自身弱点，为最可能发生的危机做好详尽的计划，在危机发生时做有效的应对，在危机过后重新塑造品牌形象，监控、评价形势，防范同类危机的再次发生，根据情势的变化做出必要的调整，不断循环往复进行的、系统的训练过程。

（六）品牌危机管理的原则

针对企业在品牌危机处理过程中出现的问题，国内营销实战专家韦桂华提出了以下品牌管理的7个原则：

主动性原则。是指处理问题的积极态度，表明企业的诚意和决心。任何危机发生后，都不能回避和被动型应付，而要积极地直面危机，做出积极反馈，有效控制事态。公共专家和帕金森认为，传播失误所造成的真空，很快会被颠倒黑白、流言蜚语所占据，这种态度会使得企业无法控制恶劣局势的蔓延，使得品牌形象大大受损。

快捷性原则。媒体的参加加速了品牌危机的蔓延和恶化，如果不尽早处理，那么关注该危机事件的媒体、公众、机构越来越多，疑问也原来越大。

诚挚性原则。要想取得公众和新闻媒体的信任，就必须采取真挚、坦诚的态度，切不可只关心自身品牌形象的损失，那样将得不偿失。

真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，不能遮遮掩掩或做“虚假声明”。企业声明一旦被发现是假的，危机将急剧恶化，品牌资产受损更严重。

统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断，指挥协调统一，宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序。

全员性公关原则。搞好内部公关，以争取内部员工的理解。处理危机不只是危机处理小组的事，它关乎整个企业的安危，因此企业上下全体成员都应当参与而非旁观。

创新性原则。在危机处理过程中，需要结合危机的实际情况进行处理方式的创新。

（七）品牌危机生命周期

1986年，美国学者斯蒂文，芬克（Steven Fink）提出了企业危机生命周期理论。他把企业危机的过程分为品牌危机酝酿期、品牌危机爆发期、品牌危机扩散期、品牌危机处理期、品牌危机处理结果和后遗症期五个阶段。国内品牌学学者运用这一理论来描述品牌危机所经历的阶段及特征。

品牌危机酝酿期。所有危机的发生都有一个从量变到质变的过程，品牌危机也不例外，量变就是品牌危机的酝酿过程。由于危机是由内、外多个因素动态发展的结果，因此对潜藏在企业自身的内部危机因素的预警和控制是品牌危机管理的重要阶段；那些非企业自身的外部影响因素是很难被企业发觉，就是及时发觉了也无能为力，这就使得危机变得难以预测，难以防范。

品牌危机爆发期。突破危机的预警线，品牌危机进入爆发期。爆发的速度会令企业始料未及，惊慌失措。

品牌危机扩散期。危机如果不能及时处理，媒体将增加更多的负面报道，公众将产生更多的猜疑，危机的程度将更加恶化，危害会继续扩大。

品牌危机处理期。如果危机处理及时，危机的扩散期会大大缩短。在处理期，一个训练有素的危机处理小组，一种生动、真诚、迅速的工作态度，一套有条不絮的危机公关活动，都将使企业危机得到妥善的解决。

品牌危机经过紧急处理后，可能得到解决，这时的工作变成了品牌关系的维护和提升。但如果是无效的处理，可能使品牌危机的残余因素经过“发酵”，是危机重新进入新一轮酝酿期。预防的好，危机生命周期可能不会发生或者推迟发生，从而为企业阴的更多的事时间；如果发生了，处理的当，危机生命周期可以被压缩得很短；处理不当，危机生命周期会影响长久和广泛，不断损害品牌资产，直至品牌灭亡。

（八）品牌危机的表现

品牌形象受损。是指不利事件的发生使品牌的形象在消费者心中大打折扣，使品牌的增值效应受到严重阻滞，品牌的经济和战略的优势降低，并且公司将很难在短时期内恢复品牌形象。

品牌美誉度下降，顾客信任度降低。品牌危机的发生，会让消费者对品牌产生一些物质的和非物质的联想。物质的联想，导致消费者对品牌产品的功效失去信心，对品牌的信任度下降；非物质的联想，导致消费者对品牌的接受度

下降。

销售利润率下降。品牌危机使消费者对企业品牌信任度、对品牌接受度降低，从而对公司产品质量产生怀疑并可能在很长时间内或者以后都不会在购买公司产品，公司不仅品牌形象流失，还会直接流失这样的消费人群，这会直接致使产品销售量下降。

企业内部人员流失。当企业品牌发生危机时，企业的内部员工是最直接的感受者，员工的情绪容易受到影响。

媒体的负面报道。媒体是连接公众的桥梁。当企业的品牌发生危机，消费者对品牌的信任度产生怀疑时，媒体可能会首先站在公众的角度发表一些不利于企业的报道。

第二章我国品牌危机管理的现状及问题

(一) 国内外相关研究现状

1．国外研究现状：

“危机管理”一词，起源于20世纪60年代的美国，到了二十世纪八十年代，危机管理的研究在西方出现了一次高潮，危机管理的研究领域不仅从政治领域扩展到经济和社会领域，还从自然灾害领域扩展到了公共危机管理的领域。西方学术界、政府、非政府组织（NGO）及企业等各类组织对危机管理相当重视，并设立专门的研究机构对各类历史危机事件进行总结，从不同角度对危机进行深入分析，为完善危机管理体系提供理论指导，目前对危机的研究具有结构和心理两方面的含义，前者侧重于现象的客观方面，后者侧重于感知的主观方面。美国管理学家奥古斯丁将危及管理划分为6个阶段。第一阶段：危机的预防。第二阶段：危机管理的准备。第三阶段：危机管理的确认。第四阶段：危机管理的控制。第五阶段：危机管理的解决。第六阶段：从危机管理中的获得，从危机中总结经验教训；另外，罗伯特·希斯的4R模型，即缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）和恢复（Recovery）。第一个“R”意味着危机管理者对于危机情景要努力防范于未然，使危机影响降低到最小程度；第二个“R”意味着要在危机发生之前就做出反映计划和对有关人员进行危机处理的培训；第三个“R”意味着危机一旦出现，危机管理者就要及时出击，迅速遏制危机蔓延的势头；第四个“R”意味着危机过后，管理者要对恢复和重建工作进行有效的管理；Steven Fink的四阶段生命周期模型，即征兆期、发作期、延续期和痊愈期。

对危机的关注，早期都是面向国家安全的，现代民主国家，特别是发达的资本主义国家，都建立起相对完备的国家安全决策体制和危机应对机制。比如，英国早在1904年就建立了“帝国防务委员会”，美国在1947年设立“国家安全委员会”。这些机构尽管在形式上有所不同，但在其体制内部都已囊括和涵盖了包括国家安全和危机的界定、预警、智囊参谋、决策、执行等机制和相应部门，体制内的人力、财力、物力也都有相当充分的保障。总体上看，国外的研究相对比较系统和深入，目的都是试图探讨政府危机管理的一般规律和如何

通过制度操作层面的安排和设计，尽可能地减少危机事发频率，维护和增进社会公共利益。

2. 国内研究现状：

而我国近代对危机管理的相关研究始于20世纪90年代初，一些专家学者也相继出版了一些刊物，最为权威的是苏伟伦的《危机管理——现代企业实务手册》和《危机管理》。大批学者也从不同领域，以不同方式对品牌危机管理进行了研究。例如夏洪涛(2008)论述了危机管理，不仅关系着企业核心竞争力的构建，而且决定着企业的生死存亡，是企业必备的职责和能力。文华(2008)将脆弱度评价模型引到企业危机管理过程之中，构建了危机管理脆弱度评价模型。同国外相比，中国的危机管理无论是理论研究还是实践都还处在起步阶段。

在企业方面，由于一些国有企业没有摆脱计划经济的影响，真正独立经营的体制和机制没有完全建立起来，危机管理意识很差。政府方面的情况也同样如此，许多地方的政府领导及领导干部对“政府也需要进行危机管理”这样一种新概念、新事物也是闻所未闻。有些地方政府虽然在处理危机方面做得比较好，也是建立在政府自身的管理水平较高的基础上，并没有形成专业化的危机管理模式。面对复杂的危机事件，这种管理方式常常漏洞百出，造成不必要的人力、物力损失。就目前国内现实情况而言，首先缺乏一个“危机管理”的制度性平台，这是危机管理实施的前提和基础，而我国在这一问题上的研究明显不足。此外，行政学理论从总体结构上可以划分为均衡状态和非均衡状态下的行政学理论。我国长期把均衡状态下的政府管理研究作为重点，长期忽视非均衡状态下的理论研究，这不能不说是一种缺憾。从总体上看，国内的研究还局限于一般的知识性介绍，局限于从危机管理系统的某一组成要件的角度，或者局限于从政府对个别危机事件处理以及与此相关的某一问题出发来研究；还没有运用系统和权变的观点，对危机发生以后政府如何应对进行系统集成式的研究。也没有从整体社会资源联动的角度，来综合考虑完善的危机管理系统构建问题；更没有着重从危机管理协调机制的构建这一关键问题入手进行深入的理论与实证研究。

品牌危机管理的研究也尚处于起步阶段，我国对企业生产经营、市场营销，以及企业长短期发展战略的研究相对较多，但对品牌危机及其管理研究却

较少。现阶段企业的品牌危机意识不高，危机防范意识相对淡薄，特别是在企业危机已发生的情况下，大多数企业仍漠然视之。

（二）我国品牌危机管理现状

改革开放以来，我国品牌从无到有，从少到多，大致经历了以下四个发展阶段：第一阶段，品牌启蒙时期(20世纪80年代)；第二阶段，品牌发展时期(20世纪90年代)；第三阶段，品牌国际化酝酿时期(2000年左右)：第四阶段，品牌国际化的融入时期。如家电行业的海尔，长虹，春兰，不仅有效地挡住了国外品牌在中国市场的抢滩登陆，而且把自己的产品打入了国际市场，成为依靠品牌经营获取市场的典范。品牌经营的时代已经来临，然而，在品牌日趋成熟的今天品牌危机事件也在频繁发生。备受关注的加多宝集团和广药集团的“王老吉”品牌之战，加多宝集团经营“王老吉”凉茶品牌十多年，在短短几天内就失去这个品牌并面临市场上的“王老吉”字样的凉茶全面下架；农夫山泉“标准门”事件，没有重视“承担责任原则”，始终没有正视自身问题，面对媒体和公众质疑，将问题归咎于竞争对手栽赃陷害、指责行业协会、媒体负面报道。农夫最大的问题，是用十年前初进入者的心态，来解决今日之问题。今日农夫山泉己是行业老大，作为行业老大，理应有老大风范，除做大做强自己，亦有行业和谐发展之责。14年携程“泄密门”风波，“泄密门”被曝光后，携程坚称“网络支付是安全的”，并表示携程用户持卡人的所有支付信息，“均按照国际信用卡支付安全标准要求，经过加密处理”，并将“泄密门”原因归结于“个别技术开发人员”的疏忽。对于用户的质疑始终含糊其辞，最后在重重压力下承认此前的操作流程中确有违规之处，然而此时携程的品牌形象已经受损。危机发生后，携程不断通过官方微博对事件进行回应，但并未受到预期的效果，对于用户的继续质疑，携程客服没有拿出解决问题应有的诚意，而是以“关于您反馈的事宜，携程非常重视，希望今后提供更好的服务”等官方话语加以回应，其敷衍塞责的态度导致危机更加激烈。由此可见，加强品牌危机管理对我国企业健康发展显得尤为迫切和重要。

（三）针对我国品牌危机管理存在的问题的应对措施

企业品牌危机管理主要包括三个重要组成部分：一是品牌危机防御，打好

“防御战”；二是品牌危机应对，积极化解危机，打好危机“阻击战”；三是品牌危机恢复，即恢复正常的品牌经营活动并对品牌危机进行反思。

1.品牌危机防御

古人云：“凡事预则立，不预则废。”品牌危机的特点决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算就必须具有居安思危，未雨绸缪的品牌危机意识。品牌危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。品牌危机防御从以下两方面入手：树立全员危机意识。当今社会，市场环境、竞争态势瞬息万变，在激烈的市场竞争中，一个企业如果在经营红火时缺乏忧患意识，在顺境时无身陷逆境的准备，那就意味着危机和困难即将出现。因此企业的决策者和全体员工要树立全员危机意识，”居安思危”，进行品牌危机教育，将危机消灭在萌芽状态。

2.建立危机预警系统

其过程分五个步骤：首先，进行风险评估；其次，根据风险评估结果确立品牌危机监测的内容和指标，并确定品牌危机预警的临界点；第三，确定建立什么样的品牌危机预警系统，采用什么样的技术、程序、设备，需要准备哪些资源；第四，为危机预警系统的使用和维护配备人员，并制定相应的规章制度，确定使用和维护人员的权力和义务；最后，向需要接受品牌危机预警的人员说明品牌危机预警系统，使他们能理解危机预警警报，并在收集到警报时能做出正确的反应。企业最好最少一年有一次仿真训练，通过仿真训练可以让员工在面对危机时，有经验可循，做到临危不乱，从容应变。

3.品牌危机应对

(1) 组建品牌危机管理指挥中心。第一，指挥中心的成员结构。一个合理的品牌危机管理指挥中心的成员结构应当包含以下几个方面的内容：合理的专业知识结构。危机指挥中心需要解决各种问题，所以需要各种专业知识。这就要求在危机管理指挥中心中，不同的成员具有不同的专业知识，从而形成一个合理的群体专业知识结构。其次，合理的能力结构，包括适应能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织协调能力、创造能力等。一个有效的危机管理指挥中心中，既要有善于筹划、决断和应变能力强的人，也要有深思熟务，要协调各方作战、控制事态；品牌危机发生后，只有在品牌危机管理指挥中心的统一领导下，各相关部门协同配合，从全局出发。优化整合企业所有的资源，

加多宝的品牌重塑——网络营销

文章编辑：深圳注册公司专家小麦翻开王老吉的历史，诞生之日的1828年，起家时他还只是广州街市上的凉茶铺，品牌本属私人所有。新中国成立以后，国家从私人手中赎买、收购了一大批私有企业，“王老吉”品牌正是在这一时期归属到国企“广药”。那一时期的“公私合营”确立了单一的全民或集体的共有财产制，迎来了中国经济的第一次起飞，也留下了日后积重难返的隐患。 “广药”在接下来的40年中一直在生存线上苦苦挣扎，其产品几乎没有走出两广，更不消说作为饮料的“王老吉”有多少美誉。直到上世纪末，民企加多宝集团的强势介入才让这个饮料“红”了起来。分家前的准备 2010年11月10日，广药接连出招，不仅以王老吉品牌拥有者的名义，宣称“王老吉”商标估值1080.15亿元，摘得中国品牌价值NO.1桂冠，还将在全球范围内公开招募新合作伙伴，“争取2015年王老吉大健康产业实现500亿元”。这几招恰恰击中加多宝的痛处：其一，正是加多宝不遗余力地投入成就了王老吉品牌，与广药何干?其二，按照加多宝与广药签署的商标授权协议，2012年12月31日授权大限将至，此时广药全球招募新合作伙伴是否属于过河拆桥?其三，红罐王老吉的销售几乎占到加多宝年销售额的90%!一旦广药釜底抽薪，加多宝输不起! 时隔一天，加多宝就奋起反击，在其官网上发布澄清声明称，红罐王老吉由加多宝生产和销售，与广药无任何隶属关系，措辞严厉。 2011年3月22日，沉寂多年的王老吉传人王健仪，首度发声公开“炮轰”广药集团没有履行承诺将王老吉商标转到王老吉药业，同时“衷心感谢”加多宝集团做大王老吉品牌。新版包装从2012年开始推出，强化了加多宝字样新旧两个版本红罐装王老吉对比即便是在最强盛的时候也没有丢失自己的品牌，右下角的JDB 2012年5月28日产品公关加多宝凉茶全国上市启动仪式举行，标志着加多宝自主创立的凉茶品牌问世。凉茶始祖王泽邦第五代玄孙、加多宝集团名誉董事长王建仪表示，已独家授权王老吉祖传秘方给加多宝。自此为加多宝成为“正宗凉茶”起到了正统“血缘”作用。运作之初营造出广药集团生产加多宝为“不正宗”的市场效果，令其陷入信用危机

王老吉加多宝之争-案例分析-法学资料

班级：法122-2 姓名：杨晓雨学号：201252502225 完成时间：2014/10/12 【王老吉加多宝之争分析】事件概述价值1080亿的“王老吉”商标合同争议案在历时380多日后最后以广药胜诉告终，鸿道将被停用“王老吉”商标。事件发展品牌起源清文宗咸丰二年（1851年），王泽邦将解暑之用的药方制成凉茶，称之为王老吉，防病保健。之后，因配方合乎药理，价钱公道，因而远近闻名。王老吉凉茶畅销两广，湖南、湖北、江西、上海等地。后来，王老吉第三代传人于香港设店，又在澳门开设分店，并将王老吉「杭线葫芦」的商标注册，成为第一个注册的华商商标1949年解放后，1956年国家实行工商业社会主义改造，王老吉凉茶归入国有企业-----广州羊城药厂，隶属广药集团。问题产生1995年作为王老吉商标的持有者，广药集团将红罐王老吉的生产销售权租给了加多宝，而广药集团自己则生产绿色利乐包装的王老吉凉茶，也就是绿盒王老吉。 1997年，广药集团又与加多宝的母公司香港鸿道集团签订了商标许可使用合同。2000年双方第二次签署合同，约定鸿道集团对王老吉商标的租赁期限至2010年5月2日到期。2001年至2003年期间，时任广药集团副董事长、总经理李益民先后收受鸿道集团董事长陈鸿道共计300万元港币。得到了两份宝贵的“协议”：广药集团允许鸿道集团将“红罐王老吉”的生产经营权延续到2020年，每年收取商标使用费约500万元。 2004年广药集团下属企业王老吉药业推出了绿盒装王老吉，2011年11月，广药集团开始将王老吉的其他品类授权给其他企业。对此，加多宝发表声明，双方的矛盾开始公开化，并在2011年底诉诸于中国国际经济贸易仲裁委员会。事件结果广药集团胜诉2012年5月10日晚间，广州药业在香港联合交易发布公告称，根据中国国际经济贸易仲裁委员会2012年5月9日的裁决书，广药集团与鸿道（集团）签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道（集团）有限公司停止使用“王老吉”商标，2012年5月15日，广药集团赢得王老吉商标。案例分析商标权是商标所有人对其商标的使用享有的支配权。随着商标在经济发展中的作用日益重要，在市场竞争中地位的日益提高，商标已成为企业生存发展的基础，成为企业的灵魂。商标作为企业重要的无形财产，信誉的载体，不仅能为企

公关危机的处理案例

危机公关，苏泊尔的一次超越－－“特富龙”危机管理案例 2004年7月8日，周四。美国《华尔街日报》报道美国环保署(EPA)对杜邦提起行政指控，指控杜邦公司自1981年6月至2001年3月间，三次拒绝向该机构提供有关可能对人类健康和环境造成伤害的用于“特富龙”制造过程中的添加剂全氟辛酸铵(PFOA，又名C-8)的资料，违反了有关潜在健康风险的联邦报告要求，并拟对其处以高达3亿美元的重罚。杜邦公司否认了环保署的指控，并表示将在30天内对这一指控提出正式否认。杜邦称其完全遵守联邦报告要求，并否认在上述化工品与人体健康或环境的任何有害影响之间存在任何联系。在美国这只是一场政府行政单位和企业间的行政诉讼，其主要诉讼标的在于杜邦违反了联邦报告的要求。(注：所谓特氟隆，是美国杜邦公司对其研发的碳氢树脂的总称，市面上常见为杜邦公司注册的“特富龙”，包括聚四氟乙烯、聚全氟乙丙烯及各种共聚物。由于其独特优异的耐热(180°C-260°C)耐低温(-200°C)、自润滑性及化学稳定性能等，被称为“拒腐蚀、永不粘的特氟隆”。它带给我们的便利，最常见的就是不粘锅，其他如衣物、家居、医疗甚至宇航产品中也有广泛应用。全氟辛酸铵是生产特富龙涂料中的一种加工助剂，该助剂用量极少;这种加工助剂随着产品生产的完成，已从制造过程中除去，涂有特富龙涂层的不粘锅不含该助剂。) 时隔一天，7月10日，周六。《参考消息》转发路透社消息《特氟隆材料可能有毒-杜邦遭美国环保署指控》。杜邦中国对此事没有任何反应。同一天，新浪网第一个报道《参考消息》关于特富龙内容，各大媒体纷纷报道杜邦遭行政指控的事实，并称使用杜邦公司特富龙涂料的不粘锅产品可能含有致癌物质。由于时间短，消费者并没有对这一消息有什么反应，不粘锅市场销售走势良好，没有任何负面的表现。 7月11日，周日。中国中央电视台《新闻30分》报道“杜邦特富龙可能给人体健康带来危害”的消息。由于中央电视台特殊的媒体地位和其新闻影响力，经其报道的负面新闻往往被认为是一种重要信号，也很容易引发媒体和普通消费者的广泛关注和议论。于是，一个在美国以程序问题为标的的行政诉讼和一则关于“起诉杜邦公司违反联邦报告要求”的新闻，由于中国新闻媒体对美国法律情况的不了解和对美国新闻的一些内容的过于关注，到中国变成了一个健康问题的新闻。同样的新闻背景，在美国和中国却有两种不同侧重的新闻版本。 7月12日，周一。杜邦中国向中国媒体发来正式公开声明。在这份声明中，杜邦公司法律顾问总监马伯乐表示：“过去50年所积累的经验和深入细致的科学研究表明，全氟辛酸铵对人体和环境无害。”杜邦中国公司公关部负责人称，全氟辛酸铵是生产特富龙过程中一个基本的加工助剂，它本身就没有危害，所以特富龙更谈不上什么有害了。杜邦的这份声明，并没有得到中国媒体的支持和消费者的理解。相反，媒体在没有得到满意答复后开始怀疑事情的真相所在。消费者“宁可信其有，不可信其无“的消费心态伴随着媒体的报道，开始表现出来。很快，新闻传播的一条消息在很短的时间里演变成一个涉及媒体、消费者、市场、生产厂家和政府部门的社会事件。受“特富龙“事件的影响，作为不粘锅市场占有率第一的苏泊尔，遭受了最大压力。苏泊尔全国不粘类炊具产品的销售量与去年同期相比下滑77.33 %，七、八两个月至少造成直接经济损失人民币1000万元以上，其他不粘锅企业销售下滑比例也很大。同时，由于“特富龙“事件影响的延伸，苏泊尔的品牌形象因这一事件也受到了损害，并对苏泊尔的股票发行带来强大的冲击，苏泊尔股票上市当天即跌破发行价，给苏泊尔公司以及广大股民和苏泊尔股东造成了很大经济损失。

危机管理案例分析-危机处理程序案例分析

危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。企业简介及其危机管理能力分析肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析：优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等

五个著名企业风险管理案例.doc

2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈

——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。事件回放《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。案例点评：回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。亮点一：迅速行动，快速反应。

加多宝案例分析报告

目录企业简介3 企业案例延伸4 企业理论支撑. 4 人本原则4 企业力量的整合5 集权与分权5 企业管理层次的基本形态5 品牌的力量6 企业的成功之处6 策略取胜6 战略取胜6 企业的失败之处8 对于中国企业的启示10

企业简介加多宝集团是“加多宝（中国）饮料有限公司”的简称，是一家隶属鸿道集团的外资企业。加多宝集团是在英属维京群岛注册的外资企业，是鸿道集团全资子公司，其企业性质为外资企业（英资）。主要从事饮料、矿泉水生产及销售。加多宝集团旗下产品包括红色罐装、瓶装"加多宝"凉茶饮料和"昆仑山天然雪山矿泉水"。加多宝集团出品的凉茶依据传统配方，采用上等本草材料配制，秉承传统的蒸煮工艺，经由现代科技提取本草精华、悉心调配而成；其含菊花、甘草、仙草、金银花等具有预防上火作用的本草植物。 1996年经广药集团授权许可使用“王老吉”商标，并按合同从广药集团手里得到了红罐、红瓶王老吉凉茶的经营权，广药则保留了绿盒王老吉的经营使用权。1999年以外资形式在中国省市长安镇设立生产基地。2003年1月1日，加多宝集团委托成美营销顾问公司，制定了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且确立了'怕上火，喝王老吉'的广告语。同时，为配合开拓全国市场策略，集团先后在、、石狮、北京、、、佛冈、资阳、仙桃成立凉茶生产基地，并有多处原材料种植生产基地。

2002年至2003年期间，时任广药集团的益民又与加多宝签订了“王老吉”的商标租凭期限延长合同，商标租借期限至2013年和2020年。之后益民被调查出接受加多宝的贿赂，广药集团认定王老吉商标被“贱租’了,再加上王老吉品牌在市场上上的高歌猛进势头不减,从2008年起,加多宝和广药集团双方在“王老吉”商标是用户费和商标使用年限上，开始出现杂音。就在双方为品牌使用权而互相博弈的时候，广药集团宣布实施“大健康产业战略”，把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩，,加多宝不满广药集团无形中稀释加多宝红罐装王老吉的品牌价值，加多宝做出“去王老吉化“的决心。 2012年5月12日，广药宣布加多宝将停止使用王老吉商标。在加多宝去王老吉化后，加多宝做出了一系列的努力，重塑“加多宝”品牌，使灌装“加多宝”在市场上站稳了脚案列引申现如今，许多民族品牌都已纷纷破产或被收购，但加多宝在重塑品牌后在凉茶市场上依然占据了重要地位。这离不开加多宝集团在守诚信和保证质量下，利用各种各样的营销策略。首先，广告宣传告诉消费者“怕上火，现在喝加多宝。”先将十多年建立在王老吉身上的心智资源移植到新品牌名称加多宝身上。其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。”利用原来的销量领先（红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。）树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。最后，在消费者接受改名的事实后，消费者可能担心凉茶的配方与口味有改变，加多宝马上在广告宣传中消除消费者的疑虑：“还是原来的配方，还是熟悉的味道。”达到“名改质不改”的目标，让原来支持王老吉的消费者一样支持加多宝。

2007年危机管理案例

2007年危机管理案例 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新事件随着全国媒体的不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。点评：在系列产品的翻新事件被曝光之后，LG方面躲躲闪闪，没有承认自己的错误，未能采取有效的应对措施，再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨，其品牌形象与企业声誉大打折扣。由此我们也看出了，作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。 2、摩托罗拉手机爆炸事件 2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件，作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来，使得原本主要因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。除了众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真面目外，还引发了在广东等多地的手机电池安全检查中的更大被动。点评：意外事件的发生并不可怕，可怕的是当事企业不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施，摩托罗拉在手机爆炸事件发生后的应对策略，让我们看到了知名国际厂商在品牌强大背后危机公关的软肋。 3、戴尔断货诚信风波自2007年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间，维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。与诸多企业的危机事件不同，这次戴尔的意外“显示器缺货”事件根源是全球电脑液晶面板市场的缺货现象，而非戴尔公司内部。可惜的是，作为一家零库存的直销企业，戴尔并没有及时的采取有效的应对措施，才最终导致了这起意外风波的发生。点评：不同于诸多企业的意外危机事件，戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。对于戴尔来说主要问题出在，没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范，由此足以看出，日常危机管理与危机预警的必要性。同时，通过这起事件我们还领略了供应链危机转嫁、扩散与网络在企业危机公关中不可忽视的作用。

加多宝品牌发展策划书

加多宝品牌发展策划制作人：邓威 1.背景介绍资料显示王老吉凉茶是由一位名叫王泽邦的人初创于清朝道光年间(1828年)发明的。王泽邦去世后第三代传人便将凉茶店开到了香港。 1949年王老吉被一分为二广州王老吉凉茶被归入国有企业隶属于广州医药集团有限公司(当时为国有企业)；而在香港的王老吉则依然由王泽邦家族后人经营。1995年王老吉品牌所有者广药集团将罐装王老吉品牌使用权租给了香港加多宝。两年后广药集团注册申请了王老吉商标并在第二天与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同授予鸿道子公司加多宝在内地生产红罐装王老吉。 2002年11月广药集团从香港王老吉董事长王健仪手中获得了10年“海外商标使用权”使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。由此广药集团、王老吉家族、加多宝三方正式形成三角业务关系。也正是从这年起王老吉饮料销售量突飞猛进特别是08年汶川地震后。然而随着王老吉在饮料市场逐渐称雄广药集团与加多宝之间的矛盾也日益凸显。 2010年10月当王老吉品牌价值高达1080亿的消息一出炉广药率先举行新闻发布会以“王老吉拥有者”的身份将这一荣誉公开宣布。不想却引来红罐王老吉生产商加多宝的强烈反感。

随即加多宝发布澄清声明称红罐王老吉由香港鸿道(集团)内地公司加多宝生产和销售与广药无任何隶属关系。但广药给出的回复却是：其授权加多宝独家使用和经营“王老吉”品牌商标已于2010年5月到期。双方陷入商标大战最终以广药的完胜告终。 2.品牌定位品牌定位，其实就是对品牌进行设计，从而使他在消费者心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动，或者说是建立一个与目标市场有关的品牌形象的全过程与结果。我们知道加多宝的品牌定位是:预防上火的功能性饮料，加多宝沿袭策划王老吉品牌时一贯的定位思想：正宗凉茶领导者——加多宝。大张旗鼓宣传加多宝是正宗凉茶，直接挑战王老吉的正宗凉茶定位。广告语为“全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝，还是原来的味道，还是原来的配方”，并使用与原来的王老吉广告相似的场景画面，试图让原来的王老吉消费者相信王老吉凉茶已经改名加多宝凉茶了，留住老顾客。因此在加多宝在进行品牌营销时，要坚持以红罐为主要的卖点，以“怕上火，喝加多宝”为宣传口号，坚持原来的品牌定位，扩大在凉茶市场上的市场占有率。 3做品牌的领导者 12月8日，国家统计局中国行业企业信息发布中心举行“2012

加多宝案例分析

加多宝案例分析一、行业概况 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法1非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。二、品牌及包装策略品牌是企业的无形资产，消费者表示，在选购饮料时，品牌是其考虑的重要因素，因此，市场竞争的终极就是品牌的较量，拥有了品牌资产，就等于拥有了竞争的资本，因此，企业必须重视品牌营销。（一）品牌定位 2002年年底，加多宝找到成美（广州）行销广告公司对其进行品牌定位。成美研究了消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。发现消费者评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。可能这些观念并没有科学依据，但这就是消费者头脑中的观念，这也是研究需要关注的“惟一的事实”。同时，这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。最后，成美明确了红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。

加多宝危机公关策划案

“加多宝”危机公关策划方案一、加多宝集团背景 (一)企业简介加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业，于1995 年创立，同年推出首批红色罐装“王老吉”。1998 年，集团以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立首个生产基地。销售网络遍及中国大陆30 多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。 (二)“加多宝与广药商标之争”背景介绍 1995 年，广药将红罐王老吉的生产销售权益租给了加多宝，王老吉品牌崛起后，广药自己则生产了绿色利乐包装的王老吉凉茶。1997 年，广药与加多宝投资方香港鸿道集团签署了商标许可使用合同，2000 年双方签署第二合同，约定鸿道对“王老吉”商标的租赁期限至2010 年5 月2 日到期。2002 年到2003 年间，鸿道又与广药签署补充协议，将租赁协议补充至2020 年。在这期间，广药的总经理李明益收取了鸿道数百元的贿赂，东窗事发后，广药认为广药与鸿道之间的补充协议无效，租赁期限于2010 年5 月到期。从2008 年开始，广药与鸿道交涉，但一直没有结果，同年8 月，广药向鸿道发出律师函，称双方的协议无效。2010 年 11 月广药启动王老吉商标评估程序，经北京名牌资产评估有限公司评估，其品牌价值为1080 个亿，成为中国目前第一品牌。2011 年4 月，广药向中国经济贸易仲裁委员会提出仲裁要求。2011 年12 月29 日进入仲裁程序。中国国际经济委员会于5 月9 日作出裁决书，要求加多宝集团停止使用“加多宝”品牌。二、现有公共关系状态 (一)认知度加多宝集团是一家大型专业饮料生产及销售企业，主打的王老吉也是闻名全国，但其产品尚未走向世界，它的产品也不可能得到世界范围的关注和传播二、公关活动设计方案 (一)活动主题加多宝-正宗凉茶的领跑者 (二)公关目标 1.让消费者认识到凉茶的正宗配方来自于加多宝，只是换了包装而已，重拾消费者的信心，加深消费者的印象。 2.让消费者逐渐将注意力转移到加多宝上。取得消费者的信任。 3.重新塑造加多宝品牌的美誉度和提升它的知名度。 (三)媒介选择 1.各类媒体，如电视广告，网络广告等 2.开展促销活动，如商场，火锅城等 3.开展凉茶知识普及活动，宣传喝凉茶的好处 4.争取冠名权，如

危机管理案例及分析

危机管理案例及讨论阐述案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。分析：一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火

王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象

旅游危机管理案例分析

旅游危机管理案例分析篇一:危机管理案例分析危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿

集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。第一部分三鹿简介石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。第二部分三鹿集团危机处理过程分析三鹿应对危机的过程回顾三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。

加多宝危机公关案例分析--

加多宝危机公关案例组长：刘晓冰小组成员：刘晓冰、李杰、岁诗琪、赵雨菲、张凯琳、吴玛瑞雪

1.事件背景 1.1.王老吉和加多宝王老吉凉茶由王泽邦始创于清道光八年，至今已有184年历史。在动荡的社会中几经周折依然维持着经营。1949年之后，王老吉凉茶分成了两支：一支被收归国有，后更名为“羊城药业”，隶属于广药集团。另一支由王氏后人带到了香港，经营王老吉香港及海外业务，即“香港王老吉国际”，1993年，王氏后人王健仪出任该公司执行董事。按理说，王老吉分家后隶属不同主人，本应互不相干，怎又牵扯出这么大一桩品牌诉讼案件？这要从一名东莞籍商人陈鸿道说起。陈鸿道是一名活跃于粤港两地的贸易批发商，1995年，有意在内地经营凉茶产业的他与王氏后人王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方。然而，王氏后人仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。 1.2.合作和共赢 1997年2月13日，广州羊城药业王老吉食品饮料分公司（王老吉药业股份有限公司前身）与陈鸿道的香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团自1997年取得“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的独家使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年，后双方又于2001年续签合同，有效期共计20年。为了王老吉凉茶的发展，鸿道集团投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，由香港王老吉集团提供配方，经广州王老吉药业特许在中国内地独家生产，专门负责“红罐”王老吉凉茶的生产和销售，加多宝集团在内地先后设立了四个加工厂，把广药集团授权的王老吉凉茶品牌运作的风生水起。从1997年广药集团将红罐王老吉商标授权给鸿道集团后，加多宝就开始了对王老吉品牌的苦心经营，然而在2002年以前，王老吉凉茶只是一个区域品牌，销售业绩连续数年维持在1亿元左右，无法走出广东和浙南一带。为此，陈鸿道聘请成美公司对“王老吉”进行了重新定位——明确了红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；品牌定位为“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火。加多宝对王老吉的重新的定位，为王老吉凉茶走向全国扫清了障碍。此后几年间，加多宝集团投资十多亿元，强化广告宣传，扩建生产基地，拓宽销售渠道，甚至拍摄了一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视剧《岭南药侠》。2008年汶川大地震中捐款1亿元的高调慈善，

浅析加多宝的品牌定位

学年论文学生姓名花卉学号220904010学院传媒学院专业广告学题目浅谈加多宝的品牌定位和策略指导教师戴海波讲师/硕士 2012 年9 月

摘要：品牌定位是品牌战略的基础和核心内容，准确的品牌定位是建立强势品牌的必要前提。而品牌策略能够扩大品牌知名度，上升品牌美誉度，提高公司销售额。成功的品牌定位与策略是整个品牌营销传播活动的重要组成部分，需要建立在对产品、消费者、竞争对手的分析基础上，并运用各种有效手段进行品牌推广，各个环节紧密联系，为企业实现长久发展，找准发展方向具有重要指导意义。在结束与王老吉的商标之争后，加多宝品牌迅速在市场上占据一席之位。本文从加多宝品牌的发展现状、面对的威胁与机会等出发，结合案例分析加多宝的品牌定位及策略。关键词：品牌，定位，策略

Abstract:Brand positioning is the foundation of brand strategy and the core content, accurate brand positioning is the necessary premise that build strong brand. But, the brand strategy to expand the product brand awareness, increase brand reputation, and improve the sales company. Successful brand positioning and brand marketing strategy is the important part of communication activity, it is necessary to set up in the products, consumers, the basis of the analysis of competitors, and use all kinds of effective means for brand promotion, each link closely, for the enterprise to realize long-term development, looks for the accurate direction of development, which have the important instruction significance. In the end and WangLaoJi trademark rivalry, JiaDuoBao brand in the market quickly occupy a seat in his position. This article from JiaDuoBao to the development of the brand present situation, in the face of threats and opportunities, etc, and combining case analysis and the million brand positioning and strategies. Keywords:brand,localization,strategy

年度跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例 2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀管理水平似乎在顷刻间化为乌有。跨国公司怎么会这样，究竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费习惯，以及媒体整体的理性并承担起“第三方公信力”的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。根据卓跃咨询的判断，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。套用一句话，幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。危机事件处理优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P”原则，而如果缺失其中的一个“P”或者几“P”，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。借鉴是一种智慧。这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型”，以对这些危机事件做出评估： 1、端正态度（Perception）：态度决定一切。 2、防范发生（Prevention）：优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。 3、时刻准备（Preparation）：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有计划有步骤地做出各种准备策略。

4、积极参与（Participation）：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是逃避责任或者推委。 5、危中找机（Progression）：危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”，从中获利或者得以提升。案例一：索尼“问题相机”危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6 案例描述： 12月上旬，浙江方面抽检发现，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题，被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊讶”，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了，此前也经过媒体多次评测。” 与此同时，索尼的公关也在紧张进行中：一面质疑检测标准，一面抵达浙江沟通；一面对媒体矢口否认相机“存在问题”，一面又对媒体“恩威并用”，以订阅报纸换下稿件，或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。

一篇文章看懂加多宝与王老吉

为什么王老吉改名叫加多宝了？只有红罐王老吉改名为加多宝了。红罐王老吉是加多宝集团从「王老吉」这一商标的实际持有人——「广药集团」那里租用品牌之后才销售的。最近合同过期，而广药集团不愿意续租，好像还正在打官司。加多宝估计官司应该得输，所以提前换包装，「去王老吉化」，为以后推出自家「加多宝」品牌凉茶做好准备。广药集团有自己的王老吉，是绿盒装的那种。还记得广药在自家冲泡装凉茶的电视广告末尾总要苦口婆心地唠叨一句「王老吉，还有盒装！」说的就是这一种。两种王老吉的配方好像是一样的，因为王老吉的配方在香港也有传人，加多宝是在香港拿的配方，然后在大陆租用的品牌。一、相识：王老吉的历史-加多宝的过去并不遥远的历史和一样不长的过去—— 王老吉凉茶由王泽邦始创于清道光八年，至今已有184年历史。在动荡的社会中几经周折依然维持着经营。1949年之后，王老吉凉茶分成了两支：一支被收归国有，后更名为“羊城

药业”，隶属于广药集团。另一支由王氏后人带到了香港，经营王老吉香港及海外业务，即“香港王老吉国际”，1993年，王氏后人王健仪出任该公司执行董事。她们从哪里来-原来是这样—— 按理说，王老吉分家后隶属不同主人，本应互不相干，怎又牵扯出这么大一桩品牌诉讼案件？这要从一名东莞籍商人陈鸿道说起。陈鸿道是一名活跃于粤港两地的贸易批发商，1995年，有意在内地经营凉茶产业的他与王氏后人王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方。然而，王氏后人仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。 1997年2月13日，广州羊城药业王老吉食品饮料分公司（王老吉药业股份有限公司前身）与陈鸿道的香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团自1997年取得“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的独家使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年，后双方又于2001年续签合同，有效期共计20年。为了王老吉凉茶的发展，鸿道集团投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，由香港王老吉集团提供配方，经广州王老吉药业特许在中国内地独家生产，专门负责“红罐”王老吉凉茶的生产和销售，加多宝集团在内地先后设立了四个加工厂，把广药集团授权的王老吉凉茶品牌运作的风生水起。二、联姻：加多宝的推动，王老吉的品牌之路相拥的里程很精彩—— 从1997年广药集团将红罐王老吉商标授权给鸿道集团后，加多宝就开始了对王老吉品牌的苦心经营，然而在2002年以前，王老吉凉茶只是一个区域品牌，销售业绩连续数年维持在1亿元左右，无法走出广东和浙南一带。为此，陈鸿道聘请成美公司对“王老吉”进行了重新定位——明确了红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；品牌定位为“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火。加多宝对王老吉的重新的定位，为王老吉凉茶走向全国扫清了障碍。此后几年间，加多宝集团投资十多亿元，强化广告宣传，扩建生产基地，拓宽销售渠道，甚至拍摄了一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视剧《岭南药侠》。2008年汶川大地震中捐款1亿元的高调慈善，更是让王老吉声名大振，最终奠定了红罐王老吉在中国饮料品牌中的地位。公开数据显示，加多宝集团2002年销售额还不及2亿元，2003年销售额窜升至6亿元，2007年飙升至50多亿，2008年高达140亿元，2011年已达到160亿元。借助王老吉品牌的巨大号召力，广药集团也顺势于2005年推出了绿色盒装王老吉，由此，市面上出现了两个“王老吉”。借红罐王老吉的东风之力，绿盒王老吉年销售额也从2004年的8000万，迅速升至2011年的近20亿元。2006年二者同时入选首批国家级非物质文化遗产。据北京名牌资产评估公司评估，王老吉品牌价值已达1080.15亿元，成为中国第一品牌。可以说，两家公司的亲密合作，让一个有着近180年悠久历史的百年老字号重又风生水起。行走的路程有故事——

加多宝品牌危机管理

加多宝的品牌重塑——网络营销

王老吉加多宝之争-案例分析-法学资料

公关危机的处理案例

危机管理案例分析-危机处理程序案例分析

五个著名企业风险管理案例.doc

加多宝案例分析报告

2007年危机管理案例

加多宝品牌发展策划书

加多宝案例分析

最新十大经典危机公关案例分析整理

加多宝危机公关策划案

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加多宝危机公关案例分析--

浅析加多宝的品牌定位

年度跨国公司在华十大公关危机案例

一篇文章看懂加多宝与王老吉