五大优势构建核心竞争力并购营销让中小企业实现快速成长

学会并购，重视、加强并购中营销的关键作用，将成为中小企业跳跃式发展的捷径。
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
自21世纪初以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。
近几年，我国的海外并购势头更是迅猛，从2002年的2亿美元，迅速上升至2008年的205亿美元，占当年对外总投资的50%。
与前几次并购浪潮相比，近年我国并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的中小企业参与其中，内外市场并购交替进行，并将并购与企业核心竞争力、市场营销转型的构建紧密结合。
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善用资本融资方式，敢于上市进行股权投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家史蒂格尔教授在研究中发现，世界500强企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的一条捷径。
目前，浙江、山东、江苏、福建等地嗅觉灵敏的民营企业、中小企业正磨刀霍霍，收购海内外品牌。
温总理表示，中国政府将鼓励中小企业之间进行并购，进一步增加中央财政中小企业发展专项资金规模，加大对中小企业贷款担保、结构调整、节能减排、技术创新的财政支持。在着力缓解中小企业融资难、担保难问题上，工信部主动与财政、银监、银行等部门协调沟通，增加中小企业贷款规模，简化贷款程序，加大财政资金对企业贷款贴息和担保机构补助支持力度，积极开展股权质押、票据质押等形式贷款，帮助基础较好、有一定实力的中小企业参与国内外并购行动。
时下我国出台了相应的海外并购政策，搭建了一个叫境外经贸合作区的平台，即组织国内中小企业集群地走出去，形成一个对外产业集群。
多方统计显示，今年上半年，我国迎来了空前的海内外收购高潮，中小企业也迎来历史最好发展壮大的机遇。
并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额

的增加，路径选择就非常关键。
而这一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为中小企业迅速整合与发展壮大提供良好机遇。
企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快，因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，如今并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺术，通过并购的协同效应，促使企业在研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
并购式营销，促进中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索出一条并购之路？中小企业应对自己优劣进行全面分析，寻求拥有某些领域比自己的有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，最大快速做大品牌，实现更大的市场效应、更高的经济效益。
巧用并购，制造影响广泛的事件营销
2009年6月3日，腾中重工发布声明称，已就收购悍马品牌一事与美国通用达成初步协议。一石激起千层浪。
一个是美国老牌汽车企业通用旗下的世界品牌悍马，一个是中国西部一家名不见经传的民营企业四川腾中重工。按一般思维，无论如何也难以把二者联系在一起。然而，收购悍马“蛇吞象”之事却让腾中重工一夜天下成名。可以说，对于实力一般的腾中重工来说，通过一篇并购的新闻稿，迅速从名不见经传到一

夜成名、震动全世界，花１个亿美元的广告费恐怕也达不到这个效果。
国际金融危机的出现，资产价格下跌，对于中国企业来讲，既是海外“抄底”的商机，也是借势营销的绝佳时机。因为收购本身就具有巨大的广告效应、事件营销效果。
业界专家分析说，不管是金融危机下优势互补的战略合作，还是双方共同导演的一幕“双簧”大戏，腾中的领军人物可谓既是资本运作的能人，也是事件营销炒作的高手。腾中重工此次的媒体公关招数是充分利用这起收购事件的重大作用，多角度、多层次挖掘有关话题，展开强大的新闻攻势，为收购悍马的第一战略目标服务，从而在海内外最大限度打响自己的品牌。从媒体公关专业角度看，这是一个非常成功的事件营销、意义非凡的新闻公关策略。至于最后并购能否成功，那已是次之了。
善用并购式营销，实现OEM品牌到自有品牌的转变
品牌收购，对许多没有品牌、代工OEM品牌或知名度很小的中小企业打开市场是非常有好处。如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于1991年。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购对象，真正实现OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚等国际市场。
2004年8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：
（l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；
（2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份，开始创建国际品牌；
（3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉·威尔逊鞋类研发中心，
（4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧美日市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问一个小企业为何能收购国际知名品牌？按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐步做大做强了。”
立白原先也是一家不知名的贴牌生产OEM企业，后来通过并购

式营销战略做大做强，成为日化知名企业。2005年10月，立白成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年4月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发护发领域；2006年9月，立白连续追击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中拟收购悍马后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实现“母鸡变凤凰”的飞跃。
利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司Oracle与PeopleSoft合并后，多达7500百万的最终用户从PeopleSoft门下转到Oracle旗下，使Oracle如虎添翼；惠普在收购EDS后，就拥有大量EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和EDS的客户群是互补的，EDS的前300大客户中，只有不到30家与惠普的前100大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。一笑堂原来年销售不到1000万元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大限度放大康普品牌效应。
多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、销售管理、顾客管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依托海尔的品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大海尔品牌知名度和海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企

业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，并购有市场前景的技术开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
（1）制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构等。没有详尽的并购前调查，并购必定会失败；（2）做好并购策划。中小企业毕竟无并购经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；（3）寻找合适的并购对象。为了减少并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；（4）做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。