从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命？
国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面：
第一，国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。
第二，国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”(总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系，将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
国美也是一家很有时代特色的公司，这种特色主要体现在两个方面：
第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。
第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。国美给自己定的战略目标是：用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业，近期目标则是：2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
以国美这十几年的势头，没人怀疑国美的雄心，但人们更想读懂的是国美老板黄光裕的另一个故事，1996年，黄光裕涉足房地产业，总投资近13亿元的鹏润家园于这一年动工，到2001年，黄光裕以40亿元左右的物业鹏润大厦，估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城，名列《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。
其实，高速发展的公司如何才能持续这一问题，是一个“国际化”问题。着名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
这三个结论很有道理，只不过表述得有点含糊，因为如果不区分比较竞争优势与持续竞争优势，就不太可能理解为什么在不同的时期，关键成功因素会有所不同？也就不容易懂得为什么有很多看起来很好的公司，转眼间就危机四起，烟消云散？
这里存在的一个基本道理是，比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。在我看来，国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势：比如在创业时期利用《北京晚报》中缝打报价广告，使国美电器“所有存货一卖而光”；比如1993年后开始连锁店经营模式，比如在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、
合资品牌家电以及摆脱中间商直接与生产厂家合作，如此等等，国美所取得的胜利，都更多的是相比竞争对手而言的，而这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会把握与业务创新的胜利，说白了，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
如果对这一判断有怀疑的话，我们不妨去想黄光裕在房地产的胜利，为什么一个家电经销商可以一转身就成为地产大佬？除了黄光裕个人的“创新才能”与中国房地产特殊的“关系资源”，我们找不到其他任何解释。我们应当记住一个基本的区别，比较竞争优势是那些相比对手而言的外在优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌，甚至人际关系等等。而持续竞争优势则体现为企业内部创造这些核心优势的能力，体现为组织内部的集体学习能力。相比而言，外在的比较竞争优势是很容易获得的，比如通过一个好的广告创意(《北京晚报》的报价广告)就可以造成门庭若市，比如通过连锁统购去挤上游厂商的利润就可以获得规模性的低价等等，但内在的核心竞争力却不体现在这类外在资源优势上，而是体现为组织内部集体性的学习能力，体现为部门之间的系统性配合上，这就需要通过制度、组织与文化方面的长期努力才能获得。
明确这一点对于大多数成功的民营企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与企业的制度与文化建设可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是战略性的集约化精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，我们在国美目前所出现的若干振荡(半年来流失14员大将)和努力(黄光裕一年内几次换将，在退居幕后多年后复出)背后，看到的无非是这个有着明显家族色彩的企业在规模扩大、竞争激烈的新形势下，战略选择上出现了某种迷失：外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游(供应商)的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
“国美模式”与“沃尔玛模式”有什么不同：你可以不信，但这是真的
“国美模式”有着明显模仿“沃尔玛模式”痕迹，国美最重要的承诺就是“低价”———如果其他地方的价格低于你在国美买到的商品价格，国美愿意退回差价。这一点同样是沃尔玛的卖点，可以说从表面上看，沃尔玛就是凭“天天低价”成为全球老大的。
但所有的人都知道，“低价”仅仅是国美和沃尔玛成功的表象，真正的关键在于你靠什么支撑“低价”，价越低利润就越低，“薄利多销”似乎能从规模解决利润问题，但“多销”却不是“随心所欲”的，库存是一个冷面杀手，一旦多销不了，好不容易赚的一点利润恐怕很难补上库存的损失。
所以，“天天低价”模式的关键在于：
第一，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量；
第二，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势；
第三，如何提高运营上的效率，从而扩大利润率。
可以说这基本是任何“大卖场”模式成功最基本的“底线”，正是在这三点上，“国美模式”与“沃尔玛模式”的差别就出现了。
首先，如何让顾客到你这儿来购买，而不到你的竞争对手那里去购买，从而保证你的量？国美的模式是我们熟悉的，对应前面的“国美战略三招”，我给它总结为“国美战术三招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟；2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”；2001年11月，推出“国美服务工程”；2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目的都在一点：以量诱惑制造商，使价格战首先在制造商之间展开。
其次，如何有效地从供应商那里得到更低的进货，从而保证你的成本优势？如何提高运营上的效率，从而扩大利润率？我们很遗憾地发现，国美在这一点上呈现出与国内相当一部分着名公司一样的“两付面孔”：“真诚到永远”是针对消费者而言的，为取悦消费者“招式用尽”，然而对待供应商则是通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压，将成本压力转移到供应商身上，使那些从量上得到好处的供应商对国美又爱又恨。
那么，沃尔玛在这三点上又怎么做的呢？
首先我们看沃尔玛如何吸引消费者？沃尔玛强调天天低价，可在沃尔玛绝对没有国美那样的“特价机”，但在沃尔玛商店，所有的顾客会受到“问候人员”(欢迎顾客并向顾客分发购物手推车)的迎接，这就是沃尔玛的营销理念：靠雇员而不是靠产品吸引顾客的忠诚。如何做到这一点？沃尔玛的做法是：
第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息。
第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理去主动了解市场、把握市场。
第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求做出回应。
其次，沃尔玛是如何对待供应商的呢？在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁(P＆G)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。
沃尔玛的CEO格拉斯称：“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。”格拉斯每周有两三天的时间是在视察商店的路上度过的，15位在本顿维尔工作的地区性的副总裁每年大约也要花200天的时间来视察各店。沃尔玛的供应商对这些合伙人的评价是：“沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，只要能与这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事。他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。”
把一切扩张建立在制度、程序与文化上从戴尔身上学习持续竞争优势
戴尔公司的总裁迈克尔·戴尔在其自传中，表达了一个高速发展公司的CEO如何面对危机：
到了1992年底，我们成长得太迅猛，收入超过20亿美元，但公司的基础构架仍然是一家5亿美元的公司，几年前架设的每一种系统都不适用，但关键的问题是，我们没有人经营过超过20亿美元的公司。事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让我们成功的？为什么会成功？
反思的结果是，戴尔认识到：
大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但它们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。我们所创造的公司气氛，一直是以成长为重心，可是我们现在必须转移重点，从向外发展转为加强公司内部，回想起来还难以相信，但我们的确已经从一个众事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司，戴尔已经成为一个以资料为轴心的公司，因为资料正是带领我们在正轨上前进的引擎。
我在很多场合建议中国的企业家好好学戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有，比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔为什么把拥有核心技术、拥有品牌、规模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP挤下计算机领导者行列？
我觉得戴尔的成功清楚地给我们两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序与文化。
我觉得这是一切成功公司能够持续的最基本的逻辑底线之一。沃尔玛是凭“天天低价”成功的吗？是，但沃尔玛却不是凭“天天低价”
为什么？萨姆·沃尔顿并不是特许店的创造者，他的第一个店是别人授权的特许店(1945年)，但从萨姆·沃尔顿开设自己的沃尔玛连锁店开始，提供价值就是沃尔玛文化的一部分，沃尔顿发展沃尔玛的计划中有两个关键方面：第一是将这些商店设在偏远的农村地区和小城镇，沃尔顿相信“如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话，”他说，“人们就会在当地购物。”沃尔顿计划的第二个要素是由内(管理)向外的扩张模式，正如沃尔玛的总裁戴维·格拉斯解释的那样，“我们一直是在从内向外推进。我们绝不会先学跑再学走”。
如果说沃尔玛的成功来自正确的战略定位，沃尔玛的持续却来公司的制度、程序与文化，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续地维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力———出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势，比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”。
由此国美得到什么启发？我觉得从这种对比中可以得出的结论是：第一，今天国美受到挫败的原因其实就是当年成功的原因，国美当年凭卓越的战略眼光与机会把握，获得了先行一步的优势，但正是这种成功建立的地位优势，使国美对上游商采取单纯“用规模来压价”的策略，而不是像沃尔玛一样对宝洁以德报怨；正是这种量的扩张方式使国美只是强调前线经理的冲锋陷阵，而不是像沃尔玛一样，通过善待员工以实现善待顾客，也正是统购方式建立的价格优势使国美过于强调规模的效益，而不是像沃尔玛一样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握等等。
第二，在扩张模式上，国美基本上是一种“由外而内”的模式，这种模式需要在短期内做出很大的“量”，通过量进一步将供应商紧紧地吸引住，只要有供应商的信任，国美就可以大量地扩张，因为国美清楚地知道中国目前这些供应商的短处：在供过于求的情况下，你没有做“增值”的能力，就只好在量上拼个你死我活，而国美就是中国家电最大销量的地方。所以，沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：国美走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客
为中心的内在能力强大之路。沃尔玛的CEO格拉斯说沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，而我们可以看到，目前国美老板正在做的，正是“跳跃式前进”然后再回头补漏的事。
我想国美至少应当清楚地意识到像“天天低价”这样的策略，并不是持续竞争优势的来源，国美应当懂得，企业竞争其实是在两个层面展开的：第一层面是企业家的战略洞察力和判断力，这可以使得企业获得先行一步的优势；第二个层面却是业务一线的实施能力，这是企业组织性的能力，这种能力的获得需要建立在制度、程序和文化基础上，第一个层面可以使企业成功，第二个层面可以使企业持续！
不过，国美也不必在压力面前太过紧张，因为国美面临的这些问题我相信是大多数已经成功的民营企业家共同面临的问题，就像戴尔在1994年总结的那样：公司“年轻”的时候，还没有必要为长期做准备，等到需要计划时，又已经为达到近期目标忙得焦头烂额。1994年我们最大的收益是从头开始。当时我们总算是具备了坚强管理的基本条件，也就是说，自公司有史以来，我们第一次可以思考一年以后的事，开始研究公司的长期目标。
到戴尔已经超过20亿美元之后，才学会从思考一年以后的事开始，这看起来似乎很简单。真的很简单吗？你如果去统计中国那些所谓大公司的CEO的时间，有多少用在思考一年之后的事上？在我看来，当一个企业的CEO的主要时间是用在思考一年以后的事，而不是主要用在处理眼前的问题，那这家公司离持续也就不远了。
我们不知道国美CEO的时间如何安排，但我们希望这家优秀公司的CEO真正懂得，所谓战略就是对未来的选择，所谓执行就是将自己的精力集中于选择的那一点，所谓核心竞争力就是能够支撑你长期报酬的能力，对这些问题的回答才是真正的持续之道。
作者为北京大学经济社会学博士，企业战略研究者，美国《财富》、《FastCompany》签约专栏作家。现任锡恩管理顾问公司总经理。
“国美战略三招”不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。
国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，而这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会把握与业务创新的胜利，说白了，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
“国美战术三招”是目前连锁经营的样板：第一招是“动摇军心”；第二招是“开业震慑”；第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商，所有从国美得到好处的供应商对国美都是又爱又恨。
沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，只要能与这些人接近，不论在哪里，都是令人激动的事。他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。这可能听起来像胡说八道，但这又是真的，每一个访问沃尔玛的人都对这一点感到难以置信。
国美凭地位优势对上游商采取了单纯的“用规模来压价”的策略，而不是像沃尔玛一样对宝洁以德报怨；国美强调规模使前线经理只懂冲锋陷阵，而不是像沃尔玛一样善待员工以实现善待顾客；国美强调价格优势使自己过于注重硬件收益，而不是像沃尔玛一样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握。
你如果去统计中国那些所谓大公司的CEO的时间，有多少用在思考一年之后的事上？当一个企业的CEO的主要时间是用在思考一年以后的事，而不是主要用在处理眼前的问题，那这家公司离持续也就不远了。
国美苏宁案例分析
案例分析 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。 7、工作程序 第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。 因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源， 达到整体利用最优的目的。这样的组织结构使得组织在管理过程中，明 确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确 自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。责权利的明确 保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。 第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结 算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取 决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体 现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货 商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。 第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的 人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时 候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时 工作。 第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以 团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人 认可。
国美电器发展战略分析报告15页word文档
国 美 电 器 战 略 分 析 报 告 目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -
3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程 国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶： 第一步，在计划经济中捡米粒 在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。 第二步，在过度经济中求发展 国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。 第三步，在新旧业态中求壮大 在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。 第四步，在激烈竞争中求扩张 苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业
战略管理苏宁分析
战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3
1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来
的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化
国美战略分析
【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。 一、国美电器有限公司概况 国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄
利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。 未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1
管理学原理案例分析-国美电器股权之争
【案例】国美电器控股权之争 2010年，企业界最吸引人们目光的国美特别股东大会于2010年9月28日晚尘埃落定，根据国美管理层当晚7时许公布的投票结果，由黄光裕一方提出的5项决议案除“即时撤销一般授权”一条获股东投票通过外，其余4项均被否决，现任董事局主席陈晓得以留任；而由陈晓一方提出的决议案悉数获得通过。 至此，闹得沸沸扬扬的国美电器“黄陈之战”并未如外界预想的那样画下句点。业界人士认为，双方围绕国美控制权的“战争”仍将继续，国美的未来难以预料。 不过，可以肯定的是，作为企业在法律框架下解决内部权力矛盾的经典案例，国美“内战”已然在中国企业规范化发展道路上写下浓墨重彩的一笔。 简单回顾一下事件的经过： 8月4日，国美电器（00493.HK）大股东黄光裕做出“困兽之斗”，通过控股的Shinning Crown，提出举行临时股东大会动议，并要求撤销陈晓的国美执行董事及董事局主席职务。 黄光裕提出的动议还包括，撤消孙一丁的公司执行董事职务，但保留公司行政副总裁一职，提名邹晓春、黄燕虹为公司执行董事。 8月5日，国美电器在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于二零零八年一月及二月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。 8月9日，黄燕虹称：陈晓因私欲改变发展方向。 8月12日，针对黄氏家族对公司经营业绩放缓和停滞的质疑，国美电器4位副总裁和财务总监12日表示，将共同进退。国美电器副总裁孙一丁、李俊涛、牟贵先、何阳青及财务总
监方巍12日集体亮相，首次公开披露自2008年11月黄光裕因涉嫌经济犯罪被拘押后公司面临的种种危机。 8月18日，黄光裕发表名为《为了我们国美更好的明天》的公开信称陈晓欲使国美变外资8月19日，国美董事局发出《致国美全体员工的公开信》，除回应黄光裕方面多项指责外，还呼吁所有国美员工在攸关公司命运的关键时刻团结起来。公开信称，黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者。 8月23日，在国美电器上半年业绩出炉后，黄光裕一方迅速与竞争对手苏宁电器比较，质疑国美业绩欠佳，与对手差距正在缩小。 8月30日，黄光裕方面向国美董事会发出了“最后通牒”，欲收回374家非上市门店的经营管理权。 8月31日陈晓称不存实际威胁，国美电器公告称，去年上市公司向非上市公司收取的管理费用约为2.335亿元人民币，占上市公司收入的0.5%，但履行管理义务消耗了上市公司大量内部资源。从中长期看，上市公司将从终止协议中获益，并不存在实际威胁。 国美电器同时称，董事局目前并没有就发行新股作出任何决定。 9月15日，黄光裕发布国美五年规划求和贝恩 黄光裕家族再次向国美股东发出公开函，指责陈晓团队，并呼吁广大股东为了国美电器的“正确道路”与其协力将陈晓赶下台。 9月16日，贝恩支持国美董事会和管理层，认为他们在公司困难时期的表现出色。并明确表示对黄光裕动议投反对票 9月28日，国美特别股东大会，结果如下:
苏宁和国美的对比分析
网站首页以蓝色调为主题， 有科技感 网站以玫红色为主色调，营造了一个火热的购物氛围，貌似这两个品牌是死对头 商品种类齐全，以电子产品电器 打商品，兼顾其它品类商品，品类齐全
与苏宁相差无几，也 是以家电为主，兼顾 其它品类。但仔细观 察不难发现，品类中 没有苏宁那么齐全， 没有书城、二手、海 外购等，这点稍逊风 骚。 导航条简明扼要的 展示了网站的主要 业务，而且展示了每 个条目下的主推产 品或优惠策略，再下 一城 导航条很简洁，利于 客户超找自己需要 的商品 比较分析： 盈利模式： （国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方 支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入， 而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。 （苏宁易购） 第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到２％，按目前 电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。通过低利润率、大规模从而形成总 体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投 资者带来效益的最大化。 第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。
到目前为止，国际家电连锁巨头 尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。 第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。 苏宁优势 1服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统； 2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来； 3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。 苏宁劣势 1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的； 国美优势 1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商； 2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化； 3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。 国美劣势 1投诉率高，服务体系不完善 2单店利润下降较快，财务表现与苏宁差距较大 3网上商品信息更新迟缓 4经历黄光裕，陈晓（大股东经理人）之手，国美的管理层和管理体系受到严峻拷问分析结论，从现在的现状看国美的收益比苏宁要好很多，但这都是因为苏宁在积极的筹划转型的原因。未来是电子商务的时代，电子商务必将让实体店付出一定的的代价。苏宁积极探索电子商务这条路，必定会笑到最后。牺牲眼前的利益，看中自己未来的道路，才是立于不败之地的关键。
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？ 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，
国美案例分析
现代管理学案例分析报告 国美战略分析 目录 第一章国美背景介绍 (1) 第二章国美战略环境分析 (2) 2.1国美电器有限公司外部环境分析 (2) 2.1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.3 行业环境分析 (3)
2.2国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势 (3) 2.2.2组织管理体系 (4) 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3.1国美战略存在的问题分析 (4) 3.2国美改革方向 (6) 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结 (9) 参考文献 (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司（GOME），成立于1987年1月1日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在2013年，国美门店总数（含大中电器）已经达到1063家，覆盖全国256个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2006年成功收购上海永乐生活家电、2007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家；销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为553亿元，是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下，国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一，从1999年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式，并逐渐走向国际。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品；大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势；以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础；精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中，国美家电的单店数量急剧增长，规模不断扩大，但是当企业规模扩大到一定程度后，技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中，取自供应商的比重越来越大，逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势，在与供应商的博弈中处于优势地位。同时，随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之
国美电器战略管理分析
目录 一、公司概况： (2) （一）、企业背景 (2) （二）、目前业绩 (2) （三）、战略态势 (3) 二、公司治理： (3) （一）、高层管理人员 (4) （二）、公司治理结构 (8) 三、公司的职能分析： (9) 管理： (9) 营销： (10) 人才储备： (11) 四、财务分析： (11) 1. 盈利能力分析 (12) 2. 营运能力分析 (13) 3. 现金结构分析 (14) 4. 偿债能力分析 (15) 5. 成长性分析 (14) 五、SWOT分析： (10) 1）、内部因素总结（IFAS表） (15) 2）、外部因素总结（EFAS表） (17) 3）、战略方案（SWOT分析） (21) 六、讨论总结与建议： (22)
附录： (22) 一、公司概况： （一）、企业背景 国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合 企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的 经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮 流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者 的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球 知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多 知名家电厂家在中国的最大的经销商。 （二）、目前业绩 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器 为主不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家 电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、 成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区 拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中 国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商 务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列 第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底， 国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析 国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，因一场控制权之争而倍受关注。争斗主要围绕创始人兼大股东黄光裕与职业经理人陈晓而展开，并牵连出股东大会与董事会权力分配、大股东在公司的地位、外来资本介入、创始人保护、职业经理人角色及信托责任等争论。改革开放以来，我国民营企业得到了飞速的发展，民营企业在发展壮大的过程中会走向吸引资本入股、扩大股权结构这条道路。随着股权结构的不断丰富，现代企业制度也会逐渐健全。 职业经理人、外来资本都将被引入，企业经历着改革转型，创始人面对着控制权减弱的过程。企业发展过程中，同时与创始人的利益也产生冲突。民营企业的创始人、大股东和职业经理人往往在控制权这个层面上发生纠纷。最近，被称为中国商业史上极具典型案例的国美控制权之争，其间由国美电器创始人黄光裕和职业经理人陈晓之间的“黄陈”之争，非常值得分析和反思。 本文采取个案分析的方法，研究的案例是国美电器（股票代码：0493，股票名称：GOME）。采用案例介绍——案例问题分析——案例启示分析的结构对国美电器控制权之争进行了研究，归纳得出结论。通过对国美电器控制权之争这一案例，分析以国美电器为代表的民营公司在公司治理过程中出现的问题，从而提出相应的改善措施，对我国众多民营企业的公司治理提供有效的帮助与思考。在现实生活中，关于上市民营企业的控制权争夺的案例越来越多，这些控制权之争的背后，都有相似之处，本文通过对控制权之争的方式进行分析，结合国美电器的实例，对控制权斗争反应的问题进行梳理，为我国民营企业公司治理提供有利的补充和借鉴意义。 国美控制权之争反映了中国民营企业转型过程中普遍存在的风险，民营企业的发展离不开所有权与经营权的分离，离不开吸收外来资本，离不开创始股东分散股权等问题。民营企业应对这些转型风险，有赖于完善其公司治理结构，发现所有权与经营权分离存在的问题，真正改善并实现所有权与经营权相互分离、相互制约；有赖于鉴别外来资本投资目的，选取与企业长远目标一致的外来资本；有赖于创始股东适当保护自身的权益。国美控制权之争引发的一系列问题，让更多的民营企业开始重视转型风险，国美控制权之争像是一面刚被擦过的镜子，让镜前的民营企业家们猝然看清了自己及周围的环境。可以说，国美之争本身对于
国美案例分析
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一
管理学案例分析
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
对国美电器的战略研究分析
对国美电器的战略分析
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对国美电器的战略分析 本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述： 第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析 从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。 首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。 在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。 然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下： （1）从优势上看： 价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客 信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。 规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。 （2）劣势： 小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急 待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面， 在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微 笑，苏宁则好的多。 （3）机会上看： 家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村 市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的 机会。 （4）劣势上： 其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润
国美电器公司与苏宁电器公司比较研究
贵州师范大学09期末结题报告 国美电器公司与苏宁电器公司比较研究 ――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍： 国美电器集团简介： 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美 电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际 化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月， 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全 面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社， 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。 苏宁电器集团简介： 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯） 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务 部重点培育的“全国15家大型商业企业集 团”之一。截至2009年11月，苏宁电器在
案例分析——国美电器控股权之争
案例一： 国美电器2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 矛盾演变 起因 国美股东会之乱大股东否决贝恩董事 在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反
对票。 国美大股东黄光裕与董事局主席陈晓 冲突 黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。 激化 黄光裕要求罢免陈晓国美大战升级 现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 反击 国美宣战黄光裕 2010年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
格局改变 美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增至10%,稀释了身陷囹圄、力争控制公司的国美创始人黄光裕所持的股权。据国美周三向香港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显示,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从而增加了持股比例。此举令黄光裕的持股比例35.98%降至32.47%,黄光裕于1987年创建国美。 贝恩提高所持股权比例,正值黄光裕要求召开股东大会之际,他希望借此罢免国美现任董事会主席陈晓,并阻止国美通过动用增发20%股份的权利来进一步稀释他手中的股权。 贝恩将在9月28日国美股东大会上对上述两个议题投票。 因贿赂和贪污罪被判入狱14年、现正在服刑的黄光裕威胁称,如若不能赢得国美股东的支持,他将终止国美与其名下数百家门店之间的托管协议。 不过黄光裕也表示,可能会将其私有门店卖给国美换得股权,以增加对国美的股权持有比例。根据港交所的程序规则,黄光裕需要赢得投票股东中的简单多数票才能罢免陈晓。 已有好几家代表国美股东的顾问公司公开声称支持陈晓,他在去年年初黄光裕被捕之后稳住了国美电器的经营。风险管理机构RiskMetrics Group Inc.旗下的ISS周二说,相比黄光裕让其妹替代陈晓的要求,它更支持国美现任管理层。 国美股价收盘报2.30港元(合30美分),今年已累计下跌22%。 贝恩债转股