华为文化的是与非_张筝
管理批判 Management Criticism
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虽然给华为带来了巨大的成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为产生极其严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。华为与竞争对手之间的较量，是一场你死我活的血腥厮杀，企业之间不择手段的恶性竞争经常造成双方损失惨重。虽然竞争对手被华为尊称为“友商”，但在市场上更多的仍是对“友商”残酷无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。此外，为华为提供零部件、软件、服务或者外包业务的供应商、分包商，都属于规模较小的企业，在与华为的互动中相对处于劣势，有着无法言说的痛苦。供应商由于华为的“零库存”管理模式，自己必须承担备货过多而产生的成本费用；分包商则必须与华为共担风险，可能因为一个分包项目的失败而危及公司的生存。华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。
二、难以持续的“床垫文化”
华为的初创期，在没有资源与条件的情况下，华为人秉承上世纪60年代“两弹一星”的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。
“床垫文化”要求华为人发扬艰
苦奋斗的工作作风，激发出自身高
昂的工作热情，坚持锲而不舍的工
作态度，最终做到兢兢业业的工作
奉献。初创期的华为人恪守着艰苦
创业、自主创新的企业精神，实践
着不屈不挠、永不言败的进攻理念。
在激烈的市场竞争中，华为人忍受
着高强度的工作压力，最大限度地
发挥自身的聪明才智，为华为的发
展鞠躬尽瘁，不断地缩短与思科、
爱立信等国际巨头之间的差距。而
今的华为人，仍将继续传承艰苦奋
斗这一宝贵的精神财富，面对已有
的成绩保持清醒的头脑，不骄不躁，
对内通过坚持不懈的管理改进和能
力提升，提高工作效率和人均效益，
对外基于客户需求导向不断进行创
新，更加虔诚地服务于客户，最终
服务于国家，服务于社会。
华为公司总裁任正非曾发出这
样的感叹：“当我们走上这条路，没
有退路可走时，我们付出了高昂的
代价，我们的高层领导为此牺牲了
健康。后来的人也仍不断在消磨自
己的生命，目的是为了达到业界最
佳。”这句话实际上最直接地体现了
“床垫文化”给员工带来的严重后
果。“床垫文化”之所以成为千夫所
指，是因为很多华为人为了实现“业
界最佳”的目标，不惜牺牲自己的
身体作为代价。当胡新宇成为了“床
垫文化”的牺牲品时，“床垫文化”
受到了人们的空前质疑。高工资带
来的是华为人的高投入，但未必是
高效率，身心未得到充分的休息，
可能会产生严重的后果，甚至是死
亡。华为人需要“床垫文化”倡导
的精神，但是需要认真思考的是用
自己的身体换来的财富是否值得。
事实上，员工的超时劳动对员工的
个人发展、企业的可持续发展乃至
家庭、社会的和谐稳定都有潜在的
危害性。不论是创业还是守业，需
要员工有艰苦精神、牺牲精神、奉
献精神，但是必须拒绝对员工的身
心摧残、思想摧残以及文化摧残。
三、明日黄花的“工号文化”
为了满足创业初期的特定需求，
华为出现了“工号制度”。随着时间
的推移，制度演绎成一种习惯，当
习惯日积月累到一定程度，华为的
“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
工号所包含的信息与文化属性，
反映了员工工作年限、所在部门、
职务等级等信息，以及工号所有者
的“尊卑贵贱”的文化象征。“工号
文化”在华为的发展过程中起了较
为重要的作用，工号的唯一性有利
于华为进行人力资源管理，工号的
信息属性能够有效地反映出工号拥
有者的身份、资历、地位，便于相
互不熟悉的员工之间基于工号建立
“下尊上、新尊老”的企业伦理文化
氛围。另外，“工号文化”还能够反
映出员工在企业所拥有的股权多少。
由于华为实行的是全员持股战略，
员工根据工作时间长短可以获得相
应数量的内部股，工号越靠前的员
工获得的股权越大，用这种方式可
华为的“狼性”考虑更
多的是自身的利益，而
缺乏构建一个和谐共存
的合作环境的思考。
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市场压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的“压强文化”。
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步发展其寒冬预警理念，强调应该将华为的困难真实地告诉大家，如果华为人没有预见未来困难的能力，华为陷入的困境就会更加严重。进入2008年，华为发展进入了一个新的阶段。2007年华为销售收入已达125．6亿美元，跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之，第三次警告要注意华为的冬天。他认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。销售额虽然有较大的增长，但是其营业利润率已经从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。内部队伍出现了患焦虑症、忧郁症的员工不断增多的现象。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。
六、深入人心的“服务文化”
任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化──服务文化。
华为以“服务”来定队伍建设的宗旨，但这里的“服务”并不仅仅指产品的售后服务，华为服务的对象包括客户、产品、员工、社会。从客户的需求、客户的竞争力、产品的研究、产品的优化升级，再到
员工的思想意识、员工的家庭生活、社会责任承担、社会经济发展……。华为的“服务文化”承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作中，不断强化员工“为客户服务是华为生存的唯一理由”的思维理念，提升员工的客户服务意识，并使之深入人心；通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得所有的目标都以客户需求为导向；通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作流程来保证满足客户需求等，由此形成的“服务文化”是一种全心全意为客户服务的文化，
可见华为已将为客户服务的文化发挥至极致。对于服务于社会，华为同样做到了毫无瑕疵，为国家上交的利税一年胜过一年，作为一家成立仅十余年的公司，为国家经济的
发展作出了突出的贡献。除此之外，华为还积极地承担了所应负有的社会责任，汶川大地震后，华为捐款2000万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。
华为的高薪让众多莘莘学子义无反顾地成为华为人。外界认定，高薪已使华为人成为中国最幸福的人群之一，但外界并不知道，高薪是建立在责任“无限”的基础上，更多的人牺牲了身体健康，牺牲了
自己的家庭幸福，甚至在必要时要冒生命危险，这些幸福还能说是真正意义上的幸福吗？华为的高绩效文化迫使华为人要发挥其极限的才智，“服务于员工”的华为何时认真考虑过员工需要承受的心理、生理、家庭、社会压力的大小，何时认真考虑过员工对工作、对环境、对人与人之间相处的需求与感受。华为人需要的不仅仅是物质的激励，良好的环境条件，更需要的是融洽的工作氛围以及人性的关怀。华为的“服务文化”，希望是不论对于客户、产品，还是员工、社会，都能够做到一视同仁的“服务文化”。
七、无处不在的“服从文化”
与“自我批判文化”
华为拥有优秀的强势领导者，他们具有很高的权威性，他们的思想就是华为的思想，他们的目标就是华为的目标，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。“服从文化”根源于
领导者的影响力，不仅仅是权利影响力，还包括非权利影响力。华为领导者时刻保持头脑清醒，利用其自信果断的判断力，敏锐犀利的洞察力，以及掌握现代化决策、监督的办法和能力，有效地使用其权利影响力。除此之外，华为领导者同样被业界公认为最具有个人感召力的企业领袖。这种感召力源于领导者自身的素质，处处为员工做表率、积极承担责任、表现出高昂的工作热情以及发挥其出色的管理能力。华为人对领导者的“服从”，是发自内心的“服从”，这使得华为有了更为高效的执行力，也有了更为严密的组织纪律性。但透视“服从文化”的背后，却隐藏着可能出现的问题。华为规模日渐壮大，“服从文化”难
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