管理创新——企业振兴必由之路

管理创新——企业振兴必由之路

一、管理创新是中国企业优化软环境的关键

所谓企业管理，是指企业的领导者和经营者，根据一定的理论、原则、法令、法规，运用一定的方式和方法，对企业所能支配的人、财、物、信息、能量等有形资产和无形资产，进行合理的配置，把产品和市场有效地结合起来，并使之正常地运营，以求达到企业所要实现的盈利最大化（或市场份额最大化、财富最大化、股东利益最大化）的战略目标和策略目标。管理是生产力诸要素的有效粘合剂。企业管理是企业搞好搞活的最基础性工作，同时也是科学，是资源，是生产力。

而管理创新，就是真正按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统的管理模式及其相应的管理方式和方法，创建新的管理模式及相应的方式和方法。用经济学的语言说，“管理创新是指创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源的方式，从而达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体目标制定等方面的细节管理。”从这个意义上说，管理创新至少可以包括以下五种情况：提出一种新经营思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项管理制度的创新。

管理创新有极其深刻的实践背景。18世纪下半叶以蒸汽动力产生与运用为标志的产业革命导致了工厂及工厂制度的诞生与发展，并同样推动了机器大工业及其生产方式的诞生与发展。著名的霍桑实验推动了行为科学的诞生；福特的生产流水线是机械制造方面生产流程设计的重大突破。在这一工业化早期，企业管理从企业家的经验管理发展为“科学管理”，管理的主流理论是以“经济人”为假设前提和指导思想，以“科学的任务管理”为实质内容，强调严格的制度和严密的组织机构，强调铁的效率逻辑和各种硬件要素在管理中的意义，反对感情因素的作用，也反对在企业中成立工会组织。

19世纪末20世纪初出现的现代企业制度不仅在组织形态、产权制度上与以前的工厂组织及工厂制度有了根本性的区别，而且在组织生产和销售方面有了巨大的进展，这一变革导致管理创新实践的又一次大规模爆发。现代意义上的管理创新包括经营思路、组织机构、管理方式方法、管理模式、管理制度等领域。在实践中，管理创新对企业发展起着巨大的推动作用。它能提高企业经济效益、降低交易成本、稳定企业和推动企业发展、拓展市场提高竞争力、有助于企业家的形成。

二战后，美国企业已经实现了第二次“管理革命”，即由“全面质量管理”向“组织结构重新构造”全新的方向转变。美国自90年代初经济出现复苏以来，已经持续了7年的经济增长，都与管理重构有关。在我国，多年来，在计划经济体制下形成的单向思维和单打一的工作模式，使不少人认为，只要改革成功了，新的企业制度和体制建立了，一切问题就可以迎刃而解。好象有了母鸡就可以自行下蛋了。这只能是一种天真的不切实际的幻想。新的企业制度和体制也不是万能的，不能包治百病。要知道，影响企业生存和发展的因素很多，特别是我国长期处在不成熟市场经济的环境下，问题更多、更大、更顽固，因而我国企业的问题，绝不是单靠在改革企业制度和体制后就能全面解决的。

管理在不同的时代具有不同的特点。必须看到，当代，在信息化、网络化、全球化、一体化的大背景下，企业管理正在发生一场深刻的革命。发达国家在这场革命中已经取得了丰富的经验，很值得我们借鉴。美国人对我们说，你们中国在改革我们也在改革，你们的改革与我们的改革有所不同，你们的改革主要是变计划经济体制为市场经济体制，而我们的改革主要是要改变从工业时代200多年来沿用的旧的生产管理体制和模式，建立一种能够适应信息化、网络化、全球化、一体化的新模式和新管理体制。

在管理创新中，就当代而言，管理集成化即集成管理当算作最佳的管理模式。所谓集成管理即把集成思想有效地运用于企业管理。其主要内容是：1)整体优化，即按照系统论的要求，对生产各要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，使之形成最佳的整体优势，发挥整体效应。整体效应可以从两方面表现出来：一是减负增正；二是补短增长。2)连锁互动，即利用事物之间作用和反作用的力量，相互作用，并发生连锁反映，相互推动，从而形成综合而又巨大的能量，推进企业发展。从本质上看，管理主要是信息接收、输送和处理。由于集成管理面对的信息远远超过传统的管理，因而更需要构建快捷、高效的信息网络，以此来提高企业对市场的反应力，保证企业正常、高效运转。

管理是一种文化。企业管理在不同国家或同一国家的不同时代或时期，会出现不同的管理模式，二战后，就一般的概况而言，在这个世界上逐步形成并呈现出大体上三种类型的管理模式：一是在美国，它遵循的是以“法”为中心的管理模式，这在美国和西欧国家是一种通用的模式。它的特点是用法律、法规等手段进行有效的管理，它所强调的是要严格遵守规则、法则和秩序。二是在日本，它遵循的是从“理”为中心的管理模式，强调追求功利要牺牲道义，为求得群体利益要牺牲个人利益，这是日本传统文化背景的产物。三是在中国，它更多地遵循以“情”为特点的管理哲理。它的特点是以情为特点来进行管理，特别注重发挥人的内在价值和积极性，不能见利忘义，强调“人情”、“血缘”、“亲朋好友”的关系组合，关注“人和”效应，同时注意天时地利与人情的和谐。这一模式的缺陷是法律不健全，即从法制上的管理不严格，反映小生产的特征，很难把生意做好、做大。可是，近些年，由于科技革命，改革开放发展，人们看到，经济全球化的进程已把上述三种管理模式的界限逐步淡化，各国之间兼容并蓄。美国已研究日本的管理模式，开始重视人力资源开发和员工队伍的集体主义教育。而中国企业还没有摆脱以“情”为特点的管理哲理，在研究各国的企业和管理、以及走管理模式兼容并蓄的道路上，远远落后于西方企业。

信息时代的企业管理，必须有“运筹帷幄，决胜千里”之气魄。企业管理要有谋略，更重要的要善于运用在市场变化中把握战机、掌握方向的策略。信息时代，常规的经营管理已经失去它应有的意义。全球经济一体化的趋势，使竞争的空间大大缩小，时间大大缩短。判定任何一个企业领导者是否称职，是否有才干，主要看他有无超前意识，创新本领，预测风险和避免风险的能力，大胆而又稳妥的决策谋略，以及卓越的抢先精神。创新理论先驱者熊彼得说过：“常规生产的管理者不能被称为企业家，而真正企业家的独特任务，恰恰在于要敢于打破常规，创造新理论和新的管理方式和方法。”又说：“企业家的职能就是实现经营管理的创新。”如今，中国企业要学习的，不应该是那些已经被一些发达资本主义国家抛在后面的旧的企业管理方式和方法，而是他们在改革中已经采用或正准备采用的更能适合新时代要求的新的管理方式和方法，更重要的，我们不能老当学生，而要争当先生，先生必须先知，要先知只有创新再创新。源源不断地创新，才是中国企业所需要的并使自身不断发展的源泉。

因此，可以说当前的信息技术革命加速了企业经营方式和管理方式的变革。通过信息技术，企业创建内部和外部信息网络，优化企业内部人与人、人与物、物与物之间的传统的沟通方式，改善企业之间、企业与顾客间的沟通方式，从而彻底改变企业的生产方式、管理方式和组织形式。在新经济时代，信息技术对传统企业的改造是经营模式、经营方式、经营思维的又一次革命。信息网络使企业无论大小都可以平等地走向世界，而WTO与我们的临近也使如何有效整合组织内有限资源，通过动态的创造性过程实现组织的既定目标和责任，成为管理创新的新课题。学习型组织和知识型员工的管理，21世纪心智模式和思维方式导致的管理伦理和方式的变革，公司的重组与再造等等，均是新形势下管理创新的有益探索。新浪、搜狐等众多网络企业在一种"不创新即死"的生存状态下，也在探索新经济下中国企业的管理创新模式。管理组织扁平化被广泛地引入，而期权、期股等激励模式也在网络企业中不断得到创新和应用。

诚然，任何管理创新都具有不确定性，创新程度越高，不确定性越大。创新的实现与扩散过程，也就是创新不确定性逐步消除的过程。技术创新是新经济的内核，而管理创新可以降低技术创新过程中资源配置的不确定性，提高投入于技术创新过程中资源的配置效率。德国管理学者科特勒认为，无论是产品创新还是

技术创新，其成功与否越来越取决于组织与管理结构以及整个企业活动的协调。一个有效的组织结构和一个富有经验的、专业性的管理是企业创新努力能够获得成功的两个基本要素。因此，管理创新从本质上来说是保证了技术创新的实现（也是制度创新等其他创新活动的环节）。

然而，必须看到我国企业管理创新的外部环境比较恶劣。在新旧体制的过渡中，我国企业处在旧体制处处阻碍创新、新管理体制又远不成熟的尴尬境地。传统的、经验性的管理方式和方法，作为一种强大的习惯势力还一时难以摆脱，而新的管理方式和方法由于不熟习、不完善、不顺手，还难以在新企业制度中顺利地建立和发展起来。在这个过程中，企业不能真正面向和走进市场，参与市场竞争，按规范化的法则去运营，不少企业一味强调与政府搞好关系、甚至黑箱操作。中国企业之所以接二连三地陷入困境，有旧环境遗留下来障碍，有市场问题，资金问题，人员素质问题等，但从内因的角度分析，更实际的还是管理问题(广义的管理应当包括经营)。如果说制度和体制是企业改革所要实现的“硬件”的话，那么，管理则是企业改制后要实现的“软件”。在现实生活中，当“硬件”和“软件”同时并存时，从来都是“软”左右或指挥“硬”。如今，不能不承认，这个“软件”滞后了，没有或不能发挥“软件”应有的作用。横观目前国内许多大企业，有不少搞得十分出色，名扬海内外，主要是管理也跟上来了，如华为、四通、联想、海尔等；而搞得不好甚至失败的主要是管理跟不上，如巨人、爱多、三株、沈阳飞龙等等。

新旧体制的过渡对我国企业管理创新的负面影响在于：首先，制度变迁往往伴随着一系列可以投机的机会，这使许多企业将盈利的重心放在非经营型盈利活动上，企业正常经营管理没有充分展开。这些机会体现在法律法规的漏洞、双轨制与寻租行为等方面；其次，体制过渡中一味强调产权制度的改革，忽视管理创新的重要性和必要性。事实上，制度改革是通过生产关系间接地解放生产力，而管理创新则是直接融合企业的各种生产要素、解放生产力，两者并不是完全可替代的；第三，改革的不配套制约了管理创新，企业管理创新需要企业外部各种体制的创新，如融资体制创新、政府职能创新等，否则管理创新缺乏外部制度的支持；第四，新管理机制有其固有的磨合期，很多中国企业家急功近利的短期利益心态阻碍了管理创新的步伐。

因此，中国企业要建立中国特色的现代企业管理模式还有很长的路要走，我们认为，管理创新是一个系统的过程，包括经营理念的创新；国有资产管理方式的创新；资本营运与金融方面的创新；企业流程的创新；人力资源管理的创新；组织机构的创新；企业家的塑造等。在这个创新系统的建立中，还要意识到尽管管理创新是一个动态的过程，但是管理本身也需要企业保持一定的稳定性。一位美国人说，从管理者心态来讲，企业最好任何时候都不要有激动人心的事发生，这是因为企业是生产高质量产品的，再没有比它处于运转正常状态更可贵的。中国企业过去和现在一直摆脱不了运动式管理，热衷于月管理、周管理、日管理，运动来了，轰轰烈烈，激动人心；可是运动一过，又回到原来的低水平状态。这种状况再不能容忍继续下去了。强化科学管理，是任何一个企业管理者和企业家的看家本领，是基本功，当然也是创名牌企业和名牌产品的最基本的基础性工作，管理上不去，再好的企业制度和体制也无济于事。

历史上，从没有任何一个时期像今天这样呼唤管理创新，需要管理创新，激励管理创新。而把管理创新放在企业发展的重要位置，这本身就是一种最实质、最根本的创新。新经济从其内核看就是创新型经济，新世纪从其发展趋势看就是一个不断创新、加快创新的新纪元。

二、我国企业在管理中的突出症结

1、中国企业迟钝的危机管理

中国企业家在一夜之间陨落已经不能算是新闻。巨人大厦建设中的三条裂缝一下子就将巨人集团卡在资金不能周转的境地；一纸死亡责任诉讼书又将三株公司送入破产的深渊……其实，明星们的一夜陨落只是表

面现象，隐藏的危机早已潜伏在企业之中，根本原因是缺乏危机管理。三株集团命运的转折点是“常德事件”：1998年3月，湖南省常德市中级人民法院发出判决，认定消费者陈伯顺喝了三株口服液导致死亡，三株公司应向死者家属赔偿29.8万元。随后，“八瓶三株喝死一条老汉”的新闻被20多家媒体报道，造成极大的社会影响。尽管湖南省高级人民法院最终撤消了一审判决，并判定三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧已经无法避免了。事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万，而在去年同期，三株的销售额接近2个亿。

事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，并“大事化小”。如果这时三株拒绝赔偿还情有可原，那么在诉诸法律之后，三株仍然不做调解的努力就不免让人吃惊了。三株总裁吴炳新充满信心地等待法院的审判，然而等到的竟是企业败诉的消息。这时的三株集团能够留下上诉的权利，但已经留不住产品在消费者中信誉；三株还能靠上诉避免向原告赔偿几十万的损失，却已经无法挽救由于形象损害而给公司造成的几十亿的伤害。事后，吴炳新声称“完全没有想到”，这不仅不能推卸他的责任，相反暴露出企业不重视危机管理的致命病因。

缺乏危机管理、危机管理迟钝，不仅是失败企业的共性，也潜伏在许多还算成功的企业之中，稍有不慎，就会立即引发危机！杭州乐喜集团在纯净水行业中也是名牌企业，但它在沈阳却受到冷遇。原先它与沈阳万适商业集团合资之后，靠着“乐喜”这个品牌很有市场。但诺大一个沈阳，乐喜集团只安排了四辆送水车，埋下了送水不及时的祸根。1998年7月19日，《北方晚报》的“百姓之声”栏目报道了一则新闻：“七旬老翁投诉乐喜纯净水公司”，乐喜从此丧失了在沈阳消费者心中的地位。另一个如雷贯耳的名字是“长虹”，1998年初，济南七家商场以“长虹”的售后服务不佳为由联合拒售彩电，这时“长虹”没有以积极的姿态妥善解决危机，而是抱出一副“我是彩电老大我怕谁”的架势。倪润峰竟然说：“谁不卖长虹，谁最后就要后悔”，一位副总经理稍稍“识趣”些，但口气也很硬：“我对此事感到非常意外，必要时可以通过法律解决。”

在全球化的竞争面前，我们的企业甚至我们的民族都处在某种危机之中，然而，我们的企业家却没有危机意识，多数企业始终没有建立起危机管理机制。世界首富比尔·盖茨曾说过，“微软离破产永远只有18个月。”这个3年内将股票市值增长50倍的企业家，就是通过这样一种危机意识以及与之相应的危机管理创造出一个个后工业时代的奇迹。

危机管理关系一个企业的生死存亡。前几年曾有一份“黑名单”在家电巨头手中传阅，“名单”的作者是世界家电业巨头美国惠而浦公司，每份名单售价高达3000美元。这其实是该公司为进入中国市场做的调查评估报告，其中有对中国家电巨头的发展前景判断。小天鹅总裁朱德坤提起这个“黑名单”还心有余悸，在“名单”中，小天鹅这个当时洗衣机市场的老大，被预测将在两年后衰亡。好在“小天鹅”还是幸运的，在血淋淋的现实发生之前，朱德坤环顾了周围方圆500公里的8家大型洗衣机企业，开始提早整顿“小天鹅”，实施了“末日管理”。他告诫全体员工说：“小天鹅公司正处在一个非常关键的时刻，这两年挺住了，市场就很宽广，挺不住，就很危险。我们的态度是：坚持到底，就是胜利！”也许从某种意义上说，是惠而浦的“黑名单”挽救了“小天鹅”，然而这份名单所做的，不也仅仅是唤起“小天鹅”的危机感和危机管理吗？

我们很欣赏海尔总裁张瑞敏的“斜坡理论”，他认为企业在市场中的位置，有如斜坡上的球体，不进则退。一个企业在战略竞争中可能有很多对手，这些对手包括与之竞争的厂商，也包括不利于企业发展的一切内外环境因素。然而，不管外在压力有多大，企业最大的对手来自于自身，不战胜自己的企业是不能战胜其它企业和外部环境的。而战胜自己的内涵，不仅是管理体制的创新，或企业对自有资源的突破，更重要的，是有正确的企业理念和指导思想。

实践证明，在不进则退的商海中，只有危机管理的企业才能迈向发展的高峰。这是因为：首先，市场是变幻莫测的，谁也无法预料企业明天的发展会遇到什么困难，如突发性事件、国家政策变化等。这时，企业

必须对一切危机有充分的准备。其次，任何产品都有一定的生命周期，企业的生命周期不能与短命的产品吻合。过去北京有很多生产矿泉壶的企业，其中也不乏一些企业取得了成功。但是据当时的专家考证，矿泉壶产品的生命周期只有7年，可是这些企业并没有开发新的产品，只是抱着矿泉壶坐收其利，静待这个产品的“灭亡”，结果他们同时也等到了企业走向生命的尽头。

在危机管理面前，可口可乐公司走过的路对我们有深刻的启示。这个百年企业多次经历大风大浪，但总能化险为夷。去年夏天，当软饮料销售旺季来临的时候，比利时却连续发生几起可口可乐饮料中毒事件，社会媒体争相报道，比利时、卢森堡和荷兰的政府立即采取了禁销可口可乐的严厉措施，欧盟还向各成员国警告，可口可乐有致病的危险。这些事件立即形成了对可口可乐全球性的信任危机。

在危机面前，可口可乐公司没有逃避、辩护，而是以最快的速度赔偿和安抚好受害者，并提出令人信服的调查报告。报告坦然承认比利时可口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和空罐底部的废料，整个调查由公司内外的专家共同进行，具有很强的权威性。此后，可口可乐公司又不惜成本地回收所有可口可乐系列产品，公司总裁艾华士亲自飞抵比利时处理善后，并特地当场喝了一瓶可口可乐。这张喝可口可乐的照片通过各种媒体传遍世界，随着各国禁令的解除，可口可乐也安然度过了危机。

世界各大历史悠久的公司都有很多类似的经历和值得我们学习的危机处理方法。1998年10月，美国《财富》杂志评出全球278家“最值得钦佩”的企业，它们最大的共同点就是都建立了一套完善的危机预警系统和处理系统，确保公司在各种困难面前转危为安。

在我国，制度化的危机管理系统已经势在必行。忧患意识和危机意识是我们增强企业生命力的第一步，与之相对应的管理体制才有可能将企业家个人的危机意识变成企业整体的危机意识；将“兵来将挡，水来土掩”的反危机管理变成具有危机免疫力的制度安排。只有这样，企业才能在市场陷阱和商海危机中立于不败之地。将危机管理制度化的进程至少包括两个方面的内容：其一，建立健全危机的预警系统。俗话说“防范于未然”、“未雨绸缪”，预防的处理方式成本较低，而且将危机管理与提高产品质量和售后服务内在地结合。乐喜纯净水公司如果有健全的危机预警系统，就不会为了节省少量成本，只在沈阳配备四辆送水车，使企业蒙受了失去消费者信任的重大损失。危机的预警系统需要我们有较强的危机意识、较高的管理水平和防微杜渐的决心。其二，建立健全危机的处理系统。如果没有在危机潜伏期解决问题，就应该全力以赴地在危机发展早期解决问题。日本某名牌彩电曾在北京的用户家中发生爆炸事件，但他们及时与该住户进行交涉，后来当记者们再去采访这个住户时，谁也不承认发生过彩电爆炸的事件，此事也就不了了之。我们姑且不论厂商采取了何种方法，其处理问题的果断性是值得我们学习的。危机管理制度的建立对于我国企业来说，并非一朝一夕的事，但首先要给予它足够的重视，而且在制度建立过程中还应注意人员的配备要精良，要与政府和媒体保持良好关系等。可以说，建立危机管理系统，是我国企业管理创新的重要环节。

2、中国企业混乱的财务管理

财务管理是指优化资金在企业内部的分配，资金的筹集（指从企业外部）和资金的投放（指对外投资）三大内容。而财务部门的职能不仅在于计划和控制，更重要的是在于决策。在现代企业制度下，企业的管理也是以财务管理为指导的。然而在我国，财务制度的缺陷和失误使我国在财务管理的三大内容（投资管理、融资管理和资金配置）上都存在很大问题。

从投资管理看，很多企业把“一分钱当两分钱用”。如巨人大厦原本18层的自用办公楼，一下改到54层、64层，最后定在70层，投资额也从2亿涨到12亿。史玉柱要把巨人大厦建成可以“一览众山小”的标志性建筑。而在当时，巨人集团的资产满打满算也只有5个亿。尽管史玉柱想出了用卖楼花赚的钱建设生物工程，再用生物工程的高利润反哺巨人大厦的绝妙计策，但缺乏财务监督的投资风险实在太大，这个风险最

终葬送了巨人集团。再如“红高粱”快餐在其资金不足的时候，全国性的扩张性投资大张旗鼓地铺开，在北京、上海、天津、深圳、大连、海口、广州等大城市都建立了连锁店。其总裁乔赢先生在反思“红高粱”的发展中说：“资金不足而且分散使用，使…红高粱?陷入了财务困境。有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，每月房租却一分不少。有的店铺付了房屋押金，后来又资金不足，为了保证重点，干脆解除合约，公司蒙受了损失。”

在成熟的跨国公司中，财务总监对投资项目有一票否决权，这起码保证了投资项目在财务上的理性化和资金来源上的可行性。《财富》全球论坛上海年会上，新希望集团董事长刘永好在接受记者采访时谈及中国企业家失败的原因，他说，中国企业家失败有70％—80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。

我们承认，投资本身就是有风险的，甚至在特定项目下，不能等有了钱才投资开业，市场机遇往往转瞬即逝。但是那些捧着“好的投资项目不会缺钱”这一“金科玉律”的企业家们，有没有做好市场研究和财务评估？花未来的钱固然不算错，但是财务分析有没有告诉你未来什么时候能够赚钱和赚多少钱？又有多大几率赚钱？曾有一些玩弄“空手道”的企业家在取得最初的资本积累之后，立刻转入稳健经营，在我们向那些老板们谈及此事时，他们说：“没钱却投资（投机）风险太大了，我过去也是在走投无路的时候赌一把，赢了立即见好就收，稳健才能发展。”我们认为这些企业家还是诚实、明智的，因为学过数学的人都知道，在赌桌上，赌赢一把的概率是50％，永远赢的概率是０。而对于缺乏财务监督和投资管理的企业，是一次也输不起的。

再让我们看看中国企业的融资管理。多数中国企业的资产负债率早已亮起了“红灯”。如根据1999年中山市乡镇企业管理局的有关资料，“爱多”的流动资产为２亿，而流动负债达到4.45亿，流动比率（流动资产／流动负债）为0.48。也就是说，“爱多”早已陷入了债务危机，其财务监督和融资管理漏洞之大，令人心惊胆寒！无独有偶，曾经将幸福品牌做到家喻户晓的幸福集团总裁周作亮，为了“三大工程”的上马，竟也凭着５亿资产筹集了１５亿资金。在这些资金中，有的利息率高达28％，沉重的债务包袱使幸福集团在“三大工程”建设期间，仅利息就支付了７个亿，幸福危机也就从此开始了。

我们承认，适当的负债往往使一个企业能够有效调动自身其他资源，取得迅速发展。国外的大公司常常与熟悉的银行建立固定的业务关系，而且经常有意识的透支（甚至在并没有迫切资金需求的情况下）。这就是为了宣传企业信誉，建立好银企关系，为将来有负债需求的时候做准备。而良好的融资能力，往往也是一个公司信誉和实力的体现。而我国企业的问题在于负债率已达到破产的边缘。值得一提的是，我国企业尤其是民营企业的融资能力非常有限，因此企业基本上是以非正常甚至非法的渠道融资。这种方式一方面使企业无法受到银行等部门的有效监督和财务约束，另一方面使企业的融资成本非常之高。还以“爱多”ＶＣＤ为例，它是从上、下游企业中抽“油水”进行融资，即让经销商交保证金、预付款；让供应商先供应材料启动生产，然后“爱多”再付钱。这种不稳定和高成本的融资最终还是随着经销商和供应商的信心动摇而崩溃。事实上，在这样的融资方式下，“爱多”的应付帐款处理是两难的，其信用危机几乎是不可避免的。而“幸福集团”的融资方式更绝，它成立了“幸福城市信用社”，老百姓给它钱还以为是给银行存款，利息还比银行高（此为违规行为），这样，在没有任何财务监督的情况下，一个资产不到5亿元的乡镇企业成功筹到了15亿资金。直到1999年人民银行武汉分行令其停业整顿，幸福集团才尝到苦果。

企业融资是一把双刃剑，当企业的成长速度高于利息率时，企业将获得外部资金带来的利益；当企业已经不堪债务的重负时，企业就应该主动减少负债。国内外成功企业的经验表明，融资是必要的，重在管理，讲求适度。融资管理包括对自有资金的分析、对资金来源渠道与成本的控制、对企业还债能力的认识以及对资金使用的分析等等。做好融资管理，是我国企业的当务之急。

最后让我们看看资金的使用状况。事实证明，中国企业在配置资金资源方面并不科学。资源配置是一门学问。企业的资金配置是企业怎样将有限的资金运用到边际效益最高的用途上去。通俗地讲，就是用最少的钱办最大的事。人才、资金、技术、信息都是现代企业重要的生产要素，而资金由于其可计量性和管理手法成熟等特点，往往成为判断企业管理效益的首要指标。邯钢经验告诉我们，优化企业资金的内部管理对企业利润的增长有极为重要的意义。

目前，我国企业资金在内部的分配极为不合理，存在如生产环节费用少，管理费用多等各种弊端。这些问题充分暴露出我国的财务制度和企业的财务工作有诸多问题。

首先是没有明确的财务计划。财务计划是联结采购、生产、销售、行政管理等计划的中心环节，应该在经营计划中处于核心地位，是实现企业战略的根本保证。为了避免“不该花钱的时候乱花，该花钱的地方没钱花”的情况发生，小到个人的理财计划，大到国家的财政预算，处处体现资金预先有计划配置的重要性。企业财务计划包括一般性的支出约束和具体项目的财务报告两方面，前者是为了维持企业内部的经营秩序，后者则表明了财务部门对企业决策的态度，任何一个大的项目都是需要财务可行性分析的。而“爱多”VCD 的多项经营活动，根本没有财务部门出具的可行性报告，也就难免造成资金浪费。如当“爱多”的市场认知度已经达到90%的时候，采取一般性的广告投入即可维持，继续大量做广告也难以使认知度有显著提高，因为广告的效应也是边际递减的。然而“爱多”此时仍然以天价去争中央电视台标王，这个决策固然浪漫，但却缺乏基本的财务理性。

财务管理漏洞大也是当前我国经济生活中突出的问题。如果说财务计划、财务监督等方面不完善是由于制度建设不够而产生的客观问题，那么财务管理漏洞的主观性更突出一些。尤其在国有企业，损公肥私的手法大多是通过人为的财务漏洞实现的。我们所知道的已破产的国企哈尔滨阿城糖厂是财务管理混乱的典型。该厂的人员从农民手里收购甜菜是每吨100多元，到了厂里就变成了每吨356元，谁也说不清楚这中间的差价是怎么来的。在该厂破产以后，清理人员在横七竖八摆放的帐本里查出1665万元的银行帐款不知去向，混乱情况可见一斑。我们不应该只停留在正确认识资本、善待资本的呼唤和论证中，更重要的是懂得资本来了我们怎样运用并使其发挥最大的作用。而在学会使资本收益最大化的漫漫征程上，财务管理就是我们极为重要的第一课。

3、中国企业滞后的信息管理

在当前的信息社会和知识经济时代，企业的服务与信息管理是很重要的。对于大多数中国企业来说，服务与信息管理已经落后于时代，而有的中国企业家甚至连对信息、服务管理缺乏基本的认识，或者在认识上存在着很多误区。如有的企业家甚至将知识管理与信息管理混为一谈。应该明确地说，信息只是企业知识的一部分，那么信息管理当然就只是知识管理内容的一部分。

企业的信息管理是很复杂的，包括当前的未来的经济形势的分析预测资料、资源的可获量、市场和竞争对手的发展动向，以及政府政策及政治情况的变化等等。信息管理与企业制订战略和政策、制订规划、合理地分配资源是密切相关的。当然，企业的信息管理也应包括来自组织内部信息。例如财务信息、生产信息、质量信息等。

对于中国企业而言，最为缺乏的是对来自企业外部信息的管理。而恰恰是这些信息能决定企业的发展。因而，对于中国企业家而言，及时、全面地掌握这种外部信息，据此随时审视企业的经营战略和经营决策是否符合经济形势发展，企业规划的短、中期目标是否应及时进行调整等问题，是至关重要的。可以说，企业的外部信息决定了企业能否长久，能否在根据外部经济环境的高低走向中，掌握发展趋势、发现经营商机和把握发展速度。这也是为什么做得好的、做得大的企业在其发展阶段对外部经济环境的信息异常关注

的根本原因。

很多中国企业家的错误经营决策，如盲目扩张等，往往就是对外部的经济环境认识得不够透彻，对竞争对手的分析不够深入。不少中国企业家不知道为什么要关注宏观经济信息和业内专家的分析，不懂得怎样去选择这类信息，他们不知道应如何将企业微观与宏观联系起来，如何利用经济信息和分析预测。而事实上，可以简单地举例说，许多经济学家的研究报告、意见分析等所讨论的问题，都应该是企业所关注的信息。再例如有许多宏观和大局的信息，表面看与企业日常的操作管理无直接明显关联，但善于掌握全局的经营者会发现，正是这类信息在某种程度上决定了微观企业、微观行业的大局。

信息管理要讲求科学性。有人形容当今的时代特点是“信息爆炸”。的确，信息的大量增加，给计划工作人员和各级主管人员带来了沉重的负担，甚至产生了适得其反的的作用。大多数主管人员都可能产生几方面抱怨：类型不对的信息太多，合乎要求的信息不足；信息被分散于组织的各个单位，以至要使用它们对极简单的问题给出答案都很困难；查询极不方便；一些重要的信息经常不能及时送达需要它的主管人员手中；数据太多，有用的信息太少，也就是说，管理系统对大量数据的加工、提炼、处理工作，远不能满足主管人员的要求。因此，信息管理必须讲求科学性。目前有许多计算机化的管理系统的建立，为完成这一任务提供了有力的手段。有些企业已借助计算机开始实施了“管理信息系统”，一个“管理信息系统”应当向主管部门提供四种主要的信息服务：确定信息需要、搜集信息、处理信息、使用信息。

然而就国内企业的情况而言，“管理信息系统”的实践并不十分成功，还是不能像预期的那样带来实际的巨大的经济效益。这主要是因为“管理信息系统”对企业的上层管理并没有产生决定性的影响。企业的上层主管人员的主要任务是确定目标、选择战略和进行重大决策，对他们来说，重要的不是工作的效率，而是决策的效果。在这种情况下，企业的“管理信息系统”必须直接地面向决策，中国企业家也必须高瞻远瞩地重视其效果。

全面地理解企业的信息管理，建立适应本企业需求的信息管理系统，是中国企业家提高管理科学性的关键。在此，我们特别提醒广大企业家，建立战略研究、信息管理等部门，借助先进的信息管理手段（计算机和网络等），加强对企业内外部信息的综合管理，才能让企业在新世纪立于不败之地。

我国企业在管理中存在的问题还有很多，管理制度滞后和缺失的情况还很严重。除了以上提出的财务管理、危机管理和信息管理外，中国企业在人才管理、战略管理、管理重心方面还存在不少问题。当然，我们也应该看到，在我国的确涌现出一批管理非常出众的企业，包括国有企业和民营企业。例如，邯钢就是转机换制后苦练内功、实行“模拟市场，成本否决”管理方法，在全国钢铁企业普遍不景气的情况下取得惊人的业绩。当然最令人注目的还是海尔和三九。海尔创造了“日清日高”的管理方法。所谓“日清日高”就是指实行全方位的对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。这种管理方法是把以人为本的管理方法和系统的、综合集成管理方法密切结合起来的方法，是一种具有更高境界和更理想效果的管理新方法。我们在上文曾提到海尔的“斜坡理论”，企业就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和职工惰性而形成的压力，如果没有动力，则会下滑。海尔所创造的这个动力，就是“日清日高”的基础管理。由此不难看出，“斜坡球体论”是“日清日高”管理方法的理论基础。海尔的可贵之处在于言必行、行必果，持之以恒，效果卓著。如今，海尔在“日清日高”和“斜坡球体论”指导下，通过“吃休克鱼”、“克隆海尔”等方式和方法，使海尔超常地发展和壮大起来，并成为跨国经营的一支“劲旅”。海尔的抢先意识和行动也很强。在冰箱抢手的情况下，海尔仍狠抓产品质量。当不少家电企业也狠抓产品质量的时候，海尔则通过兼并盘活了资产，使洗衣机、空调、冷柜产量急剧增加。当一些企业以降价取胜之时，海尔则完善售前、售中、售后的“国际星级服务”体系，以“真诚到永远”的优质服务而取胜。三九集团的管理模式也令人刮目相看，三九的管理模式主要特征是：按照市场经济要求，建立和完善现代企业的经营机制；制定并实施追求企业经济效益与社会效益相统一的经济战略；建立高效和灵活的生产指挥系

统，实行严格管理、严格要求的管理制度；形成以艰苦创业、实业报国为核心的积极向上、不断超越的三九企业文化；强调以人为中心的思想政治工作和企业形象塑造；追踪世界科技发展，按照世界经济一体化和网络化的要求，实现管理方法和管理手段现代化。三九集团主要由于管理有方，得到了超常的发展。三九是从1985年靠国家500万元贷款创建南方制药厂起家的，发展到现在已经拥有73.21亿元的总资产，100多家企业，8个海外公司，在全国500强企业中居于第四位。此外，还有小天鹅的“末日管理法”、美菱的“回溯式管理法”、光彩的“虚拟企业管理”等等，都是博采众长，集成各方优势，为我所用的系统管理方法。

三、知识管理——管理创新的时代趋势

知识经济的到来，给管理创新提出了前所未有的机遇和挑战。知识管理就在这个时代应运而生，并深刻地体现着时代的潮流。所谓知识管理，按照美国德尔福集团创始人卡尔·弗拉保罗的说法，“是指运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”简单地讲，知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场手段、现代信息手段等对企业已有的或获取的知识实施管理，促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力。知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源，把最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营管理的重要策略。运用集体智慧提高企业整体的创新能力，是知识管理的最终目的。

结合我国企业实际，知识主要体现在以下四方面：一是物化在通信设备或软件上的技术知识；二是体现在文件、报告、资料中的经验知识；三是蕴含在职工中体现职工队伍素质的知识；四是体现在企业组织、制度、文化中的知识。企业加强这些知识管理，是非常必要的。这是因为，首先，中国的市场经济机制日趋完善，特别是中国加入世贸组织后，企业将面临着越来越大的市场竞争压力。而加强知识管理正是提高企业市场竞争力的有效途径；其次，从世界范围看，管理创新和知识管理已经成为企业发展的主要动力；第三，近年来，企业职工队伍素质不断提高，知识在生产要素中的核心作用日益明显。传统的以有形资产管理为主的管理思想、管理方式将受到挑战，迫切需要加强知识管理，以更好地发挥职工的积极性和创造性，增强企业发展后劲。

加强知识管理，提高企业整体创新能力，是现代企业生存发展的战略选择。知识管理的根本目标是运用集体的智慧提高对环境快速变化的应变能力和创新能力。在当前企业内外环境发生深刻变化的情况下，只有加强知识管理，营造包括创新意识、创新环境、创新机制、创新能力等在内的知识管理体系，才能有效增强企业的市场竞争力，确保企业持续、快速、健康发展。

知识管理思想是一种全新的管理思想，它既继承了“以人为本”管理思想的精髓，又结合知识经济这一时代特征进行了创新。有效的知识管理所要求的远不是仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求企业的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，雇员共同分享他们拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。尽管在企业内部分享知识，从许多方面来说是一个巨大挑战，这个挑战丝毫不亚于同一个竞争对手共同分享知识。

从实践的角度说，中国企业要加强知识管理的前提是，提高对知识资源的认识，树立知识创新的观念。要认识到知识是创造价值主要的直接的因素，企业发展不仅在于拥有知识的多少，更重要的是要拥有学习和积累知识的能力以及知识创新的能力，同时企业知识创新远非个人所为，而是在企业范围内通过团队和群体共享知识而产生的；其次，要做好企业核心知识体系长远规划，为知识创新提供方向。知识涵盖面广，但最能体现企业核心能力的主要是技术和人才。企业必须着眼于社会经济发展大局，根据当今通信技术和市场需求发展趋势，结合实际规划企业技术的发展重点和主攻方向，并预测对企业未来人才结构的要求，以形成合理的知识体系，促进企业可持续发展；第三，要研究制订促进知识发展的战略措施，驱动以创新为目标的知识生产。一是强化战

略规划部门知识管理的职能。战略规划部门不仅要根据企业内外环境变化，适时调整知识发展战略，还要督促战略的贯彻实施；二是加大科研和教育培训的投入，提高队伍素质，增强企业自我开发、拥有自主知识产权的能力；三是继续坚持引进、消化、吸收和创新相结合，使通信技术从模仿创新、合作创新逐步走向自主创新。

建立知识管理体系的核心内容是人才管理。由于人是知识的重要载体，人力资源管理自然是知识管理的重要组成部分。当今职工队伍整体素质已明显提高，人力资源管理必须改变原有偏向于行政控制的管理方式，要从尊重职工、满足职工需要出发，通过完善企业内部机制，激发职工潜能，鼓励职工创造性地开展工作。结合企业实际，当前必须建立、健全的企业内部机制主要有：一、参与管理机制。要大力推行民主管理，建立企业内部沟通制度，让职工及时了解并直接参与企业重大经营管理决策，为职工体现自身价值提供机会。二、人员流动机制。一方面要根据企业经营环境变化，按“生产专业化，管理综合化，组织扁平化”的要求，定期对人员进行重组。可制定一系列强制性规章制度，如轮岗制度、双向交流制度、岗位最长年限制度等，让职工在不同岗位接受锻炼，提高工作能力；另一方面，要建立企业内部人力资源市场，定期收集、公布企业内部各部门人员供求信息，提供职工合理流动的通道。三、团队工作机制。这是适应经营环境快速变化，提高企业组织整体效能的需要。特别是对一些重大的企业生产管理活动和涉及不同专业、不同单位的综合性工作，要签定集体责任制，对整个团队进行奖罚。激励机制。要发挥物质激励、精神激励的导向作用，奖励勇于创新，工作有成果，能提出和解决具体问题的职工，而非一味墨守成规，工作忙碌成效差，就事论事者。四、竞争与淘汰机制。当前关键是，在干部选拔和职称聘用上，要打破论资排辈的旧框框，坚持竞争上岗，并严格执行任期制，造就一个能上能下的环境。值得一提的是，要在企业内部给人才的成长创造一个宽松的环境，要容许他们冒险失败，适当放松对他们研究的控制，如IBM、3M、杜邦等公司允许优秀员工利用工作时间的5-15%来研究开发他们感兴趣的产品或技术，无需公司批准；采用各种先进、科学、客观方法对人才进行评价，如施乐公司利用电脑网络对人才进行公开评价，员工可以匿名在网络中根据标准对自己的表现进行打分；加大对人才的激励力度，可以在原有的资金分红、带薪休假、职位升迁等方式中增加股票期权、知识股份等新方式，让他们的利益与企业命运更紧密联系在一起；在人才培养上，除了传统的企业内部培训、资助深造、与外界交流等形式外，注意充分发挥政府主导协调作用，办好高等教育和职业教育，引导各类民间主体积极参与民办教育，放水养鱼，为企业提供源源不断的后备人才，如此等等。

尤其需要指出的是，重视职工学习培训，提高全员的创新能力是人才管理乃至整个知识管理制度的重要一环。当今，科技发展日新月异，知识老化更新加速，新的通信手段、新的管理知识不断涌现，这就要求职工的知识必须时刻处于更新和积累之中。企业知识创新能力的本质实际上也在于持续不断的学习上，看谁学得快，学得好，而非拥有知识的本身，这是企业竞争力的真正来源。对此，企业应有充分的认识，要把职工学习培训看成一种吐故纳新的知识创新活动，同时采取措施，努力把企业办成一个学习型的组织。一是大力营造浓厚的学习氛围，在企业内部形成认真学习、民主讨论和积极探索的风气；二是制订一系列行之有效的规章制度，如持证上岗制度、两年一轮训、年终考核制度等，使职工培训工作步入经常化、制度化和规范化的轨道；三是积极寻求社会院校、协会、学会及国际间的交流与合作，适时举办各类培训班或研讨会，充分利用企业外部力量，拓展职工知识面；四是将职工学习培训和企业生产管理活动有机结合起来，鼓励职工边工作边学习，增强职工学习的自觉性。可根据实际工作需要，在企业总体学习培训计划的指导下，由职工自行拟定学习培训内容，自行组织实施，自行检查效果。

除了人才管理之外，知识管理还要求企业推进信息化建设，为企业创新提供有利条件。知识，包括显性知识和隐性知识两部分。如果说人力资源管理、职工学习培训主要是为了激发职工潜能，促进隐性知识积累和更新的话，那么，企业信息化建设则能消除企业内部障碍，达到显性知识共享的目的。由于企业信息化加速了信息流通，加大了企业内部知识集成的力度，因而有效增强了企业整体的知识创新能力。目前有部分企业内部各单位、各部门已基本实现信息处理、存储微机化，关键在于要建立公用知识数据库，构建企

业内部互联网络，同时健全公用知识库信息的收集、加工和更新机制，使知识库的内容、深度、风格与企业发展目标相一致，适时为企业生产活动和经营管理决策服务。公用知识库除了要有企业内部资料如调研报告、文件、用户信息外，还应包括职工建议、市场需求信息、宏观经济政策、技术发展动态、竞争对手情况以及国内外企业可供借鉴的营销策略等，以促进各类知识的整合，为企业知识创新奠定基础。总之，时代呼唤创新，发展需要知识。面向二十一世纪，企业必须适应时代发展的潮流，切实把知识管理和创新活动摆在突出的战略地位，超前思维，未雨绸缪，不断增强企业整体创新能力，迎接新世纪的挑战。

企业信息化管理的创新途径

企业信息化管理的创新途径 一、企业信息化管理概述 企业信息化管理( Enterprise Informatization Management简称EIM)：是指对企业信息实施过程进行的管理。企业信息化管理主要包含信息技术支持下的企业管理过程、企业运作管理以及对信息技术、信息资源、信息设备等信息化实施过程的管理。企业信息管理属于企 业战略管理范畴，其对企业发展具有重要意义。企业通过专设信息机构、信息主管，配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术硬件、软件、设备、设施，建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的工作平台，提高企业经营管理效率的发展模式。 二、当前企业信息化管理中存在的问题 (一)应用缺乏总体规划 在企业信息化的管理过程当中，往往存在着最容易忽略的一点问题就应用缺乏总体规划。在管理过程当中，如果没有一个良好的规划设计就很容易造成企业内部相关信息化管理人员和企业员工的盲目随潮流。在企业的整体发展中就会形成一个人云亦云，盲目跟风的不良氛围，这种情况的发生会直接影响到企业的可持续发展，影响到企业在整个市场经济中的竞争力。应用缺乏总体规划是目前我国企业信息化管理过程当中最为突出的一个

应用型问题。 （二）企业内部采用分权管理 经过笔者多年的调查研究和实践总结，发现在目前信息化的 企业中总是存在着企业内部采用分权管理的现象。企业内部采用分权管理会使企业的权利分散，起不到集中的效果，这样企业内部在自身掌权的相关利益的有导致下很容易就形成小利益集团。当企业中形成了各种小利益集团之后，问题便会出现，企业中各个部门为了维护自己掌握权力下的小利益，从而对于自身部门所 掌握的各类和企业相关的信息进行控制，这样就阻碍了企业相关信息的快速有效传递，从而就会直接导致企业信息滞后和失真，对于企业的发展是极为不利的。 （三）信息化均衡问题 信息化企业在发展和管理的过程当中出现的另一大问题是信息化均衡问题。企业中信息化发展的严重不平衡问题常有出现——例如，对于某些本身具有高效益的外资企业和合资企业来说，随着目前社会上的市场竞争力不断加大和扩展，以及名下具有着多个子公司的分公司的影响，企业在业务的销售以及财务管理的方面的企业信息化发展一般都比较好。但是，从某种意义上 来讲，大部分的企业也就仅仅局限于在业务的销售以及财务管理的方面的信息化发展了。这样，低于一般性效益的企业部门发展来说，相关企业部门的领导对于企业信息化的重视和发展不到位，并且在企业的信息化发展和管理过程中缺乏信息化的意识，从而促使信息化在

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨

关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨 新时期国有企业管理创新模式探讨改革开放以来，我国国有企业在经营模式和企业管理方面取得了一定的进步和发展，为振兴我国民族工业和推进工业化进程发挥了重要作用。然而，现阶段我国国有企业的管理模式仍存在一些问题。在新形势下，国有企业管理模式要在原有基础上创新，就必须改革原有体制，选择最适合企业发展的企业经营者。国有企业的内部组织应该精简以提高效率。加强国有企业监督机制，加强党内监督和职工代表大会监督通过上述改革和创新，国有企业可以摆脱制约企业发展的体制和管理模式，实现可持续发展。 [关键词]新时期；过去；企业管理；管理模式 在经济全球化的背景下，许多外资企业之所以在我国投资合作，正是因为它们意识到我国巨大的潜在市场，成为国有企业的强大竞争对手。然而，中国民营企业在应对市场经济的考验时更加灵活多变，其发展速度和规模也是一日千里。因此，我国国有企业面临着来自国内外的诸多挑战。如何在新形势下生存已经成为许多国有企业面临的现实问题。因此，国有企业要想更好地发展，就必须在企业管理或经营模式上有所创新，才能在市场经济的大潮中勇往直前，为振兴和建设民族工业创造更大的价值。 1现阶段国有企业管理模式存在的问题

我国大多数国有企业是在XXXX之前建立的，计划管理体制是随着国有企业的建立而产生的。进入21世纪后，国有企业进行了多次改制改革，为实施现代企业管理制度进行了有益的探索。但是，仍然存在一些根深蒂固的旧管理模式，影响了国有企业的进一步发展。具体表现为: 1.1国有企业仍有传统的管理模式，领导集权严重 虽然目前已进入市场经济时代，但许多国有企业仍有计划经济体制，尚未成功转型。在这种体制的影响下，国有企业仍然以集中管理为主。许多国有企业由相关政府官员管理，这是非常政治化的。此外，许多国有企业的主要领导人经常担任几个职位，不仅在总部，而且在子公司或分支机构。他们几乎拥有所有的职能和权力，不将权力授予公司的其他员工。它们未能为企业提供良好的发展空间和平台，导致员工积极性不高，影响了国有企业在国际市场上的竞争力。 1.2国有企业存在冗余组织，导致效率低下。 在中国，国有企业一般都有总部、分支机构和子公司，拥有大量的组织机构。在处理事务时，他们仍然使用传统的不同层次的报告和领导决策者的方式，导致效率低下，不能跟上时代的快速发展。同时，由于分公司、子公司和总部的实际情况不同，领导者在决策时往往不能有效地考虑子公司或分公司的实际情况，而这很可能导致

企业战略管理浅论

2009.03 63 何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的 企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。 正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中 所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。 我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中 型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新 Management innovation 企业战略管理浅论 文/赵颉642009.03 临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。

信息化时代的企业管理创新

信息化时代的企业管理创新 从20世纪90年代开始科技就在不断发展，速度非常快，尤其是信息技术的推广和普及，至今，人们的生活早已离不开信息技术，一直身处信息化时代。在信息化时代，对于企业来说最重要的就是企业管理问题，为了能够适应这个时代，必须让企业管理能够创新，通过适当的方式来进行创新才可以让企业管理跟上信息化时代的步伐，在市场中取得有利位置，从而使企业发展得更好。 一、信息化时代 计算机大约出现在20世纪50年代中期左右，这标志着信息化时代的开始，根据托夫勒的看法，第三次浪潮就是信息革命，在这信息革命中，信息技术作为主体，为了可以创造以及开发知识。由于农业时代和工业时代逐步走向衰弱，信息化时代正在开始，人们渐渐步入其中，进入第三次浪潮文明，社会不再是工业社会，而是发展成为了信息社会。在第二次浪潮中，国旗、军队以及货币才是一个国家的象征以及其主权的标志，但是信息化时代所带来的全球化趋势打破了这样的模式和状态，信息一体化让国家间的接线变得越来越模糊。 全世界都在进行着信息技术的革命，它正在用从来没有尝试过的方法确定社会变革的大致方向，而这样的做法一定会让全世界能够实现信息社会。由于信息技术一直在被人们广泛地运用着，在取得信息时不仅能够体现出民主，还可以表现出平等，由此可以看出，无论是在社会的政治关系上，还是在经济的竞争中，都有可能出现全新的形式

和内容，谁能在其中获得成功就要看他们的信息来源是否具有优势。信息化时代这样的特点同样可以为社会的建设以及经济的发展建立起崭新的格局。信息化时代最主要的生产形式和资源就是知识，通过知识来创造出财富，这就表现了信息化时代是智能的。工业时代以机械化生产为主要形式，但在信息化时代，互联网以及信息技术取而代之，人们不再靠着机器作业来创造财富。信息技术的发展十分迅速，它能够打破时间和空间的限制，它一直推动着全球化的进程。 二、信息化时代对企业管理创新的影响 信息时代的到来固然为我们的企业管理带来了极大的便利，但同时它也是一把双刃剑。随着时代的发展，各种信息呈现出两极分化的态势，对企业而言，真实、准确、可靠的信息无疑有助于企业的发展壮大，比如著名的华为创始人、总裁任正非就是在一次乘车中，无意中从华中邮电学院的一位教授口中得知通讯事业的未来发展前景，进而一举成为世界知名龙头企业，这充分说明真实、准确、可靠的信息对企业发展的重要性。相反，虚假的信息也可以毁灭一个企业，当前，各种虚假信息正无孔不入地潜伏在我们的企业内外，稍不留神就可能造成严重的信誉危机，给企业造成不可挽回的损失。正因为如此，我们的企业必须提升自身对信息的甄别能力，这是企业管理创新道路上不容忽视的一点。 三、企业管理创新 在信息时代，市场中的竞争越来越激烈，企业必须创新管理方式，跟上时代的步伐，能够及时掌握准确的信息，从而让企业获得不错的

企业信息化建设战略

企业信息化建设战略与框架 企业集团是通过资本为联结纽带，联结多个法人主体，形成利益共享、风险共担的集合体。在组织结构上，往往具有多级法人，多层组织结构，机构庞大，人员众多；在业务经营上，往往跨多个行业，实现业务多元化；在管理上，强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合。 企业集团的这些特点，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，因此，只有通过信息化才能实现企业未来战略目标，提升企业核心竞争力和可持续发展能力，实现企业间或产业链上相关业务有机整合，进行快速有效沟通，为集团高层领导决策提供必要依据。 在信息技术发展的今天，许多集团企业发现下属企业的核心业务系统一个比一个先进，有的甚至还获得技术创新、软件设计大奖等，而作为数据集中的集团却不尽如意。往往是基层企业信息系统建设越多，“信息孤岛”现象就越严重。由于企业内部信息系统相对独立，造成企业间数据沟通、企业与上级主管部门数据沟通、企业与客户、上下游物流供应链的数据沟通只能靠网上简单的提交表单和EDI的电子报文实现。常常是领导需要数据作为决策依据时，数据的时效性、准确性无法保证，数据通过电子、传真等各种方式上报后，再经过手工汇总、分析填报，整个过程至少要花上1到2周。另外就是数据不一致现象严重，经常是各部门的报表出来后，相同指标不同部门数值却不相同，使得经营分析者无所适从。造成这种现象的根本原因就是我们在信息化建设中单纯的以“实用快上”、以“需求满足”指导应用，缺乏对信息的总体规划。因此，我们说合理、科学的信息规划是集团企业信息化成功的前提。 一、企业信息化建设的基本原则和策略 信息化的核心是通过网络与信息技术，改善现有业务流程，使信息流、资金流、物流等有机结合，实现资源共享，创造出新的生产力。 1.有效的领导是信息化实施的保障 经验告诉我们，信息化建设必须坚持“一把手原则”。信息化的实现过程根本上是组织重组、流程再造的管理过程，如果没有一把手的坚定信心和强有力的执行决策，是难以有实质性推动的。 2.合理、科学规划是信息化成功的前提 企业集团的信息规划在遵循一般方法的基础上，更要从多方面、多层次、多角度进行分析和研究，找出信息化建设的关键点和切入点，制定应对方案以满足信息化需求。确定总体规划与分步实施的战略部署，信息规划还应包括企业未来信息化建设的发展方向。 3.需求驱动是信息化建设的基础 满足需求为目标是信息化的价值所在。深入地对企业需求进行挖掘，以业务需求为根本，以规划为指导，以标准化管理为基础，以管理中的瓶颈为突破，以满足业务需求为目的，并且以提高企业的核心竞争能力为终极目标，积极稳妥地推进信息化建设。 4.注重效益是信息化建设的目标 大力推进企业信息化建设，要以效益为核心，而有效益的信息化建设才能进入良性发展，才能得到领导的长期重视和支持，信息专业人员队伍也才有生存的可能

国有企业管理创新的现状与对策

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国有企业管理创新的现状与对策 作者：景文宏， 吴永柱， 李长亮 作者单位：景文宏(兰州大学,经济学院,甘肃兰州,730000;中国人民银行兰州中心支行,甘肃兰州 ,730000)， 吴永柱(安徽省烟草专卖局,铜陵分局,安徽铜陵,244061)， 李长亮(兰州大学 ,经济学院,甘肃兰州,730000) 刊名： 科技管理研究 英文刊名：SCIENCE AND TECHNOLOGY MANAGEMENT RESEARCH 年，卷(期)：2008,28(4) 被引用次数：1次 参考文献(9条) 1.张平华中国企业管理创新 2004 2.周三多;陈传明;鲁明泓管理学-原理与方法 1999 3.刘海藩;刘潮现代企业管理 1999 4.戴木才现代企业管理创新教程 2002 5.稻香柔性管理 2006 6.科林·克拉克-希尔;基思·格莱斯特战略管理案例 2000 7.芮明杰管理学 2003 8.刘芳;汪国银国有企业竞争力提升的比较与借鉴[期刊论文]-经济问题 2006(02) 9.李荣融国企改革的四大重点[期刊论文]-中国企业家 2006(01) 本文读者也读过(7条) 1.国有企业管理创新存在的问题及对策分析[期刊论文]-商场现代化2005(21) 2.武学刚对国有企业管理创新的几点看法[期刊论文]-中国科技博览2009(2) 3.刘刚.Liu Gang当前我国企业管理创新特点分析[期刊论文]-经济问题探索2008(6) 4.刘朝阳对国有企业管理创新的途径探析[期刊论文]-经济师2008(4) 5.张灿论我国国有企业管理创新[期刊论文]-现代商业2008(20) 6.刘海青.Liu Hai-qing浅谈国有企业管理创新[期刊论文]-山西焦煤科技2010(z1) 7.雷星晖.王则灵.LEI Xing-hui.WANG Ze-ling管理创新的有效化模型研究[期刊论文]-当代经济科学2008,30(2)引证文献(1条) 1.高莉社会管理创新的微观视角:国有企业的职工与企业共同发展[期刊论文]-理论导刊 2011(12) 本文链接：https://www.wendangku.net/doc/1114598890.html,/Periodical_kjglyj200804047.aspx

企业战略管理的创新

掌握策划十五步 1、我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库 “假如你想制造短期的价值，你就去种花； 假如你想制造中期的价值，你就去种树； 假如你想制造远期的价值，你就去播种思想。” 2、把握财智时代特征 当西方差不多完成工业化过程、迈向知识经济时代的时候，古老的中国则像一条正在穿越时空隧道的巨龙，尽管龙头差不多开始和世界对接，探向知识经济时代，而龙身还在完成工业化的过程中，龙尾则尚处在落后的农业时代。巨龙翻身，三种文明同时升腾、激荡。由此，我们提出财智时代才是西方知识经济在中国更为准确贴切和市场化的解读方式。 财智时代既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财宝时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融的特不时代。如何充分认识这种国情，如何从战略上把握大势、把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是策划业

能否扎根中国、开花结果的前提。 3、掌握策划之“道” 思维方式，有“学”、“术”、“道”三种。“学”，确实是学者。学者以治学为业，学有专攻，追求自成体系、自圆其讲、自成一家，虽严密而深刻，但代价是难免片面，并与实际有相当的距离，尤其是缺乏市场意识。“术”，确实是功能、应用和操作之术。术之功效在于立竿见影，刺刀见红；术之局限往往急功近利、视野狭窄。术与学构成了理论与实践的两个极端。策划属于“道”，是介于学与术的中间层次，其作用是承理论之上，启操作之下，并左右逢源，在用动态、辨证、发散的思维把握事物内在神韵与规律的基础上创新，并整合各种相关资源为我所用。把握好策划的位置，既非纸上谈兵，空谈误国；亦非越俎代庖、陷入事务性操作，以致劳而无功，这是体现策划市场价值的关键。https://www.wendangku.net/doc/1114598890.html,中国最庞大的数据库下载 从另一角度讲，所谓“学”，即在学校和书本里学的知识，学院派的知识，常规性知识，我们称之为“认知”时期；所谓“术”，是将“学”与实践相结合，丰富了许多感性的、经验性的东西，从而形成专业性的能力与技巧，我们称之为“感知”时期；所谓“道”，则是“悟知”时期，是“学”或“术”在量的

企业信息化建设与企业管理创新 林娜娜

企业信息化建设与企业管理创新林娜娜 发表时间：2018-10-26T19:28:30.000Z 来源：《知识-力量》2018年11月上作者：林娜娜 [导读] 人类在发展，社会在进步，随着通信技术的快速发展，各个领域不断更新改变，人类迎来了网络化信息化时代，企业渐入信息化建设模式，在激烈的市场竞争中开始创新企业管理。文章对信息化建设与企业管理创新进行了简单的概述，浅谈了企业信息化建设与企业管理创新面临的问 （厦门大学，上海 200000） 摘要：人类在发展，社会在进步，随着通信技术的快速发展，各个领域不断更新改变，人类迎来了网络化信息化时代，企业渐入信息化建设模式，在激烈的市场竞争中开始创新企业管理。文章对信息化建设与企业管理创新进行了简单的概述，浅谈了企业信息化建设与企业管理创新面临的问题，对企业信息化建设与企业管理创新路径，进行了初步的分析，以供借鉴。 关键词：企业管理；信息化建设；创新路径 1 企业信息化的作用 1.1企业信息化的涵义 企业信息化是指在企业管理机制中各个模式环节的现代技术的应用，它加速了企业信息之间的传递、加工和处理的速度与效率，令这些有效的信息资源得到有效、可靠的利用。为企业管理工作提供了重要的发展依据，促进了企业的管理水平提升，让企业的管理机制更好地服务于企业运营模式，从而提高企业的管理效率，创建良好的企业管理氛围。 1.2企业信息化建设的表现 减少企业员工的工作强度，实现信息化建设就是要在原始的记录、输入、输出计算机系统之外，其余的流程工作如信息的计算、数据的分类、资料的存储等相关工作，都交由计算机系统本身来处理完成。提高企业的工作效率，通过计算机系统来维护企业的内部管理系统，既能使企业的信息化管理精准、明确，又能快速、有效、及时的提供管理信息。企业信息化建设的管理模式密切了企业各个部门间的工作连接，加快了企业间业务办理的速度，在一定程度上促进了企业的快速运转，为企业创造良好效益、提高效率经营奠定有效的文化基础。 2 信息化建设与企业管理创新概述 2.1企业管理创新内涵 “创新经济学之父”约瑟夫·熊彼特于1912 年首次提出了企业“创新”的概念。并将企业创新情况划分为五类:一是由企业设计生产一款新品种，这个新品种是大众不知不熟悉的产品款型或这种产品具有较新的功能或新特性; 二是采用一种新的未经生产制造管理部门认可或检验部门检测验证确定的新的加工工艺或生产方法; 三是开拓发展新的营销市场，将传统产品在新的营销市场中新的消费群体中进行销售; 四是获取产品生产原材料或半成品材料供货新渠道，并加以控制或管理。五是实现企业内部改革，重组或进行整合，使企业以新身份、新面貌面向市场。企业管理创新是集中企业优质资源，创造更高效的企业目标管理或企业责任控制，新资源组合能有效进行全过程、每个环节的详细控制。一般情况分为五类: 一是创新经营思路、制订新方案且实施效果较好;二是新建主体机构或重组主体机构高效运行，成为企业的核心组织或动力; 三是制定或完善激励机制，改进或重新制定管理方法，加强协调力度，提升生产绩效; 四是创新管理模式; 五是完善或创新管理制度。 2.2信息化建设必要性探讨 21 世纪是科技时代，信息经济发展时期。企业信息化建设是企业生存发展必然的趋势，随着电子商务交易活动的快速增长，以及国家在通信基础设施和信息技术方面的巨大投入，推动了企业信息化建设和发展。企业信息化就是企业利用当今社会先进的信息技术，将企业的生产过程每个环节管理、物流运输、资金往来、销售经营、内部管理、分析评估市场环境变化等数字化的过程。通过互联网和信息系统进行加工处理，整理出企业所需的新的信息资源，提供给企业领导决策层，抓住市场有利时机、优化企业配置、集中优势资源组合生产要素，提高企业在市场上的竞争力和生产经济效益。而企业信息化建设就是可将企业内部所有活动通过信息化技术串联形成生产经营领导决策管理网络管理体系，使生产成本降低效率达到最高，生产质量达到最好管理水平提高，从而赢得市场上的销售话语权，增强企业创新能力。企业信息化建设、企业信息化也是企业参与国际竟争的要求。 2.3信息化建设与企业管理创新关系 企业管理创新为信息化建设提供了不可缺少的方法或路径，企业各项管理工作主要是通过信息技术运行管理，使企业信息化得以顺利实施。信息化建设模式改变了传统企业管理流程与管理方式，不再追随现有的管理模式，自创一套独有的新型管理模式，使企业管理更规范、更科学。而要使企业的信息化建设进一步向前推进，企业必须更新管理理念、创新管理方式，实行新的管理运营模式，制定有效的考评机制。信息化建设与企业管理创新二者密不可分相辅相成，不进行信息化建设，将现代科学技术和管理新模式融为一体，企业很难进步、很难发展、更难创新管理，就会迷失方向无法前进，可能会孤立存在或被社会抛弃。 3 企业信息化建设与企业管理创新面临的问题 3. 1 投入存在不足 虽然多数企业能够紧跟时代步伐积极进行企业信息化建设，全面创新企业管理。但仍有一些企业高层领导对信息化建设认识不够，对企业管理创新认识不足，对信息化建设周期长、工程量大、系统性强理解不透彻。对企业进行信息化建设不积极、不重视。有的企业满足于现状，认为企业目前经济效益还行，不愿增加投入再搞创新。有的企业刚开始也积极投入人力、物力和财力，积极推进企业信息化进程，对企业使用信息技术充满期望，希望能获得短期投资效益，但事与愿违不仅得不到理想的经济收益达到投资预期，还要继续投入资金，使一些企业高层领导对企业信息化建设失去积极性和信心，放缓了信息化建设前进的脚步。 3.2能力有所欠缺 企业改革、企业发展除了需要正确的决策和雄厚的资金，还需要专业技术人才。可在一些企业中有部分实践经验丰富的管理人员，不

浅谈国有企业管理创新的必要性

浅谈国有企业管理创新的必要性 ：国有企业，管理创新，必要性 创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面：管理创新、决策创新、战略创新。简单来说，管理创新可以提高生产效率，降低生产成本，改变目前的状况；决策创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端。思想创新是相对比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，间接的提高了企业的执行力，为企业带来更大的效益。创新是一个民族进步的灵魂，也是国家兴旺发达的不竭动力。 创新可以探索，但必须遵循事物发展的规律，只有根据企业的发展规律进行管理创新，企业才能够实现可持续发展。任何企业管理模式都同其它事物的发展规律一样，有它自己的生命周期，有一个产生、发展、完善直到消亡的过程。因此，随着企业内外部条件的不断变化，旧的管理模式还在进行时，已经孕育了新的管理模式，这是企业管理创新的客观要求。管理主体必须抓住时机，顺应企业发展的规律，适时进行管理创新。 一、目前国有企业管理中存在的问题 多年来，绝大多数国有企业管理者顾全大局，锐意改革，为现代化建设和改革开放事业做出了贡献，但是目前这支队伍与市场经济的要求还有许多不相适应的地方，还有一些不容忽视的问题。

1、管理理念上，存在追求政绩意识单一生产意识业绩片面追求利润最大化意识对众多的竞争对手进行你死我活的竞争理念经营管理者是企业发展的核心力量，企业管理者对国企的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素质的高低，是国有企业的兴衰成败的关键，因此说，建设高素质的经营管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。 2、决策上，存在多靠经验和主观判断，而不是充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息由于旧有观念和计划经济体制的长期影响，使我国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。我国国有企业大多数职员要对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责，因此一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利益等，一般职员无权发表意见也无法监督。传统的经验性的管理方和方法，作为一种强大的习惯势力还一时难以摆脱，而新的管理方式和方法由于不熟悉不完善难以在新企业制度中顺利地建立和发展起来 3、战略上，存在只重视生产管理，而不重视开发和营销管理我国国有企业技术创新没有充分发挥应有的作用，自身技术能力、创新能力不强不强。改革开放以来，我国国有企业大量地进行了技术改造、技术引进和技术革新，不少并没有发挥应有的作用，这在于我国企业管理滞后，无法适应技术进步的要求，无法使技术创新得到正常的发展。目前在绝大多数国有企业都开展了技术创新，但技术创新并没有成为

现代企业管理战略管理的创新

现代企业管理战略管理的创新 072D3W2001 李焕君 摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。 关键词：管理创新；文化整合，绩效管理。 自人类进入九十年代之后，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。 一、传统管理的弊端 按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。 传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地

位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。 战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展

创新国有企业管理制度

创新国有企业管理制度，提高企业的核心竞争力 09级经济管理班李中选 一、国有企业管理制度创新的必要性及其内容 （一）、国有企业管理创新的必要性 1、管理创新有利于国有企业提高竞争力。国有企业关系国计民生，关系国家建设的长治久安，搞好国有企业的改革对发展国民经济意义重大，只有管理创新才能带动企业其他方面的健康发展。企业的任何经营环境都有赖于管理创造的带动而优化，只有国有企业创新管理方式，其他方面就才能取得进展。这样，企业的竞争力必然会有所提高。 2、管理创新还有利于提升国有企业形象。在我国，国有企业一向以戴着“国有”的帽子而自高自傲，给市场的感觉十分不友好，当一种全新的企业文化形成后，整个国有企业都会把自身真正置于整个市场中，这是有赖于管理创新的。当国有企业自高自傲的态度消失后，更会注重自身建设与发展，自然会提升企业形象，而且国有企业的形象还在一定程度上代表着国家的形象。 3、实现自我价值的需要。国有企业对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望，更强化了他们创新的冲动。 （二）、现代企业管理制度的创新内容 在社会主义市场经济条件下，国有企业必须要摆脱传统计划经济的色彩，建立现代企业管理制度。制度——企业管理的基石。一个企业如果不能建立健全一套符合自身发展，且科学完善行之有效的制度化管理体系，是难以取得成功的。企业制度的创新，它是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。其主要内容包括：企业产权制度创新，用人制度的创新，企业文化创新，分配和激励制度创新，股份合作制企业进行创新，企业质量管理制度创新，企业营销管理制度创新，以市场经济为导向以过程管理为基础，由领导治厂到科学决策、管理制度化、规范化和“依法治企”阶段等。 本文主要从企业文化、管理理念、分配和激励制度方面阐述国有企业管理制度的创新。 二、、国有企业文化创新的背景和目标 （一）、推动国有企业文化促进和转型的三大背景因素

互联网时代下的企业战略管理创新课程练习题目

一、单项选择题 1、人类社会发展过程中的三次革命，其中第一次革命是：（A） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 2、人类社会发展过程中的三次革命，其中第二次革命是：（C） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 3、人类社会发展过程中的三次革命，其中第三次革命是：（B） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 4、中国接入互联网的时间为：（D） A、1990年 B、1992年 C、1993年 D、1994年 5、中国接入互联网时的带宽为多少：（C） A、10K B、24K C、64K D、1024K 6、将中国接入互联网的机构为：（A） A、中科院 B、国务院 C、清华大学 D、外专局 7、海尔旗下独立的开放式创新服务平台为：（B） A、创客平台 B、HOPE平台 C、用户体验中心平台 D、联合应用开发平台 8、根据2016年的中国统计年鉴数据，中国就业总人数为多少：（C）

A、56000万 B、65000万 C、77500万 D、99000万 9、截至到2016年，官方统计的中国互联网用户的数量大概在多少：（C） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 10、截至到2016年，官方统计的中国手机用户的数量大概在多少：（B） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 11、最早提出工业互联网概念的的国家是哪个：（D） A、中国 B、日本 C、德国 D、美国 12、工业互联网概念诞生于哪一年？：（A） A、2012年 B、2013年 C、2014年 D、2015年 13、以下哪个人是“互联网思维”的最早提出者：（C） A、马化腾 B、雷军 C、李彦宏 D、马云 14、小米的创始人雷军在创立小米之前工作的企业：（D） A、微软中国 B、谷歌公司 C、百度公司 D、金山软件 15、2018年中国互联网企业100强榜单，小米排名位置：（C） A、第一名 B、第三名

信息化对企业的重要性

信息化对企业的重要性 全球经济一体化进程、资本市场竞争的加剧以及互联网的冲击，使得中国企业的业务模式、市场拓展、管理营运、技术创新、人力资源开发等，都在期待着突破，通过创新和变革带来新的竞争优势。 面对挑战，我们都期望信息技术能成为企业的重要竞争力之一。能显著提高工作效率和质量，继而利用信息技术创新业务模式，增强企业的核心竞争力。 一、信息化能为企业做什么 管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，开发信息资源，把先进技术、管理理念引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平，从而促进管理现代化，转换经营机制，建立现代化企业制度，实现有效降低成本，加快技术进步，增强核心竞争力。 信息化的实现，会使企业的生产经营模式发生深刻的变化。对信息的快速反应能力是检验工作效率和竞争力的重要标志，建立企业和部门信息网络，实现信息化既是社会需求，也是企业适应市场，促进自身发展的需要。随着信息化技术的发展和企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理转变。为适应企业管理方式的变革，就必须加强管理信息化创新方面的建设。 完整意义上说，企业管理应该是适应外部环境和内部条件的变化，有效整合、配置和利用有限的资源，以实现企业既定目标的动态、创造性的活动。在传统企业管理中，一直把管理理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制等各种职能的发挥，保障企业按预定方向、预定规则运行，忽视了创新在管理中的重要地位。这会导致企业管理长期以来半死不活、效率低下的情况。 如今，激烈的竞争使企业必须摒弃以前滞后的管理模式，大胆探索，进行有效的管理创新，以赢得竞争。而信息化建设，将对企业管理创新起到不可忽视和不可替代的作用。 二、信息化管理的创新是企业发展必由之路 1、管理创新，企业发展的内在需求 管理创新要求企业创新贯穿整个管理过程，使管理随着技术、市场以及知识等环境而变化。而且，它还要求整个组织及其成员能不断学习知识、分享知识和利用知识，把创新作为在企业中的主要活动。在知识经济社会中，创新是赢得竞争的根本保证，创新管理是企业未来生产和发展的基础，它能够帮助企业由单项创新向综合创新发展、由个人创新向群体创新发展，从而推动全面创新。 2、信息化管理是解决管理问题的有效措施 信息化管理可以使企业的经营运作透明化，解决生产经营活动不透明，难以监控等

信息化与企业文化

《企业管理与企业信息化》专题研究报告 姓名：于维承 班级：信管09-1 学号：0901050328 成绩：____________

信息化与企业文化 二十一世纪是信息经济时代，企业信息化是现代企业的必由之路。当前，我国企业信息化已初见成效，但仍有许多企业信息化不太理想。企业投入了大量的人力、物力和财力，却收效甚微，甚至给企业带来沉重的负担，而不是增强了企业的竞争力。其中一个重要的原因就是，企业缺乏或者忽视建设与实施信息化相匹配的企业文化。 1 企业信息化与企业文化的基本理论 1.1 企业信息化的基本概念 1.1.1 企业信息化的定义 企业信息化通俗地说，就是指挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。具体到一个企业从内容上看，主要包括:产品信息化、设计信息化、生产过程信息化、企业管理信息化、市场经营信息化。从而实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。 1.1.2 企业信息化的内容 企业信息化由四个部分组成。首先是企业工作流信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程。其次是企业生产制造业务的信息化，就制造行业而言的计算机辅助设计、辅助制造，以及后来的产品数据管理等。第三是企业商务流程的信息化，即交易业务的信息化，包括销售、采购、库存调研等的业务流程。目前市场上流行的供应链管理软件、客户关系管理软件和电子商务应用都是为此提出的解决方案。第四是企业运作管理的信息化，使整个企业都成为一个完整、流畅的管理控制系统， ERP 系统软件就是构建这一系统的基础。 1.2 企业文化的基本概念 1.2.1 企业文化的定义 目前普遍认可和使用的企业文化基本定义是：企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，为本企业所特有的，并为企业绝大多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和，及其在企业各项活动中的体

企业战略及管理创新学习心得

企业战略管理及经营创新课程学习心得 通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。 战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发

展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。 在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。 另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓

企业信息化建设中的管理创新研究

企业信息化建设中的管理创新研究 在企业信息化的建设中，会出现较多方面的变革，由此产生的创新也具有较多的方面，通常表现在企业的组织结构、管理的方式方法、内部的文化建设以及创新管理理念等。现针对企业信息化建设中的管理创新进行阐述，以此为企业信息化的建设提供有利参考。 标签：企业信息化；管理创新；探究 伴随近几年互联网的持续发展，互联网思维使各个行业发生了巨大的变革。企业信息化建设的不断发展，促使企业管理发生了较大的变革。多种变革的产生，主要是因为信息化建设本身特点以及自身作用影响的。因此，要想探究企业信息化建设与管理创新间的联系，必须对企业信息化的影响以及管理创新在其中的应用方法深入探究。 1 企业信息化建设的影响 1.1 主要内涵 企业信息化即在企业管理机制中，现代技術在不同模式环节的运用，其促使企业信息间的传递速度明显加快，促使信息的加工与处理效率明显提高，促使相关有效信息资源的利用率明显提高[1]。为企业管理提供有利的发展条件，促使企业的管理水平进一步提高，使企业的管理机制能够有效的为企业的运营模式服务，进而促使企业的管理效率明显提升，营造较好的企业管理环境。 1.2 具体表现 能够使企业中工作人员的工作强度明显降低，达到信息化建设就需要在原有的记录、输入以及输出的计算机系统的基础上，将剩余的流程工作均由计算机系统自身进行处理，其工作流程主要包括计算信息以及存储资料等。促使企业工作效率的提高，利用计算机系统对企业内部的管理系统进行维护，不仅可以促使企业信息化管理更具精准性与明确性，还可以为其快速、及时地提供有效的管理信息。企业信息化建设的管理方法，与企业中的每一个部门之间的工作紧密联系，能够促使企业之间业务办理的速度明显提高，在某种程度上能够促使企业的高速运转，为企业提供较好的效益，并为企业经营效率的提高提供有利条件[2]。使管理规范化程度进一步提升，在企业信息化建设中，对数据的来源等均提出了一定标准，在某种程度上为提高企业的工作质量提供有利保障。此外，企业内部信息化统筹经营的有效实施，为企业的商务链接提供了发展平台。 2 企业信息化管理创新的作用 企业实施信息化建设以后，能够借助信息化技术的运用，促使工作效率的有效提高，降低投资成本，与此同时，还可以使操作流程更具规范性的特点，使企