网络学院：组织管理与变革

组织管理与变革-提升组织执行能力

第一讲新经济新文化新环境（一）

认识环境

（一）“管理解剖”的含义

一位职业的管理顾问就是一位管理内科解剖医师，这句话的意思是在培训服务和管理咨询过程中，我们就应该像医生一样：不仅要感受问题、发现问题，更重要的是还可以为客户提供一套系统的、有逻辑的解决问题的方案。

所以我们始终希望在组织管理与变革的过程中，能够提供给大家一个解决的方案。

图1-1 培训和顾问服务类似外科医生

【案例】

很多男士在周六、周日会陪女朋友去公园或者是逛街。而陪女朋友逛街时，男士们往往都会有相同的感受：

一是每当男士们精疲力竭的时候，女朋友却总是兴致勃勃的要求继续去逛下一个商场，这让男士们感觉比较累；另外一个感受就是比较烦、比较无聊，因为通常女朋友买衣服的时候总是挑，最起码得挑十套衣服以后，才又回头去买第一套。

总的来说和女朋友逛街的话，男士们首先是感觉累，然后是烦，甚至会发生这样的现象：两个人转着转着就可能不欢而散了，让女朋友一个人转，男士转身回家了。

那么，为什么会产生这样的现象呢？原因是什么？

原因可能是他们沟通出现问题了，也可能是由于男士们没有站在女朋友的立场上去思考她切实需要的是什么；另外，从一个男人的角度上，还应该更多地去体谅她。

我们分析一下更深层的原因，首先因为逛街是没有目标的；还有一个，没有有效的控制。那么在这个过程中我们发现，女人解释这个?逛?字很有意思，女人在前面发狂地走，男人在后面走得发狂，这就是逛街。

只要能够找到系统的方案和工作的方法，管理当中的问题都会迎刃而解。所以我们的工作实际上就像医生一样，从事解剖的工作，就是要把管理中的问题无限地进行细分，最终找到症结所在。

下面我们用逻辑的方法来推理一下“向盲人推销手电筒”的工作。首先，我们看到“手电筒”的功能是照明，而照明和盲人之间好像是没有逻辑关联的。但是仔细进行分析，就会发现一个现象：如果晚上盲人在大街上走路的时候，打开手电筒，就可以提供光亮给别人，而当别人看到光亮的时候，就会给盲人提供更多的行走安全，这样，我们就找到了问题的答案。

（二）新经济因素

要想把新经济因素进行解剖，首先要对环境进行分析，因为脱离了环境去谈组织管理和组织变革往往是无效的。

下面，我们就来分析一下现在所面临的这个新环境，分析它有怎样的特征，这种特征是通过什么样的现象来得以体现的。

1.“速度”概念

我们现在每天都能感觉到太多的变化，“速度”已经成了这个时代的特点。在“速度”的背后，我们看到太多的变化，而这种变化往往会使企业措手不及。

【案例】

一家国际知名IT企业的CEO某次在国外出差，他给公司的中国市场总监发了一封E-mail，让其就中国市场未来三个月的市场走势做一个报告。3天之后，他接到了这个总监的E-mail，告诉他完成了报告。几天后，CEO从国外飞到中国来，把这个总监叫到办公室，将其解雇了。什么原因呢，因为他从报告中看出，这个总监没有?速度?的概念。

环境需求变化引发的不确定性因素常常使企业措手不及

比如产品的生命周期，我们看到，手机、电脑等产品的生命周期越来越短，这就是最有效的一个例证。

手机的款式与功能不断更新，设计者不得不在爱因斯坦的思想中与环境赛跑

爱因斯坦有这样一句话，他说“想像力比知识更加重要”，所以当我们看到环境的特点是全新的，就是因为这个“速度”的因素。

2.“变化”概念

这是一个充满变化的时代，大家可以看一些指标：十年弹指一挥间，65种语言消失了，地球上新出生了3亿人口，互联网的用户增加了270倍等等，这些要素都告诉我们变化从未停止。

图1-2 “变化”的现象

3.时间的压力

当然，我们面临更多的是时间的压力。

比如，一年有365天，但是在网上，一个网年是多少天呢？2000年的时候，一个网年的定义是35天，这说明：速度的压力带给我们的是非常现实的一种现象。

【案例】

麦肯锡公司的一项调查得到了这样一个结论：同样的一个产品，如果它比原有的计划推迟6个月上市，那么它能够获得的利润比原来期望的利润要减少33%；而如果它能够如期上市的话，即使它的成本比原来的高50%，那么它投入市场之后，能够获得的利润比期望的利润仅仅减少了4%。4%和33%之间的一个差距，就告诉我们环境带给我们的是时间的压力，是一个速度的概念。

4.变化的速度

杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等很多管理大师，都在用自己的语言阐述我们面对的新环境。

例如，比尔·盖茨曾总结说：在这个时代当中，我们所感受到的是一个数字信息速度的增加，企业在未来10年的变化，将超过过去50年变化的总和。

适应环境

（一）企业要改变自身

1.新环境带来的挑战

我们看到，在变化当中有很多企业面临挑战、面临发展的困惑，他们中的一些企业甚至已经消亡了，安然、世界电信、Global Crossing、安达信等著名公司纷纷陨落，当然中国这样的企业就更多了。《财富杂志》甚至有这样的感叹：如果世界照这样的模式变化下去的话，500强的排名就会变得越来越困难了。

那么，为什么我们的企业在不断的学习，在接受着新的管理思想和管理理念的过程中，却有很多人失败了呢？

首先是因为很多企业失控了，即管理失控、执行乏力

其次是企业内部没有充分的沟通，包括企业自身的自负和傲慢

2.研究成功企业

我们同样看到，面对同样变化的这样一个环境，有些企业就能不断壮大、提升。

【案例】

百年奔驰

1926年，基于一个历史的背景，戴姆勒和奔驰两个公司合作成立了戴姆勒奔驰公司。

在成立之后，奔驰公司首先打出来的是?安全?牌——奔驰很安全；接下来打的是?环保?牌，还是基于对环境的适应。

后来，奔驰公司在全世界重金悬赏那些能够发现奔驰汽车故障的人，其实这时它打的是?质量?牌。

这一系列的发展轨迹告诉我们：企业要始终对环境进行跟踪，对环境进行解剖，以及对环境保持适应性。

3.美国企业的发展

第一代

第一代是所谓的强盗资本家，他们是洛克菲勒、安德鲁·卡内基和J·P·摩根等一批人，他们从19世纪末中后期出发，在一片荒原上建造了现代意义上的商业帝国，创造了大众市场，他们使美国的生产力超过英国。

第二代

第二代的代表是创造了现代汽车业的亨利·福特、IBM创始人托马斯·沃森、通用汽车的管理者阿尔弗雷德·斯隆、时代出版公司创办人亨利·鲁斯等等。

这一代商业领袖在“强盗资本家”的基础上，使公司成为美国最伟大的机构。他们的事业在1920－1960年中达到顶峰，而这一段时间正是美国变成世界第一强国的过程，是他们缔造了“美国世纪”。

第三代

第三代则是英特尔的创造者罗伯特·诺伊斯、IBM第二代继承人小托马斯·沃森、花旗银行的新领导沃尔特·瑞斯顿、《纽约时报》的发行人阿森苏·兹萡格等，他们继续着美国的商业传奇，并开始在信息革命领域内进行创新，他们试图将美国拉入一个新时代。

第四代

第四代商业精英是比尔·盖茨、麦克·戴尔、拉里·埃里森、杰夫·贝索斯。《华盛顿邮报》的记者称他们是“新帝国主义者”，他们创造了一个数字化的新世界，力图将新帝国的疆域拓展到世界每一个角落，他们将历史拖入一个新的入口。

【案例】

英国大学的看门人

在英国一所世界知名大学的商学院里有一个看门的老人，他工作了二十多年，非常认真，兢兢业业。

有一天，学校新调来一位校长，校长在上任的当天晚上到学校里四处巡视。他转到校门口的时候，就走进门来看这位老先生，老先生正在房间里看电视，校长就问他说：?老先生，你为什么不看看书啊？?老人回答说：?哎哟，我不识字啊。?然后这位校长就走了。

第二天，校长召开校委会，他与其他的管理者讲：?我们是一所世界知名的商学院，而我们的看门人竟然是一个白丁，字都不认识，多么羞耻啊。?于是校长把看门人解雇了。

老人就这样被解雇了，他被解雇之后感到非常郁闷，就在学校门外的一条大街上溜达。在溜达的过程中，他突然想抽支烟，于是他就到商店里去买烟，却发现商店都没有烟卖，这个时候他突然有了灵感——

要开个烟铺。

他把所有的积蓄都拿出来，在学校门外的大街上开了一个烟铺。没有想到的是，生意非常红火，很短的时间老人就发财了，他去银行存钱，银行都把他视为VIP用户，对他热情服务。在给老人办完了手续之后，银行要求他在存单上签字，这时老人说了一句非常耐人寻味的话：?我不识字，如果我识字的话，我今天还是一个看门的。?

这个故事告诉我们：在面临一个新的世界经济环境时，企业家和专家之间不应互相瞧不起、互相讽刺，而是要互相结合，对环境和企业的自身文化重新思考，改变自己，从而拯救自己。

洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我如果更有知识的话，就会在我的商业经历当中抓住更多的机会、获得更大的成功。”学业未成令他感到非常遗憾，于是他捐助了芝加哥大学，这就是尊重知识、尊重专家的作法。

图1-3 企业要改变自身

上面我们讲到要认识环境、适应环境，那么，下面我们就要分析企业发展的历程和管理的变化。

第二讲新经济新文化新环境（二）

（二）管理行动的变化

1.战略重点的变化

60年代

在20世纪60年代，多数企业谋求的是“效率”，组织管理的核心是要有效率。

70年代

在70年代，企业战略重点增加了一个要素，就是“质量”，要争做优质企业。

80年代

在80年代，企业强调“柔性”，要做灵活的、柔性的企业，这个时候企业强调更多的是生产线的管理。

90年代

在90年代，企业面临的是“创新”，重点在于产品和服务的“独特性”。

2000年

2000年的企业，强调更多的是“应变”。在这个过程当中，企业开始关注速度，所以当探讨组织的管理与变革的时候，各企业必须认识到自身是否具有环境适应性。

2010年

我们预测到2010年，甚至在更短的时间内，企业需要关注的是“信誉”，竞争的焦点将是品牌。

以上就是企业发展的历程，它告诉我们：要紧紧地依托环境，企业和环境之间有着密不可分的关系。

【案例】

研发人员经常讲：?如果我们的客户愿意多给我一点钱、愿意多给我一点时间，我可以为他设计出全世界最好的产品。?

实际上，我们总是认为自己设计的产品是最好的。我们的组织都在思考客户需要什么，为客户设计一个很好的产品，然后想办法把这个产品卖给客户。可是，在这个过程中经常会发生问题：就是我们认为最好的产品，客户却不买单。什么原因呢？就是我们没有根据环境的变化，调整自己的管理行为。过去我们是?为客户设计?，而今天我们要调整为?同客户设计?，强调与客户之间的沟通，即在交流的基础上去设计满足顾客需求的产品。

还有的人提出了更好的观点，?由客户设计?：客户比我们更是专家，因为他们面临太多的选择，信息时代使他们的知识、专长不断地得以提升，他们有更强的判断力。那么如果我们的管理行为能够从?为客

户设计?，变成?同客户设计?和?由客户设计?，那么我们应该会得到一个更大的提升，这是一个方面。

另一方面，我们过去一直认为是在为他人工作，给老板干活。给某个组织干活，就是很简单的雇佣关系。我干活拿报酬，其他的对我来讲都不重要。现在我们发现了一个问题，我们是在?同他人工作?而不是?为?。我们不再是通过别人的劳动获得自己的成功，而是通过别人的成功，实现自己的成功。在团队当中每一个角色的合理安排，都是基于组织管理这一根本思想。

2.管理模式的变化

企业的管理模式也在发生着变化：

从应变到创新

要实现我们的创新，必须依托于我们的人力资本

如何去拥有能够创新和应变的人力资本呢？我们需要建立的是一种机制，这也是组织管理的核心

3.组织方式的变化

同样我们发现，企业的组织方式也发生着巨大的变化。过去是分散的，继而强调团队的作用，而现在在工作当中，更多的是协作。

【案例】

我曾经在一家企业与员工做过这样一个小小的练习：我给大家3分钟的时间，请大家思考一下，在你的工作单位，或者在你的工作部门，有哪些工作是可以完全自己独立完成的。3分钟之后，我得到的答案是：好像没有。这说明团队协作在我们的组织管理过程当中变得越来越重要。

4.处理问题的方式的变化

过去，企业在面临发展问题的时候，总是希望不要被别人知道，认为这样会人心涣散；后来我们发现，其实这样做是不对的，我们应该把我们的现状公开；再后来，我们希望能够让大家同舟共济，群策群力。

那么这一系列的变化都意味着什么？意味着我们对环境的适应性，我们对新环境的认识是根本。

图1-4 管理行动的变化

（三）组织建设的变化

在管理变化的基础之上，企业的组织建设也进行了有效的调整。

1.从“层次状”到“网络状”

过去，组织结构图都是层次分明的，我们称之为“管理的层次”与“管理的幅度”；现在，我们发现很多组织的管理结构是多元化的，是一种网络，是一种立体的交叉。

2.从“规章制度”到“自由创造”

很多企业一直强调制度的建设，他们认为，如果要有效实现组织的管理，就要建立一套完整的制度体系，因此很多企业把自己的制度体系制定了几十万条，非常多，非常丰富。但在另外一些企业，却产生了不同的现象。

【案例】

有的企业在非常大的办公室里，设臵了一个开放式的角，就好像咖啡厅的一个房间。如果员工在工作

的时候，突然不想工作或者觉得很累，就可以到这个空间里来放松自己，他可以在这里喝茶、喝咖啡，可以在这里休息，一直到自己认为可以进入状态的时候，再返回到工作岗位上来。也就是说，企业已经不再仅仅依靠员工在工作岗位的时间，而是更多地面向员工的工作效率和结果。

3.从“权威”到“机制”

过去，在组织建设当中，我们一直在树立“权威”

在这种职能式的组织结构当中，我们树立的都是权威，谁是这个领域的专长，我们就要听从于谁。

今天，机制在变化

现在，有很多企业都建立了一个灵活的机制。比如大家在总结工作时，一个部门可能有10个人，今天甲是主讲，明天乙是主讲，由于每个人的角度不一样，因此就会形成一个有效的、灵活的机制。

4.从“大稳”到“小灵活”

过去，我们经营企业总是希望企业发展得越大越好

过去，很多企业会非常骄傲地说自己的厂房多大，占地面积多大，员工数量多少，生产线只要一按按钮，出来的就是多少万个产品等。

现在，客户的需求发生了更大的变化，只靠“大”已经不能适应需求了

【案例】

比如生产笔的企业，可能是一按电钮，就会生产出60万枝笔。

可是现在企业面临三个客户。第一个客户说，?我要6万枝，笔的这个地方不要黑颜色，而要红颜色的?；另一个客户说，?我要十万枝，我要求这个地方不是红颜色的，而是蓝颜色的?：第三个客户甚至说，?我不要这个笔帽?。

当我们面临环境的压力，不得不与客户签订单的时候，我们就要考虑，企业的内部组织能不能适应？我们既要像航空母舰一样大，我们还要像小帆船一样的灵活，这都是组织建设的一个变化。

5.从“稳定发展”到“响应变化”

过去一直强调企业要有稳定的发展，要以不变应万变

现在我们开始发现，企业要去响应这种变化，甚至要去引领这种变化

6.从“个人的冲突与竞争”到“共同的组织目标”

过去，在一个团队或组织当中，个人之间的冲突与竞争是普遍存在的

现在，当企业变为开放的时候，我们的文化不再是麻将文化，而更多的是足球文化，团队的文化，我们要完成的是共同的目标

组织管理与变革的根本点和核心

当面临变革的时候，当认识到变革的时候，我们需要：

对环境的认识

对环境的解剖

探索在新的环境当中，组织如何通过有效的管理、有效的设计、有效的人力资源的胜任力，来适应这样一种变化的环境

达尔文在进化论里有这样一句话：那些能够生存的物种，并不一定是最聪明的物种，也不一定是最健壮的物种，而是最具有适应力的物种。所以，组织管理、组织变革的一个根本核心，就是要“适应”。

1.对环境的认识

全世界企业发展的历史，都证明了企业发展的主要动力来自于企业思想的进步，而不同时期，能够成功发现新的管理思想的企业，就成为了行业的引领者。

【案例】

这个故事是被新闻媒体刊发出来的真实事件。

故事发生在2002年，在安徽的一个地区，大概晚上9点多钟的时候，有一户人家，丈夫、妻子、儿子一家三口，划一个小帆船出去捕虾。在捕虾的过程当中，天气突然发生了变化，狂风暴雨，电闪雷鸣，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，丈夫反应很快，他赶紧抓到一块小木板，右手搭到这个木板上把他三岁的儿子托着，左手抓着他的爱人逃生，可是游了两百米，他游不动了，这个时候，他面临一个问题，先救谁？他回头看了看他的爱人，然后就松手了，带着儿子游上岸，而妻子顺着水漂走了。

妻子漂到下游之后，被别人救了过来。后来她回到家里，一家三口团圆了。当这个故事被媒体刊发之后，引起了社会广泛的关注，大家都开始热烈地讨论应该先救谁的问题。

有的人说应该先救老婆，因为?留得青山在，不怕没柴烧?，老婆还可以再生孩子；又有人说应该先救儿子，因为儿子是自己家的，老婆是别人家的；还有的人说要看当时的情况，看谁生还的可能性比较大。

那么我们现在来将这个故事进行解剖，救儿子，救老婆，是什么影响了我们先救谁这样的行为呢？我们深层次地去想一想，根本影响我们选择的是什么？是观念。

2.对环境的解剖

优秀的战略不一定能变成现实

我们发现，很多企业有非常优秀的战略，因为今天是信息时代，大家共享的信息基本上是相同的。在这个过程中，管理者想到的往往都非常符合潮流，但是，这种非常符合潮流的战略，不一定能变成现实。

执行能力的根本是对环境的解剖

那些能够把符合潮流的战略变成现实的人，成为了企业的成功者，这些人通过一种有效的组织管理形式，使企业具备了极强的执行能力，而这种执行的根本，恰恰是对环境、对客户的解剖。

3.探索如何适应变化

“变”的根本是什么？不是为了变而变，是为了去适应环境、适应客户、适应竞争。下面，我们看看客户发生了什么变化，对我们有什么样的要求：

客户关心的第一个因素是价格

其次是质量

接下来是服务

接下来会要求“及时性”

当我们能够满足及时性的时候，客户又要求“个性化”，即客户要求某个产品是专门给自己做的，是跟其他产品不一样的

当这么多因素都满足的时候，客户又有新的要求，要信誉，要品牌

最后，客户要求我们成为伙伴

客户在新的环境当中，知识的提升、选择的增加，以及客户对我们的认识和对我们要求的提升，使我们不得不与客户产生一种紧密的关系，这种紧密的关系使我们不再是简单的产品和服务的供应商，而是要给客户提供解决方案，与客户建立伙伴关系。

【自检1-1】

请您思考一下：在过去两年中，你认为什么是不可能的，而今天变成了现实？

第三讲组织管理与组织变革（一）

管理的使命

前面对环境进行了解剖，现在来看一下管理者对自身管理使命的解剖。

前边讲到，企业用什么样的观念来指导自己的行为是非常重要的，其实，在组织管理的过程中，尤其是在组织的文化建设系统中，还有几个非常重要的要素。

1.文化要素

简单地说，文化就是“为什么人们的行为会如此”。

北方人和南方人有着文化上的差别。比如，北方人去南方的时候会看到：原来南方人是这样喝酒的，是这样请客的，南方人的婚礼是晚上举行的；南方人到北方也会看到北方人的

种种行为，这种现象就被称之为文化异同。

同样，在不同的企业、组织当中，员工的做法也是不同的，他们的行为指导也不一样，这也是文化异同。

2.价值观

价值观就是对于一个人或企业来说最重要的东西。

人的价值观

【案例】

人的价值观不同

对一个人来讲，重要的东西很多，那么最重要的是什么？

在新加坡，面对这样一个问题，大多数的人会回答：国家。

在泰国，同样的问题，同样背景的人，他们的回答是：国王，王室。

日本的回答则是：我的公司。

在中国得到的答案是多样的，比如健康的身体、稳定的家庭、知识、朋友之间的信任、一份比较成功的事业等。

企业价值观

在组织管理过程中，管理者有一项很重要的使命——引导并缔造组织的价值观，那对于组织什么是最重要的呢？答案有两个：企业的价值观和企业的品牌。

3.从“文化”和“价值观”角度剖析管理使命

当我们从管理者的角度去探讨在组织管理与变革当中的使命时，我们需要从这两个方面来进行剖析。

【案例】

三个和尚三个庙

过去我们经常说?一个和尚担水吃，两个和尚挑水吃，三个和尚没水吃?。现在，情况发生了很大的变化，有人去了三个寺庙进行实地考查，发现了以下的现象。

在第一个寺庙里，三个和尚坐到一起商量，说：?我们要吃水，怎么办呢？?有人说：?这个简单，山上有一段路，我们三个人把这条路分成三段，一个人挑一段，轮流担水。?按照这样的办法，他们的水缸是满的。这是一种管理方法。

在第二个庙，住持说了算。他把三个和尚叫到一起，对他们讲：?要把缸里的水挑满，三个人谁挑得最多，晚上吃饭有菜、有馒头；谁挑得最少，晚上只能喝汤。?于是三个人争先恐后，很快水缸就满了。

到了第三个庙，同样是三个和尚坐下来商量。有一个和尚说：?在山里面什么最丰富啊？竹子，我们把竹子都砍下来连结起来，前面做一个很大的截口，一个人坐到河边，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到庙里的桶里后，另一个人拿桶，把水再倒到缸里，这样还有一个人没事，大家可以轮流睡大觉。?这些都是管理方法，他们都实现了自己的目标，都是面向结果的，而这些管理思想正是来自于他们想要创建的文化和他们的价值观。

管理的变革

（一）理论与实践相结合

1.不能过于相信自己的经验

很多人在组织管理的过程以及组织管理变革的过程中，过于相信自己的经验，即使环境变了也不肯改变。

比如某包工头认为给别人盖楼时，别人赚得比自己还多，于是就开始从事房产。成为房地产的开发商后，他认为自己还可以再做物业管理。从事了物业管理之后，又觉得还可以经营建筑材料。也就是说，通常我们都是沿着一个思路去思考问题，绝对不从事自己没有经验的行业，或者自己感觉上没有经验的事情。

【案例】

某研究所有一个所长和一个副所长，还有一个新来的研究员。所长在研究所工作得比较早，他是大专

学历，副所长是本科学历，新分来的研究员是博士学位，是这个研究所里学位最高的。

星期六，他们三个人一起去钓鱼。所长与副所长基本上每周都要去钓鱼，出于对博士的尊重，就带他一起去钓鱼。

大概过了一个小时，所长要上洗手间，只见这位所长就像金庸武侠小说里面的侠客一样，踏着水就到了对面的洗手间，上完洗手间，哒哒哒踩着水又回来了；过一会儿，轮到副所长了，也是一样哒哒哒跑过去，哒哒哒跑回来。博士研究员坐不住了，他心里想?他俩一个是大本，一个是大专，都能轻功过去，那以我来讲更应该是没有问题了?，想到这里他就站起来，大步流星地就往湖面上奔，刚一起步，就一下掉进水里去了。

所长和副所长赶紧把他捞上来，这个研究员很困惑，他问这个所长：?你们都能过去，为什么我过不去啊？?

所长说：?当初建这个湖的时候我们是参与了的，当时在这个湖底打了好多木桩，我们都知道木桩的位臵在哪里，你新来的当然不知道了，不知道你干嘛不问呢？?这个博士非常惭愧。

2.管理不是纯理论的东西

我们现在发现一个现象：当企业认识了环境，具备了新的观念，想要发展的时候，却苦于没有知识。那到底怎么办呢？

中国很多企业非常依赖专家

在中国具有这样一种现象：很多企业家认为自己没有学问，因此要听大师或专家的。

专家的理论与实际的组织之间会有隔阂

如果企业只听取专家的意见，让专家来告诉自己怎么管理、怎么变革，这时我们会发现两者之间存在着一定的隔阂和距离，这也说明了要完成我们的组织管理，不能仅是纯理论的。

（二）正确理解管理

上面我们说：要实现组织管理，不能仅仅凭借经验和感觉，而要把经验和知识两者有效地结合起来。那么如何把这两者有效地结合起来，找到我们作为管理者在组织管理与变革当中的角色，完成我们自己的使命呢？

1.管理者首先要认识到，自己不能成为哥伦布

分析一下哥伦布的行为，有三个特点：

出发的时候不知道到哪里

到达之后不知道做什么，不知道是留下来传播文化还是开发资源

最可怕的是他回来之后不知道自己到过哪

2.管理者应该怎样做

如果说哥伦布的行为在管理当中不可取，那么管理者应该怎样做呢？

做正确的事

正确地做事

把这两者结合起来：即作为管理者要进行分析，分析什么是正确的事，如何正确地做事

（三）现代管理VS传统管理

我们看一下现代管理与传统管理之间的对比。

1.产品需求不同

传统管理：产品都是类似的

在传统的管理过程当中，更多的是面对重复的、相类似的产品。

现代管理：产品讲求个性

在今天的环境中，客户越来越多地强调个性化，每一个顾客都会提出符合自己个性化的需求，这就使企业管理的行为面临独一无二的任务。

2.管理核心不同

传统管理：面向职能

在过去的传统管理过程中，管理的目的就是把任务按照职能进行分配，所以管理的核心

是面向职能。

现代管理：面向成果

今天，对于管理，我们更多地要求面向成果，而这个成果不是以某一个职能、功能为导向的，而是以客户的需求为导向的。

每一个独立的、个性化的顾客需求，都要求我们在组织当中进行一次多部门的全员协助过程，这个过程当中，我们不仅要履行自己的职能，而且要提供一个客户所描述的成果。

【案例】

某小型公司有两个部门，总经理的目标是今年完成100万元的收入，他把这个任务进行分解，A部门50万，B部门50万，是不是到了年底100万元的收入就实现了呢？事实并非如此，因为环境充满了变化。

3.管理目标不同

传统管理：单一目标

在传统的管理过程中，目标往往是单一的，因为它是面向职能的，本部门只需完成自己的职能就可以了。

现代管理：多个目标

在现代管理中，由于前面两种特征，导致了第三种特征的出现，就是“多目标的冲突”。员工既要实现本职能的目标，还要实现综合职能目标和客户目标。既要满足客户、满足上司，还要满足自己、满足同事。所以在这个过程中，现代管理更多的是强调一种“综合平衡”。

【案例】

在上个世纪，我们非常崇拜的是什么？英雄。

大家都喜欢看好莱坞的电影，例如《真实的谎言》，电影一开场就是宏大的场面，犯罪分子到处肆虐，这个时候，观众就会产生一种期待，期待英雄的出现，接着空降兵就出现了，施瓦辛格扛着炮、拿着枪、坐着直升飞机就来了，哒哒哒一顿扫射、一场搏斗，所有人和事都转危为安，他很潇洒地走了，人们留下来收拾烂摊子，继续新的平静生活。

过去的管理主张个人英雄主义。而今天，如果组织里来了一个“空降兵”，对于这个组织来讲，往往会形成一个比原子弹还要强大的威慑力，它会对组织内部人员的主观能动性的激发造成巨大的压力。

4.工作界限发生变化

传统管理：界限分明

传统的管理过程是面向职能的，工作管理过程中都有一个很明确的界限，什么工作由谁来做，都界定得很清楚。

现代管理：动态管理

今天，很多企业倡导的是一种动态的管理。今天的主角是你，明天的主角是他；今天这个角色是你，明天那个角色就换成另一个人。

【自检2-1】

比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清洁是张三的工作，请问当您看到这个现象的时候，该怎么办呢？是去替他干，还是视而不见呢？为什么？

5.管理的依据发生了变化

传统管理：依赖经验

在传统的组织管理过程中，更多强调的是依赖经验，是做过的或是感觉理解的事情。

现代管理：依据知识

而现代管理更多强调的是要依据知识来创新。

第四讲组织管理与组织变革（二）

（四）管理风格：上尉与旗杆的故事

当我们理解、分析了现代管理与传统管理之间的区别后，可以联想到很多现实管理工作

中的例子。

【案例】

上尉与旗杆

上级安排一个上尉必须要下午1点钟在大营的门口竖起三个旗杆，上尉为完成这项工作，出现了三种方案的同一结果：

第一种方案：上尉把大家都召集起来共同从事这项工作，由上尉来分配工作，每个人都要服从上尉的统一指挥。

第二种方案：不是人人参与，而是人人讨论，每个人都发表自己的意见，提出自己的方案。

第三种方案：上尉找了一个助手，把任务交给助手去安排。

这都是管理行为的变化，是现代管理与传统管理之间的差别。

（五）管理规划：挖井的故事

我们既要知道为什么企业能够走到今天，也要知道企业的明天将走向何方。

【案例】

南山和北山中间有一条溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以见面，他们隔着一条河，互相打一个招呼，十年如一日，成为了朋友。

但是最近，南山的和尚连续好几天都没有看到北山的和尚，开始的时候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天过去了，北山的和尚还是没有出现；他又想是不是北山的和尚来的早啊？于是他也每天早一点来挑水，可是还是没有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是来的晚了，想来想去很纳闷，他想?毕竟十年了，我们也是好朋友，应该去看看他吧?，于是有一天，他挑完水以后，就从南山过了河去了北山。

一进北山的寺院，他发现水缸是满满的，他感到很奇怪。过了一会儿他发现，原来庙里面有一口井。北山的和尚对南山的和尚讲，过去十年，他每天早上挑水上来后就在这儿挖，虽然他不知道能挖出来什么，也不知道要挖多久，但是还是一直挖下去，十年如一日，最后水出来了，井挖成了。

很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企业发展得越来越大，这样是不对的，而应该深入地去思考这个问题。

1.今天的结果来自于昨天的规划

我们今天的结果来自于昨天的规划，所以今天的规划将决定明天的结果。

2.在组织管理的过程中，一个非常重要的指导思想

认识环境

认识现代管理与传统管理的差异

作为管理者，要培养自己寻找正确方法的能力

有效规划自己的组织建设，继而实现自己的既定目标

【案例】

1997年9月，当时的阿迪达斯正计划投资13亿美元，收购法国的一个名为索罗门的体育产品企业，这时他们发现竞争对手NIKE公司也开始行动了。

当NIKE的高层在一个度假村里进行会议商讨时，阿迪达斯的CEO告知市场研究经理史密斯：?NIKE已经发现了我们的行动，并且可能会采取一些相关的举措。?

史密斯接下来采取了几个步骤。首先他假想对方会采取什么行为，然后考虑企业未来的战略是什么，现在的战略是什么，现在的战略和未来的战略之间的距离和差距是什么，接下来，他开始进行竞争的分析。

这个例子告诉我们：作为管理者，在探索一种新的管理体系时，不能忽略探索体系的目的是为了适应环境、得以发展并尽可能地在竞争中脱颖而出，所以不能只围绕自己本身探索，而要和相关者联系起来。

3.哈佛《商业评论》对管理者使命的定义

到底什么是管理者的使命？在组织变革的过程当中，管理者的职责到底是什么？在《哈佛商业评论》里，我们找到了答案。

过去，管理者是企业现代文化的分析者；今天，同样是目标文化的构想者；明天，还是战略的制定者和变革过程中的管理者。这就是企业管理者在组织发展变革过程的不同阶段中的定位和角色。

组织的建设和设计

下面我们来了解一下什么是组织，什么是组织管理，为什么要进行组织管理。

【案例】

比如要选一个人走进房间管理这个房间中众多的人，让他们去做游戏，原则是人人参与，目的是人人快乐。在这个过程中，每位人选的风格都会有差别。

第一个人进来了，他让男士全部站在左手边，女士全部都站在右手边，让他们分别做练习。

另一个人来了，他让40岁以上的站在左边，40岁到30岁的站在中间，30岁以下的站在右手边，交叉地做游戏。

这一过程就是为了完成组织使命而进行建设和设计的过程。

1.组织的定义

什么是组织呢？“有意识形成的职位或者岗位的结构”就是组织。

在一个组织中，员工之间的岗位和职位形成了一种结构的体系，这个体系是否科学、合理，是否能使人人满意，使每个人都有工作满足度，这就是组织所要探讨的问题。

2.组织的建立

组织建立的根本思想

当我们要寻找组织，建立组织的时候，我们希望人员之间的交互能够实现目标，完成目标成果，这是建立组织的根本指导思想。

【案例】

不同组织的建设和划分有很大的差别

在酒店行业，工作是按时间来进行归类的：早上7点到下午3点，3点到晚上11点，11点再到早上7点，这是一种归类的方法；有一些企业是按地区进行归类的：东北区、西北区、华中区、华南区；有些企业是按产品种类进行归类的，比如面授、函授；还有一些企业是按客户进行归类：VIP客户、普通消费者、老年消费者、中年消费者、儿童消费者等等。

不论用什么样的归类方法和指导思想，最终，组织的建设是为了有效的实现管理。

组织建设的过程

工作归类和划分的目的是为了有效的实现目标，工作的归类和划分的结果是一个组织建设的过程，通过划分、归类继而就形成了组织的结构。

3.组织设计的三要素

那么如何找到最合适和最合理的组织形式呢？组织设计和组织管理的核心要素是什么呢？要考虑三个方面：

组织结构图

职位说明书

组织的手册

图3-1 组织设计过程的结果

4.合理组织的特征

当有了组织结构、组织手册和岗位职责的时候，企业只是完成了组织建设和管理过程中静态的一面。而实际上，管理是一种动态的、变化的过程，我们要不断地思考，企业的岗位职位说明是否清晰明确，组织结构是否合理，能不能避免不必要的冲突。这就带给我们一个关键问题——什么是合理的组织？

合理的组织应该包括以下几个要素：

目标的一致性和管理的统一

首先，合理组织的一个重要特征是：目标的一致性和管理的统一。现代管理有多目标的冲突和总目标，但组织是为总目标服务的。

有效的管理幅度和层次

管理层次和管理幅度两者之间的关系成反比。企业的组织结构层次越多，一般管理的幅度就越小。

责任和权利要对等

如何能达到合理的组织？在此要强调“授权”的概念。在组织的设计过程中，一定要实现责任和权利的对等有效性。

合理分工和密切协作

组织结构图不仅仅是为了明确每一个岗位、每一个角色的职能、责任，更重要的是为了实现总体的目标，要达成分工与协作两者的统一。

集权与分权相结合

纪律和秩序

比如，有两只刺猬觉得特别冷，就拥抱在一起取暖，但是这样呆了一阵以后，又觉得太扎了，于是就赶紧分开。分开了以后，又冷得难以忍受，最后，它们选择了一个很理想的距离和位置，既可以互相取暖，又互相不伤害，这在组织当中就叫“心理的距离效应”。

团队的精神

组织中的每个成员都要有团队的精神，要有一种“足球文化”。

组织管理

有了合理的组织，接下来就要去实现优秀的管理，实现企业的目标。

1.组织必须与要解决的问题相匹配

【案例】

分粥的故事

比如组织里有7个成员，每天一人吃一碗粥，但是组织中没有一个标准的量具对稀饭的数量进行衡量。要保证这7个人每天都要吃好、吃饱，就要保证分配合理。如果有一个人多吃，就必然有另外的一个人要挨饿。在这样的情况下，如何完成一次合理的分配过程呢？

一开始，这些人选举了一个大家都信得过的人来分，可是后来慢慢就有人给分粥的人溜须拍马，这个善于拍马的人分得的粥就比其他人多，这个方法不可行了。

后来就在一周的7天里由7个人轮着分。但这个方法又失败了，因为这样一来，每个人在7天里面只有1天吃饱了，剩下的6天就都挨饿。

再后来，大家选举了3个人，成立了一个分粥委员会，还建立了一个监督委员会，由两个体系来分粥。可这样做的问题在于：分粥委员会和监督委员会往往就分粥产生矛盾，等争议结束分到粥的时候，粥已经凉得没法吃了。

问题总是要得到解决的，如何来解决它呢？有人想到了喝酒。在中国，一桌的人喝酒的时候，7个人7个盅，也没有一个标准的量具，怎么能够保证分配的公正，使大家都能认可呢？

答案很简单：谁分，谁就拿最后一杯。

这是一个非常有效的方法，达到了大家认可的公正，这说明：组织必须与自己本身要解决的问题的主体、问题的条件相匹配，这就是有效的组织管理的设计。

2.设计符合自己背景的组织

在组织的管理过程中，我们不能强调太多的所谓“灵感性”。

作为企业的管理者，在企业的管理设计过程中，核心问题是找到符合自己、适合自己的

方针和方案，而不能在面临众多市场选择的时候眼花缭乱、不知所措。所以，设计符合自己背景的组织，是组织管理第二个核心的要素。

【案例】

农夫的故事

农夫早上去种田，路过猪圈的时候，他突然想起来猪还没喂，就赶紧喂猪。喂完猪往田里走的时候，想起昨天借人家的马还没有还，刚准备去还马的时候，想起西红柿好像还没收，于是又去收西红柿了……

第五讲组织管理与组织变革（三）

组织管理是一个动态的过程

很多管理者认为，组织管理就是找到合适的组织结构图，用明确的文字语言进行明确的职位界定，并具备一套严格的管理手册指导我们的行为就可以了，其实这只是第一阶段。

【案例】

现在人们都很重视自己的健康，周六、周日有很多人喜欢去郊外放松一下。单位最近来了一个大学毕业的小伙子小张，他与大家一样也希望每周能够到郊外去，可是小张没有车，他又觉得搭别人的车没面子，又不愿意坐公共汽车，说人太多。可是他有一个很大的优势，那就是年轻，身体好，于是他就徒步走着去了。

小张在路上走着走着就觉得累了，这时他看到马路上有一条长椅，就想过去坐下休息。快走近那个椅子的时候，他定睛一看，原来这个椅子上坐了一位老大爷正闭着眼睛打盹呢，老大爷的旁边有一条狗，这时小张站在那儿，不知该怎么办。

他首先考虑的是狗，狗成为小张实现这个目标过程中的一个障碍。小张害怕狗伤害自己，要规避这个风险，而且要实现自己的目标，可是又没有办法和狗沟通，所以他只能跟老大爷能沟通。于是他就问老大爷，?请问您的狗咬人吗？?老大爷眯着眼睛摇摇头。

小张于是就坐下来了，可是他刚一坐，就被狗咬了，小张非常气愤地说：?老头，你的狗为什么咬人呢？?老大爷睁开眼睛说：?这不是我们家的狗。?

前面讲了，合理的组织管理一致、目标一致，但在上面这个现象中，尽管三个主体，即老人、小张和狗都有一致的目标，就是要休息，但是为什么还会出现这样的现象呢？

造成此结果的原因主要有两方面：一方面，是如何能够在组织的设计和管理过程中使大家具有一种共同的意愿，这就是价值观和文化的价值；另一方面，必须理解组织的管理是一个动态管理过程，组织的设计是一个静态的过程，这两者之间要匹配。

正式组织和非正式组织

组织可分为正式和非正式的组织。那什么是非正式组织？为什么企业中会出现非正式组织？

非正式组织有积极性的一面

非正式组织能满足部分员工的需求，比如情感的需求，它使不同的人行为得以规范，提升了相互协助和相互帮助的态度。

非正式组织也有很不利的方面

非正式组织往往会破坏变革，牵一发而动全身，要调动组织中的一个成员，其他人都要变动，否则就可能破坏变革，所以这也是不利的方面。

组织中人的因素

如何有效地平衡正式组织和非正式组织呢？我们不得不去思考正式组织和非正式组织在组织管理中最根本的要素，就是“人”的要素。要想进行人的管理，首先就应知道： 我们面临着什么样的人

在组织建设中，对这样的人如何有效地进行归类

如何找到合适的人，并把合适的人放到合适的角色中，让合适的人去做合适的事情这也是组织管理一个很重要的指导思想。

【案例】

美国的西点军校把学员分成四类。第一类聪明而且勤奋，第二类聪明但是懒惰，第三类笨但是勤快，

第四类笨而且懒。

每一个组织都有组织结构，要把人员填充到组织结构当中，应该给这四类人安排什么样的岗位呢？

第一类勤奋而且聪明，这一类人在军队里可以担任参谋长。参谋长必须要给决策者提供有效的建议，所以就必须能深入一线；同时，在面临复杂的、综合的情况的时候，要有足够的智力和胆识来分析和判断，所以第一类人适合做参谋长。

第二类人非常聪明，但是很懒惰，他们可以做司令。因为他们的智慧能对整个组织起到很大的作用，虽然比较懒惰，但对于做司令没什么关系。

第三类，笨、但是勤快的人做什么？有的人觉得适合做后勤。其实不然。我们都有过这样的体验，有很多人笨，但是很勤快，比如他看到电脑有问题，就要动手修理，可是一不小心把水倒到电脑上了；看见灯坏了，就要动手修理，又把灯泡搞爆了；看见投影仪出了故障，一拔，又把投影仪弄坏了。这种人就像是拉了线的手榴弹，只要与任何的东西一碰，就爆炸了，所以这种人不适合于按西点军校原则划分。但是按照我们中国的哲学，我们往往会想：人笨没关系，最需要的是勤快，其实在组织当中这是非常可怕的，会到处捅娄子。

还有一种人又笨又懒，但是有一种工作最适合这样的角色，是什么角色呢？传令兵。

所以，当有一套有效的组织结构设计的时候，还要去思考正式组织和非正式组织的问题，在正式组织和非正式组织的基础上，要去思考人员是否适合其岗位，如何做到知人善用。

组织中的信息流分析

组织结构一般呈金字塔型，从上到下分别是决策、管理和作业。那么，在这个组织当中，一定要具备沟通渠道和信息流。

1.信息流的过程

一个完整的信息流有四个过程，具体的分析如下：

第一条：自下而上的信息流，是问题的反馈

第二条：自上而下的信息流，是问题的确认

在对信息流的认知上，人们往往存在一定的误区。

比如，有很多人认为：问题反馈之后，第二条信息流就是解决问题的命令。其实，往往并不是一个命令就能把问题解决了；还有人认为：问题反馈之后应该寻求解决方法。但是，也不是给出方法，就能把问题解决。

结合日常的工作管理，我们发现这条信息流是“核实”，就是确认下级反馈的问题是否属实。

第三条：自下而上的信息流，是解决的方案

上司发现了问题之后，往往会要求下级提供一个解决的方案。

第四条：自上而下的信息流，是问题的批准

当上级对方案进行了解、审核之后，最终就会批准，形成一个完整的信息流过程。

2.信息流的特点

那么，信息流的特点是什么？

【案例】

顾客去百货公司购买电脑，他询问售货员多少钱一台，售货员回答说一万元。

顾客讨价还价：?买两台，8000元行吗？?

售货员：?买两台8000元不可能，最便宜也得9500元。?

顾客：?8000元买两台，你看你现在都没生意，卖不卖？?

售货员就请这位顾客等一下，然后走了。

售货员回来后说：?先生，今天还没有生意开张，如果你真有诚意买的话，最便宜8800元。?

顾客说：?你这个人怎么这么罗嗦啊，我就说8000元买两台电脑，你干不干？?

售货员要求加一点，顾客说：?最多8200元，你干不干？?

售货员再次请顾客等一下，回来后说：?先生，咱们也你不来我不往了，8500元成交，你看好不好？?顾客讲：?8500元太贵，不要。我最多再给你加一点，8400元。?

售货员就说：?先生，那你再稍微等一下。?

等售货员再回来的时候，顾客已经走掉了。

这个营业员请示价格的过程，其实就像信息流一样，这样的信息流有一个特点，就是“慢”。

前面讲过，新环境追求的是“速度”，现在的问题是内部的信息流缓慢，这说明企业不能够适应较快的速度，很可能会被淘汰。那我们分析一下，是什么原因导致信息流慢呢？是因为“权力”，准确地说，就是没有被授权。

第六讲组织管理与组织变革（四）

组织中的授权

1.授权对象

上面讲到要进行“授权”，那么要授权给谁呢？

授权给信任的人

我们首先要授权给管理者，包括中层管理者，也要有限的授权给最基层的人员。那么授权的人应该具备什么样的特征呢？这个人一定是你信任的人。

谁是该信任的人？

沿着这样一个思路，那么我们必须知道该信任谁，如果不解决这个问题，企业就很难提高自己的速度。

2.授权的原则

当需要面向成果的时候，我们发现：很多人不愿意授权。不愿意去思考或解决授权的原因在于对结果的关注，在组织管理当中，这其实就是一个责任的观念问题。

【案例】

某小型公司有四个部门，分别是营销部、财务部、办公室、技术部。该公司的总经理过去知识沉淀比较少，一直是凭着自己的聪明头脑使企业得以发展。现在，总经理认识到了要适应环境，要加快变化，就一定要增加自己的管理知识，所以专门到北京来进修。

学习以后他觉得有三点启发，首先，要想打造一个百年的企业，非常重要的是要以人为本；其次是要以客户为导向；第三是要建立组织的学习系统。

他在回公司的飞机上，就思考如何落实这三个问题，到了公司他召集四个经理开会，准备把思想观念变成行动。他首先想到的是过去自己把员工都当成工具，企业没有文化，也没有娱乐，大家感觉不到组织的存在。另外，过去企业和客户也很少交流，交往都是凭关系，同时，过去企业基本上也没有太多的学习，没有想到要提升整体的技术含量，从而提升企业的竞争力。

会议上，大家反应很强烈，觉得总经理进步很大，这件事情非常好，同时他们认为要把他的思想转变成一种行动，就要在组织中实行变革，为此他们提出了三条建议。第一要开展一个全员郊游活动，第二是组织一个客户联谊会，第三是组织全员的学习培训。

首先，全员郊游由办公室来组织，客户联谊由营销部来开展，学习培训由技术部来组织，这样安排的初衷是基于他们的职能。

办公室的主任在开完会以后，开始制定方案。

方案有很多选择，第一个做法就是把部门的人召集在一起，对大家说公司准备安排郊游，问问大家想去哪里，然后商量一个方案，这是A方案。

B方案是告诉秘书起草一个函，发给其他的几个部门，让每一个部门第二天下午派两三个人参加会议，一起沟通一下关于全员郊游的事情，征询更多人的意见。同时把郊游活动的事项发布到公司的网站上，让大家都踊跃提意见和建议。

很显然，首选是第二个方案，因为它是基于全员的考虑，而不是局部的考虑。

于是办公室主任按第二个方案开始行动，到了第二天上午，主任来到办公室，询问秘书各部门的回执情况。

秘书说：财务部没问题，财务部副经理和一个出纳会参加会；技术部也没问题，他们可能是来两个领班，一名员工，一个经理，他们非常认可、积极；可是销售部说没时间，让办公室自己商量着办。

销售部的回答让办公室主任觉得有点不快，认为他们好像不太配合自己的工作，那么接下来他可能有两种做法。

第一个做法是，不管销售部，和其余部门商量着办，反正最后销售部也得按照这个方案来执行，这是A方案。

B方案是，销售部最近可能确实很忙，既然没有时间，办公室可以主动找到销售部，看他们什么时候有时间，一起来协调。可是对方说：?你与我协调，我没时间与你协调，还是你们来安排吧。?当然，同样是B比A方案要更理想一点，但是B方案也遇到了阻力，在这种情况下，办公室主任只好到总经理那里汇报，说：?针对这样一次郊游活动我们非常重视，各个部门也很积极配合，但是，销售部可能对这个活动理解的不是很准确和透彻，我们在组织大家商讨的时候他们说非常忙，没时间与我们商议。?

总经理听到这样的话后，很快找到销售部经理。在总经理给他的一通讲话之后，销售部的经理瞥一眼站在旁边的办公室主任，心里想：你小子给我难堪，等着瞧吧！

在这样的过程当中，授权是有的，但是这种授权在执行和贯彻的时候有问题，问题的焦点是授权不够彻底，不够明确。

3.建立规范的标准

当企业需要变革的时候，如何去变？如何变得更好？

继任者带来的风险

每一个公司都会出现这样的问题：如果由某个岗位的继任者来完成岗位的使命，更多的依赖于个人对此的理解，我们的风险会大吗？毫无疑问。

规避风险的宗旨或者指导的原则是什么

规避风险的原则就是要让不同的人在面对同等条件、同样事件的时候，给组织带来尽可能小的差异，当然这里指的是不利的差异、劣势的差异要小。

如何规避这样的风险

我们希望建立一套标准化的体系，当各部门面临企业分配的工作时，要求他们按照一个标准化的体系进行运营，这样就可以得到有效的控制。

【案例】

老马是办公室的主任，在公司已经算是老员工，老马一直负责公司的郊游，大家对老马的组织都非常满意。

但是最近老马跳槽了，由小王替代了老马的岗位，除了负责常规的工作之外，还要负责郊游活动。小王刚一来就组织了一次郊游，结果却没有组织好。

那么，老马和小王面对同样的条件，却产生了完全不同的结果，问题在哪里？

原因很多，可能因为小王是新来的，他的人际关系没有老马的好，他的经验也不足。也可能是大家对他的期望比较高，认为新来的应该比老马做得更好，结果却很失望。

所以，在组织管理过程中，很多情况是同样的条件、同样的事件，不同的人产生了不同的结果，这种差异对于组织而言就意味着损失，要想达到有效的管理，就要避免或者减少这种不利的差异。找到一个合适的、有效的方法。

公司总会有人员的变化，如何建立一套体系从而避免因为人的变化而导致的差异呢？那就是建立规范的标准。

老马组织活动的时候，有老马自身的一种风格；而小王做的时候是小王的风格，这种风格往往都是基于个人素养的，而这种个人素养带给工作本身的是一种潜在的风险，所以组织管理的核心是既管事又管人，是人与事之间关系的管理，那么如何能让他们之间匹配呢？合适的人用合适的方法从事合适的工作，这就是标准化问题，制定一套体系，建立一套模式，这就对原有的组织结构提出了挑战，即组织结构因为要面向结果，所以需要变化和变革，这就是挑战。

第七讲组织形式

字解“管理”和“组织”

“管”的含义

“管”这个字的结构非常有趣，它上面是“竹”字，底下是“官”字。过去古代的书是竹子做的，所以说要当官，就必须有知识。

“理”的含义

“理”字是由“王”字和“里”字组成的，意思是“普天之下莫非王土”，一个人能够走多远，要看他是否守王法，是否遵守规则。

“织”的含义

“组织”的“织”字左边好像一个“乡”，乡里乡亲，我们也可以理解为“同志”；右边是个“只”，合起来就是说“只有同志的”，也就是我们所讲到的非正式组织和正式组织。

组织管理的形式

通过对内部信息流的分析，我们得到了以下结论：

组织要解决授权的问题，只有这样才能快速地适应变化的环境

在组织解决授权的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，减少对组织造成的损失。

现在我们来看一下，如何在组织管理的过程中，通过组织形式的一些调整和变化，有效实现组织的目标。

（一）职能式的组织结构

职能式的组织结构，是大多数企业始终沿用的一种管理组织形式。按照职能进行划分，一个企业可以分为市场部、财务部和生产部等部门。

依托这样的组织结构进行组织管理，其优点是什么，缺点又是什么呢？

图5-1 职能式组织形式

1.职能式组织形式的缺点

协调难度大

这种组织结构最大的问题就是协调难度很大。

在组织信息流的结构中，我们明显看到：总经理要实现他的愿望，要举办员工联谊、客户联谊，员工郊游以及技术培训，面临的一个很突出的问题就是协调。

责任淡化

这样的组织结构还有一个缺点，就是组织成员的责任淡化，出现问题的时候，没有人会主动承担责任。

【案例】

老张是公司的办公室主任，年薪10万元，福利、待遇都非常好。

老张这一次组织郊游活动不很成功，在老张回到办公室的途中，他接到了上司的电话：?老张你来我办公室一下。?老张在去办公室的路上一直在想：?这项工作没有做好，现在是不是会被老板炒鱿鱼？我不愿意离开现在的公司，我如何能保住我现在这个条件和岗位呢？?老张在去老板办公室的路上一直在思考什么呢？推卸责任。

互相扯皮

在这种组织形式中，我们同样也会看到互相扯皮的现象。

【案例】

过去很多组织中有技术部、营销部，这最终会导致一个结果，就是设计部或者技术部的人员认为自己的技术是一流的，自己开发出来的产品是最优秀的，是销售部门的人员能力不行，因为这么好的产品都卖不出去。而销售部门的人员认为这些产品根本就不是客户想要的，而当自己把客户的意见反馈给设计部的时候，设计部却不屑一顾。所以在这两者之间会经常产生扯皮和矛盾。

在这样的组织结构当中，随着协调和协作的工作越来越多，参与的人员之间的隔阂也会越来越多。这样就无异于鼓励大家什么工作都不要做，因为只有不做事情的时候，才是最理想的、最平衡的。

2.职能式组织形式的优点

专业化的分工

职能式组织的优点之一是它具有专业化的分工，有利于组织的专业发展和人才优势。

节约成本

同时，这种组织形式还有利于组织的成本节约。

这种组织不需要所有的部门都有各类人才，但可以拥有最好的人才，这样就能够节约成本，在发展过程中就可以不必过多地依赖于外部环境。很多大型跨国公司的人才战略就是这样：公司选拨一个人才，一定要选择这个行业或者这个领域当中最优秀的，宁可为此付出更多的成本，只要求人才能够为组织的成本和目标带来更大的收益。

（二）项目式组织形式

在新的经济环境当中，客户的变化迅速，产品的生命周期缩短，因此企业组织必须变得更加的灵活，以适应这种发展和变化，这就对组织的管理形式提出了新的挑战。

下面我们就看一下另一种形式的组织结构，这种组织结构很简单，是项目式的组织结构。

图5-2 项目式的组织形式

1.项目式组织形式的优点

在职能式的组织中，没有人对结果承担责任，而项目式的组织结构恰恰解决了这个问题。项目经理是专门负责某项工作的，因此要专门对这个结果负责。

2.项目式组织形式的缺点

资源的浪费

当没有很充沛的业务时，这种组织结构就会造成资源的浪费、设备的闲置、人员的浪费。比如一个大型的工厂里有10个甚至20个分厂，每一个分厂都建设一条生产线，招收一批人员，而生产的产品并没有太本质的区别，这样的企业在现代的经济环境中就会面临很大的成本压力。

人员的不稳定性

【案例】

假如有三个厂，一厂、二厂、三厂，小张在一厂工作，而小张的岗位在二厂和三厂都有，如果小张和本部门、本组织的管理者，或者本部门的人员不能协调的时候，就会很轻易地萌生去意，他就会想到二厂或者三厂去。这就造成了组织内部人员的不稳定性，使组织成员容易跳槽。

（三）强矩阵式组织形式

1.“标准化”的思考

在同样的组织当中，即使赋予人员同样的责任、同样的权力、同样的工作，结果也会有很大不同，如何减少不同人员之间的差别呢？

经过分析，我们最后得出一个答案，就是要标准化。那么如何做到标准化呢？就是强矩

阵式组织形式。

2.强矩阵式组织形式概念

强矩阵式的组织结构现在在很多IT行业，科技型、研发的企业中非常善遍。

在企业中培养专门的项目管理人员，或者叫运营管理决策者

当组织中有一项工作或者一个大型活动的时候，企业会委派一个专门的部门对这项工作从头到尾进行计划、规划、实施、纠偏、控制、总结

这样就保证了对于相同类型的工作，我们可以采取标准化的做法，减少人员变更所造成的压力，这就是“强矩阵式”的组织形式

图5-3 强矩阵式组织结构图

3.需要思考的问题

如果企业从职能式的组织结构向矩阵式的组织结构变化、调整，就会面临很多的压力和问题：

什么人来扮演这个角色

用什么样的方法以达到标准化

对于这样的人有什么条件的要求和约束

他们和过去扮演这种角色的人的区别是什么

以上就是我们要思考的问题。

4.项目管理的步骤

我们要做一个项目，或者开发一个产品或一种技术，一般要经过几个步骤：

首先是策划阶段，我们要有创意的思想

在策划的基础之上，我们要依托内部资源进行规划

规划之后，就要去实施

最终要总结“双重领导”的问题

5.强矩阵式组织形式的优点

假如我们要做一个研发类的项目，这个项目是由公司专门的技术部门来进行的。研发部门要成立一个专门的项目组，来进行新产品的研发。

在这个小组当中，成员应该包括：

技术人员

营销人员

营销人员接触过很多客户，有很丰富的市场反馈信息，他可以把相关的市场信息提供给研发人员，共同进行交流和探讨，这样有利于未来在这个项目的规划阶段以及后期的销售阶段，产品迅速与市场接轨。同时，营销部门对研发队伍的介入，会保证项目组在初试阶段迅速地找到过去的一些忠诚客户，在第一时间对这种技术提出建议和意见。

流程型组织构建研究

流程型组织构建研究 随着市场全球化、顾客需求个性化、技术更新速度快、企业规模日益庞大,传统的职能型组织结构(Function-Organization)已不能完全适应这种由3C因 素(顾客、竞争、变化)和3I环境(信息、国际化和互联网)综合带来的挑战,更无法快速应对市场需求。在分工概念下的金字塔式的组织结构显露出种种弊病,层级制己成为新经济时代企业发展的最大障碍,企业必须进行组织变革。构建一个具有顾客导向、以流程为中心、组织结构扁平化、组织边界动态化、整合性等特点的流程型组织(Process-Oriented Organization)形态,成为适应环境变化组 织变革的迫切需要。本文结合QDZD公司实例,有选择地学习了国内外对组织理论、组织变革理论、流程管理理论及对流程型组织的历史研究,借鉴海尔集团“专业化剥离、规模化整合,流程化运作、市场化服务”的流程再造思路,以服务客户、面向流程为主导思想,研究了QDZD公司流程型组织构建的实例问题,最终通过流程性结构转化理论的应用及实践,得出流程型组织结构对增强组织应变能力,适 应顾客需求变化,增强员工的责任感、积极性,提高企业经营效率和市场响应速度具有积极意义的结论。 本文研究的结构与主要内容如下：1.第一部分是文章的绪论部分。在本部分提出了流程型组织构建研究的背景和意义,并介绍了组织及组织变革理论、流程管理及流程型组织的国内外研究现状,并以提高组织效率为目的,提出了流程型 组织构建研究的必要性。阐述了本文的研究方法和可能的创新点。2.第二部分是本文研究的理论基础部分。 在组织变革理论及组织演变部分,介绍了组织变革理论、组织形态的演变趋势,并着重分析比较了职能型组织和流程型组织的优缺点及组织结构、运营机制等方面的特性,通过比较研究认定流程型组织相对于职能型组织更适应信息时代的发展。在流程型组织构建的理论基础部分,分别阐述了流程管理理论及其对流程型组织构建的作用、市场链理论及其对流程型组织构建的作用。3.第三部分是对QDZD公司的实例研究。介绍了公司组织管理现状及优势,通过对公司现有组织结构下流程进行分类分析,指出现有流程结构存在的问题,提出整合被割裂的流程、由事业部制向流程型组织转型的需求和建议。 4.第四部分是案例部分。通过基于客户服务流程的流程型组织结构构建案例,

《深化街道和社区体制改革实施方案》

解读《深化街道和社区体制改革实施方案》 2014-10-22 20:48来源：南报网 ?新浪微博 ?腾讯微博 ?QQ空间 南报网讯（记者马道军肖姗）玄武区街道“五大中心”、秦淮区街道“四部一中心”、鼓楼区街道公共服务区域受理中心、建邺区街道社会管理与服务中心、栖霞区街道全科社工政务中心……近年来，我市不断突出街道在社会治理中的基础地位，强化社区自治功能，积极实施街道社区体制改革。 在全市第二轮综合改革中，近日又出台《深化街道和社区体制改革实施方案》（以下简称《实施方案》），继续深化街道社区改革。今天（10月22日），我市专门召开新闻发布会，对《实施方案》进行解读。 据介绍，《实施方案》包括转变街道职能、增强社区自治功能、深化网格化管理、调整考核机制等四个方面内容，初步形成了以“街道中心化、去经济化，社区去行政化”为特色的南京基层社会治理和服务新探索。 一清：职责理清，城区街道以公共、社会服务为主 【政策】推进街道经济职能转变，城区街道由直接承担招商引资、财税增长等经济发展任务，转向为经济发展提供服务和营造环境，经济服务职能重点向采集企业信息、促进项目发展、服务驻区企业、优化投资环境等工作领域集中。 【解读】城区街道“去经济化”，取消经济考核，工作重心落在公共服务和社会服务上；职能部门下沉到街道的资源、人员、经费等，由街道统一调配。与此同时，还制定了《南京市街道办事处工作职责清单》。按照费随事转的原则，属于部门职责下放到街道办理的服务事项，须将权限、经费等一并下放到街道。

《实施方案》提出，明年1月1日起，取消对玄武、秦淮、建邺、鼓楼四城区各街道和其他区建成区所在街道相关经济指标考核，将剥离的经济工作职能转移到区级经济发展职能部门和产业功能板块，构建以功能园区为经济发展主体的发展模式。对市域范围其他街道也要逐步弱化相关经济指标的考评权重。 一移：服务前移，取消街道科室化，“中心”集中办理 【政策】整合优化街道内设机构，归并相近职能，综合设置党群工作、经济服务、城市管理、社会管理（政法综治）等服务管理机构和街道便民服务中心，建立扁平化的政务服务运行机制，为居民和驻区单位提供便捷服务。 【解读】取消街道科室化，前移“中心”集中办理，“中心”作为街道承接事务、开展服务、受理诉求的统一平台，实行“一门式管理”与“扁平化服务”。今后街道要实现“两个转型”：集中式办公、开放式服务，街道由“行政机关”向“民生窗口”转型；干部由“后台管理”向“一线社工”转型。 《实施方案》明确，清理并大幅压缩在街道设立的各类非正式机构，依据相关规定和要求在街道设立的其他组织、专项工作机构统一纳入服务管理机构和便民服务中心运行。 一收：街道回收由社区承担的27项行政服务事项 【政策】梳理收回街道便民服务中心覆盖范围内社区的政务服务事项，社区服务站工作转向政策咨询、服务向导、了解民情、反映诉求和组织开展公益慈善服务、居民自我服务，面向特殊人群开展上门和代办服务。 【解读】街道“中心”（分中心、中心社区）回收社区政务，重构“中心—社区”关系，回收由社区承担的27项行政服务事项。各区可结合实际建立服务项目清单，明晰办理条件、程序、时限及服务责任，实行“一门受理、一站办结”。像秦淮、栖霞等区探索建立了统一的基础信息平台，实行区域政务服务“联接联办”、“全区通办”。辖区较大的街道建立中心社区、分中心，实现服务有效覆盖。而社区“去行政化”，主要聚焦自治和服务，协助政府工作事项实行契约化管理。

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(100分)

学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力 单选题 1.组织设计的三要素包括：回答：正确 1 A 组织结构图 2 B 职位说明书 3 C 组织手册 4 D 以上都包括 2. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢：回答：正确 5 A 没够沟通 6 B 没有被授权 7 C 没有权责分明 8 D 没有先进的指导理论 3.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征：回答：正确 9 A 速度快 10 B 变化大 11 C 竞争异常激烈 12 D 以上都包括 4.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用：回答：正确 13 A 项目式组织形式 14 B 职能式组织形式 15 C 强矩阵式组织形式 16 D 随意组织形式 5.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 17 A 企业的文化要素 18 B 企业的价值观 19 C A和B都正确 20 D A和B都不正确 6.一个企业推行enhmrking是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是：回答：正确 21 A 个人性格特征 22 B 家庭背景和社会背景 23 C 受教育程度 24 D 以上都包括 7. 强矩阵式组织形式中的一个项目组应该包括下面哪些组成人员：回答：正确

25 A 技术人员 26 B 营销人员 27 C A和B都正确 28 D A和B都不正确 8.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于：回答：正确 29 A 激励因素 30 B 保健因素 31 C 积极因素 32 D 消极因素 9. 企业在面对变化的时候，怎样才能尽可能的规避风险：回答：正确 33 A 尽量避免变化 34 B 加大资金投入 35 C 让不同的人在相同的条件下给组织带来的差异性尽可能的小 36 D 以上都不正确 10.组织管理形式进行变化的根本指导思想是：回答：正确 37 A 裁减人员 38 B 实现目标，优化资源 39 C 无限扩张 40 D 顺应形势 11.下面哪一项是组织无效的特征：回答：正确 41 A 决策迟缓，质量不高 42 B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应 43 C 明显过多的冲突 44 D 以上都包括 12.组织中的两大核心要素是：回答：正确 45 A 系统 46 B 人 47 C A和B都正确 48 D A和B都不正确 13.在企业的项目运营中，最大的项目，比如房地产，在项目层次划分上一般叫做：回答：正确 49 A 群 50 B 组 51 C 部

数字化时代大型企业组织变革与工具：矩阵式架构+eHR系统

数字化时代大型企业组织变革与工具：矩阵式架构+eHR系统 在这个不断加速迭代的网络时时代，固守传统管理理论或许会寸步难行，对外部环境的感知力，对客户响应能力、产品创新能力以及企业组织的敏捷性成为影响现代企业效益的最重要能力，企业组织必须用新的管理机制去适应商业环境与路径的种种不确定性。 沿着旧地图，找不到新大陆 腾讯组织革新背后推手，杨三角组织能力模型创始人杨国安提出，“企业持续成功=战略方向×组织能力”。战略是可以轻易复制的，但组织能力很难被复制。回看全球企业巨头，比如谷歌、Facebook、阿里巴巴、苹果，都是在组织能力上更胜一筹。多年来华为多次大幅调整组织架构，都是围绕客户需求而变，逻辑很简单：客户需求变了，产品供应就要改变，提供产品的组织必然也要变革。 可见，企业再也不能只靠延续之前的经验模式，埋头苦干就能到达下一个上升曲线，在更新周期不断缩小，不确定性成为常态的时代，企业的成长轨迹不再是连续的线性成长，而是非线性成长，这种非连续性意味着管理变革的需求与频率将越来越高。 管理变革首先反映在组织变革上，企业需要不断的迭代原有价值创造的模式，敢于主动打破旧平衡，创造新的商业模式。因为，每一次产业革命中，领头标杆企业的崛起无一例外的都是站在新的组织架构和形态之上。 究竟何时需要进行组织变革，企业管理者只需反问自己：内部组织调整和重新配置的速度能否赶上市场变化的速度？ 随着客户需求变化，华为至今至少进行过3次组织大调整，组织管理经验也成为中国企业标杆，分析人士认为，华为的成功有赖于其超级流动性矩阵式组织，具有清晰的流程又有快速的流动性的形态。不仅仅是华为，包括腾讯、阿里还有小米，他们都在做类似组织变革，这种组织架构的变化非常明显。

以客户为中心的流程型组织

以客户为中心的流程型组织与华为无敌铁军铁三角 华为管理真经私享会第13期 向华为高管学驱动商业成功的管理之道 向华为学从本土到世界领先的必经之路 真案例、真主角、真实战 2017年6月21~22日周三、周四.深圳 分享内容与安排： 6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织 战略执行不得力，如何让干部承担变革责任，推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力 跨部门协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力 流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型 流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率 企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长 课程大纲： 一、为什么要打造流程型组织 1、什么是流程型组织 2、流程型组织带来什么变化 责任下移与前移——用流程解放管理者 从管控到服务——用流程创造价值 从本位到全局——用干部轮岗机制实现人才辈出 不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织 3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任 4、通过流程和组织变革打造流程型组织

5、企业流程成熟度测评——从现状到未来 二、支撑战略绩效提升的流程变革 1、战略驱动的变革规划 2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制 3、流程变革实施的步骤 识别需要重点提升的战略绩效指标 指标对标，确定绩效改进目标 识别影响目标达成的关键流程 确定变革范围，策划变革项目 关注流程现状——建模与度量 流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点 流程重设计和组织适配 实施新流程 项目成果评估与验收 三、构建流程变革长效机制—将流程变革活动常态化 1、什么是流程生命周期管理 2、流程管理的治理结构和运作模式 3、流程建设的考核与激励 4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行 5、流程优化运作机制——确保流程的持续优化 6、流程管理IT平台应用 6月22日周四从魏武卒到铁三角——无敌的销售铁军 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。——华为公司任正非总裁

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及标准答案(分)

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(分)

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学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力 单选题 1.组织设计的三要素包括：回答：正确 1 A 组织结构图 2 B 职位说明书 3 C 组织手册 4 D 以上都包括 2. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢：回答：正确 5 A 没够沟通 6 B 没有被授权 7 C 没有权责分明 8 D 没有先进的指导理论 3.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征：回答：正确 9 A 速度快 10 B 变化大 11 C 竞争异常激烈 12 D 以上都包括 4.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用：回答：正确 13 A 项目式组织形式 14 B 职能式组织形式 15 C 强矩阵式组织形式 16 D 随意组织形式 5.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 17 A 企业的文化要素 18 B 企业的价值观 19 C A和B都正确 20 D A和B都不正确 6.一个企业推行enhmrking是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是：回答：正确 21 A 个人性格特征 22 B 家庭背景和社会背景 23 C 受教育程度 24 D 以上都包括 7. 强矩阵式组织形式中的一个项目组应该包括下面哪些组成人员：回答：正确

25 A 技术人员 26 B 营销人员 27 C A和B都正确 28 D A和B都不正确 8.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于：回答：正确 29 A 激励因素 30 B 保健因素 31 C 积极因素 32 D 消极因素 9. 企业在面对变化的时候，怎样才能尽可能的规避风险：回答：正确 33 A 尽量避免变化 34 B 加大资金投入 35 C 让不同的人在相同的条件下给组织带来的差异性尽可能的小 36 D 以上都不正确 10.组织管理形式进行变化的根本指导思想是：回答：正确 37 A 裁减人员 38 B 实现目标，优化资源 39 C 无限扩张 40 D 顺应形势 11.下面哪一项是组织无效的特征：回答：正确 41 A 决策迟缓，质量不高 42 B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应 43 C 明显过多的冲突 44 D 以上都包括 12.组织中的两大核心要素是：回答：正确 45 A 系统 46 B 人 47 C A和B都正确 48 D A和B都不正确 13.在企业的项目运营中，最大的项目，比如房地产，在项目层次划分上一般叫做：回答：正确 49 A 群 50 B 组 51 C 部

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，

关于社区管理体制改革工作的汇报

关于社区管理体制改革工作的汇报 XX区是XX市主城区之一，是建设发展中的现代化新南京标志区——南京河西新城的主体，也是2014年青奥会主场馆所在地。现辖7个街道办事处、42个社区，总人口约万人。我区在积极推进新城建设和产业发展的同时，始终高度重视社区建设和管理工作，开展了一系列探索实践，取得了一些成绩。特别是自2009年起，在上级领导的关心支持和各级组织、民政等相关部门的指导下，我们主动适应新形势、新要求，认真落实中央和省、市委有关部署，学习借鉴境内外先进地区、城市的成功经验，从创新体制机制入手，在全区推行社区管理体制改革。这项改革致力于加强社区党建、创新社区管理、发展基层民主、保障改善民生，实施两年多来取得了初步成效。中央和省、市领导多次视察我区社区管理体制改革工作，给予充分肯定。中组部和民政部组成联合调研组，深入我区开展专题调研，《光明日报》全文刊登了调研报告。立足城市基层，加强社会管理创新的“建邺模式”正在受到各方的广泛关注。 一、改革的背景和动因 加强和创新社会管理、提升社会建设水平，是在新形势下提高党的执政能力、落实执政为民宗旨的一项重要的基础性

工作，也是实现科学发展、构建和谐社会的必然要求。党中央对此高度重视，十七大指出要加快推进以改善民生为重点的社会建设，十七届四中、五中全会也都对此作出重要部署。特别是今年2月19日，胡锦涛总书记在省部级主要领导干部社会管理及其创新专题研修班上发表重要讲话，指出要加强和创新社会管理，建设中国特色社会主义社会管理体系，为实现全面建设小康社会宏伟目标创造更加良好的社会条件。这些都为我们加强社区建设，提升社会管理和服务水平指明了方向，增添了动力。加强新形势下的社会建设，已经成为各级党委、政府的重大政治责任和紧迫任务。 作为基层，我们感到社区是城市社会事务管理的基本单元，是党和政府在城市基层的执政基础，新形势下的社区工作是城市社会建设的核心内容和重要基石。早在2006年，时任XX市委书记的罗志军同志调研我区社区工作时，就明确提出要创新社区建设的体制机制，社区工作要体现党的先进性，党员要在社区充分发挥先锋模范作用，希望建邺在这些方面积极探索、创新实践。近年来，我区认真落实中央、省、市要求，深入开展“强基工程”，完善社区党建工作机制，积极推进社区党务公开，健全居委会组织设置，加强基层社会工作者队伍建设，不断夯实社区建设的组织基础；按照“五有”要求加大对民生工作的投入，切实为群众办实事，居民对社区的满意度显著提高，不断夯实社区工作的群众基

组织发展与变革

组织：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体， 组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等，以提高组织有效性的过程。 组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构：组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。 组织结构应用优缺点：（一）传统组织结构形式（1）直线制：最简单的集权式组织结构形式，有称军队式结构，优点：结构比较简单，缺点：只适合规模较小的（2）职能制：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门职能不同，优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，减轻直线领导人员的工作负担，缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制，在中层管理往往会出现有功大家抢的现象（3）直线职能制：它把直线制结构于职能制结构结合起来，优点：把职能制和直线制组织的优点结合起来，统一指挥，分工精细责任清楚，效率高，组织稳定性高，缺点：缺乏部门间的信息交流，直线部门与职能部门之间目标不统一，系统刚过大（二）现代的组织结构形式（1）事业部制：最早起源于美国通用公司，优点：1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部，便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营，责任明确（2）超事业部制（3）矩阵制（4）立体组织制（三）新的组织结构（1）团队结构制（2）虚拟结构制。 7S模型：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 组织结构合理化的主要标志：1）目标设置的合理性与适应性2）组织管理层次与管理幅度的合理性 3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4）组织结构的功能优化 战略选择工具：SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。 产品生命周期：简称PLC，是产品的市场寿命，即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化 SWOT分析：是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT模型内涵：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 PEST：是指宏观环境分析，P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀，S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素 组织发展过程的五个阶段：进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息，设计与执行干预措施、评估干预效果。 信息收集方法：问卷调查、面试、观察、非显著性措施。

我国社区管理体制改革的必要性

美国城市社区没有政府基层组织或派出机构，实行高度民主自治，依靠社区居民自由组合，民主选举产生的社团组织。在制定社区发展规划时美国政府特别强调人与环境的协调发展，其对城市建设中满足社区居民的要求，保证居民生活质量的部分考虑得非常细致周到，从而保证了周围环境不被破坏。因此，美国社区管理基本是政府规划、指导、资助，社区组织具体实施的运作方式。 美国非营利组织在社区中发展的因素可以看出其在社区管理中的主要作用:一是推进社区服务体系的完善和健全，满足社区公民的公共服务需求；二是弥补政府社会管理和公共服务的不足，缓和政府和公众的矛盾；三是通过提供大量社区就业岗位，促进社会就业和经济社会稳定；四是通过从事社区建设活动，增强社区居民的参与意识和解决实际问题的能力，使社区建设从整体上得到加强。 社区居民也可以建立独立的自治组织或者参加社团来表达自己的利益诉求，影响社区董事会以及地方政府的决策。社区居民既可以通过社区选举或政党选举来间接影响社区的公共事务，也可以通过社区全民公决或者社区听证会来直接决定社区的公共政策。 我国社区管理体制改革的必要性：我国社区管理体制改革是适应经济体制转变的必然要求；我国社区管理体制的改革市政府职能转变的必然结果；完善社区管理体制改革是克服目前社区管理中存在的问题的客观需要； 我国社区管理体制改革的具体措施；推进政府职能转变，实现管理重心下移，实现“小政府、大社会”的管理框架；科学构建社区管理运作体系；加强制度建设，完善有关社区管理的管理条例和规章制度，将社区各系统的运作和管理逐步纳入法治化轨道；加强社区管理队伍的建设，提高社区管理队伍的素质；建立行政、经济、法律、思想教育等手段并举和组织、动学习是成就事业的基石 员等具体方法协调的运作机制。

你认为应该如何进行组织管理模式变革

组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指： （1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 （2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。 组织变革的方法策略主要包括： 改良式的变革 这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 爆破式的变革 这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 计划式的变革 这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的

变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。 企业组织变革的模式选择 对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。

流程型组织4 实现以客户为中心的核心,用流程重新定义职位

这一讲我们将学到__ 1、重新定义的客户是谁？ 2、重新定义的客户需求是什么？ 3、应该用哪些流程来满足客户需求？ 原文__ 今天是开学第4讲，我们来探讨一个核心逻辑，就是如何来实施变革的、清晰的一步一步的方法论。我们要强调这么一个逻辑，是从客户、到流程、到职位、到人力资源，这构成了一个完整的以客户为中心流程型组织变革的逻辑。我们带领大家来分析一下，我们先从一个案例说起。 这个案例就是我曾经有一个服装行业的客户，他们做到了40多亿的规模，但是停滞不前，因为他们还在用传统的批发模式，每年开着盛状空前的订货会，请各路经销商过来来订货。 他们的产品开发的时间是今年开发明年的产品，今年的冬天开发明年冬天的产品，他们是不知道明年的冬天是寒冬，还是暖冬的。但是过去的模式就让他们一步一步这么走过来。今天经销商不再大规模下订单了。 经销商说，你们需要跟着时代的变化，做一些快速定制、快速反应，但实际上我们做不到。我们一年还是靠着订货会的方式去赚经销商的钱。所以这就意味着一场变革，对今天服装鞋帽行业开始了。 就是他们的客户是谁？我们认为他们绝不能再把客户定义成为经销商，而必须是消费者。 所以，这时候就意味着通路开始要重新定义。通路只是一种内部客户，只是一种过程客户，而不是终极客户。 好，那么这个案例同样可以引申到，今天华为为什么能够在to B业务和to C 业务，双线作战都能够胜利？大家可能会说，一家具有to B业务基因的公司很难实现to C的成果，我想是错的。因为流程的逻辑告诉我们，他不会分to B 还是to C。 今天，B和C正在融合，C的要求越来越高，正在变成B。B的要求更加高，正在变成大B。我们能够适应和满足这样的要求吗？ 所以，我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战的。因此我特别说不能用商业模式这些B和C来界定自己的逻辑，而是你要扪心自门，到底你的客户应该是谁？我想不管是服装鞋帽行业今天的改革，还是像华为这样的伟大公司已经变革成功，他们都在问一个逻辑，变革的方法论是什么？ 这个问题在1993年，麻省理工大学的计算机教授迈克尔·哈默那里也正在思考，我为什么说哈默是计算机教授，因为他确确实实在他的所有研究领域中都是以理工作为背景的。

变革管理者与组织文化word版本

变革管理者与组织文化 匹配方式使二者相得益彰 一、管理者与组织文化的匹配 1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配 匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。 2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配 组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与

组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。 强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。 因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。

我国城市社区管理体制的主要问题及其改革走向

我国城市社区管理体制的主要问题及其改革走向 摘要：我国的社区建设目前已经进去了一个新的阶段，关于社区管理体制的改革成为理论界和政府部门讨论的热点，全国有些城市也在社区管理体制方面进行了新的探索和实践。本文重点分析了目前我国城市社区管理体制存在的主要问题及其原因，并探讨了今后我国社区管理体制改革的方向。 关键词：城市社区管理体制改革走向 一，我国城市社区建设的推荐与管理体制的改革 改革开放以来，随着城市大规模的建设和快速发展，街道办事处作为城市区级政府派出机关，其辖地面积和人口迅速扩张，这使得街道办事处的管理任务日益繁重，原来实行的“两级政府，两级管理”的体制在一定程度上的“条块分割”，处在城市基层管理第一线的街道办事处职权十分，对很多城市管理方面的问题往往是看得见，摸得着，无权管，而市，区政府的职能则有权管，看不见，造成了有能力关无权管，有权管的无能力管局面。 同时，伴随着经济转轨和社会转型，城市的经济社会生活发生了巨大变化，城市基层管理上出，现了很多新的领域，街道办事处的任务越来越重。例如，“位人”转变为“社会人”增加了街道办事处的管理和服务对象；中国已经进入老龄化社会，各街区的老龄人口（尤其是离退休人员）显著增多，老年人口的活动空间基本上在家庭所居住的街区，这就增加了街道办事处的工作内容；改革中出现了大量失业下岗人员，需要街道办事处的关心和帮助；随

着城乡社会流动加快，城市街区的外来人口越来越多，他们既为街区的发展作出了贡献，也给街区的管理带来了压力。面对这些新情况新问题，原有的街道办事处的职责规定显然难以应付。 在这种情况下，上海市于２０世纪９０年代中期在全国率先建立了“两级政府、三级管理”的城市管理体制，将街道办事处作为第三级管理单位，以行政能力的强化来解决越来越多的社区问题，推动社区建设。之后，全国各地很多城市相继建立了“两级政府、三级管理”的体制。这种体制快速推进了社区发展，各地社区建设的面貌日新月异；但是，另一方面这种体制也面临越来越多的难题，诸如街道办事处的功能定位、居委会的行政化、社区参与度低等。从本世纪初开始，全国有一些城市在社区管理体制方面进行了新的探索，比如武汉市江汉区、南京市白下区、青岛市市北区、北京市石景山区等，上海也从２００４年开始进行了新一轮的社区党建和社区建设试点工作。本文主要讨论目前我国城市社区管理体制存在的主要问题、原因以及今后的改革走向。 二、我国城市社区管理体制存在的主要问题 １．街道办事处的性质与功能定位的关系 从逻辑上讲，街道办事处派出机关的性质与“一级管理”单位不相符合。我国法律规定：市辖“区、不设区的市的人民政府，经上一级人民政府批准，可以设立若干街道办事处，作为它的派出机为了与现行法律相一致，便提出了“两级政府”，“三级管理

流程型组织

流程型组织 本篇系转贴，目的是收藏学习，版权归原作者（孙智勇）所有 流程型组织的定义 所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的) 流程型组织的优点 相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点： 1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. 2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程. 3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变. 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！ 流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念. 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝ 关于流程的基本说明有: 1.每个流程都有输入和输出 输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等. 2.每个企业流程都有客户 流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门. 3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象 一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任

社区“四位一体”管理制度(精)

社区“四位一体”管理制度 为了进一步有效推进洪纺社区的综合管理,不断提升“四位一体”协同运作的水平和质量,根据《青云谱区街道社区管理体制改革实施方案》精神,结合本社区实际,特制定本制度。 一、指导思想 以“三个代表”重要思想为指导,坚持“统揽社区、协调各方”的原则,在社区(街道党工委的领导下,积极构筑在居民区党组织领导下的社区居委会、社区工作站、小区业主委员会、小区物业管理服务企业“四位一体”的社区管理模式,形成各主体共同参与社区事务管理、民主协商有序的格局。 二、组织领导 1、建立“四位一体”社区管理领导小组。 主要任务是:统筹、协调、指导、运作“四位一体”社区管理工作;定期召开“四位一体”联席会议;讨论、协商和协调社区管理中存在的突出问题和矛盾;总结和表彰年度“好当家”、“好管家”。 2、领导小组下设“四位一体”社区事务管理办公室。办公室设在社区居委会。 主要任务是:会同社区居委会、社区工作站、小区业主委员会、小区物业管理服务企业等代表,制定社区管理的综合考核办法和考核标准、考核形式以及评估、奖惩方案;定 期召集并听取小组成员汇报;半年一次对小区进行综合考核;年底向领导小组汇报“四位一体”运作情况以及检查和考核的情况。 3、建立“四位一体”社区管理日常工作检查组。

主要任务是:制定社区个各小区日常检查办法;定期组织检查小组成员对小区管理工作进行日常检查;检查结果及时向“四位一体”社区事务管理办公室汇报。 三、工作目标 坚持以服务群众为宗旨,以实现“自我管理、自我教育、自我服务、自我监督”的居民自治为目标;努力构建一个以党组织为核心,社区居委会、社区工作站、小区业主委员会和小区物业管理服务企业共同参与的社区事务共同协商的工作平台,寻求一个社区事务共同解决的有效途径,建立健全一种社区事务共同参与的长效机制和评估机制,协调好四家之间的关系,实现好四方之间的沟通,发挥好各方在社区管理中的功能作用,不断寻求和形成社区管理、建设和发展的合力,为社区居民提供优质高效的服务,引导居民自治向规范化、法制化方向发展,经过不断探索和实践,基本实现运作有效、业主满意,能够体现社区特点、具有时代特征的“四位一体”社区管理新模式。 四、职责任务 从明确职责着手,实施“四位一体”模式,在居民区党组织、居委会、业委会、物业管理公司的职能定位上,以不同的角度和方位服务于广大业主,保证各项工作落到实处。 1、社区居委会:按照自治原则,组织居民进行自我管理、自我教育、自我服务、自我监督,增强居民“小区是我家,管理靠大家”的大局意识和参与、服务意识;积极执行社区居民代表会议确定的各项工作任务,负责社区日常事务的管理,依法协助政府有关部门开展工作;密切联系群众,熟悉辖区居民的基本情况,经常走家串户,听取居民意见,全心全意为居民服务;加强精神文明建设,广泛深入地开展文明小区、文明楼组、五好文明家庭创建,结合实际,经常组织开展贴近居民、居民欢迎的社区活动;积极兴办为民、便民、利民的社区服务事业和公共福利事业,为辖区居民办好事、办实事,排忧解难。