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IE七大手法

IE七大手法
IE七大手法

以下是收集来的各种IE七大手法版本:

一、IE人员主要从事的七个方向,它们是:

1.研究与开发管理;

2.生产系统设计与控制;

3.效率工程;

4.质量控制与质量保证;

5.实施规划与物流分析;

6.工业卫生与安全;

7.人力资源管理。

二、基础IE里的东西:

IE手法包括:方法研究(程序分析、动作分析),作业测定,布置研究,Line Balance等,但好象不够七个。在现场IE里,IE 七大手法包括:程序分析、动作分析,搬运分析,动作经济原则,作业测定,布置研究,Line Balance。

三、台湾公司教材里面的

1、工程分析。

2、搬运工程分析。

3、运动分析(工作抽查 work sampling)

4、生产线平衡。

5、动作分析。

6、动作经济原则。

7、工厂布置的改善。

四、其它的各种说法 1、IE七大手法为:作业分析、程序分析(运用ECRS技巧)、动作分析(动作经济原则)、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡

2、七大手法:流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法

3、七大手法:动作改善法(动改法)、防止错误法(防错法)、5*5W1H法(五五法)、双手操作法(双手法)、人机配合法(人机法)、流程程序法(流程法)、工作抽样法(抽样法)

4、七大手法:程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。

知识和方法是从不停总结中出来,在实际的工作中,不断的运用各种知识,不断的发现,不断的分析以及不断的总结。从客观性、定量性、通用性和实践可行性等各种原则制作出标准以供后来者学习和运用。我发现国外并没有IE七大手法的说法(也许是我没有找到),那么IE七大手法必定是我们国人所造,我们需要IE七大手法吗?当然需要,这也许是我们国内IE 自己人走出IE基础的第一步。虽然我们用的手法基本都是国外创造的手法,但是我们加以总结,对于我们工作学习来说,有一个准确的IE七大手法,我们更加容易掌握和使用。加以总结,使得这些手法更加的适合我国的企业实际情况的运用,也是一件很有意义的事情。

但是IE七大手法没有定论,上面的IE七大手法基本是各自的运用而产生的,那么你所在的企业都用到了那些IE的方法总结出一个IE七大手法呢?IE七大手法没有定义,你是否可以给IE七大手法下个定义呢?如何给IE七大手法下定义呢?我想是否可以从以下几个方面考虑:

1、 IE七大手法所使用的范围(生产、质量、品质、服务等)

2、 IE七大手法的施用对象(5M1E)

3、 IE七大手法使用的主要途径

4、 IE七大手法的功能作用

5、 IE七大手法的目的、目标

6、 IE七大手法的原理

PE工程师有一些主要的职责

如:新产品的导入、试产的安排、生产指导,现场异常问题的及时排除(遇到异常立即有临时对策),生产工艺的改善、产品性能及结构方面的改善、包括工艺指导书的编写等。

总之PE工程师对于生产具有绝对的权威性。

相当于工程技术的工程师——PE的侧重点是现场的生产

PE须对生产工艺、产品性能、结构十分的了解。

可以说在一个工厂中对生产最熟悉的人就是PE,作到生产中任何事情都在PE的掌握中

不过现在也有了PIE工程师

做PE与IE相结合的事情。。。

FEMA

失效模式、效應分析(Failure Mode Effect Analysis, FMEA) 是一種系統化之工程設計輔助工具,主要是利用表格

方式協助工程師進行工程分析,使其在工程設計時早期發現潛在缺陷及其影響程度,若能及早謀求解決之道,則可避免

失效之發生或降低其發生時產生之影響,提高系統之可靠度。

本课程将对FMEA及故障树分析技术作深入介绍,并说明此技术如何配合系统开发管理及应用,提升公司整体之技术

水准,使公司能快速开发出低成本、高可靠度之产品。

QC七大手法

1.关联图法--TQM推行, 方针管理, 品质管制改善, 生产方式,

生产管理改善

2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 品质改善

3. 系统图法--开发, 品质保证, 品质改善

4.矩阵图法--开发, 品质改善, 品质保证

5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析

6. PDPC法--企划, 品质保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理

改善, 设备管理改善

7. 箭法图解法--品质设计, 开发, 品质改善

2.新旧QC七大手法

一、QC七大手法分为:

1、简易七大手法:甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图

2、QC旧七大手法:特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图

3、QC新七大手法:关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法计数值:以合格数、

缺点数等使用点数计算而得的数据一般通称为计数数据。(数一数)

计量值:以重要、时间、含量、长度等可以测量而得来的数据,一般为计量值,如长度、重要、浓度,有小数点的凡四舍五入都称之。(量一量)

4、QC七大手法由五图,一表一法组成:

五图:柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图(鱼骨图

一表:查检表(甘特图)一法:层别法二、介绍简易七大手法:1、甘特图:用途 1、工作进度安排2、查核工作进度3、掌握现况 4、日常计划管理用是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。2、统计图(条形图):用途1、异常数据一目了然。2、容易对照比较。3、易看出结论。应用最普通报章、杂志均可看到的图表。应用到层别法。3、推移图(趋势图):用途

1、数据对时间变化管理使用。

2、可以把握现状、掌握问题点。

3、效果、差异比较。了解数据差异最简单的方法,应

用很广。次品率、推移图。4、流程图:用途 1、工作内容之表示。2、容易掌握工作站。3、教育、说明用。工作说明、内容之简易表示方法。5、圆图:用途 1、用以比较各部分构成比例。2、以时钟旋转方向由大到小排列,将圆分成若干个扇形。 3、直截了当的描绘各项所占比例。用到层别法。三、介绍旧七大手法:1、查检表(CHECK LIST)用途 1、日常管理用 2、收集数据用 3、改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集 2、层别法用途

1、应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。

2、以4M,每1M层别之。1、借用其他图形,本身无图形。

2、由大到小排列。

3、柏拉图(计数值统计):

借用层别图。

由生产现场所收集到后数据,必须有效的加以分析、运用,才能成为人价值的数据。而将此数据加以分类、整理,并作成图表,充分的掌握问题点及重要原因,是时下不可缺的管理工具。而最为现场人员所使用于数据管理的图为柏拉图。

定义:1)根据所收集的数据,按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生后位置等不同区分标准而加以整理、分类,借以寻求占最大比率的原因状况或位置,按其大小顺序后排列,再加上累积值的图形。

2)从柏拉图可看出哪一项目有问题,其影响度如何,以判断问题之所在,并针对问题点采取改善措施,故又称ABC图,(分析前面2-3项重要项目之控制。)3)又因图后排列是依大小顺序,故又可称为排列图。4)柏拉图制作说明:

A 决定数据的分类项目

分类的方式有:

a 结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。

b原因的分类包括材料别(厂商、成份等)。方式别(作业条件、程序、方法、环境等)、人(年龄、熟练度、经验等)、设备别(机械、工具等)。分类的项目必须合乎问题的症结,一般的分类先从结果分类上着手,以便洞悉问题之所在,然后再进行原因分析,分析出问题产生之原因,以便采取有效的对策。将此分析的结果,依其结果与原因分别绘制柏拉图。

B 决定收集数据的期间,并按分类项目,在期间内收集数据。考虑发生问题的状况,从中选择恰当的期限(如一天、一周、一月、一季或一年为期间)来收集数据。

C 依分类项目别,做数据整理,并作成统计表。

a 各项目按出现数据大小顺序排列,其他项排在最后一项,并求其累积数。(其他项不可大于前三项,若大于时应再细分)。b求各项目数据所占比率累计数之影响度

c其他项排在最后,若太大时,须检讨是否其他重要要因需提出。

不良率(%)=各项不良数÷总检查数*100

影响度(%)=各项不良数÷总不良数×100

D 记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。

a 于图表用纸记入纵轴及横轴。纵轴左侧填不良数、不良率,或损失金额,纵轴右侧刻度表示累计影响度(比率);在最上方刻100%,左方则依收集数据大小做适当刻度。横轴填分类项目名称,由左至右按照所占比率大小记入,其他项则记在最右边。

b 横轴与纵轴应做适度比例,横轴不宜长于纵轴。

E 绘累计曲线:

a点上累计不良数(或累计不良率)。 b 用折线连结。F 绘累计比率:a 纵轴右边绘折线终点为100%。 b 将0~100%间分成10等分,把%的分度记上(即累计影响度)。 c 标出前三项(或四项)之累计影响度是否>80%或接近80%。

J 记入必要的事项: a 标题(目的)。 b 数据收集期间。c 数据合计(总检查、不良数、不良率…等)。d 工程别。

e 作成者(包括记录者,绘图者…)。

绘图注意事项:1)柏拉图之横轴是按项目别,依大小顺序由高而低排列,[其他]项排在最后一位。

2)柏拉图之柱形图宽度要一致,纵轴与横轴比例为3:2。

3)纵轴最高点为总不良数,且所表示之间距离一致。

4)次数少的项目太多时,可考虑将后几项归纳成[其他]项;其他项不应大于前几项,若大于时应再分析。有时,改变层别或分类的方法,亦可使分类的项目减少。通常,项目别包括其他项在内,以不要超过4~6项为原则。

5)改善前后之比较时:

a 改善后,横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。

b 前后比较基准须一致,且刻度应相同,则更易于比较。4、管制图:

(1)何为管制图:

为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业,一般均以侦测产品之

品质特性来替代“管理”作业是否正常,而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化;那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常?故设定一合理之高低界限,作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态,即为管制图之基本根源。

管制图是于1924年由美国品管大师修哈特博士所发明。而主要主义即是【一种以实

际产品品质特性与依过去经验所研判之制程之能力的管制界限比较,而以时间顺序

用图形表示者】。

(2)基本特性:

一般管制图纵轴均设定为产品的品质特性,而以制程变化的数据为分度;横轴则为检测制品之群体代码或编号或年月日等,以时间别或制造先后别,依顺序将点绘于图上。

在管制图上有三条笔直的横线,中间的一条为中心线(Center Line,CL),一般以蓝色之实线绘制。左上方的一条称为管制上限(Upper Control Limit,UCL),在下方的称为管制下限(Lower Control Limit,LCL),对上、下管制界限之绘制,则一般均用红色之虚线表现之,以表示可接受之变异范围;至于实际产品品质特性之点连线条则大都以黑色实线表现绘制之。

(3)管制图原理:

1)品质变异之形成原因

一般在制造的过程中,无论是多么精密的设备,环境,其品质特性一定都会有变动,绝无法做完全一样的制品;而引起变动的原因可分为两种,一种为偶然(机遇)原因,一种为异常(非机遇)原因。

2)管制图界限之构成:

管制图是以常分配中之三个标准差为理论依据,中心线为平均值,上、下管制界限以平均数加减三个标准差(±3σ)之值,以判断制程中是否有问题发生,此即修哈特博士所创之法。

(4)管制图种类:

1)依数据性质分类:

A 计量值管制图:所谓计量值系指管制图之数据均属于由量具实际量测而得;如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有:

a 平均数与全距管制图(X(—)-R Chart)

b 平均数与标准差管制图(X(—)-σChart)

c 中位数与全距管制图(X(~)-R Chart)

d 个别值与移动全距管制图(X-Rm Chart)

e 最大值与最小值管制图(L-S Chart)

B 计数值管制图:所谓计数值是指管制图之数据均属于单位计算数者而得;如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常

用的有:

a 不良率管制图(P Chart)

b 不良数管制图(Pn chart ,又称np chart或d chart)

c 缺点数管制图(C chart)

d 单位缺点数管制图(U chart)

2)计数值与计量值管制图之应用比较

3.优点

1、甚灵敏,容易调查真因。

2、可及时反应不良,使品质稳定。

1、所须数据可用简单方法获得。

2、对整体品质状况之了解较方便。

缺点

1、抽样频度较高、费时麻烦。

2、数据须测定,且再计算,须有训练之人方可胜任。

4.1、无法寻得不良之真因。

2、及时性不足,易延误时机。

(5)管制图之绘制:

介绍:计量值管制图(X-R)常用

1)先行收集100个以上数据,依测定之先后顺序排列之。

2)以2~5个数据为一组(一般采4~5个),分成约20-25组。

3)将各组数据记入数据表栏位内。

4)计算各组之平均值X。(取至测定值最小单位下一位数)5)计算各组之全距R。(最大值-最小值=R)6)计算总平均X。

X=(X1+X2+X3+…+Xk)/k=ξXi/k(k为组数)7)计算全距之平均R:R=(R1+R2+R3+…+Rk)/k=ξRi/k 8)计算管制界限X管制图:中心线(CL)=X 管制上限(UCL)=X+A2R 管制下限(LCL)=X-A2 RR管制图:中心线(CL)=R 管制上限(UCL)=D4R

管制下限(LCL)=D3R

A2,D3,D4之值,随每组之样本数不同而有差异,但仍遵循三个标准差之原理,计算而得,今已被整理成常用系数表。

9)绘制中心线及管制界限,并将各点点入图中。10)将各数据履历及特殊原因记入,以备查考、分析、判断。(6)管

制点之点绘制要领:1)各项工程名称、管制特性、测定单位、设备别、操作(测定)者、样本大小、材料别、环境变化…等任何变更资料应清楚填入,以便资料之分析整理。2)计量值变更管制图(X-R,X-R…等)其X管制图与R管制图的管制界限席宽度取法,一般原则以组之样本数(n)为参考,X管制图之单位分度约为R管制图之1/n倍。(纵轴管制界限宽度约20-30m/m;横轴各组间隔约2-5mm)3)中心线(CL)以实线记入,管制界限则记入虚线;各线上须依线别分别记入CL、UCL、LCL、等符号。4)CL、UCL、LCL之数值位数计算比测定值多两位数即可。(各组数据之平均计算数则取比测定值多一位数)5)点之绘制有[·]、[○]、[△]、[×]…等,最好由厂内统一规定。6)变管制图,二个管制图之绘制间隔最少距20mm以上,可行的话最好距30mm左右。(7)管制图之判读1)管制状态之判断(制程于稳定状态)A 多数点子集中在中心线附近。B 少数点子落在管制界限附近。C 点子之分布与跳动呈随机状态,无规则可循。D 无点子超出管制界限以外。

2)可否延长管制限界限做为后续制程管制用之研判基准:

A 连续25点以上出现在管制界限线内时(机率为93.46%)。

B 连续35点中,出现在管制界限外点子不超出1点时。

C 连续100点中,出现在管制界限外点子不超出2点时。制程在满足上述条件时,虽可认为制程在管制状态而不予变动管制界限,但并非点子超出管制界限外亦可接受;这此超限之点子必有异常原因,故应追究调查原因并予以消除之。3)检定判读原则:A 应视每一个点子为一个分配,非单纯之点。 B 点子之动向代表制程之变化;虽无异常之原因,各点子在界限内仍会有差异存在。C 异常之一般检定原则:(如图所示)(8)管制图使用之注意事项:1)管制图使用前,现场作业应予标准化作业完成。2)管制图使用前,应先决定管制项目,包括品质特性之选择与取样数量之决定。3)管制界限千万不可用规格值代替。4)管制图种类之遴选应配合管制项目之决定时搭配之。5)抽样方法以能取得合理样组为原则。6)点子超出界限或有不正常之状态,必须利用各种措施研究改善或配合统计方法,把异常原因找出,同时加以消除。7)X-R管制图里组的大小(n),一般采n=4-5最适合。 8)R管制图没下限,系因R值是由同组数据之最大值减最小值而得,因之LCL取负值没有意义。9)制程管制做得不好,管制图形同虚设,要使管制图发挥效用,应使产品制程能力中之Cp值(制程精密度)大于1以上

IE七大手法总结

IE七大手法总结 ------复旦大学研究所 欢迎您的交流,一起交流IE的心得体会,为中国IE助跑加油。一、IE七大手法来由 在IE中有很多与数字有联系的东西,比如IE七大手法就是我们常常提到而且常常用到的知识。但是据我了解IE七大手法似乎没有一个定论。有很多种说法,那幺那种才是正宗的呢?也许没有。我们都知道质量管理有新旧七种工具,老七种工具分别为排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法;新七种工具分别为关联图、系统图(也称树图)、亲和图(也称KJ法A型图解)、PDPC法(也称过程决策程序图法)、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。那么IE 七大手法是什么呢?我查过一些资料,并没有从书中找到关于IE七大手法的介绍,同时从美国、日本传来的资料也并未说过有什么IE七大手法。我曾想是不是某些公司或者IE工作人员受QC新旧七种工具的影响,而创造出来的IE七大手法。 以下是收集来的各种IE七大手法版本: 一、IE人员主要从事的七个方向,它们是: 1.研究与开发管理; 2.生产系统设计与控制; 3.效率工程; 4.质量控制与质量保证; 5.实施规划与物流分析; 6.工业卫生与安全; 7.人力资源管理。 二、基础IE里的东西: IE手法包括:方法研究(程序分析、动作分析),作业测定,布置研究,Line Balance 等,但好象不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析,搬运分析,动作经济原则,作业测定,布置研究,Line Balance。 三、台湾公司教材里面的 1、工程分析。 2、搬运工程分析。 3、运动分析(工作抽查work sampling) 4、生产线平衡。 5、动作分析。 6、动作经济原则。 7、工厂布置的改善。 四、其它的各种说法1、IE七大手法为:作业分析、程序分析(运用ECRS技巧)、动作分析(动作经济原则)、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡 2、七大手法:流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法 3、七大手法:动作改善法(动改法)、防止错误法(防错法)、5*5W1H法(五五法)、双手操作法(双手法)、人机配合法(人机法)、流程程序法(流程法)、工作抽样法(抽样法) 4、七大手法:程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。

ie七大手法介绍

ie七大手法介绍 一、什么是IE IE确实是指Industrisal工业,Engineering工程,是由二个英文字母的前缀结合。 “IE”是应用科学及社会学的知识,以合理化、舒服化的途径来改善我们工作的品质及效率,以达到提高生产力,增进公司之利润,进而使公司能长期的生存进展,个人的前途也有寄予之所在。因此,简单地讲“IE”确实是代表“合理化及改善”的意义,为了顾及经历的方便,我们就以中文“改善”来代表 “IE”的含义。 二、改善(IE)七大手法 1. 手法名称简称 (1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法 (2)动作改善法(动作经济原则) 动改法 (3)流程程序法流程法 (4)5X5WIH(5X5何法) 五五法 (5)人机配合法(多动作法) 人机法 (6)双手操作法双手法 (7)工作抽查法抽查法 三、七大手法的用途 名称用途 (1)防呆法体实现。

改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒服、更有 (2)动改法 效率,不要蛮干。 (3)流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流淌关系,藉 以挖掘出可资改善的地点。 (4)五五法借着质咨询的技巧来挖掘出改善的构想。 研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以掘出可资改 (5)人机法 善的地点。 研究人体双手在工作时的过程,藉以挖掘出可资改善的 (6)双手法 地点。 (7)抽查法借着抽样观看的方法能专门迅速有效地了解咨询题的真 象。 四、改善(IE)七大手法与品管(QC)七大手法之差不 “品管(QC)七手法”较着重于对咨询题的分析与重点的选择,但对 如何加以改善则较少可应用。 “改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解咨询题之现象,以及改 善方法的应用,以期达到改善的目标。 有了“改善(IE)七手法”正可补偿品管(QC)手法的缺陷而达到相辅 相成之成效,使得改善的成效更为落实也更容易实现。同时最重 要的是改善(IE)七手法亦可单独使用,因其本身具有分析、挖掘 咨询题的技巧之故。

IE七大手法

健峰管理技术研究院(VMTA) Vigor Management Technology Association 工业工程简介IE (Industrial Engineering) IE改善七大手法实务运用

何谓工作合理化企业经营目的。 ● 经营困境下企业如何开源与节流﹖ ● 现场工作改善的重要性。 ● 现场相关人员应有的改善观念及企图心。 ● 何谓工作合理化。 合理化的基本概念 (一) 彻底事前管理(计划完整 有标准可循) (二) 创造强有力有弹性之环境(交期明确 制程变异小 管理容易) (三) 持续管理改善循环(突破现状 提高管理水平 PDCA ) (四) 简明的生产及管理系统(制度管理 科学管理 生管 品管 物管 设管) (五) 在工厂内寻找利益……改善之重要性(认识浪费 浪费改善表 改善设备 方法 人力 经济 运用) (六) 重视产品流程子系统(及时供应 交货 生产线平衡 整体性) P D A C 维持. 改善 维持 P D A C 改善 时 间 Q C D M 期望目标 设定目标 现况成效 P D A C

壹、 IE的定义: 1. 应用分析,设计原理、技巧并配合数学、自然科学等专门知识和经验,且透过设计、改善、 标准化来进行人、材料、设备等生产要素的综合,以建立良好的工作系统,并使系统所期待的机能可稳定发挥。 2. 设计--对未来的工作制定新系统。 改善--对现行的工作系统修正为更好的系统。 标准化--使设计或改善后的系统能被遵守而落实化。 1.18世纪末工业革命 2.1908年美宾州州立大学成立IE学系 3.1903年泰勒(Taylor)发表『工厂管理』 4.1911年泰勒发表『科学管理原理』 5.1909年吉尔伯斯(Gilbreth)夫妇『研究最佳方法』 6.1928年梅友(Mayo)研究『人际关系』 7.1950年日本引进质量管理的观念 8.1980年日本以TPS生产技术占领欧美市场 9.1980年戴明将日本质量管理的概念带回美国.

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